Posuvné plánovanie vo výrobe. Model priebežného obchodného plánovania SBP. Problém nesprávnej extrapolácie

Iževská štátna technická univerzita pomenovaná po M. T. Kalašnikovovi

študent magisterského štúdia

Vedecký vedúci: Tatyana Pavlovna Zhuravleva, kandidátka ekonomických vied, docentka katedry účtovníctvo a analýzy ekonomická aktivita Iževská štátna technická univerzita pomenovaná po M. T. Kalašnikovovi

Anotácia:

Tento článok pojednáva o problémoch plánovania a optimalizácie peňažných tokov. Zvažujú sa moderné metódy riešenia týchto problémov pomocou metód strojového programovania, optimalizačných modelov a simulačného modelovania. Autor svoju prácu zameriava na súčasné aktivity, ktoré sú zmyslom vytvárania organizácií. Autor navrhuje vypracovať metodiku operatívneho riadenia peňažných tokov na príklade kĺzavého flexibilného platobného kalendára vrátane vyrovnávania peňažných tokov pomocou ním upravených modelov. Tento článok sa pokúša odhaliť hlavný dôvod, prečo spoločnosti využívajú túto techniku. Ako kľúčový dôkaz racionality a spoľahlivosti použitia tejto techniky sú odhalené metódy jej aplikácie na dosiahnutie cieľa a testovanie. Nakoniec sú uvedené závery.

Tento článok pojednáva o problémoch plánovania a optimalizácie peňažných tokov. Moderné metódy riešenia týchto problémov sa zvažujú pomocou techník počítačového programovania, optimalizačných modelov a simulačného modelovania. Autor sa zameriava na súčasnú činnosť, ktorá je cieľom vytvárania organizácií. Autor navrhuje vypracovať metodiku operatívneho riadenia peňažných tokov na príklade pohyblivého flexibilného splátkového kalendára vrátane zostatku peňažných tokov pomocou ním upravených modelov. Tento článok sa pokúša odhaliť hlavný dôvod, prečo spoločnosti profitujú z tejto metodológie. Ako kľúčový dôkaz racionálnosti a spoľahlivosti použitia tejto metodiky sú zverejnené spôsoby jej aplikácie na dosiahnutie cieľa a schválenie. Nakoniec sú uvedené závery.

Kľúčové slová:

priebežné plánovanie a rozpočtovanie; pohyblivý flexibilný splátkový kalendár; algoritmy strojového programovania; upravený kamenný model; plavák; krátkodobý systém maximalizácie zisku; simulačné modelovanie.

priebežné plánovanie a rozpočtovanie; pohyblivý flexibilný splátkový kalendár; počítačové programovacie algoritmy; upravený kamenný model; plavák; krátkodobý systém maximalizácie zisku; simulačné modelovanie.

MDT 330,46

Úvod

Problémy plánovania a optimalizácie peňažných tokov súčasných aktivít spoločnosti sú aj dnes stredobodom pozornosti. Cesta von z tejto situácie má byť pomocou moderné metódy programovanie strojov a upravený Stone model v tejto oblasti.

Relevantnosť témy

Článok je venovaný aktuálnym problémom - plánovaniu a optimalizácii peňažných tokov súčasných aktivít spoločnosti, ktorých riešenie zabezpečí spoločnosti racionálne využitie všetkých druhov jej zdrojov (zapojených do prevádzkové činnosti) na implementáciu hlavný cieľ akýkoľvek obchodná organizácia- zvyšuje Trhová hodnota spoločnosti alebo zlepšenie blahobytu vlastníkov.

Predmet štúdia Táto práca má riadiť tvorbu peňažných tokov spoločnosti.

Predmet štúdia- spôsoby riadenia tvorby peňažných tokov podniku.

Účelom práce je vytvoriť „posuvný flexibilný splátkový kalendár“ pre akúkoľvek spoločnosť.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné rozhodnúť úlohy :

Identifikovať a zdôvodniť uskutočniteľnosť (relevantnosť) použitia algoritmov GBM (Gradient Boosting cez rozhodovacie stromy typu CART) a RF (Random Forest) v systéme plánovania a optimalizácie peňažných tokov v súčasnosti;
- vypracovať a potvrdiť metodiku riadenia tvorby peňažných tokov s prihliadnutím na systémy plánovania a optimalizácie peňažných tokov.

Vedecká novinka

Prvýkrát bolo navrhnuté použiť modifikovaný Stone model, ktorý ako vstup berie výstupy z algoritmov strojového programovania GBM alebo RF na riadenie tvorby peňažných tokov, využíva externé a interné informácie a berie do úvahy systémy plánovania a optimalizácie. peňažných tokov na dosiahnutie hlavného cieľa.

Hlavná časť

Plánovanie peňažných tokov

Plánovanie peňažných tokov je jadrom mechanizmu riadenia ich spoločnosti. Toto plánovanie možno nazvať procesom vývoja systému plánov a cieľov, v ktorých odlišné typy tieto toky pre každý druh činnosti spoločnosti na budúce obdobie. Okrem toho je takéto plánovanie pre firmu nevyhnutnou súčasťou jej vnútra finančné plánovanie a zahŕňa použitie nasledujúcich systémov (obr. 1).

Ryža. 1 - Systémy plánovania peňažných tokov

Uvedené plánovacie systémy sa vyznačujú konkrétnym obdobím a formami implementácie ich výsledkov, vzájomne sa ovplyvňujú a realizujú sa po etapách. V prvom rade sú predikované najdôležitejšie cieľové ukazovatele pre vývoj peňažných tokov v systéme celkovej finančnej stratégie podniku, aby sa určili úlohy ich aktuálneho plánovania. Ďalej aktuálne plánovanie vytvorí základ pre vypracovanie a komunikáciu s konkrétnymi vykonávateľmi operatívne naplánovaných úloh vo všetkých hlavných otázkach ich formovania v spoločnosti.

Článok pojednáva o plánovaní objemu a štruktúry peňažných tokov pre bežné činnosti na príklade s systémy pre operatívne plánovanie peňažných tokov, a to rozpočet a splátkový kalendár.

Operatívny systém plánovania peňažných tokov

Tento systém preberá výstupy realizovaných plánovaných ukazovateľov plánu príjmov a výdavkov Peniaze.

Považuje sa za proces vytvárania súboru krátkodobých plánovaných úloh na splnenie hlavných vektorov vývoja peňažných tokov. Takto vyzerá rozpočet – vo forme plánovanej finančnej úlohy.

Rozpočet je hlavným plánovacím dokumentom a prevádzkovým finančným plánom na krátkodobé obdobie. Spravidla sa vyvíja na rok, štvrťrok alebo mesiac. Mal by odzrkadľovať prílevy a odlevy finančných prostriedkov počas životnosti podniku, podrobne rozpisovať ukazovatele bežného stavu finančné plány a komunikované so špecifickými centrami zodpovednosti (CO).

Proces tvorby plánovaného rozpočtu sa nazýva rozpočtovanie a je určený na riešenie nasledujúcich problémov - obr.3.

Ryža. 3 - Rozpočtové úlohy

Tradičné rozpočtovanie (obr. 4) stráca na priebežnom plánovaní vzhľadom na skutočnosť, že zostavený rozpočet bude mať čoraz väčšie nepresnosti, keďže sa jeho prognózy vzďaľujú od dátumu prípravy kvôli objaveniu sa relevantnejších informácií. Rolovacie plánovanie (obr. 4) rieši tento problém aktualizáciou prichádzajúcich informácií.

Priebežné rozpočtovanie zahŕňa rozklad ročného rozpočtu (plán príjmu a výdaja finančných prostriedkov) na štvrťroky a potom na mesiace, pričom sa zohľadnia ročné plánované finančné ukazovatele, aby sa zabezpečila prevádzkyschopnosť posudzovaného a kontrolovaného systému. nad výsledkami takéhoto hospodárenia (obr. 4).

Moderné plánovanie preto musí byť kontinuálne a podrobné, so silným jadrom pre včasné sledovanie výsledkov takéhoto manažmentu prostredníctvom kombinácie uvažovaných techník (obr. 4).

Ryža. 4 - Tradičné rozpočtovanie, priebežné rozpočtovanie, priebežné rozpočtovanie a moderné plánovanie

Potom je riadenie peňažných tokov usporiadaným súborom ďalšie etapy(obr. 5).

Ryža. 5 - Etapy riadenia peňažných tokov

Vysoká dynamika peňažných tokov a ich závislosť od krátkodobých faktorov si vyžaduje realizáciu plánovaného finančného dokladu, ktorý zabezpečuje každodenné riadenie prílevu a odlevu peňažných prostriedkov podniku. Takto vznikol splátkový kalendár ako operačný plán Nový dokument vypracovaný v rámci mesačného plánu peňažných tokov (prílevy a odlivy peňažných prostriedkov) na úrovni spoločnosti alebo jej ústredného orgánu.

Platobný kalendár predpokladá termíny a objemy platieb stanovené v priebehu mesiaca. Predpokladá sa, že splátkový kalendár je časom overeným nástrojom posudzovaného systému a je určený na riešenie nasledujúcich problémov - Obr. 6.

Ryža. 6 - Úlohy platobného kalendára

Platobný kalendár je vyvinutý s cieľom určiť konkrétne načasovanie prílevu hotovosti a platieb do spoločnosti a oznámiť ich konkrétnym vykonávateľom vo forme plánovaných úloh. V procese operatívneho plánovania cash flow je splátkový kalendár zostavený v 2 častiach:
1) harmonogram nadchádzajúcich platieb;
2) rozpis nadchádzajúcich hotovostných príjmov.

Platobný kalendár môže pozostávať z 1 časti, keď plánovaný typ cash flow je jednostranný (len pozitívny alebo iba negatívny).

Časový harmonogram platieb v splátkovom kalendári je možné diferencovať v ľubovoľnom časovom úseku (podľa dní a pod.), avšak za predpokladu, že to výrazne neovplyvňuje priebeh cash flow spoločnosti alebo je to spôsobené neistotou platobných podmienok. .

Výsledkom vývoja typov platobných kalendárov pre prevádzkovú činnosť pre podnik je vypracovaný zoznam druhov platobných kalendárov v tejto činnosti zohľadňujúci požiadavky na efektívnosť riadenia peňažných tokov a stanovené konkrétne termíny pre prílevy a odlevy, resp. ich dodanie konkrétnym interpretom vo forme plánovaných úloh.

Hlavné typy podnikového platobného kalendára za prevádzkové činnosti, diferencované na úrovni podniku, ako aj podľa CO, sú znázornené na obr. 7.

Ryža. 7 - Operatívne riadenie v prevádzkových činnostiach

Uvedené typy splátkového kalendára (obr. 7) ako formy operatívneho plánovacieho dokumentu je možné doplniť s prihliadnutím na objem a špecifiká činnosti spoločnosti. Konkrétny zoznam druhov splátkového kalendára si spoločnosť stanovuje samostatne, pričom zohľadňuje požiadavky na efektívnosť riadenia cash flow.

Množstvo ukazovateľov jednotlivé druhy splátkový kalendár nemusí byť fixný, ale variabilný (flexibilný splátkový kalendár). Táto forma kalendára sa zvyčajne oznamuje ústrednému orgánu.

„Posuvný flexibilný splátkový kalendár“ teda označuje prevádzkový plán peňažných tokov zostavený do mesiaca (príjmy a výdavky peňažných prostriedkov) pre spoločnosť alebo jej ústredný orgán, termíny a objemy platieb stanovené v priebehu mesiaca, ako aj plán, ktorý nie je fixný, a variabilný charakter ukazovateľov (výnosy atď.), a navyše plán, ktorý zahŕňa nepretržitú kontrolu načasovania a objemu platieb v 1-dňových prírastkoch.

Optimalizácia toku hotovosti

Optimalizácia peňažných tokov spoločnosti zahŕňa optimalizáciu priemernej bilancie hotovostných aktív a optimalizáciu obratu platieb. Prvá optimalizácia sa uskutočňuje s cieľom minimalizovať tieto aktíva, pretože neprinášajú spoločnosti príjem.

Prvú optimalizáciu je možné určiť pomocou základných ukazovateľov aj komplexných modelov, napríklad modelov Baumol, Miller-Orr a Stone.

Výhodou Stoneovho modelu je, že rozhodnutie kúpiť (predať) alebo nekúpiť (nepredať) krátkodobé aktíva a obdobie prognózy nie sú určené konkrétnymi vzorcami, ale na základe praktických skúseností spoločnosti s prihliadnutím na jej individuálnych charakteristík.

