Problém odporu zamestnancov voči zmenám v organizácii a spôsoby ich riešenia. Sociálno-psychologický kontext odporu voči zmenám

"Ak neexistuje ďalší rast, západ slnka je blízko"
Seneca.

Ľudia sa nebránia zmene, ale snažia sa zmeniť seba.
Richard Backhard

Najzáhadnejším z problémov manažmentu, možno po probléme vodcovstva, je problém zmeny, najmä veľkých organizačných zmien. Žijeme v zložitom dynamickom svete, ktorý sa nám pred očami mení čoraz rýchlejšie. Aby sme mali čas reagovať na tieto zmeny vo svete okolo nás, musíme „bežať ešte rýchlejšie“, ako v rozprávke Lewisa Carrolla. A okrem požiadavky nevyhnutnosti je tu aj požiadavka na ich aktuálnosť a rýchlosť, čím je problém ešte akútnejší. Koniec koncov, už sa všeobecne uznáva, že schopnosť organizácie zmeniť sa určuje jej stupeň úspechu.

Maximá uvedené v epigrafe odrážajú aktuálnu situáciu v modernom podnikaní. A nielen v modernej dobe – od nepamäti sa obchodní lídri zaujímali o to, aby obchodné stratégie držali krok s meniacimi sa vonkajšie prostredie a Herakleitov výrok, že „len zmena je stála“, je známy už od roku 500 pred Kristom. e. Jedným z pracovných združení je eskalátor idúci dole. Po zastavení, dokonca aj „v dobrom“, sa začneme pohybovať nadol bez toho, aby sme úmyselne urobili jediný krok. Potreba zasahovať do behu udalostí zase vedie k administratívnym reorganizačným programom, čo už má na ľudí určitý dopad a vyvoláva odozvu.

Prečo hovoríme o mystike tohto problému? Minimálne preto, lebo pri všetkej racionálnej nevyhnutnosti a správnosti logických predpokladov na realizáciu zmien, pri vysokej profesionalite manažérskych guru, ktorí sa podieľajú na ich realizácii, ako aj pri dobrej technickej podpore v podobe moderných softvér, len malá časť z nich bola úspešne realizovaná. Navyše, zatiaľ sa môžeme abstrahovať od nášho domáce skúsenosti, (dovoľte mi spojiť „postsovietsky“ priestor s touto definíciou), pre jeho špecifickosť a nedostatočný čas na analytické závery.

Našťastie máme možnosť sledovať dôsledky určitých obchodných trendov na príklade západných skúseností, samozrejme, s prihliadnutím na osobitosti národného podnikania. Vo svojej knihe Sprievodca kráľovstvom múdrosti: najlepšie nápady Management“ Joseph a Jimmy Boyette, uznávaní teoretici manažmentu, recenzovali viac ako 200 kníh a 3 000 článkov, ktorých autormi sú Stephen Covey, Peter Senge, Tom Peters, Peter Drucker, Michael Hammer a mnoho ďalších manažérskych „guru“. A „počas 80. a 90. rokov kázali americkí manažéri guru, že rozsiahla strategická organizačná zmena je tajomná, magická a najdôležitejšia, nevyhnutná podmienka úspechu a možno aj prežitia amerického podnikania. Americkí manažéri počúvali prorokov zmien a konali podľa ich múdrych rád, zaviedli programy úplného riadenia kvality, skrátenia dodacej doby, znižovania počtu zamestnancov, reštrukturalizácie, obratu a mnohých ďalších vo svojich spoločnostiach, ktoré viedli k krutým organizačným zmenám. Lídri iniciovali zmenu, zmenu a zmenu.“

Tento proces sa stal globálnym a je ním aj naďalej. Zmeny sa stali všeliekom na všetky neduhy, na každú veľkú americká spoločnosť spustil jeden alebo druhý program zmien alebo dokonca niekoľko. Na krátke obdobie začiatkom 90. rokov 20. storočia. viac ako 40 % spoločností si dovolilo 11 a viac veľkých transformácií. Tieto zmeny sa stali pre amerických pracovníkov skutočne rozšírenou katastrofou, čo viedlo k vážnemu ospravedlneniu zo strany redaktorov časopisu Trainings, vyhláseného v mene amerických manažérov, ktorí povedali, že skok od zmeny k zmene nastal „takmer tak rýchlo, ako si o nich mohli prečítať v obchodné časopisy“.

Premeny neboli dôkladne premyslené, výsledky neboli trpezlivo očakávané a podľa módy sa skúšalo stále viac nových „všeliek“. To viedlo k tomu, že podľa väčšiny odhadov 50 až 70 % všetkých podnikových zmien začatých v 80. až 90. rokoch neviedlo k dosiahnutiu ich cieľov. Napríklad ten, ktorý sa uskutočnil v polovici 90. rokov. Výskum ukázal, že dve tretiny všetkých snáh o reštrukturalizáciu podnikov nepriniesli výsledky, ktoré sa od nich očakávali. A poprední experti na organizačné zmeny uviedli, že ich úspešnosť v 1 000 časopisoch Fortune bola výrazne pod 50 %, celkovo možno až 20 %.