Hlavnou nevýhodou Stoneovho modelu je nemožnosť zohľadniť alternatívne možnosti investovania dočasne voľných prostriedkov.

Ako výsledok analýzy metód v podniku je vhodné použiť modifikovaný Stone model.

Optimalizácia platobný obrat

2. optimalizácia je najdôležitejším regulátorom intenzity peňažných tokov a veľkosti priemerného zostatku peňažných aktív spoločnosti. Základom 2. optimalizácie je zabezpečenie rovnováhy medzi objemami kladných a záporných peňažných tokov v čase (obr. 8).

Ryža. 8 - Zostatok a nerovnováha peňažných tokov

V kapitole 18.2 Blank uvádza množstvo techník na optimalizáciu dátových tokov v krátkych a dlhodobé obdobia. Niektoré z nich budú súčasťou systému krátkodobej maximalizácie zisku.

Bilancia cash flow je cieľovým parametrom charakterizujúcim úroveň likvidity tohto toku, absolútnu solventnosť podniku a je posudzovaná v kontexte nevyhnutných intervalov posudzovaného časového obdobia. Nevyvážený cash flow znamená nízku úroveň likvidity tohto toku a absolútnu solventnosť podniku. Predlžujúce sa obdobie nerovnováhy zvyšuje hrozbu bankrotu.

Je dôležité si uvedomiť, že predmetom optimalizácie sú predvídateľné peňažné toky, ktoré sa môžu v priebehu času meniť. V procese optimalizácie peňažných tokov v priebehu času sa používajú dve hlavné metódy - zosúladenie a synchronizácia.

Vyrovnávanie vyhladzuje objemy peňažných tokov v kontexte jednotlivých intervalov sledovaného obdobia a umožňuje eliminovať sezónnu zložku pri tvorbe peňažných tokov (kladných aj záporných), súčasne optimalizovať priemerné peňažné toky a zvyšovať úroveň likvidity. Synchronizácia ukazuje lineárny vzťah medzi kladnými a zápornými peňažnými tokmi.

Float a krátkodobý systém maximalizácie zisku

Float sú peniaze v tranzite. Z celej sady plavákov je obzvlášť zaujímavý čistý plavák.

Čistý obrat je rozdiel medzi hotovosťou v účtovníctve spoločnosti a jej bankovým zostatkom. K čistému floatingu dochádza v dôsledku skutočnosti, že medzi vystavením šeku (alebo odoslaním prevodu iným spôsobom) a inkasom finančných prostriedkov bankou uplynie určitá doba. Z tohto dôvodu sú hotovostné zostatky v účtovníctve spoločnosti nižšie ako disponibilné hotovostné zostatky v banke.

Čistý float je teda možné použiť nielen ako metódu krátkodobej optimalizácie vzácnych peňažných tokov, ako to bolo v prípade Blanku, ale aj ako spôsob zvýšenia krátkodobých ziskov.

Systém krátkodobej maximalizácie zisku obsahuje systém Leeds and Legs, takže v ešte väčšej miere zahŕňa aj jeho nedostatky.

Systém krátkodobej maximalizácie zisku predpokladá, že spoločnosť sa snaží urýchliť inkaso súm na pohľadávkach, aby mala čo najskôr peniaze k dispozícii. Naopak, snaží sa oddialiť vyrovnanie s veriteľmi, pokiaľ to politika zachovania úverovej dôvery dodávateľov dovoľuje, s cieľom získať maximálny úžitok z dostupných prostriedkov. tento moment sú k dispozícii.

Tento časový rozdiel medzi prítokom a odtokom budeme pre zjednodušenie nazývať čistá časová rezerva.

Inými slovami, ako pri zrýchlení inkasa, tak aj pri spomalení odlivu hotovosti sa dosiahne rovnaký cieľ – získanie voľných prostriedkov na investovanie. Čím neskôr spoločnosť zaplatí svoje účty, tým dlhšie bude jej hotovosť investovaná do aktív generujúcich príjem. A finančný manažér musí prijať opatrenia na spomalenie platieb, ale len do takej miery, aby sankcie a iné náklady, ako aj zhoršenie bonity firmy, neprevážili výhody spomalenia platieb.

Preto musí podnik pomocou sofistikovaných techník urýchliť výber finančných prostriedkov a prísne kontrolovať ich vyplácanie, aby získal dodatočný krátkodobý zisk, maximalizoval čistú časovú rezervu a jej časť – net float (obr. 9).

Ryža. 9 - Krátkodobý systém maximalizácie zisku

Zlé riadenie čistého pohybu a čistého časového prebytku zo strany firmy teda môže viesť k zvýšeným výkyvom v odlevoch v určitých časových bodoch a dokonca k medzerám v likvidite, ak nie sú správne riadené.

Okrem toho môže byť čisto plavákové ovládanie reprezentované ako dopravný problém s výberom optimálneho prenajatého poštové schránky a kontrolované nákladové účty. Nesmieme zabúdať ani na to, že každý finančný nástroj používaný na maximalizáciu krátkodobých ziskov musí byť ziskový.

Schválenie algoritmov strojového programovania

Dnes sú niektoré z výkonných algoritmov Random Forest (RF) a Boosting (GBM). Prvý sa používa, keď je k dispozícii malé množstvo údajov. Druhá je pre veľkých. Tieto algoritmy sa používajú, keď sú objekty slabo predvídateľnej povahy. Program R podporuje tieto algoritmy.

Uvažujme len o probléme klasifikácie dlžníkov. Všimnite si, že objekty v tejto úlohe budú protistrany a znaky budú súvaha, výkaz ziskov a strát, možný termín platby, ukazovatele finančná stabilita a tak ďalej. merania nad objektmi. V špecifickej situácii algoritmy poskytnú pravdepodobnosť klasifikácie objektu do tried (0, 1, 2, 3), po ktorej sa v prípade kladnej klasifikácie (1, 2, 3) vypracuje dohoda s predmet za iných podmienok v súlade s úverovou politikou podniku. Zvyčajne existuje niekoľko tried, pretože Úverová politika spoločnosti musí byť flexibilná (ponúknuť protistrane vhodné podmienky, odôvodniť to určitou mierou vlastného rizika).

Všetky algoritmy sa zvyčajne dobre vyrovnávajú s chybami 1. typu (keď sa menej atraktívna trieda zamieňa za atraktívnejšiu – t. j. peniaze sa míňajú), ale s chybami 2. typu (ak sa atraktívnejšia trieda zamieňa za menej atraktívnu – ušlý zisk) niektorým sa darí v špecifických situáciách lepšie.

Víťazný algoritmus sa vyberie na základe porovnania vyššie uvedených algoritmov. Porovnajme ich medzi sebou pomocou modelových údajov a hodnotenia kvality na teste. Najprv je však potrebné previesť nespracované dáta (obr. 10) na čisté dáta (obr. 11, 12) za účelom ďalšej analýzy dát.

Ryža. 10 - Nespracované údaje

Ryža. 11 - Proces postupného spracovania nespracovaných údajov

Hneď je jasné, že zdrojové dáta vyžadujú normalizáciu a premenovanie stĺpcov je voliteľné, preto napíšeme kód (obr. 12).

Ryža. 12 - Kód čistenia a výstup získaného výsledku

Údaje sú teraz čisté a pripravené na analýzu. Preto pristúpime priamo k spusteniu RF (obr. 13).

Ryža. 13 - RF kód v R (krížová validácia a školenie)

RF tréning bol úspešný a teraz sa oplatí pozrieť si výsledky (obr. 14-16).

Ryža. 14 - Výsledok RF tréningu

Výsledkom školenia sú metriky pre viactriedny problém. Obzvlášť zaujímavé sú logistická chyba a AUC. Prvá metrika ukazuje, s akou istotou algoritmus predpovedá a koľko bude penalizovať za nesprávnu klasifikáciu. Druhý sa interpretuje ako schopnosť algoritmu identifikovať viac pravdivých pozitívnych odpovedí nad skutočnými negatívnymi.

Ryža. 15 - Výsledok RF tréningu

Kontingenčná matica zobrazuje chyby typu 1 a typu 2. Graf vpravo ukazuje optimálny počet stromov na zostavenie kompozície v RF.

Ryža. 16 - Výsledok RF tréningu

Informačný obsah premenných ukazuje ich príspevok k rozpoznaniu konkrétnej triedy. Po preštudovaní výsledkov tréningu prechádzajú na testovanie (obr. 17-18).

Ryža. 17 - RF testovací kód a výsledok

Výsledok Obr. 17 je kontingenčná matica, všeobecné štatistiky a štatistiky pre každú triedu.

Ryža. 18- RF testovací kód a výsledok

Na obr. 18 ukazuje AUC pre každú triedu.

Teraz začneme GBM tréning (obr. 19)

Ryža. 19 - GBM (learning) kód v R

GBM tréning bol úspešný a teraz sa oplatí pozrieť si výsledky (obr. 20-23). Stojí za zmienku, že optimalizácia 5 hyperparametrov je veľmi náročná úloha, ktorá si vyžaduje veľa času, takže museli byť obetované.

Ryža. 20 - GBM vzdelávací výsledok (možnosť výberu najlepší model na tréning)

Výsledkom tréningu je výber najlepšia možnosť predpovedanie modelov prostredníctvom vymenovania hyperparametrov v predtým stanovenom zozname gbmGrid (4 z nich), aby sa maximalizovala AUC. 5 hyperparameter (bag.fraction) je špecifikovaný konštantou.

Ryža. 21 - Výsledky vzdelávaniaGBM

Na obr. Obrázok 21 zobrazuje grafické vyhľadávanie 4 hyperparametrov zo zoznamu gbmGrid.

Ryža. 22 - Výsledky vzdelávaniaGBM

Na obr. 22 zobrazený Stručný opis finálny model.

Ryža. 23 - GBM Learning Outcome

Na obr. Obrázok 23 zobrazuje informačný obsah premenných konečného modelu. Teraz si treba preštudovať výsledky testu (obr. 24, 25).

Ryža. 24 - Testovací kód a výsledok GBM

Na obr. 24 uvádza: kontingenčnú maticu, všeobecné štatistiky a metriky pre každú triedu.

Ryža. 25 - Testovací kód a výsledok GBM

Na obr. 25 ukazuje AUC pre každú triedu.

Porovnajme výsledky RF a GBM (obr. 26).

Ryža. 26 - Výsledok porovnania medzi RF a GBM

Ak sa pozriete na medián (stabilný), potom GBM vyhráva takmer vo všetkých metrikách; vo zvyšku sú algoritmy rovnaké. Je lepšie sa lepšie pozrieť na obr. 27, 28.

Ryža. 27 - Výsledok porovnania medzi RF a GBM

Presnosť je metrika, ktorá ukazuje, do akej miery algoritmus robí chyby. LogLoss - GBM vyhráva. AUC - RF. GBM teda vyhráva vďaka svojmu menšiemu LogLoss.

Ryža. 28 - Výsledok porovnania medzi RF a GBM

Rozloženie hodnôt AUC sa vykonáva na úrovni spoľahlivosti 95 %. Rozpätie je väčšie pre GBM. Hustota AUC je vyššia pri použití RF. Preto v tejto situácii vyhrala RF.

Ak je teda výskumník v danom probléme naklonený tomu, aby jeho algoritmus menej penalizoval za spoľahlivú klasifikáciu, ktorá je totožná so schopnosťou algoritmu neprispôsobovať sa šumu, potom jeho voľba bude GBM. Ak sa výskumník v danom probléme prikláňa k tomu, aby zabezpečil, že jeho algoritmus identifikuje triedu, ktorú potrebuje efektívnejšie, pričom obetuje šum, potom jeho voľba bude RF. Problém 1 je vyriešený.

UpravenéStoneov model

Hlavná nevýhoda Stoneovho modelu je eliminovaná každodenným prehodnocovaním alternatívnych investičných možností. Prepnúť na iný investičný projekt musí pokryť všetky transakčné náklady spojené s uvažovanými a aktuálnymi projektmi a zároveň byť atraktívnejší (priniesť vyšší príjem s prihliadnutím na faktory času, inflácie, likvidity, rizika či mentality vlastníkov). Pri zvažovaní možnosti s viacerými projektmi príde na pomoc vážený priemer.