Michael Hammer, jeden z popredných svetových odborníkov na obraty, odhaduje, že z vynaložených 32 miliárd dolárov Americký biznis v tejto veci sa vyhodilo 20 miliárd.

Ale tu je názor zaslúžene populárneho Petra Sengeho, popredného lektora Massachusettského technologického inštitútu (MIT), autora kníh „Piata disciplína“ a „Tanec zmeny...“: „Vzhľadom na pokusy o reformu v veľké spoločnosti za posledných 10 rokov, musím povedať. na základe pomeru víťazstiev a prehier, že zmeny sú po prvé možné, ale po druhé nepravdepodobné... Spravidla víťazí zotrvačnosť s jasnou výhodou... Ak by bol problém inteligencia (hovorí sa, že väčšina šéfov je veľmi úzkoprsí ľudia a lídri tiež nechytajú hviezdy z neba), potom by tí najschopnejší dosiahli úspech... Trh by odmenil šikovných, ktorí sa dokázali zmeniť, a potrestal by hlupákov, ktorí to nedokázali. to urobiť. Ale nič také sa nedeje... Práve naopak, poviem vám osobná skúsenosť, mnohí veľmi kompetentní lídri zlyhali vo svojom úsilí uviesť zmeny do pohybu. To ma prinútilo myslieť si, že tu fungujú univerzálnejšie princípy...“

Ďalším dôvodom, prečo hovoriť o mystike problému zmeny, je, že všetci odborníci jedným hlasom berú na vedomie skutočnosť, že ľudia odolávajú nielen „zlým“ zmenám, ktoré im komplikujú život alebo sú jednoducho zbytočné, ale aj tým zmenám, ktoré sa im jednoznačne hodia. svoje vlastné sebecké záujmy. Tento iracionálny odpor je akosi veľmi typický a dôvody tohto záhadného správania sú hlbšie, než sa na prvý pohľad zdá.

Podobné javy sa vyskytujú vo výrobe aj obchode, vo veľkých aj malých spoločnostiach a sú príkladmi záhadného správania, ktoré, ako tvrdí Michael Hammer, predstavuje „najznepokojujúcejšiu, najdráždivejšiu, depresívnu a mätúcu časť [zmeny]“.

Napríklad v reálnom prípade farbiarov, keď ich manuálna práca bola zautomatizovaná a škodlivé vplyvy na zdravie boli eliminované inštaláciou dopravnej linky a špeciálnych lakovacích komôr. Na rozdiel od dôkazov bola produktivita práce ešte nižšia, než bola, a začali vznikať „luddistické“ povstania proti „príliš veľa“. vysoká rýchlosť dopravník“, hoci bol špeciálne navrhnutý a zodpovedal priemernej rýchlosti najnekvalifikovanejšieho pracovníka. Prečo vzniká tento iracionálny odpor? Ako pri každom inom type ľudského správania, jedným z najdôležitejších faktorov je negatívne posilňovanie. Alebo strach, že to príde, čo je „ešte horšie“. Ako píše Manfred F.R. Kets de Vries vo svojej knihe „Život a smrť v manažérskom cykle“, „zmeny... uvoľňujú mnohé obavy: strach z neznámeho, strach zo straty slobody, strach zo straty moci a autority a napokon strach zo straty komfortu. pracovné podmienky a peniaze“. Pojem pracovnej pohody je navyše veľmi individuálny. Napríklad v v tomto príklade S dopravným pásom sedeli pracovníci jeden po druhom. Ukázalo sa, že sa nevideli a boli zbavení možnosti komunikovať tak, ako boli zvyknutí. A to stačilo na to, aby prevážilo všetky výhody jednoduchšieho a menej škodlivého spôsobu práce.

Dôvody odporu voči zmenám sa stali predmetom výskumu takmer každého odborníka v oblasti manažérskeho poradenstva. Kontroverzný, ale podľa mňa zaujímavý a najúplnejší je systém Jamesa O'Toola, ktorý načrtol vo svojej knihe Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership.