Tento model predpokladá, že daná firma uskutoční platby až po tom, čo pozná svoj vlastný prílev a vykoná včasnú analýzu veriteľov (s cieľom minimalizovať straty, napríklad od oneskorení dodávok a straty zákazníkov až po stratu investorov a vlastného kapitálu). ako v prípade dlžníkov, pomocou výstupov algoritmu (víťaz). Túto situáciu možno považovať za akúsi obdobu Stackelbergovho modelu, keď daná firma prejde za inou firmou. Ale v tomto prípade hovoríme o o určitom prírodnom zákone, keď firma spláca svoje záväzky z vlastných zdrojov a láka požičané peniaze nemá vplyv na tento zákon (inak cesta do konkurzu). Spoločnosť si preto bude realizovať vlastné platby, neplatenia (čiastočné alebo úplné neuhradenie vlastných záväzkov, pokiaľ nedôjde k zablokovaniu účtu, podávanie návrhov na konkurz a žiadosti o oneskorené vyplácanie miezd), doplnenie účtu alebo investície až po tom, čo pozná svoj vlastný prílev do času ukončenia hlavných prítokových operácií (napríklad po obede a ak spoločnosť hrá ďalej akciový trh, potom musí byť pred začiatkom hlavného obchodovania známy váš vlastný prílev) a predpoveď stavu hotovosti na niekoľko dní vopred (počet dní určuje manažment). Ak sa spoločnosť pokúša urobiť prvý krok (investovať), potom na to potrebuje presne predpovedať svoje vlastné prílevy, t.j. presne klasifikovať kupujúcich aj dlžníkov a veriteľov, inak tento model prestane fungovať a spoločnosť nemusí byť zachránená úverovým rámcom banky.

Modifikovaný Stone model prijíma ako vstup výstupy víťazného algoritmu. Výstupy sú triedy, ktoré zodpovedajú určitým odchýlkam v peňažných prílevoch od zákazníkov a v prípade dlžníkov a veriteľov aj v čase. Po klasifikácii nastáva regresná úloha, t.j. Existuje priama predpoveď kolísania objemov každého typu prítoku s určením trendu, sezónnych a cyklických zložiek, berúc do úvahy stacionárnosť objektov.

Ďalej sú podrobné výstupy prognózy, t.j. prebieha proces moderného rozpočtovania, ktorý postupne klesá na úroveň splátkového kalendára. V každej fáze detailu, po určení prítoku a odlevu, sa začína proces schvaľovania žiadostí o úhradu vlastných záväzkov prostredníctvom akéhokoľvek softvérového produktu, ktorý bude podporovať cloudový režim (ukladanie informácií na vzdialený server) a všetkých účastníkov zodpovedných za schvaľovanie konkrétnych aplikácií bude môcť komunikovať online konverzáciu na konkrétnej aplikácii (účastníci konverzácií sa môžu meniť). Potom sa schválené žiadosti zaraďujú do splátkového kalendára.

Pravdepodobný prílev prostriedkov teda vstupuje do platobného kalendára a následne sa na získanie hodnotenia rizika spustí simulačné modelovanie metódou Monte Carlo. Na konci každého dňa sa uskutoční plán-skutočná analýza. V dôsledku toho sa optimalizuje priemerná bilancia peňažných aktív a optimalizuje sa obrat platieb.

Monte Carlo simulácia upraveného Stone modelu

Na základe prijatej klasifikácie dlžníkov sa budúce platby zaraďujú do inkasného kalendára pohľadávky. Objekty sú zvyčajne zoskupené do niekoľkých tried, ktoré majú rôzne variácie v načasovaní prijatia platieb. Takéto informácie nemožno ignorovať pri zostavovaní kalendára inkasa pohľadávok (obr. 29).

Ryža. 29 - Upravený kalendár inkasa pohľadávok

Do splátkového kalendára sa teda dostáva prílev od dlžníkov cez platobný vektor a časový vektor (váhy) - Obr. 30. Vytvára sa aj prílev od veriteľov. A príjem prichádza cez vektor platieb. Potom sa vytvorí všeobecný prílev (všeobecný platobný kalendár), ktorý pozostáva z príjmov, pohľadávok a veriteľov. Ďalej sa pomocou metódy Monte Carlo (prostredníctvom Oracle Crystal Ball) hodnotí riziko nerovnováhy peňažných tokov prostredníctvom synchronizácie a vyrovnávania.

V aktuálnom štádiu (obr. 30) je možné spravovať účtenky len zmenou variačného obdobia účteniek pre každú triedu (v opačnom prípade je potrebné prekonfigurovať triedy pre RF a GBM). Okrem toho sa určí predpovedná situácia - jedna z troch (obr. 30, 31):
- celkový prítok je väčší ako celkový odtok;
- celkový prítok sa rovná celkovému odtoku;
- celkový prítok je menší ako celkový odtok.

Ryža. 30 - Predpovedanie peňažných tokov

Ryža. 31 - Príprava na správu vlastných platieb

Inými slovami, je možné spravovať si vlastné platobné termíny s vedomím konečného dátumu úhrady vlastných platieb (obr. 31) a pravdepodobnostného prílevu (obr. 30), s prihliadnutím na možnosť oneskorenia platieb (pokuty, atď.).

Takže na začiatku každého dňa algoritmus robí ďalšia kontrola(Obr. 32-33).

Ryža. 32 - Prvá časť série upraveného Stone modelu teoreticky

Ryža. 33 - Prvá časť cyklu modifikovaného Stone modelu v praxi a záver riadenia cash flow (rozhodovanie)

Algoritmus teda nezávisle vysloví rozhodnutie manažmentu na základe váhových parametrov veriteľov atď. a osoba bude musieť takéto rozhodnutie iba schváliť (odsúhlasiť) alebo odmietnuť s uvedením dôvodov pre takéto rozhodnutie.

Potom sa aktualizuje vektor platby a vektor váhy a tiež bude jasné, ktoré platby boli uhradené cez pozičný vektor (obr. 34).

Obrázok 34 – Správa vlastných platieb (aktualizácia vektora platby a vektora váhy)

Algoritmus triedi platby v hierarchickom poradí tak, že napríklad skoršie platby sú zaplatené ako prvé, pričom sa zohľadňujú sankcie atď. (obr. 34). Tiež má zmysel zoradiť účty splatné, ako sa to urobilo s protistranami, t.j. je vhodné pridať váhu veriteľom.

Krok spojený s aktualizáciou vektorov (obr. 34) a krok spojený s určením rozhodnutia manažmentu (obr. 33) teda predstavujú cyklus.

Okrem toho môžete ovládať hyperparametre samotného modelu Stone (obr. 35).

Ryža. 35 - Platobný kalendár (vyhodnotenie výsledkov)

S primeranými predpokladmi pri tejto iterácii môžeme konštatovať, že na začiatku 1 pracovného týždňa bol pocit, že časť krátkodobých finančných investícií by mohla byť investovaná do dlhodobých ( množina absolútnych likvidita je nadnormálna), ale potom absolútna likvidita klesá na optimálny stav, a preto je dlhodobé investovanie nevhodné. Okrem toho predpoveď tento ukazovateľ 10 dní nebude stačiť na dlhodobé investičné rozhodnutie.

Nakoniec výskumník získa zmenu v rovnováhe peňažného toku prostredníctvom jeho synchronizácie a zosúladenia. Takto boli získané nasledujúce výsledky simulácie pomocou metódy Monte Carlo (obr. 36-41).

Ryža. 36 - Synchronizácia peňažných tokov (vľavo) a graf Tornado ukazujúci korelačnú závislosť od nezávislých premenných (vpravo)

Cash flow je maximálne synchronizovaný v čase. Prostredníctvom grafu tornáda môžete vidieť závislosť cieľovej premennej (koreláciu) od nezávislých premenných.

Zistilo sa, že korelácia do značnej miery závisí od stavu finančných prostriedkov na účte na začiatku sledovaného obdobia. Závislosť zostávajúcich cieľových premenných od nezávislých premenných prostredníctvom grafu Tornado ukázala rovnaké výsledky.

Rozdiel v štandardných odchýlkach prílevu a odlevu prostriedkov (odlev z prílevu) je prvým Pokrovského kritériom pre riziko nerovnomernosti (obr. 37).

Ryža. 37 - Identifikácia rizika výpadkov peňažných tokov

Prvým kritériom hodnotenia rizika nerovnomernosti je pravdepodobnosť deficitného cash flow na úrovni 8,7 %.

Rozdiel medzi modulom rozdielu (štandardné odchýlky prílevu a odlevu) a hotovostným zostatkom na konci sledovaného obdobia alebo Pokrovského 2. kritériom ukazuje pravdepodobnosť pokrytia výsledného deficitného cash flow hotovostným zostatkom na účte ( Obr. 38).

Ryža. 38 - Identifikácia rizika nedostatku peňažných tokov pri použití zostatku na účte

2. kritérium ukazuje, že riziko deficitného cash flow (obr. 37) bude kryté zostatkom prostriedkov na účte (obr. 38).

Optimálny zostatok na účte podľa Miller-Orrovej metódy pomáha firme znižovať alternatívne náklady.

Ryža. 39 - Určenie optimálnej úrovne zostatku na účte

Zistilo sa, že optimálna úroveň zostatku na účte smeruje k minimálnej úrovni (obr. 39).

Prognóza absolútneho pomeru likvidity je uvedená na obr. 40-42.

Ryža. 40 - Prognóza ukazovateľa absolútnej likvidity

Ryža. 41 - Prognóza ukazovateľa absolútnej likvidity

Ryža. 42 - Prognóza ukazovateľa absolútnej likvidity

Predikcia absolútnej likvidity na 10 dní ukázala, že jej kolísanie je vyššie ako optimum (obr. 40-42). Ak je teda aj prognózovaná hodnota uvažovaného koeficientu na 30 dní vyššia ako optimum, potom je vo všeobecnosti vhodné dlhodobé investovanie.

Variačný koeficient cash flow ukazuje relatívne hodnotenie toho, o koľko sa cash flow môže odchyľovať od jeho očakávanej hodnoty (obr. 43).

Ryža. 43 - Hodnotenie vyrovnávania peňažných tokov

Variačný koeficient peňažného toku ukazuje, že výskumník čo najviac vyhladil peňažný tok.

Záver

Algoritmy založené na konštrukcii rozhodovacích stromov a metódy gradientového zostupu, modely správania firiem (napríklad modifikovaný Stone model a systém krátkodobej maximalizácie zisku) a simulačné modelovanie (metóda Monte Carlo) môžu byť s istotou použité ako základ pre plánovanie a optimalizáciu peňažných tokov a hodnotenie všetkých rizík s nimi spojených. Načrtnuté a odôvodnené boli aj hlavné kroky spoločnosti na vytvorenie „posuvného flexibilného platobného kalendára“.

Výsledky výskumu

Výsledkom štúdie bolo využitie metód programovania strojov GBM a RF, modelov správania firiem (upravený Stone model a systém krátkodobej maximalizácie zisku) a simulačné modelovanie (metóda Monte Carlo) v systéme prevádzkového plánovania a optimalizácie peňažných tokov. analyzované a odôvodnené. Načrtnuté a odôvodnené boli aj hlavné kroky spoločnosti na vytvorenie „posuvného flexibilného platobného kalendára“.

Bibliografia:

Keďže hlavnou formou plánovania sú u nás päťročné plány, predpokladajme, že =5. Významy. pohyblivý trend, vypočítaný pomocou vyššie uvedenej metódy (pre fe=5, n=25), sú uvedené v tabuľke. 57. Získali sa nasledujúce rovnice jednotlivých fáz pohybu kĺzavého trendu

Úloha sa na prvý pohľad nezdala veľmi náročná, zdalo sa postačujúce zorganizovať prácu tak, aby sa každý rok súčasne s prípravou ďalšieho ročného plánu posúval horizont päťročného plánu do tzv. ďalší rok. Hneď pri prvom pokuse uviesť do praxe myšlienku kĺzavého päťročného plánu sa však ukázalo, že sa dostáva do nezlučiteľného rozporu s cieľovými funkciami a princípom direktívneho plánovania, nehovoriac o obrovských ťažkostiach čisto technického charakteru. Aké národohospodárske úlohy možno napríklad stanoviť na ďalší rok päťročného plánu, samozrejme nie väčšie ako v obvyklom ročnom pláne. O rok neskôr sa podobná situácia zopakuje znova, len s tým rozdielom, že vypracovať ročný plán na päť rokov dopredu bude ešte ťažšie. V tomto prípade bude nevyhnutne potrebné upraviť, alebo skôr zmeniť v jednom alebo druhom smere, priradenia,

Kontinuita zahŕňa pohyblivý charakter plánovania, predovšetkým v zmysle systematickej revízie plánov, posúvania plánovacieho obdobia (napríklad po skončení vykazovaného mesiaca, štvrťroka, roku).