Tridsaťtri hypotéz Jamesa O'Toola: Prečo ľudia odolávajú zmenám

1. Homeostáza: zmena je neprirodzený stav.
2. Stare decisis: prezumpcia preferencie pre status quo; Dôkazné bremeno o opaku spočíva na zástancoch zmeny.
3. Zotrvačnosť: Zmena kurzu si vyžaduje značné úsilie.
4. Spokojnosť: Väčšina ľudí je spokojná so súčasným stavom.
5. Nezrelosť: neexistujú žiadne predpoklady na zmenu, nenastal čas na zmenu.
6. Strach: Ľudia sa boja neznámeho.
7. Sebectvo: zmena môže byť dobrá, ale nie pre nás, ale pre iných.
8. Nedostatok sebavedomia: Nemyslíme si, že dokážeme vyriešiť nové problémy.
9. Budúci šok: ohromení zmenami sa stávame retrográdnymi a odolávame zmenám.
10. Zbytočnosť úsilia: Akúkoľvek zmenu považujeme za povrchnú, kozmetickú a iluzórnu. Prečo teda niečo meniť?
11. Nevedomosť: Nevieme, ako urobiť zmeny alebo čo zmeniť.
12. Ľudská povaha: Ľudia sú súťaživí, agresívni, chamtiví, sebeckí a chýba im altruizmus potrebný na zmenu.
13. Cynizmus: Sme podozrievaví voči agentom zmeny.
14. Zvrátenosť: Zmena sa zdá byť atraktívna, ale bojíme sa, že jej dôsledky sa proti našej vôli môžu ukázať ako zlé.
15. Konflikt medzi genialitou jednotlivca a priemernosťou skupiny: ľudia s priemernými schopnosťami nie sú schopní pochopiť plnú múdrosť zmeny.
16. Egocentrizmus: Odmietanie ľudí priznať, že sa mýlia.
17. Túžba žiť pre dnešok: neschopnosť odložiť potešenie do budúcnosti.
18. Krátkozrakosť: neschopnosť vidieť, že zmena je v našich vlastných, širších záujmoch.
19. Konať naslepo: Väčšina z nás vedie životy, ktoré ostatní nepoznajú.
20. „Snehová slepota“: skupinové myslenie alebo sociálna konformita.
21. Kolektívne fantázie: nepoučíme sa zo skúseností a na všetky udalosti sa pozeráme zaujate.
22. Šovinistická logika: máme pravdu a tí, ktorí chcú, aby sme sa zmenili, sa mýlia.
23. Sofistika exkluzivity, zmeny možno niekde fungujú, ale my sme výnimoční.
24. Ideológia: každý máme iný svetonázor, iné a nezlučiteľné hodnoty.
25. Inštitucionalizmus: Jednotlivci sa môžu zmeniť, ale skupiny nikdy.
26. Natura no facit saltum - príroda netoleruje skoky.
27. Absolútna nadradenosť vodcov: kto sme, aby sme pochybovali o vodcoch, ktorí nás prinútili vydať sa našou súčasnou cestou?
28. „Zmena nemá masovú podporu“: väčšina sa viac zaujíma o zachovanie status quo ako menšina o zmenu.
29. Determinizmus: Nikto nemôže urobiť cielenú zmenu.
30. Vedeckosť: Lekcie histórie sú vedecké, a preto zbytočné.
31. Sila zvyku.
32. Despotizmus zvykov: nápady na zmenu sa zdajú byť výčitkami spoločnosti.
33. Ľudská hlúposť.

Mnohé z týchto ustanovení sa môžu a mali by sa argumentovať, najmä to posledné. Koniec koncov, odráža skôr obrannú reakciu správania ako skutočný dôvod. Niektoré z týchto ustanovení možno dlho analyzovať a korene takéhoto správania možno hľadať vo fyziológii a psychológii človeka. Jednoducho budeme súhlasiť so všeobecným názorom, že niektoré z príčin odporu sú najčastejšie. Jeden z nich sme už pomenovali: predvídateľný alebo imaginárny negatívny výsledok. Často existujú obavy, že zmena bude mať negatívny dopad na človeka alebo skupinu, ktorej sa to dotkne, a len preto, že si to myslia, vznikne odpor. Teória negatívneho a pozitívneho posilnenia je základom pre štúdium behaviorálnych reakcií vysoko organizovaných živých bytostí a nemali by sme zabúdať, že vedomá „nadstavba“ u ľudí je len asi 3% a zvyšok sú vstavané behaviorálne reakcie, ktoré pomohli zachovať celý druh.

Z tohto strachu negatívne dôsledky Nasleduje druhý dôvod odporu, ktorým je strach, že bude viac práce a menšia odmena. Paul Strible, riaditeľ Programu zmien pre medzinárodných manažérov na Medzinárodnom inštitúte rozvoja manažmentu (IMD) v Lausanne vo Švajčiarsku, tvrdí, že ľudia sa zmenám bránia predovšetkým preto, že veľké zmeny menia podmienky osobných dohôd, ktorými sa riadia vzťahy zamestnancov s organizáciou. Strible identifikuje tri všeobecné aspekty takýchto dohôd: formálne, psychologické a sociálne.

Formálna stránka „zahŕňa hlavnú úlohu zamestnanca a základné požiadavky na výkon jeho práce, definované takými firemnými dokumentmi, ako je harmonogram Pracovné povinnosti, pracovné zmluvy a dohody o pracovnej činnosti“. Formálna stránka poskytuje odpovede na nasledujúce otázky zamestnanca:

• Aké sú moje očakávané povinnosti?
• Akú pomoc dostanem pri dokončení tejto práce?
• Ako a kedy bude moja práca hodnotená a akú formu bude mať odozva?
• Aký bude plat a ako bude závisieť od hodnotenia mojej práce?

Psychologický aspekt osobných dohôd sa týka tých aspektov pracovného vzťahu, ktoré väčšinou zostávajú implicitné. Tento aspekt poskytuje odpovede na nasledujúce otázky zamestnancov:

• Aká náročná bude vlastne práca?
• Aké uznanie, finančnú odmenu alebo inú osobnú satisfakciu za svoje úsilie dostanem?
• Bude moja práca primerane odmenená?