Vzhľadom na dynamické procesy prebiehajúce v činnosti podniku a krajiny je potrebné priebežne plánovať. Jeho výsledkom sú krátkodobé plány (zvyčajne na rok) zohľadňujúce aktuálne trendy ponuky a dopytu. V nich sú stanovené ukazovatele na rok v členení podľa štvrťrokov. Tieto plány sa valia, t.j. počas prvých troch mesiacov sú ukazovatele nastavené rigidne a nemenne av nasledujúcich 9 mesiacoch sa prispôsobujú podľa zmeny

Všetko uvedené vedie k záveru (na úrovni pracovnej hypotézy) o vysokej zotrvačnosti základu optimálneho plánu pre plynárenstvo. Ale pre systémy tohto druhu sa adaptívne vlastnosti počiatočného plánu rozširujú na dlhé časové obdobie a dominujú vo svojom význame v ktorejkoľvek fáze realizácie plánu. Premenlivosť týchto vlastností v súvislosti s možnými zmenami v podklade plánu môže byť zohľadnená v rámci postupného plánovania alebo iným spôsobom organizácie kontinuálneho plánovacieho procesu.

B. Orientačný priebežný rozpočet (1 rok). Ide o špeciálny druh rozpočtu. Prijíma sa na začiatku roka a je úplne podobný rozvojovému rozpočtu (to znamená, že na začiatku roka sa prijímajú len dva rozpočty – rozvojový rozpočet na 1 rok a krátkodobý rozpočet na prvý štvrťrok) . Po uplynutí prvého štvrťroka sa do priebežného rozpočtu pridá ďalší štvrťrok (prvý štvrťrok budúceho roka), po uplynutí druhého štvrťroka - druhý štvrťrok budúceho roka atď. To zabezpečuje nepretržité 12-mesačné plánovanie. Táto okolnosť je veľmi dôležitá pre efektívnosť plánovania manažmentu v podniku. K úpravám rozpočtu na rozvoj a prijímaniu ďalšieho štvrťročného rozpočtu v priebehu roka dochádza súčasne a na základe vývoja nasledujúceho priebežného ročného rozpočtu. Manažéri tak pri audite objemu investícií v treťom štvrťroku rozpočtu rozvoja musia poznať situáciu nielen do konca roka, ale aj na rok dopredu (počítajúc od začiatku tohto štvrťroka).

Proces zostavovania rozpočtu má kontinuálny alebo posuvný charakter. Na základe plánovaných ukazovateľov stanovených na rok v procese aktuálneho investičného plánovania vopred (pred začiatkom plánovacie obdobie) sa vyvíja systém štvrťročných rozpočtov (na nadchádzajúci štvrťrok) av rámci štvrťročných rozpočtov systém mesačných rozpočtov (na každý nasledujúci mesiac). Proces takéhoto priebežného rozpočtovania zaručuje kontinuitu fungovania systému operatívneho plánovania investičnej činnosti podniku a vytvára pevný základ pre neustále sledovanie výsledkov týchto činností.

Taktické a operačné plánovanie sa vykonáva vo výrobnom oddelení. Taktické plánovanie zahŕňa vypracovanie strednodobých (spravidla päťročných) plánov, ktoré špecifikujú strategickú koncepciu, metódy a formy jej realizácie. Taktický plán podlieha neustálym úpravám, preto sa zvyčajne nazýva rolovací plán alebo samoregulačný plán.

Rolujúca sa stratégia je založená na pevnom plánovacom horizonte, ktorý zahŕňa niekoľko časových intervalov. Plán sa prepočítava po každom časovom období, no zároveň sa odsúva konečné obdobie. Ukazuje sa, že horizont plánovania sa neustále vzďaľuje, pretože pracovné výsledky sa zvyšujú. Napríklad ročné plánovanie pomocou priebežnej stratégie sa vykonáva na začiatku každého štvrťroka, ale s celkovým trvaním štyroch štvrťročných intervalov.

Systém ZBB v podstate nie je ničím iným ako spôsobom, ako racionalizovať procesy rozdeľovania obmedzených (a spravidla ide o investičné) zdrojov a primeranej priebežnej úpravy predtým zostavených rozpočtov. Rozdiely sú len v tom, že zaužívaný systém priebežného finančného plánovania je založený na jednej strane na stálosti rozpočtových osnov na celé rozpočtové obdobie a na druhej strane na dosiahnutých výsledkoch, úrovniach financovania bežného a investičného náklady. BSA poskytuje možnosť odmietnuť financovanie projektu alebo jeho jednotlivých článkov, ak sa zmenia kritériá hodnotenia. Uvažujme o znakoch organizačných a metodických postupov ZBB.

Ďalej je potrebné určiť postup tvorby rozpočtov v rámci rozpočtového obdobia. Ide o stanovenie lehôt na úpravy a akékoľvek zmeny v už zostavených a prijatých rozpočtoch rôznych úrovní, t. j. o načasovanie zostavovania, koordinácie a schvaľovania upravených rozpočtov, ktoré sa vypracúvajú po predložení správ o plnení. rozpočtov na akékoľvek obdobie. Navyše, ak je obdobie dostatočne dlhé (napríklad štvrť alebo pol roka, čo sa môže pohybovať od V4 až po VY celého rozpočtového obdobia), tak okrem úprav predtým prijatých rozpočtov je možné zostaviť aj rozpočtové osnovy, ktoré presahujú hranice daného rozpočtového obdobia. To je vlastne zmyslom dodržiavania princípu postupného plánovania (priebežného rozpočtovania). Nejde len o pravidelné úpravy rozpočtov (po zostavení a predložení výkazov hospodárenia za určené obdobie), ale aj o zostavenie proforma (predpovede) na príslušné časové obdobie (mesiac, štvrťrok) nasledujúceho rozpočtového obdobia (tzv. takzvaná pro forma, ktorá je základom indikatívneho rozpočtu).

Voľba počítačový program- zvyčajne konečná fáza pri nastavovaní rozpočtu, ale často s tým veľa manažérov všetko začína. Ale márne. Nie, z ľudského hľadiska je to všetko pochopiteľné – aký druh manuálneho rozpočtovania existuje bez dobrého systému počítania. Skúste tu urobiť niekoľko viacrozmerných výpočtov. Toto potešenie nie je pre slabé povahy. Najmä pokiaľ ide o takzvané rolovacie finančné plánovanie, ktoré počíta s mesačnými alebo aj týždennými úpravami predtým zostavených rozpočtov na šesť mesiacov až rok a v budúcnosti na tri roky dopredu s mesačným alebo dokonca desaťdňovým rozpis rozpočtového obdobia. Nie sú to len rozpočtári, ktorí budú z takéhoto rozpočtovania chorí. A špecifiká každého podnikania diktujú jeho vlastnú finančnú štruktúru, vlastné, jedinečné rozpočtové formáty, vlastné režimy konsolidácie rozpočtov štrukturálnych divízií v konsolidované rozpočty spoločnosti, ich rozpočtové predpisy atď. Musíme sa venovať dlhému a starostlivému vylepšovaniu štandardizovaných softvérových produktov. A ukázalo sa, že automatizácia finančného plánovania je bolesťou hlavy manažéra, a to je všetko. Je to tak

Vzhľadom na dynamické procesy prebiehajúce v hospodárskom a politickom živote krajiny je potrebné priebežne plánovať na obdobie do 1 roka. Vychádza z krátkodobých plánov a aktuálnych trendov v ponuke a dopyte. V ňom sú stanovené ukazovatele za rok v členení podľa štvrťrokov. Sú to aj rolovacie plány, t.j. počas prvých troch mesiacov sú ukazovatele nastavené pevne a nezmenené av nasledujúcich 9 mesiacoch podliehajú úprave. Oproti krátkodobým plánom sú podrobnejšie najmä v oblasti výrobných tokov a zásob, cenotvorby, výrobných nákladov a pod. V skutočnosti spájajú úlohy rôznych podnikových služieb.

Na obr. Obrázok 1.2 ukazuje prípad šesťmesačného súkromného plánovania podrobne a vo všeobecnej forme pre päťročné plánovanie. Pri priebežnom plánovaní sú novozískané informácie adekvátne zahrnuté do viacdobého plánovania. Priebežné plánovanie spravidla zaručuje koordináciu predmetu a realizovateľnosť súkromných plánov. Takmer priebežné plánovanie je technická technika na pokračovanie flexibilných plánov.

V hospodárskej praxi majú metódy dynamického výpočtu plánov pre svoju zložitosť obmedzené uplatnenie. Tieto techniky sú zároveň svojou štruktúrou vhodné na riešenie rôznych plánovacích problémov a zabezpečujú koordináciu a realizovateľnosť súkromných plánov alebo plánovacích systémov. Môže existovať spojenie medzi flexibilným plánovaním a technikami postupného plánovania.

Marketing využíva princíp postupného plánovania, ktorý zabezpečuje priebežnú, dôslednú úpravu plánovaných ukazovateľov. Najmä ak je plán koncipovaný na jeden rok, potom sa v ňom každé tri mesiace vykonajú zmeny z dôvodu nepredvídateľných zmien vo vývoji situácie na trhu a spravidla sa reviduje; ak je plán navrhnutý na päť rokov, tak napr. každoročne sa vykonáva revízia. Úpravám podliehajú nielen priame ukazovatele priamo súvisiace so zmenami na trhu, ale aj všetky súvisiace ukazovatele, keďže plán je uceleným, prepojeným, vzájomne závislým a na sebe závislým regulačným riadením činnosti spoločnosti, kde aj malé zmeny vonkajších a vnútorných podmienok a rozvojové faktory môžu narušiť predpokladané štruktúry a rovnováhu, a preto si vyžadujú úplné preskúmanie všetkých zložiek plánu.

Vypracovanie priebežného rozpočtu zahŕňa pridanie rozpočtu na nadchádzajúce obdobie hneď po uplynutí predchádzajúceho obdobia, čím sa zabezpečí kontinuita v procese plánovania.

Typy odhadových (rozpočtových) systémov v manažérskom účtovníctve. Bežné a prevádzkové rozpočty. Rolovací (priebežný) rozpočet ako spôsob zabezpečenia kontinuity plánovacieho procesu.

Flexibilita strategických plánov, schopnosť robiť ich úpravy, keď sa zmenia okolnosti. To sa dosahuje najmä na základe priebežného plánovania, keď plán na prvý rok podlieha podrobnému vývoju (podrobne

Akýkoľvek vopred pripravený rozpočet v určitej fáze už nemusí zodpovedať skutočným potrebám a možnostiam firmy a jej rozvojovej stratégii. Preto sa finanční manažéri uchyľujú k priebežnému plánovaniu, revidovaniu predpovedí, keď sa nahromadia skutočné údaje alebo sa zmení situácia na trhu.

Podstata postupného plánovania

Proces rozpočtovania sa spravidla začína tým, že vedenie spoločnosti určuje smery jej rozvoja, miery rastu, kľúčové ukazovatele a zaberá veľa času. Takže s finančným rokom od januára do decembra sa práce na tvorbe rozpočtu začínajú v apríli až máji a prvá verzia rozpočtu je zvyčajne pripravená v júli.

V prvej polovici roka má však spoločnosť aktuálne údaje o implementácii aktuálny rozpočet už o pár mesiacov. Je zrejmé, že rozpočet zostavený na základe takýchto údajov má určité nepresnosti, a preto nemôže slúžiť ako vodítko pre spoločnosť počas celého budúceho roka.

Predstavme si, že v roku 2006 bol predpokladaný objem predaja 100 miliónov USD a rozpočet na rok 2007 bol založený na raste predaja o 20 %. Skutočný objem predaja za rok 2006 však dosiahol 110 miliónov USD Je zrejmé, že stanovené parametre rozpočtu na rok 2007 nebudú splnené. Ak sa spoločnosť rozhodne ponechať odhadované tržby na úrovni 120 miliónov dolárov, bude musieť znížiť tempo rastu predaja na 9 %. Ak prioritou spoločnosti zostane zvyšovanie tržieb, zvýši odhadovaný objem predaja na rok 2007 na 132 miliónov USD.

Ak sa v jednotlivých mesiacoch alebo štvrťrokoch vyskytnú odchýlky od hodnoty uvedenej v rozpočte, musí spoločnosť upraviť ukazovatele rozpočtu na celé zostávajúce obdobie.

Napríklad ročný rozpočet predaja na rok 2007, ktorý sa rovná 120 miliónom USD, je rozdelený na mesačné rozpočty vo výške 10 miliónov USD. Povedzme, že skutočné tržby v januári boli 15 miliónov USD a vo februári - 11 miliónov USD. Aký by mal byť plán na marec? Možnosti sú 10 miliónov USD, ako bolo pôvodne plánované, alebo, aby sa naplnil štvrťročný rozpočet, 4 milióny USD. Spoločnosť teda musí buď revidovať ročný rozpočet, alebo zmeniť plán na budúce mesiace (tabuľka 1).