Nakoniec „zamestnanci hodnotia kultúru organizácie prostredníctvom sociálneho aspektu svojich osobných dohôd“. Ľudia vždy hodnotia nielen slová, ale aj činy, aby svoje slová potvrdili. Sú obzvlášť pozorní k vyhláseniam vedúcich spoločností. Týka sa to predovšetkým firemných hodnôt a stratégie spoločnosti. Sociálny aspekt poskytuje odpovede na nasledujúce otázky:

• Sú moje hodnoty podobné hodnotám ostatných v organizácii?
• Aké sú skutočné pravidlá, ktoré určujú, kto dostane v spoločnosti výplatu a koľko?

Hlavným hnacím faktorom tohto správania je tendencia ľudí súťažiť, porovnávať sa s ostatnými. Ak sa zmeny dotknú princípov spravodlivosti, sú odsúdené na silný odpor. Paul Strible navyše verí, že ak zamestnanci zvažujú negatívny vplyv zmien na osobné dohody, budú sa zmenám brániť.

Okrem toho nové spôsoby práce môžu od ľudí vyžadovať zmenu skupinových noriem a tradícií, čo sa deje pomerne pomaly.

Tretí dôvod odporu: potreba prelomiť zvyky, ktoré má každý človek. John P. Kotter vo svojej knihe „The Power of Change: How Leadership is Different from Management“ hovorí, že hoci je možné vyčleniť jeden zvyk, človek má zvyčajne veľa vzájomne prepojených návykov. Ľudské správanie je veľmi holistické a ak sa zmení jeden zvyk, celý systém jeho základných prvkov môže prinajlepšom jednoducho obnoviť status quo. Zmeniť celé svoje správanie naraz je veľmi ťažké, „ako keď sa snažíte prestať fajčiť, piť a jesť súčasne mastné jedlá“. Navyše pripravenosť na zmenu je osobnostná črta, ktorá nie je vlastná väčšine ľudí. Pozorovania správania potkanov, ktoré začali zvierací psychológovia, zachytili sociopsychológovia a potvrdili „univerzálnosť“ Paretovho princípu – len asi 20 % má sklon hľadať „najlepšie“, ktoré už majú „dobré“. Väčšina ľudí sa viac zameriava na udržanie toho, čo dosiahli (“komfortná zóna”), než na dosiahnutie niečoho nového.

Štvrtý dôvod odporu: nedostatok informácií. Ak ľudia nerozumejú, čo, prečo a ako zmeniť, odpor je zaručený. Kotter je presvedčený, že predtým, ako väčšina ľudí súhlasí s prijatím navrhovanej zmeny, chcú odpovede na nasledujúce otázky:

• Čo to bude znamenať pre mňa a mojich priateľov?
• Čo to bude znamenať pre organizáciu?
• Existujú lepšie možnosti ako to, čo sa ponúka?
• Ak mám v úmysle konať inak, môžem to urobiť?
• Naozaj verím v potrebu zmeny?
• Naozaj verím tomu, čo počujem o ceste vedúcej do budúcnosti?
• Mali by sme nasledovať tento kurz?
• Hrajú iní nejakú hru, možno aby zlepšili svoju situáciu na môj úkor?

Podľa Kottera väčšina spoločností neposkytuje odpovede na tieto otázky, čo vytvára medzi zamestnancami pocit „nejasnosti“ cieľov a prirodzenú túžbu neísť „Tam, neviem kam“.

Veľmi vážnym dôvodom je „diskrétnosť“ zmien, keď sa vyskytujú v ktoromkoľvek jednotlivom prvku a tradičná organizačná štruktúra, technológia a iné faktory nesúvisia s iniciatívou zmeny a neposkytujú holistickú podporu celej organizácii. V praxi je dokázané, že ak zmeny ovplyvňujú len niektoré aspekty činnosti organizácie a všetky ostatné metódy, procesy, postupy, systémy odmeňovania atď. zostanú rovnaké, potom sú zmeny nemožné, aj keby boli dosť lokálne a netýkali sa „stresového“ zavádzania nových technológií a produktov. Veľmi často „lokálne“ zlepšenie vedie k destabilizačnému účinku na celú organizáciu. A celý systém, aby zostal v rovnováhe, začne pôsobiť proti pôvodnej zmene.

Keď bol správne nastavený spôsob práce a systém motivácie zamestnancov, zmeny boli celkom bezbolestné, aj keď bolo potrebné zmeniť viacero parametrov súčasne. Napríklad, ak sa vrátime k príkladu s farbiarom, sled udalostí ukázal, že aj keď sa podarilo vyriešiť problémy v tejto oblasti, tento lokálny úspech negatívne ovplyvnil pracovníkov v iných dielňach a stal sa faktorom všeobecnej destabilizácie. Nárast produktivity a tým aj miezd v tejto oblasti sa stal demotivujúcim faktorom pre kvalifikovaných pracovníkov v iných oblastiach, ktorí boli relatívne menej platení. Daná nespravodlivosť počiatočných podmienok je ďalším dôvodom odporu.