Ak sú takéto situácie normálne, potom musí spoločnosť neustále upravovať svoj rozpočet, inými slovami, používať priebežné plánovanie. Ten sa vzťahuje na techniku ​​zostavovania rozpočtu, pri ktorej sa pravidelne reviduje, pričom sa zohľadňujú zmeny makroekonomických ukazovateľov (úroveň inflácie, ceny, dane atď.) a skutočné údaje o plnení rozpočtu.

Osobná skúsenosť

Ak sa naše skutočné údaje o plnení rozpočtu líšia o viac ako 3 % od úrovne plánovanej v ročnom rozpočte alebo v prognóze predaja, portfóliu sortimentu alebo v pláne marží pred koncom roka, potom sa ročný rozpočet upravuje štvrťročne. Keď sa plánované ukazovatele dostatočne priblížia skutočným, ročný rozpočet spoločnosti sa na konci šiestich mesiacov upraví. Jednotlivé rozpočty v našej spoločnosti sú rozdelené na kratšie obdobia. Napríklad rozpočet predaja sa pripravuje podľa dní, pričom mesačný plánovaný objem predaja na obdobie od januára do novembra je rovnomerne rozdelený na dni. Výnimkou je decembrový rozpočet. Denný objem predaja za tento mesiac je nerovnomerný a je určený na základe štatistík za posledných päť rokov.

Pohyblivý rozpočet umožňuje manažmentu riadiť prebiehajúce operácie tak, aby sa dosiahli ciele stanovené v ročnom rozpočte aj v prípade zmien vonkajšieho prostredia. Ak je rozpočet podrobný, presnosť prognózy klesá so zvyšujúcim sa horizontom plánovania. Januárový rozpočet bude najpresnejší, o niečo menej presný vo februári a v decembri sa podrobnosti môžu ukázať ako úplne približné.

Pri priebežnom plánovaní kontrolujeme iba jednotlivé funkčné rozpočty. Spoločnosť má procesy, ktoré sa vzhľadom na charakter podnikania ťažko dlhodobo plánujú. Celkom jednoducho si napríklad naplánujete objem výroby konkrétneho produktu v danom mesiaci, ale prípadné výkyvy na trhu, dodacie lehoty surovín a pod. môže mať za následok odloženie výroby tohto produktu na iné rozpočtové obdobie bez ovplyvnenia ročného rozpočtu výroby a predaja.

Rozpočty na marketing, bežné a havarijné opravy, rozpočty na dane, platby na bežné obdobie a niektoré ďalšie sa dajú úplne spresniť alebo zrevidovať. Napríklad, ak sa seminár presunie na nasledujúci mesiac, potom sa môže upraviť rozpočet platieb na aktuálny mesiac za školenia zamestnancov, ktorý zahŕňa platby za semináre pre lekárskych zástupcov. Zostávajúce rozpočty sa spravidla analyzujú a revidujú nie viac ako raz za šesť mesiacov.

Analýza odchýlky

Priebežné plánovanie začína analýzou rozptylu, počas ktorej sa porovnávajú plánované hodnoty kľúčových ukazovateľov rozpočtu (objem predaja, marža, náklady atď.) so skutočnými. Analýza môže byť vykonaná na rôznych úrovniach – ako pre spoločnosť ako celok, tak aj podľa divízií, produktov, projektov a centier finančnej zodpovednosti. Na základe výsledkov analýzy sa urobí kľúčové rozhodnutie – či bude revidovaný ročný zisk.

Hodnotenie odchýlok sa môže vykonávať ročne, štvrťročne, denne, jedným slovom, všetko závisí od úrovne analýzy (firma ako celok, samostatná dielňa, samostatný produkt atď.), Časového rámca, v ktorom je potrebné na identifikáciu problému a časový horizont priebežného plánovania. Pre väčšinu ukazovateľov sa odchýlky analyzujú mesačne na základe skutočných vykazovaných údajov.

Osobná skúsenosť

Vladimír Mosin, finančný riaditeľ maloobchodného reťazca White Wind Digital (Moskva)

Naša súčasná analýza odchýlok sa vykonáva na základe údajov z prevádzkových správ. Predaje, zostatky zásob, analýzy podľa kategórií produktov atď. sa analyzujú denne alebo týždenne. Na základe výsledkov každého dňa sa určujú dôvody odchýlok a prijímajú sa vhodné rozhodnutia. Takéto denné monitorovanie vám umožňuje vopred predpovedať úroveň objemu predaja na konci mesiaca, zásoby, výšku splatných účtov a zlepšiť kvalitu prevádzkového plánovania.

Andrey Evseev, riaditeľ pre ekonomiku a financie spoločnosti Tsaritsyno OJSC (Moskva)

Ukazovatele ročného rozpočtu našej spoločnosti sú v podstate ciele stanovené akcionármi, nie sú upravované. V rámci období operačného plánovania určite dochádza k úpravám. stupňa najdôležitejšie ukazovatele— objem výroby, stav zásob (v zmysle objemu a kvalitatívne parametre), materiálový zisk (rozdiel medzi predajnou cenou a tzv. materiálovými nákladmi, ktoré pozostávajú z nákladov na receptúru, škrupinu, obal) – sa vykonáva neustále, raz za päť dní. Ostatné ukazovatele sa sledujú raz za mesiac. Analyzujú sa príčiny vzniknutých odchýlok, posudzuje sa možnosť dosiahnutia stanovených ročných parametrov a vypracúvajú sa opatrenia na vyrovnanie negatívnych trendov a podporu pozitívnych trendov. Pri rozbore je potrebné identifikovať charakter zistených odchýlok a dôsledne určiť, či sú významné alebo nevýznamné, priaznivé alebo nepriaznivé, či sú systematické alebo dočasné.

Významné a nepodstatné odchýlky. Je mimoriadne dôležité určiť stupeň závažnosti odchýlok, čo umožní zamestnancom plánovacieho oddelenia neplytvať úsilím nadarmo. Hranica významnosti môže byť stanovená v percentách alebo v absolútnych číslach. Napríklad odchýlka viac ako 5 % alebo viac ako 50 tisíc USD od plánovanej úrovne sa môže považovať za významnú. Kritérium významnosti v mnohých ohľadoch závisí od obratu spoločnosti a často sa líši z hľadiska ukazovateľov: pre objem predaja možno použiť vyššiu citlivosť 3 % a pre hrubý zisk 5 %.

Priaznivé a nepriaznivé odchýlky. Akékoľvek odchýlky, ktoré vedú k tomu, že skutočný zisk prekročí plánovaný (napríklad úspora nákladov, objem predaja presahujúci plánovaný), možno považovať za priaznivé. Medzi nepriaznivé odchýlky patria náklady presahujúce plánovanú úroveň a nedostatočný objem predaja.

Osobná skúsenosť

Dmitrij Novoselov, finančný riaditeľ OJSC "Domáce lieky" (Moskva)

V rámci analýzy odchýlok skutočnosti od priebežného rozpočtu konkrétneho mesiaca spoločnosť posudzuje svoju schopnosť krátkodobého plánovania, identifikuje dôvody, ktoré neumožnili splnenie krátkodobého plánu alebo viedli k nadhodnoteniu, resp. podhodnotenie plánovaných ukazovateľov. V každom prípade sú rozdiely v nákladoch v krátkodobom horizonte nepriaznivé tak pri zvyšovaní, ako aj pri znižovaní v porovnaní s plánovanou úrovňou a vyžadujú si dôkladnú analýzu.

Anatolij Vinogradov, finančný manažér Infinity Group Ltd. (Saint Petersburg)

Odchýlku od plánu do 5 % mesačne považujeme za významnú a pokiaľ ide o príjmy, tak samozrejme nie je potrebný žiadny manažérsky zásah. Ak však skutočné hodnoty nákladových položiek začnú prekračovať plánovanej úrovni, okamžite sa vykoná rozbor dôvodov, pretože nemožno vylúčiť nepresnosti v plánovaní.

Spoločnosť má vždy záujem udržiavať priaznivé odchýlky aj v budúcnosti a nepriaznivé odstraňovať nápravnými opatreniami. Napríklad pri prečerpaní niektorých nákladových položiek zaviesť úsporný režim, zaviesť autorizáciu žiadostí o platby, pozastaviť zásielky dlžníkom, skrátiť dobu odkladu splátok a pod.

Riadené a nekontrolované odchýlky. Spoločnosti sa odporúča minimálne kategorizovať nepriaznivé odchýlky ako kontrolovateľné a nekontrolovateľné. Takže, ak je dôvodom odchýlky nákladov predaných produktov Ak došlo k zvýšeniu ciel na niektoré skupiny tovarov, potom môžeme hovoriť o nekontrolovaných zmenách. Ak je však zvýšenie nákladov spôsobené zvýšením náklady na dopravu, možno takúto odchýlku považovať za kontrolovateľnú.

Osobná skúsenosť

Vladimír Mosin, finančný riaditeľ maloobchodného reťazca White Wind Digital (Moskva)

Odchýlky vznikajú pri všetkých nákladových položkách, pri rôznych ukazovateľoch. Rozpočet našej spoločnosti je obzvlášť citlivý na kolísanie objemu predaja a marží. Dôvodom týchto odchýlok môžu byť faktory, ktoré spoločnosť nedokáže ovplyvniť, napríklad aktuálne podmienky na trhu, prevádzková doba nákupné centrá, klimatické podmienky a pod. Existujú však aj odchýlky spojené s nepresným plánovaním predaja pre určité regióny, pozície produktov alebo cez jednotlivé predajne.

Ročný rozpočet zahŕňa predaje prostredníctvom nových predajní, ktoré sa plánujú otvoriť tento rok. Ak obchod neotvorí načas, je potrebné upraviť rozpočet predaja. V súlade s tým sa menia plánované objemy nákupov tovaru, ukazovatele záväzkov a potreby spoločnosti v hotovosti. Zároveň sa upravujú plány: výrobné plány, plány prilákania personálu, služobné cesty atď.

Dočasné a systematické odchýlky. Odchýlky môžu byť dočasné (náhodné) alebo systematické. Dočasná odchýlka by nemala presiahnuť štvrtinu (v niektorých spoločnostiach mesiac) a môže sa časom upraviť. Odchýlky, ktoré sa nedajú opraviť alebo ktoré existujú už dlho, musia byť uznané za systematické.

Je dôležité poznamenať, že odchýlky sú často vzájomne prepojené a navzájom sa ovplyvňujú. Preto je potrebné ich analyzovať spoločne. Odchýlky môžu byť spôsobené buď zjavnou príčinou (napríklad odchýlka v predaji môže byť výsledkom skorších dodávok zákazníkom alebo predstavenia nového produktu), alebo kolísaním iných ukazovateľov.

Spoločnosti často chcú každú priaznivú odchýlku rozpoznať ako systematickú a nepriaznivú ako dočasnú. Nemali by sme však zabúdať, že účelom priebežného plánovania je odrážať realitu. Úlohou finančného riaditeľa a oddelenia plánovania je práve kriticky vyhodnocovať odchýlky, identifikovať ich charakter, snažiť sa čo najviac zachovať priaznivé trendy a vyrovnávať nepriaznivé.

Ďalšie opatrenia týkajúce sa rozpočtu spoločnosti budú závisieť od charakteru zistených odchýlok. Ak je zrejmé, že odchýlka je dočasná (priaznivá aj nepriaznivá), spoločnosti upravia dobové plány, pričom konečné ročné ukazovatele ponechajú nezmenené. Ak je odchýlka systematická, nebude možné sa obmedziť na úpravy, zostavuje sa nový na základe základného rozpočtu.

Úprava rozpočtu

Keď je rozpočet spoločnosti obmedzený finančným rokom, potom pri jeho úprave sa konečný ukazovateľ zisku môže, ale nemusí zmeniť. V druhej možnosti sa menia ukazovatele období, ale konečný finančný výsledok nie je ovplyvnený, čo je podľa názoru autora výhodnejšie.