Jedným z hlavných dôvodov „rebélie“ je, že zamestnanci veria, že ich k zmene nútia iní ľudia a udalosti, ktoré sú mimo ich kontroly. Daryl Conner, zakladateľ a prezident Organisational Development Resources a autor knihy Managing at the Speed ​​of Change, píše, že „nebránime sa ani tak prieniku niečoho nového do našich životov, ako strate kontroly, ktorá je dôsledkom inovácie. Pojem odpor voči zmenám možno považovať za nepresný a zavádzajúci. Ľudia sa zmene bránia ani nie tak ako jej skrytým dôsledkom – nejednoznačnosti, ktorá vzniká, keď to známe stratí zmysel.“

To, čo ľudí najviac desí, je vonkajší, nekontrolovateľný zásah cudzej vôle. Najmä keď si uvedomíte, že väčšina programov využíva donucovacie systémy tak či onak, najmä pri tréningu. Zamestnanci teda stelesňujú predstavy iných ľudí o tom, akí by mali byť oni a celá ich organizácia ako celok, pričom autori týchto myšlienok sú pre organizáciu veľmi často úplne neznámi (napríklad autor knihy alebo metodiky, ktorou sa mení sa vykonáva alebo externí poradcovia ). Ak sa od nich zároveň vyžaduje, aby jednoducho dodržiavali pokyny a odporúčania, potom v tomto prípade dochádza k strate kontroly nad vlastným životom. Ten istý dôvod je najčastejšie veľmi dôležitý pre vrcholových predstaviteľov spoločnosti, nie nevyhnutne pre majiteľov a vrcholový manažment, ale aj pre neformálnych lídrov. A pri uskutočňovaní organizačných zmien sa objavuje nesprávny bod – zmeny, ktoré by mali byť založené na lídroch, zásadne odporujú jednej z hlavných vlastností lídra – prevzatiu zodpovednosti za svoj a nielen svoj život.

Existuje ďalší dôvod odporu voči zmenám: strata stability. Treba poznamenať, že podľa niektorých psychologických výskumníkov je reakcia na nestabilitu národnou črtou. Rovnako ako u jednotlivcov je schopnosť pracovať v podmienkach neistoty vrodenou vlastnosťou, ktorá je určená činnosťou mozgových hemisfér. Analogicky existujú národy, pre ktoré sú krízy jednoducho „kontraindikované“, rovnako ako sú ľudia, ktorých akákoľvek neistota môže na dlhý čas vyviesť z rovnováhy. Najstrašnejšou čínskou kliatbou je túžba žiť v ére zmien. A pre mnohých našich krajanov sa to stalo časom mimoriadnych príležitostí.

Popredný ruský konzultant pre rozvoj manažmentu, doktor filozofie, profesor A. I. Prigozhin poznamenal: „Krízy sú stálym faktorom, neoddeliteľnou súčasťou života našej spoločnosti, štátu, ekonomiky na všetkých úrovniach – od centrálnej vlády až po konkrétne organizácie. Tento „krízový“ typ rozvoja kladie špeciálne nároky aj na manažment. Zatiaľ preberáme zo zahraničia a staviame doma. riadiacich systémov, navrhnutý pre iný, trvalo udržateľný rozvoj.“ Hlavným rozdielom medzi domácim podnikaním sú podmienky rastúcej vnútornej a vonkajšej neistoty.

Ďalší známy ruský odborník na manažérske poradenstvo Igor Altshuler povedal, že manažéri a konzultanti sa už dlho zhodli na tom, že každá kríza je šancou na zmenu, je to „nevyhnutná prirodzená etapa vývoja, charakterizovaná vyčerpaním niektorých zdrojov a hľadaním na nové, ktoré sa zase vyčerpajú.“ Toto je „len“ prechod z jedného obchodného modelu na druhý, „chvíľa pravdy“ a zbavenie sa ilúzií, zotavenie, aj keď bolestivým spôsobom.

Aké sú základné podmienky úspešnej zmeny?

Robert F. Jacobs v knihe Real Time Strategic Change navrhol veľmi zaujímavý vzorec:

C = A x B x D > X,

kde C je pravdepodobnosť úspechu zmeny,

A - nespokojnosť so súčasným stavom vecí,

B - jasné vyjadrenie stavu, ktorý má nastať po zmene,

D - konkrétne prvé kroky k cieľu,

X sú náklady na vykonanie zmien.

Tento vzorec ukazuje vplyv nasledujúcich faktorov: potreba zmeny, jasnosť konečných cieľov a konkrétnych krokov na ich dosiahnutie.

Ak majú ľudia prijať zmenu, musia byť presvedčení, že status quo nie je dobrý (A), a preto je zmena nevyhnutná. B dáva predstavu o tom, o koľko budú ľudia lepší, ak podporia zmenu; a D presviedča, že pokrok smerom k cieľu je nielen možný, ale už sa deje a prináša pozitívne výsledky. Samozrejme za predpokladu, že náklady na zmeny sú správne vypočítané a ekonomicky opodstatnené. Zameranie sa na ľahšie aspekty a zanedbávanie finančnej stránky totiž môže viesť k neúspechu aj veľmi užitočných reforiem.

A predsa sa dá predpokladať, že najdôležitejším členom tejto rovnice je A, ktoré v organizácii prebúdza pocit potreby zmeny, bez ktorej nie sú možné následné akcie.