Osobná skúsenosť

Dmitrij Novoselov, finančný riaditeľ OJSC "Domáce lieky" (Moskva)

Pomocou metodiky priebežného plánovania ponechávame nezmenené kľúčové ukazovatele ročného rozpočtu, ktoré chce vedenie spoločnosti dosiahnuť - výnosy, výrobné náklady, EBITDA, ziskovosť, veľkosť čistý zisk, štandardy obratu a likvidity, ukazovatele kapitálovej štruktúry podniku. Pre manažment je rozpočet súčasťou firemnej stratégie. Vytvára sa na základe strategického podnikateľského plánu a schvaľuje ho predstavenstvo. Preto majú manažéri právo meniť hodnoty ukazovateľov len v krátkodobých obdobiach pri zachovaní cieľových hodnôt na daný rok. Ak z nejakého dôvodu nie je možné naplniť rozpočet, o zmene kľúčových ukazovateľov môže rozhodnúť len správna rada. Potom sa ročný rozpočet stáva prvkom priebežného plánovania.

Zvážme obe možnosti úpravy rozpočtu – so zmenou ročného ukazovateľa zisku aj bez zmeny.

Zisk sa nemení

Je zrejmé, že je ťažké dosiahnuť plnenie rozpočtu z hľadiska nákladov aj výnosov. Ak je možné zistenú odchýlku (dočasnú alebo systematickú) opraviť, potom je možné položky rozpočtu prekresliť tak, aby sa konečný ukazovateľ zisku nezmenil. Tu sú možné dva spôsoby.

Prvým je vykonať medzipoložkové úpravy, to znamená, že na konci roka sa pomer položiek zmení, pri každej z nich budú odchýlky, ale ukazovateľ zisku zostane na rovnakej úrovni (príklad 1). Druhým spôsobom je vykonať dočasné zmeny článkov tak, aby sa konečné ročné hodnoty každého z nich nezmenili (príklad 2).

Príklad 1

Spoločnosť Icarus vytvorila počiatočný ročný rozpočet uvedený v tabuľke. 2. Na konci polroka bola zaznamenaná odchýlka objemu predaja od plánu vo výške 10 tisíc rubľov. S prihliadnutím na úspory variabilné náklady záporná odchýlka zisku predstavovala 3,5 tisíc rubľov.

Ak spoločnosť neuvažuje o možnosti zmeny rozpočtu a domnieva sa, že odchýlka zisku spôsobená nedodržaním plánu predaja je systematická, ale zároveň nevýznamná a prístupná úprave, potom je možné vykonať trvalé zmeny v druhej polovici roka roka (tabuľka 3).

V prvej polovici roka zisk dosiahol 31,5 tisíc rubľov. Aby sa dosiahla hodnota zisku 70 000 rubľov špecifikovaná v ročnom pláne, je potrebné získať 38,5 000 rubľov v druhej polovici roka. prišiel. Táto hodnota sa okamžite zapíše do ročného plánu postupu - v skutočnosti ju musíme pokryť o 3,5 tisíc rubľov. záporná odchýlka za prvý polrok. To sa dá dosiahnuť zvýšením predaja (so zvýšením marže o 3,5 tisíc rubľov), ako aj znížením nákladov (o 3,5 tisíc rubľov), ako aj kombináciou týchto dvoch opatrení. Podľa autora je najjednoduchším spôsobom ponechať ukazovatele „Tržby“ a „Marža“ na druhú polovicu roka nezmenené, ale znížiť prevádzkové náklady (o 3,5 tisíc rubľov). Preto plán prevádzkových nákladov na druhú polovicu roka bude 26,5 tisíc rubľov.

Hoci sa vyskytujú odchýlky medzi ukazovateľmi ročného plánu a pôvodného plánu (stĺpec 5 - skupina 2), neplnenie plánu predaja je plne pokryté úsporou nákladov. Výsledkom je, že zisk za rok zostáva nezmenený.

Ak analýza rozptylu naznačuje, že nesplnenie plánu predaja je bezvýznamné a dočasné, môžete ísť inou cestou. Predovšetkým by sa mali vykonať úpravy plánovaných ukazovateľov pre položky plánu tak, aby sa zmeny týkali iba ukazovateľov v rámci plánovaného obdobia a aby sa konečné ročné hodnoty nezmenili ani pre jednu z položiek (príklad 2).

Príklad 2

Po nesplnení plánu predaja v prvom polroku sa spoločnosť Ikar LLC rozhodla zvýšiť objem predaja na druhý polrok, ​​aby do konca roka dosiahla predtým stanovené hodnoty (tabuľka 4).

Výsledkom je, že na konci roka nie sú žiadne odchýlky na položkách, sú len odchýlky v rámci plánovaného obdobia činnosti.

Zmeny zisku

Bez ohľadu na to, aké dobré je plánovanie, nie je možné predvídať všetky udalosti, ktoré by mohli ovplyvniť konečný finančný výsledok. Odchýlky sa vyskytujú takmer vždy, ale nie vždy sú výsledkom zjavnej chyby alebo nesprávneho výpočtu v plánovaní. V situáciách, keď sú pozorované nezvratné nepriaznivé zmeny alebo sú zaznamenané významné a nie náhodné priaznivé odchýlky, možno akceptovať strategické rozhodnutie— zmeniť cieľový ročný zisk a všetky s ním súvisiace prechodné ukazovatele.

Spoločnosti ochotne upravia rozpočet smerom nadol, ak sa vyskytnú nepriaznivé zmeny, a keďže nechcú uznať systematickosť pozitívnych odchýlok, do poslednej chvíle sa snažia zostaviť priebežný plán bez zmeny zisku smerom nahor. Tu je vhodné opäť pripomenúť, že spoločnosť vyžaduje skutočný plán. V opačnom prípade prestane byť usmernením pre rozvoj podnikania.

Keď sa vrátime k odchýlkam ukazovateľa zisku od plánovanej úrovne, poznamenávame, že príčinou nesúladu medzi skutočnosťou a plánom sú najčastejšie výkyvy v dvoch ukazovateľoch - tržby z predaja (zmeny objemov predaja alebo cien) a náklady.

Rozdiely v príjmoch. Predpokladajme, že pôvodne bol štvrťročný plán predaja 100 rubľov, ale na konci prvého štvrťroka bola odchýlka predaja 20 rubľov. Plán na ďalšie obdobie bude závisieť od charakteru zistenej odchýlky (tab. 5). Ak sa firma špecializuje na maloobchodu, potom raz stratené tržby nebude ľahké kompenzovať. Úpravy sú možné len počas špeciálnych udalostí, napríklad dodatočných reklamné kampane alebo propagačné akcie. Pre takúto spoločnosť bude odchýlka systémová a vhodnou možnosťou úpravy plánu je zníženie objemu predaja (tabuľka 5, možnosť 1). Ak hovoríme o veľkoobchode, tak odchýlka môže byť spôsobená jednoducho načasovaním plnenia zmlúv, v tomto prípade môže byť efektívne presunutie chýbajúceho objemu predaja do ďalšieho štvrťroka (tabuľka 5, možnosť 2).

Predstavme si, že prešiel druhý štvrťrok a opäť sa nenaplnil plán predaja. Teraz sú možné tri scenáre vývoja udalostí: zachovanie základného plánu pre 3. a 4. štvrťrok; úprava týchto plánov smerom nahor s cieľom dosiahnuť ročnú úroveň; úprava plánu na 3. a 4. štvrťrok na základe odchýlok v 1. a 2. štvrťroku smerom k ďalšiemu znižovaniu (tabuľka 6).

Konečný výber možnosti zmeny plánu bude závisieť od dôvodov, ktoré spôsobili odchýlku.

Predpokladajme, že veľkoobchodná spoločnosť nebola schopná plniť svoje záväzky voči zákazníkom včas. Ak v dôsledku toho kupujúci odmietnu plniť zmluvy na 1. a 2. štvrťrok, ale plánujú si splniť svoje záväzky na 3. a 4. štvrťrok, potom je rozumné znížiť ročný plán predaja (tabuľka 6, možnosť 1). Ak sú kupujúci stále ochotní odkúpiť tovar, ktorý nebol dodaný načas, potom by bola najvhodnejšia druhá možnosť, teda primerane zvýšiť plán predaja na tieto štvrťroky. Pokiaľ ide o maloobchod a odchýlka od plánovanej úrovne predaja je spôsobená napríklad porušením plánov na otvorenie predajní, spoločnosť bude musieť prijať tretiu možnosť priebežného plánu, čím sa zníži predtým plánované objemy predaja. podľa súm zistených v predchádzajúcich štvrťrokoch.

Rozdiely v nákladoch. Tento typ odchýlky sa musí analyzovať s prihliadnutím na povahu nákladov (fixné alebo variabilné), ako aj ich typ (napríklad osobné náklady, nájomné, doprava atď.). Je dôležité pochopiť, aké dôvody spôsobili túto alebo tú odchýlku. Ak spoločnosť zistí úspory nákladov, mala by analyzovať výnosy a marže. Sotva možno hovoriť o skutočných úsporách nákladov, ak sú spôsobené výpadkom príjmov. A naopak, keď je nárast nákladov sprevádzaný rastom výnosov a zisku, môžeme konštatovať, že pozitívny vplyv odchýlky od konečného finančného výsledku. Ak sa výnosy nezvýšili a odchýlky v nákladoch nie sú spojené so zmenami v objeme predaja, potom by sa spoločnosť mala snažiť buď znížiť celkovú úroveň nákladov, alebo ju ponechať nezmenenú. Na tento účel možno prebytok na niektorých nákladových položkách vykompenzovať úsporami na iných.

Prijatie nového rozpočtu

Upravený rozpočet sa prijíma ako nový plán. Zároveň sa vypracovávajú plány nápravných opatrení a opatrení zameraných na konsolidáciu priaznivých odchýlok a minimalizáciu negatívnych. Napríklad, ak sa skutočný predaj ukázal byť vyšší, ako sa plánovalo v dôsledku dobre vykonanej marketingovej kampane, potom na udržanie tohto priaznivého trendu je potrebný akčný plán na vývoj nových produktov a vývoj nových marketingových programov.

Rozpočet spoločnosti môže presiahnuť jeden finančný rok. Keď sa rozpočet plní, môžu sa k nemu pridávať nové obdobia: rok alebo mesiac. Rozpočet firmy sa tak posunie a bude mať vždy k dispozícii rozpočet rovnajúci sa určitému obdobiu (napríklad 12 mesiacov).

Rolovacie plánovanie sa používa aj pre širšie obzory, firmy si najčastejšie zostavujú postupný plán na 3-5 rokov, pričom ho podrobne rozpisujú po jednotlivých rokoch. Tento plán obsahuje rovnaké zložky ako ročný rozpočet (predpovedaný rozpočet ziskov a strát, prognózovaný stav atď.), a to nielen absolútnych, ale aj relatívnych ukazovateľov (objem predaja za rok, tempo rastu predaja, rast nákladov, zmena podielu niektoré produkty v celkovom predaji). Dosiahnuté výsledky sa porovnávajú s dlhodobým plánom. Po analýze zistených odchýlok sa prijme rozhodnutie o úprave plánu. Potom sa v súlade so základným dlhodobým plánom zostaví krátkodobý plán na nasledujúci rok.

Osobná skúsenosť

Alexander Petrenko, finančný riaditeľ SantaHouse (St. Petersburg)

Plánovací systém v našej spoločnosti je postavený na obchodných ukazovateľoch (výnosy za meter štvorcový, počet návštevníkov, priemerné množstvo šeku, rozdelenie priestoru podľa kategórií produktov, dopyt po inventár na meter štvorcový skladu, rýchlosť spracovania tokov komodít atď.), ktorými sa určujú štandardné hodnoty. Tieto štandardy sa používajú pri tvorbe strategického (päťročného) a operačného (ročného) podnikateľského plánu a podľa toho aj dlhodobého a ročného rozpočtu, prognózovaného výkazníctva (výkaz ziskov a strát, súvaha, výkaz peňažných tokov). Systém obchodných ukazovateľov vám to umožňuje minimálne náklady kontrolovať plnenie rozpočtu a v podmienkach rýchleho rozvoja spoločnosti promptne vykonávať zmeny v podnikateľskom pláne a rozpočte spoločnosti s potrebnou podrobnosťou o položkách a strediskách finančnej zodpovednosti.

Rolovacie plánovanie je pomerne náročný proces, ktorý si vyžaduje značné materiálové náklady. Nedá sa vylúčiť, že spoločnosť bude musieť špeciálne vytvoriť plánovacie oddelenie. Ale hlavným problémom pri použití postupného plánu je zmena v prístupe zamestnancov spoločnosti k rozpočtu. Musia pochopiť, že rozpočet nie je dokument, ktorý možno v prípade potreby kedykoľvek upraviť.