“ emocionálne najtraumatickejší a najstrašnejší aspekt“ každej veľkej organizačnej zmeny. Podľa jeho názoru je táto fáza procesu zmeny taká bolestivá a skľučujúca čiastočne preto, že ľudia musia dosiahnuť určitý stupeň intenzity, kým budú pripravení na zmenu. Určiť tento stupeň je dosť ťažké. Daryl Conner verí, že tento stav sa dosahuje predovšetkým pocitom beznádeje. Veľa sa mu vyjasnilo, keď videl spravodajský rozhovor s mužom, ktorý prežil výbuch a požiar na vrtnej plošine v Severnom mori. Andy Moken, majster vŕtania, skočil z horiacej plošiny vysokej ako 15-poschodová budova do studeného mora, ktorého hladinu pokrýval horiaci olej a trosky.

Neurobil to preto, že by bol presvedčený o spasení. Skočil, pretože nemal na výber. Podľa Connera a mnohých ďalších odborníkov je takáto beznádej jedným z nevyhnutné podmienky zmeny. Ak chcete, aby ľudia prijali zmenu, nedávajte im na výber. Aby sa mohli ponáhľať do studeného, ​​tmavého, desivého mora zmien, musíte situáciu vyhriať - zapáliť kedysi pohodlnú plošinu, píšu Joseph a Jimmy Boyette, komentujúc tento prípad.

Nestačí jednoducho dotlačiť pár ľudí pracujúcich v organizácii, aby „skočili“. Na úspešnú implementáciu zmien musia byť presvedčení takmer všetci pracovníci, 75 % manažérov a takmer všetci lídri organizácie.

Ale ako ich presvedčiť? Predsa len, kým neprepukne alebo nevyprovokuje kríza, o ktorej je, prirodzene, pre lídra mimoriadne ťažké rozhodnúť, ľudia jednoducho nevidia dôvod niečo meniť. Minimálne by mal byť pocit neistoty. Spúšťacími prvkami tohto pocitu môžu byť napríklad:

• slabý výkon v porovnaní s konkurenciou;
• vážne sťažnosti zákazníkov, najmä VIP;
• odchod jednej alebo viacerých kľúčových postáv;
• nové informácie z „vonkajšieho sveta“, ktoré ovplyvňujú osud firmy a pod. Zmeny zvyčajne iniciujú autoritatívni zamestnanci a manažéri rôznych pozícií. Ak niektorý z uvedených prvkov považujú za dôležitý, môžeme sa baviť o začatí plánovania potrebných zmien.

Ďalšia podmienka úspešných zmien: - vytvorenie jasnej vízie budúcnosti pre ľudí, aby pochopili, ako sa zmení ich život.

Zamestnancom je potrebné jasne a jasne sprostredkovať poslanie spoločnosti, ukázať všetkým ich osobný prínos pre spoločnú vec. Je to potrebné pre jednotu tímu a koncentráciu úsilia. Bez správnej vízie sa transformačné snahy môžu ľahko rozpadnúť na sériu mätúcich, nekompatibilných a časovo náročných projektov. Treba si však uvedomiť, že ešte väčším zlom ako nedostatok vízie môže byť jeho sprofanovanie, keď podľa slov Johna Kottera všetko „súvisí s písaním primitívnych reklamných sloganov určených na umiestnenie na nárazníky automobilov ako „spotrebiteľsky orientované“. , cyklická“ organizácia“ alebo „reštrukturalizovaná organizácia“. Tieto frázy vyvolávajú posmech a vedú k hlbokému cynizmu a odcudzeniu.“ Najčastejšie táto situácia nastáva, keď vytvorenie vyhlásenia o poslaní bolo len módnym výstrelkom alebo reakciou na krátkodobé konkurenčné výzvy. Kým nedôjde k jasnému a jasnému pochopeniu cieľa, ku ktorému je potrebné organizáciu viesť, transformácia by sa nemala ani začať. Je potom lepšie to vôbec nikam neviesť, ako nútiť ľudí ísť k iluzórnemu alebo spočiatku falošnému cieľu. V skutočnosti je cieľ stanovený základnými hodnotami spoločnosti, takže pri stanovovaní nového cieľa by ste mali brať do úvahy existujúci systém hodnoty. V opačnom prípade ich negatívna reakcia na reformy môže nielen zastaviť, ale aj viesť ku krachu firmy. Donald N. Sull v knihe „Revival of the Fittest. Prečo sa dobré spoločnosti pokazia a ako ich skvelí manažéri prerobia“ dobré spoločnosti zlyhávajú a ako ich výnimoční manažéri oživujú“) uvádza mnoho smutných príkladov. Verí, že virtuálny kolaps Arthura Andersena bol aj výsledkom transformácie, ktorá išla proti tradičným hodnotám. Arthur Andersen svojho času vytvoril spoločnosť, ktorej meno bolo považované za synonymum pojmu „profesionálna integrita“... Spoločnosť sa stala jednou z najväčších vo svojom odvetví. Je potrebné poznamenať, že jeho povesť bola založená najmä na finančnej bezúhonnosti jej partnerov. A potom sa zaviedlo pravidlo „2X“, podľa ktorého „partneri auditu museli priniesť dvojnásobok príjmov z iných typov služieb ako z hlavnej audítorskej činnosti. To viedlo k tomu, že spoločnosť sa zaplietla do množstva veľkých finančných škandálov (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation a, samozrejme, Enron), pretože boli porušené pôvodné princípy integrity a nezávislosti.

Predpokladajme, že vedenie spoločnosti má predstavu, ktorým smerom sa vydať, a to nie je v rozpore so základnými hodnotami spoločnosti. Ak zároveň zamestnanci nie sú zasvätení do plánov na svetlú budúcnosť spoločnosti, komunikácia medzi nimi a vedením je narušená. A bez komunikácie žiadna vízia nič neznamená. Dá sa povedať, že rozhodujúcu úlohu nehrá ani samotná vízia, ale spôsob jej komunikácie so zamestnancami. Existujú určité zákony na „opravu“ vízie. Musí byť jasné a zrozumiteľné vo forme a obsahu, niesť pozitívny náboj, byť motivujúce a podnecovať k činnosti. Výzvou nie je len vytvorenie „správnej“ vízie, ale aj udržanie celkovej komunikačnej stratégie.

Slabá a/alebo neadekvátna komunikácia je jedným z hlavných dôvodov, ktoré experti uvádzajú pre neúspešné pokusy o zmenu, a úlohu komunikácie v procese zmeny uznávajú nielen odborníci, ale aj ich klienti. Napríklad spoločnosť Wyatt požiadala vedúcich pracovníkov z 531 spoločností, ktoré nedávno prešli veľkými zmenami, aby identifikovali jediný faktor, ktorý by zmenili vo svojom úsilí o zmenu. Prevažná väčšina senior manažérov uviedla, že by chcela zmeniť spôsob, akým komunikujú o reštrukturalizácii svojim zamestnancom.

Aké je teda tajomstvo úspešného prenosu informácií? Kotter radí:

• pripraviť jednoduchú a prístupnú správu;
• používať metafory, analógie a príklady;
• organizovať rôznorodejšie stretnutia, využívať ústnu komunikáciu;
• opakovať, opakovať, opakovať;
• ísť príkladom;
• otvorene hovoriť o vnímaných nezrovnalostiach;
• počúvať druhých a prinútiť ich, aby počúvali samých seba.

Pasmore dodáva, že veľkú časť komunikačného úsilia možno spojiť so školením zamestnancov. Ak chcete, aby pochopili potrebu zmeny, aby pochopili samotný proces transformácie, potom musíte venovať pozornosť tomu, čo ľudia potrebujú vedieť o spoločnosti.

Pracovníkom je potrebné poskytnúť informácie, ktoré majú manažéri. Musia rozumieť dopravným správam Peniaze, príjmy a súvahy; poznať faktory, ktorých vplyv zvyšuje alebo znižuje ukazovatele v správach a súvahách; chápať skutočný význam čísel a mať jasný obraz o súčasnej pozícii spoločnosti v porovnaní s minulosťou a jej postavení voči konkurencii.

Personál musí rozumieť hrozbám, ktorým organizácia čelí, a tomu, ako tieto hrozby riešiť, vrátane zdôvodnenia akýchkoľvek plánov. Okrem toho by ľudia mali byť informovaní o tom, aké ďalšie kroky sa zvažovali predtým, ako sa rozhodlo pre daný kurz, ako aj o kritériách používaných pri rozhodovaní, o hraniciach prijateľného rizika a dôsledkoch nesprávnych rozhodnutí.

Ľudia musia poznať očakávania spotrebiteľov a vedieť, ako ich najlepšie splniť.

Personál by mal mať základné vedomosti svetová ekonomika, predstavu o nákladoch na podnikanie, o nákladoch na sociálne kompenzačné balíčky.

Ľudia musia vedieť čo technický systém používa na výrobu tovarov a služieb, ako to funguje a prečo to robí, aby predstavil možné technické alternatívy.

Je potrebné vštepiť ľuďom sociálne komunikačné zručnosti, schopnosť riešiť konflikty, počúvať druhých a vedieť hovoriť na verejnosti.

Poskytovaním čestných informácií a robením všetkého čo najotvorenejšie sa možno vyhnúť skeptickým a opatrným postojom zamestnancov k procesu zmeny. Aby ste sa zbavili strachu a odporu voči zmenám, mali by ste pri zavádzaní zmien zvážiť jeden z najzreteľnejších a najdôležitejších postulátov: ľudia sa nebránia svojim vlastným nápadom.