Ak sa finančný riaditeľ príliš skoro vzdá potreby znižovať zisky, môže to viesť k tomu, že zamestnancov to odradí od finančných cieľov spoločnosti. Preto sa odporúča zachovať si čo najsilnejšiu pozíciu vzhľadom na zamýšľaný finančný výsledok. Pri povolení odchýlok v rámci plánovacieho obdobia sa však musíme snažiť udržať konečný výsledok na predtým špecifikovanej úrovni 1.

18.08.2015

Zástupca finančného riaditeľa správcovskej spoločnosti " Inverzia“, povedal MBA a konferencier finančný riaditeľ- Rusko o praktickej aplikácii postupného plánovania.

Ako dlho používate priebežné plánovanie? Aké sú jeho výhody a nevýhody?

Samotný nástroj priebežného plánovania, napriek tomu, že je medzi finančnými špecialistami všeobecne známy, sa v praxi často považuje za zbytočne náročný na prácu a dokonca za exotický. Na základe teórie je priebežné plánovanie predpoveďou na pevné obdobie do budúcnosti, ktoré sa rovná vykazovanému obdobiu. Navyše, v literatúre je plánovanie na rok najrozšírenejšie a podľa môjho názoru úplne zbytočné. Pri plánovaní na rok na základe skutočnosti september 2015 je potrebné vygenerovať prognózu na obdobie od októbra 2015 do septembra 2016 a analyzovať odchýlku výslednej prognózy od skutočnosti za obdobie od októbra 2014 do septembra 2015. V praxi je náročnosť zostavenia reálneho postupného plánu s ročným horizontom často vyššia ako efekt jeho využitia. To spochybňuje efektívnosť používania tejto metódy v praxi.

Na zvýšenie účinnosti metódy by sa mala znížiť náročnosť práce. Napríklad, keď sa zúži horizont postupného plánovania, efektivita jeho aplikácie sa prudko zvýši, to znamená, že sa zníži pracovná náročnosť, pričom sa zvýši kvalita prognózy a aplikovaná aplikácia výsledkov analýzy priebežného plánu a skutočnosti. . Vďaka priebežnému plánovaniu v rámci štvrťroka je teda ľahké identifikovať sezónne výkyvy v predaji a vplyv ekonomickej situácie, určiť hĺbku týchto výkyvov a určiť, ako ovplyvnili finančné výsledky spoločnosti.

Pri plánovaní peňažných tokov na obdobie jedného mesiaca s týždenným rozpisom je vhodné vytvárať harmonogramy peňažných tokov, prenášať odložené platby a príjmy, čo zjednodušuje kontrolu likvidity a včasné financovanie jej deficitu.

V úzkych časových horizontoch s relatívne nízkou pracovnou náročnosťou teda priebežné plánovanie umožňuje:

• dosiahnuť vysokú vysvetliteľnosť výsledkov faktorovej analýzy odchýlok kĺzavej prognózy od skutočnosti;
• zlepšiť predvídateľnosť finančných výsledkov;
• zlepšiť kvalitu kontroly a riadenia.

Vďaka uvedeným výhodám, vychádzajúcim z mojej praxe, sa v posledných 5-7 rokoch stále viac využíva rolovacie plánovanie najmä vo veľkých organizáciách.

V akých situáciách je postupné plánovanie najúčinnejšie?

Účinnosť metódy závisí od jej náročnosti na prácu a výsledkov jej aplikácie. V prípade rolujúceho plánovania ide z môjho pohľadu o zostavenie plánu cash flow na 6 týždňov, celý mesiac s predchádzajúcimi a nasledujúcimi čiastkovými týždňami v členení podľa dní. Pri zostavovaní a týždennej aktualizácii takéhoto priebežného plánu:

• správa peňazí je výrazne zjednodušená;
• je ľahké vidieť, aké príjmy a platby spoločnosť očakáva v krátkodobom horizonte;
• včas identifikovať nedostatok likvidity;
• urýchlene mobilizovať vnútorné a vonkajšie finančné rezervy.

Používa vaša spoločnosť pri riadení investícií priebežné plánovanie?

Jednou z prvých oblastí, v ktorej spoločnosť Inversion Management začala využívať prvky priebežného plánovania, boli investície, ktoré sú vzhľadom na ich rozsah a zásadný význam v oblasti hlavnej činnosti spoločnosti – geologický prieskum, ťažba ropy a plynu. Prvým krokom pri aplikácii metódy bolo identifikovať sumy a položky investícií, ktoré sa prenesú do nasledujúcich rokov. V dôsledku neustálych zmien v pracovných harmonogramoch a s tým aj veľkosti a harmonogramu investícií sa priebežné plánovanie stalo kriticky nevyhnutným finančnú službu a investorov, aby sme monitorovali realizáciu našich krátkodobých (1 rok) a strednodobých (3 roky) investičných programov, ako aj aktualizáciu finančného harmonogramu po jednotlivých rokoch. V našej praxi v aktuálnom roku 2015 zvyčajne pokračujeme v investíciách podľa programu z roku 2014 a dokonca aj z roku 2013, pričom súčasne s investíciami začíname v roku 2016. Naša spoločnosť považuje rolovacie plánovanie za najjednoduchší a najefektívnejší spôsob kontroly a analyzovať odchýlky v investičných programoch s prihliadnutím na špecifiká činnosti.

Rolovacie plánovanie na základe praxe odporúčam využívať najmä pre dynamicky sa rozvíjajúce spoločnosti s výraznejším objemom investícií. Táto metóda umožňuje výrazne zjednodušiť analýzu a kontrolu investícií a mobilizáciu zdrojov financovania, čo je v súčasnej ekonomickej situácii obzvlášť kritické.

Na konferencii, ktorá sa bude konať 16. – 18. septembra v Moskve, sa budete môcť dozvedieť viac o skúsenostiach spoločnosti Inversion Management Company a položiť vlastné otázky Marii Loskevich.

Exarcho Irina

Irina Abramová, Managing Partner CITY Consulting Group.

Rozpočet na rok 2010 bude pre väčšinu výzvou finančné oddelenia. Nikto nevie s istotou predpovedať, ako sa bude dianie na trhoch vyvíjať v najbližších dvoch mesiacoch, nehovoriac o plánovaní práce spoločnosti a jej finančných výsledkov na budúci rok. Ak sa však vykonajú úpravy zavedených metód a postupov plánovania, je možné vytvoriť spoľahlivý rozpočet.

Napriek neustálej kritike samotnej technológie rozpočtovania (pozri „Čo je zlé na rozpočtovaní“) a skutočnosti, že s nástupom krízy sa plány vypracované ešte v roku 2008 ukázali ako absolútne zbytočné, neexistuje iné riešenie, ako efektívne spravovať peniaze firiem. A ako ukazuje štúdia spoločností Alt, finanční riaditelia sa zostavovania rozpočtov neplánujú vzdať. Aby však táto práca nevyšla nazmar a vypracované plány sa priblížili realite, stojí za to prijať niekoľko techník plánovania a riadenia rozpočtu, ktoré sú jednoduché na praktickú aplikáciu.

Povedzme si, čo presne bude potrebné reštrukturalizovať v plánovacích postupoch spoločnosti pri zostavovaní rozpočtu na rok 2010.

Zamerajte sa na náklady

V štádiu ekonomického rastu firmy pri zostavovaní rozpočtov venovali veľkú pozornosť plánovaniu výnosov. Príjmové položky boli zostavené maximálne podrobne v kontexte klientov, skupín produktov, predajných trhov atď. Účelom takéhoto plánovania bolo čo najpresnejšie kontrolovať tempo rastu výnosov. Zároveň sa zjavne nedostatočná pozornosť venovala výdavkovej strane rozpočtu.

Ako príklad môžeme uviesť skúsenosti spoločnosti špecializujúcej sa na dodávky základnej zdravotníckej techniky. V jej rozpočte príjmov a výdavkov priliehal podrobný plán príjmov ku klasickej štruktúre výdavkov kombinovaných podľa druhu. Keď začali problémy v ekonomike a príjmy spoločnosti začali rýchlo klesať, vznikla potreba rýchlo znížiť všetky zbytočné náklady. Aby sa zistilo, ktorým výdavkom sa nedalo vyhnúť a koľko z nich každý mesiac pripadlo, musel finančný riaditeľ podniku v podstate prebudovať celý rozpočet a zaviesť doň dodatočné analýzy nákladov.

Zatiaľ nikto nevie s istotou predpovedať, ako sa budú udalosti v roku 2010 vyvíjať. A aby sme sa nedostali do podobnej situácie, bolo by dnes v štádiu rozloženia rozpočtu celkom opodstatnené vopred identifikovať tie nákladové položky, ktoré možno bezbolestne znížiť alebo aspoň znížiť. Ak je rozpočet vytvorený v Exceli, možno to urobiť pridaním ďalšieho stĺpca, v ktorom sa uvedie možné percentuálne zníženie Nemenné ceny a znížené jednotkové náklady na premenné (napríklad náklady na konkrétny materiál, ktorý sa používa pri výrobe jednotky výstupu). V prípade potreby vám tento prístup pomôže rýchlo vytvoriť program znižovania nákladov.

Finančný riaditeľ však vo väčšine prípadov nemôže samostatne určiť, o koľko možno znížiť určité náklady. Táto práca musí byť delegovaná na vedúcich oddelení v štádiu zostavovania ich funkčného rozpočtu. Samozrejme, treba sa pripraviť na to, že manažéri povedia, že to nie je reálne. V tejto situácii môžete buď nastaviť pevné percento zníženia nákladov a požadovať, aby boli ponúknuté možnosti na zníženie nákladov na požadovanú úroveň. S najväčšou pravdepodobnosťou sa úloha nevyrieši, ale budú známe skutočné možnosti úspor. Ďalším možným riešením je ponúknuť jednorazový bonus za optimalizáciu nákladov – napríklad 50 percent úspory. Pri takýchto motivačných programoch by ste však mali byť opatrní, inak môžu zamestnanci pri honbe za bonusmi optimalizovať náklady, napríklad na úkor kvality.

Rozpočet od nuly

Najčastejším prístupom k rozpočtovaniu, ktorý sa vo firmách pred krízou rozšíril, je takzvané plánovanie z dosiahnutého. Inými slovami, rozpočty boli zostavované z dôvodu, že kľúčové skutočné ukazovatele sledovaného obdobia (výnosy, prevádzkový zisk a pod.) sa zvýšili o percento stanovené manažmentom. S nástupom krízy sa však takéto rozhodnutie pri zostavovaní rozpočtu pravdepodobne neodôvodní. Bolo by nesprávne vychádzať z ukazovateľov, ktoré spoločnosť preukázala v roku 2008, a bolo by nesprávne predpokladať rovnakú mieru poklesu dopytu, a teda aj tržieb v prvom polroku 2009.

Ideálnou možnosťou je zostaviť rozpočet na rok 2010 od nuly. A v prvom rade sa to bude týkať plánu predaja. Inými slovami, obchodný riaditeľ, aby mohol sformulovať plán príjmov, bude musieť vykonať hĺbkovú analýzu trhu a existujúceho dopytu na ňom.

Riešenia, ktoré môže finančný riaditeľ použiť na kontrolu objemov predaja deklarovaných obchodníkmi na nasledujúci rok, môžu byť nasledovné:

– SWOT analýza. Analýza silných stránok a slabiny trh, hrozby a príležitosti existujúce pre firmu na trhu *;

– metóda PERT(Program Evaluation Review Technique) – Hoci sa táto technológia častejšie používa pri riadení projektov, môžete si požičať vzorec na vyhodnotenie najpravdepodobnejších predajov. Podstata celej práce spočíva v nasledujúcom. Z pracovníkov obchodného oddelenia alebo externých odborníkov vyplýva, aké predaje (nezáleží na kvantitatívnom alebo peňažnom vyjadrení) očakávajú v najlepšom prípade (optimistický scenár), v najhoršom prípade (pesimistický scenár, P) a najreálnejšom predaji ( realistický scenár, R) . Pre každý scenár sa určí priemerná hodnota, po ktorej sa najpravdepodobnejší objem (Vsales) predaja určí podľa vzorca: Vsales=(P+ 4xP+O):6. Tento prístup samozrejme neposkytuje vysokú presnosť, ale iné metódy plánovania výnosov nie sú vhodné, možno ho tiež použiť;

– prognózovanie predaja vo vzťahu k makroekonomickým ukazovateľom. Podstata zostavenia takejto prognózy spočíva v tom, že sa vytvára súbor makroekonomických ukazovateľov: spravidla ide o HDP v bežných alebo porovnateľných cenách, index spotrebiteľských cien, objemy priemyselná produkcia atď. Potom sa určí, ako sa správajú príjmy spoločnosti v závislosti od zmien v konkrétnom indexe. Inými slovami, vypočíta sa korelačný koeficient každého zvoleného indexu (v Exceli štandardná funkcia CORELL (Údaje napr. za minulý rok o hodnote zvoleného makroekonomického ukazovateľa v členení podľa mesiacov; Údaje o tržbách firmy za r. rovnaké obdobie)). Ak je hodnota koeficientu pre niektorý z indexov väčšia ako 0,9, bude to možné vysoký stupeň pravdepodobnosť tvrdenia, že tržby spoločnosti sa budú správať rovnako ako tento makroekonomický ukazovateľ. Výnosy budú menej citlivé na dynamiku ukazovateľa, ak bude korelačný koeficient v rozsahu od 0,8 do 0,9. Preto po výbere makroekonomického ukazovateľa, ktorý sa mení podobne ako príjmy spoločnosti, zostáva len zhromaždiť všetky prognózy, ktoré sa dajú ľahko nájsť v otvorených zdrojoch. A na základe nich plánovať dynamiku príjmov spoločnosti.

Priebežné plánovanie

Ak spoločnosť ešte nezaviedla priebežné plánovanie, tak pri zostavovaní rozpočtu na rok 2010 sa oplatí na to myslieť. Jeho podstatou je robiť úpravy plánu na nasledujúci mesiac každý mesiac (alebo lepšie, častejšie) po získaní skutočných údajov a analýze plnenia rozpočtu za predchádzajúce obdobie. Navyše tieto úpravy môžu byť obmedzené buď rozpočtovým horizontom – rok, alebo nemajú žiadne obmedzenia. Poďme si vysvetliť, čo to znamená. Napríklad koncom septembra firma zistila, že plán tržieb nie je splnený. V súlade s tým spoločnosť do konca roka zvyšuje plánované objemy predaja o rovnakých 20 percent, aby nakoniec splnila plánované čísla v ročnom rozpočte. Ďalší prístup k priebežnému plánovaniu zahŕňa aj mesačné úpravy, len s tým rozdielom, že po sčítaní výsledkov za január 2010 sa rozpočet automaticky doplní o plán na január 2011. A všetky úpravy budú rozdelené počas nasledujúcich 12 mesiacov, a nie počas období zostávajúcich do konca finančného roka.

Príkladom využitia technológie rolovacieho plánovania sú skúsenosti siete obchodov s obuvou Econika. Začiatkom roku 2008 spoločnosť zaviedla priebežné rozpočtovanie, nie však ako reakciu na blížiacu sa krízu, ale s cieľom rýchlo reagovať na premenlivý dopyt po obuvi, ktorý závisí od rôznych faktorov vrátane poveternostných podmienok, čo vedie k vážnym odchýlkam od plánované výsledky. Meteorológovia napríklad sľubovali chladné počasie, no prišlo topenie. Dopyt po zimnej obuvi klesá.

Podstatou vytvoreného prístupu je, že prevádzkový plán predaja a rozpočet príjmov a výdavkov sa revidujú aspoň raz za mesiac (algoritmus úpravy rozpočtov je uvedený v diagrame). Na základe skutočných údajov o predaji z programu 1C: Trade 7.7 za prvé dva týždne v mesiaci sa určí vážená priemerná cena, náklady na predaný tovar a štruktúra predaja do skupín produktov.

Tieto informácie stačia na odborné posúdenie toho, aká bude realizácia v druhej polovici mesiaca. Samozrejme, najviac jednoduchým spôsobom predpovedanie výsledkov by znamenalo vytvoriť lineárny trend. Vzhľadom na sezónny charakter podnikania však toto riešenie nie je najúspešnejšie, a tak sa spoločnosť spolieha znalecké posudky pracovníci obchodného a marketingového oddelenia.

Pri vypracovaní operatívneho plánu predaja na druhú polovicu mesiaca sa zostaví prognóza pre rozpočtové položky výdavkov. V ich ohľade je vždy akceptovaný pesimistický scenár. Inými slovami, ak skutočné náklady v čase revízie rozpočtu presiahnu plánované, potom sa výdavkové položky upraveného rozpočtu určia ako súčet skutočných nákladov za prvé dva týždne a plánovaných nákladov na zostávajúce obdobie. polovicu mesiaca. V opačnom prípade zostávajú plánované údaje v rozpočte, to znamená, že náklady sa nerevidujú smerom nadol.

Výsledkom tejto práce je určenie najpravdepodobnejšieho finančného výsledku na konci mesiaca. Ak je predpokladaný prevádzkový zisk nižší ako bol rozpočtovaný na začiatku mesiaca, upravia sa parametre predaja pre druhú polovicu mesiaca. Predajnú cenu aj štruktúru predaja podľa skupín produktov je možné zmeniť.

Záložný plán

Samozrejme, pri zostavovaní rozpočtu na rok 2010 je lepšie počítať s viacerými scenármi vývoja. Ale zmysel pre proporcie je tu dôležitý. Je známy precedens, keď veľká obchodná spoločnosť na vrchole krízy, ktorá nastala práve v období zostavovania a schvaľovania rozpočtov, rozvinula okolo dvadsať možné scenáre. Táto práca si vyžadovala veľa času a úsilia. V dôsledku toho nebola žiadna z verzií spoľahlivá a už začiatkom roka 2010 bol zostavený nový finančný plán.

V súčasnej situácii je celkom možné ustúpiť aj od troch kanonických scenárov: optimistického, pesimistického a realistického - a sústrediť sa na posledné dva scenáre. Okrem toho by mali byť založené nielen na číslach, ktoré sa líšia o niekoľko percent, ale rôzne možnosti rozvoja a činnosti spoločnosti. Napríklad v snahe odhadnúť, aké budú výnosy, sa vytvorí optimistický plán, ktorého údaje sa berú ako základný scenár, ako aj pesimistický, kde sa údaje o výnosoch líšia napríklad o 9 percent. a nákladové položky sa úmerne znížia. Takéto výpočty sa dajú v Exceli rýchlo urobiť, ak sa situácia na trhu zmení. Správnejšie by bolo, ak by sa pri pesimistickej verzii rozpočtu, ktorá by predpokladala napríklad 30-percentný pokles tržieb, vytvoril program konkrétnych akcií (zníženie počtu zamestnancov, zavedenie režimu na čiastočný úväzok, predaj alebo zatváranie nerentabilných divízií a pod.) .

Navyše pri zostavovaní rôznych rozpočtových scenárov musíte veľmi jasne určiť, kedy spoločnosť začne žiť podľa núdzového scenára. Ak predaj klesol o 18 percent a existuje ďalší klesajúci trend, mali by sme už konať podľa „zlého“ scenára alebo počkať, kým pokles nedosiahne 30 percent? Neexistuje a nemôže existovať jednoznačná odpoveď a takéto rozhodnutie môže urobiť len predstavenstvo spoločnosti.

*Pre viac informácií o technike vykonávania SWOT analýzy si prečítajte „Prognózovanie finančnej budúcnosti spoločnosti na základe SWOT analýzy“ („Finančný riaditeľ“, 2009, č. 9, s. 20) – Poznámka redakcie.

Čo je zlé na rozpočte?

Podľa štúdie, ktorú Ústav manažérske účtovníctvo(IMA) bola zadržaná v roku 2007, finančníci nahromadili veľa sťažností na technológiu rozpočtovania. Tu sú tie hlavné.

Rozpočty sú založené na nespoľahlivých údajoch

Až na ojedinelé výnimky si vedúci oddelení pri zostavovaní ročného rozpočtu plánujú prácu na základe uzatvorených zmlúv. Vo väčšine prípadov nie sú informácie, napríklad o predaji, ničím iným ako dohadmi vedúceho obchodného oddelenia, ktoré často nie sú určené na to, aby sa naplnili;

Rozpočty odmeňujú neefektívnu prácu

Rozšírenou praxou je prepojenie odmeňovania zamestnancov s výsledkami plnenia rozpočtu. Zároveň takmer každý manažér nájde veľa „objektívnych“ dôvodov, prečo by plánované výdavky pod jeho kontrolou mali byť dvojnásobné a príjmy o rovnakú sumu nižšie. Spoločnosti sa tomu snažia čeliť zavádzaním rôznych obmedzení;

Veľké mzdové náklady na rozloženie rozpočtu

Pre priemernú spoločnosť môže zostavenie ročného rozpočtu trvať jeden až tri mesiace práce plánovacieho oddelenia s 3-4 ľuďmi. . Prečo potrebujete venovať toľko energie niečomu, čo sa môže zajtra zmeniť? ;

Rozpočty sú príliš obmedzujúce z hľadiska zdrojov

Manažéri sa snažia dosiahnuť presne tie ukazovatele, ktoré sú zahrnuté v rozpočtoch, aj keď by mohli urobiť oveľa viac, ale sú obmedzené zdrojmi.

Nevýhody priebežného rozpočtovania

O absolútnej zbytočnosti fixného rozpočtu a plošnom prechode na kĺzavý rozpočet nemá zmysel hovoriť. Rozpočtový model je vytvorený na základe charakteristík podniku. Plnenie rozpočtov, ktoré sa neustále upravujú, je samozrejme jednoduchšie a príjemnejšie. Z hľadiska rozpočtového hospodárenia je však oveľa užitočnejšie porovnať skutočný výsledok s tým, čo bolo predtým plánované v pevnom rozpočte, aby faktorová analýza nezrovnalosti, naučiť sa lepšie predpovedať príjmy a zdroje a nájsť rezervy efektívnosti.

Pohyblivý rozpočet je prispôsobivejší, ale to je jeho výhoda a prináša nevýhody – v skutočnosti sa riadi okolnosťami. Preto je potrebné priebežné rozpočty dopĺňať pevnými plánmi a prognózami na rok alebo pol roka a analýze plánov a faktov by sa mala venovať menšia pozornosť ako samotnému procesu zostavovania rozpočtov.

Natália Leitesová, Vedúci oddelenia manažérskeho poradenstva v Baker Tilly Rusaudit

Čo ešte zvážiť v rozpočte na budúci rok

Existuje niekoľko v praxi overených jednoduchých receptov, ktoré pomôžu urobiť z budúcoročného rozpočtu efektívnejší nástroj na riadenie financií spoločnosti.

Plánovať vopred

V každom rozpočtovom scenári má zmysel zahrnúť rezervy na neočakávané výdavky. Týka sa to predovšetkým rozpočtu peňažných tokov. Pred krízou predstavovali tieto rezervy približne 3 – 5 percent zo sumy všetkých plánovaných platieb. Ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že teraz situácia nie je veľmi istá, je lepšie plánovať s rezervou a zvýšiť túto hodnotu na 10 percent, alebo ju určiť na základe skutočných odchýlok plánovaných platieb a skutočne vykonaných platieb za prvý polrok roku 2009. Navyše, v druhom prípade by sa takáto analýza mala vykonať na položkách prvej priority, to znamená, že hovoríme o tých platbách, ktoré spoločnosť neznížila, keď čelila nedostatku finančných prostriedkov.

Skontrolujte likviditu

Často na konci roka spoločnosti pracujúce na základe dlhodobých zmlúv s dodávateľmi a zákazníkmi začínajú proces revízie dodacích podmienok, poskytovaných zliav atď. Nebolo by na škodu skontrolovať, ako to ovplyvní rozpočet a finančné ukazovatele spoločnosti. Na to nie je potrebné mať v ruke už zostavený rozpočet, úplne postačí vyvážiť ziskovosť a likviditu podniku (v ideálnom prípade zabezpečiť ziskovosť požadovanú vlastníkmi a kladný čistý cash flow) pomocou Du Pont model alebo výkaz peňažných tokov pomocou nepriamej metódy. Aj pomocou agregovaných čísel vám tieto nástroje umožnia určiť a jasne odpovedať na otázku, ktoré zmluvné podmienky sú výhodné a ktoré nie.

Rozpočet pohľadávok

V predkrízových časoch bol tento rozpočet len ​​zriedka súčasťou plánovacieho systému. Dnes, keď počet nedobytných pohľadávok rýchlo rastie, a to nielen medzi bankami, je jednoducho potrebné ich vytvárať. Ide v podstate o údaje o všetkých pohľadávkach, ktoré má spoločnosť na začiatku mesiaca, na konci mesiaca, ako aj informácie o vrátení finančných prostriedkov dlžníkmi a nových dodávkach s odloženou splátkou. Mimochodom, ideálne by bolo zjednotiť podmienky na udelenie odkladu splátok za rôzne skupiny kupujúcich, pomôže to zjednodušiť plánovací postup a presnejšie sledovať stav pohľadávok.