Zapojenie zamestnancov do rozhodovania v predstavenstve samozrejme nie je žiadnou novinkou, participácia je už dlho efektívnym spôsobom a kľúčovým prvkom pri zavádzaní zmien na organizačnej aj individuálnej úrovni. Zvyčajne je to iniciatívna skupina, ktorá robí zmeny. A väčšina stredných manažérov, robotníkov a zamestnancov zostáva prakticky mimo plánovacieho procesu. A keď sú oznámené návrhy na reorganizáciu, zamestnanci nechcú ísť tam, kam ich zavolá projektový tím. Prečo by chceli? Ľudia z projektového tímu sa tvorivo zapojili do procesu a stali sa podľa Pasmoreovej definície aktívnymi občanmi korporácie, prívržencami zmeny. Ale všetci ostatní – strední manažéri, ostatní zamestnanci – zostali mimo procesu. Ako sa tomu vyhnúť? V podstate musíme všetkých zhromaždiť – zhora nadol – na tri dni a zapojiť všetkých do procesu revolučných zmien. To je to, čo niektorí manažérski guru nazývajú strategickou zmenou v reálnom čase a iní to nazývajú konferenciami zameranými na hľadanie budúcnosti. Podstatou týchto opatrení je súčasné zapojenie všetkých zamestnancov do procesu rozhodovania o zmenách. Marvin R. Weisbord to opisuje ako skupinové plánovanie, kde sa každý zameriava na riešenie okamžitých problémov. Mariott, 3M, Ford a mnohí ďalší sa vo svojej praxi uchýlili k takýmto konferenciám. A to sú naozaj veľké akcie. Napríklad na jednom takomto stretnutí vo Ford v roku 1994 sa zúčastnilo všetkých 2 200 pracovníkov montážneho závodu Dirnborn. Otázky, ktoré sa na takýchto konferenciách riešia, sa týkajú veľkých problémov spoločnosti a potreby urobiť určité zmeny, aby v budúcnosti uspela. V skutočnosti sú pracovníci vedení k potrebe zmeny, definovaniu spoločnej budúcnosti a povinnosti podniknúť určité kroky k realizácii vypracovaného plánu: k realizácii samotných zmien. Je ťažké vypočítať ekonomickú úspešnosť takýchto akcií, pretože činnosť celej organizácie je dočasne paralyzovaná, ale táto metóda získala úžasné odhodlanie západných odborníkov. Vysvetľujú to veľmi špecifické výhody takýchto konferencií, súčasné splnenie štyroch podmienok úspechu zmien:

• maximálna informovanosť zamestnancov;
• ich maximálne zapojenie;
• integrita a synchronizácia zmien;
• dosahovanie pozitívnych výsledkov.

Zmeny nastávajú navyše rýchlejšie a zamestnanci ich vnímajú ako súčasť každodenných činností.

Je zrejmé, že nie je vždy možné zapojiť všetkých zamestnancov do diskusie o zmenách: čas a náklady na materiál môžu spôsobiť, že táto úloha je jednoducho nereálna. V tomto prípade by ste mali pracovať s čo najväčším počtom ľudí, vytvárať iniciatívne skupiny, akési „zameranie“ na ďalšie formovanie informačného priestoru. Stačí, aby sa inšpirácia dostala k 7–10 % ľudí (samozrejme tých, ktorých názory sa berú do úvahy), potom je nádej na úspešnej implementácii plánované zmeny. Musí sa zapojiť vrcholový manažment, pretože ochota všetkých zamestnancov nasledovať ich závisí od toho, ako sú manažéri odhodlaní k novým cieľom. Ako ukazuje Kotter, predpokladom úspechu je prítomnosť lídra na čele podniku, ktorý spĺňa tieto vlastnosti:

• vizionárske myslenie;
• zmysel pre zmenu;
• odvaha zmeniť už stanovené ciele;
• schopnosť inšpirovať sa a povzbudzovať ostatných;
• vyžarujúce teplo a ľudskosť.

Aby bola zmena úspešná, vybudujte silnú a odhodlanú koalíciu s vyšším vedením ako jej súčasťou. Zmeny nie sú možné bez lídra, ale sám vodca nie je schopný uskutočniť veľké organizačné zmeny. Potrebuje podporný tím – vrcholových a stredných manažérov, vysokokvalifikovaných technických špecialistov, dobrých administrátorov a neformálnych lídrov.

John Kotter a David Conner sumarizujú charakteristiky takejto koalície. Na legitimizáciu zmeny a prekonanie odporu tých, ktorí by mohli blokovať jej implementáciu, musí zmenu aktívne podporovať dostatočný počet kľúčových ľudí v organizácii. Poslanci vládnej koalície musia zdieľať silný pocit nespokojnosti so súčasným stavom. Medzi ľuďmi, ktorí podporujú zmenu, musí byť zhoda o vízii budúcnosti.

Aby tím podpory mohol robiť informované a racionálne rozhodnutia, musí zahŕňať ľudí, ktorí reprezentujú existujúcich rôzne body vízie. Členovia podporného tímu musia mať v spoločnosti dobrú povesť a autoritu, aby zamestnanci počúvali ich názory.

Koalícia zástancov zmeny musí kontrolovať kľúčové zdroje (čas, peniaze, ľudí) potrebné na úspech, ako aj odmeny a tresty organizácie a byť ochotná použiť oboje na dosiahnutie zmien v správaní, ktoré sú potrebné na implementáciu zmeny.

Členovia koalície musia oceniť osobné obete, ktoré budú musieť ľudia podstúpiť, aby nastali zmeny, a musia prejaviť empatiu voči tým, ktorí zmenou stratia, a prejaviť podporu verejnosti pre zmenu slovami aj činmi. Musia sa stretnúť s vplyvnými jednotlivcami a skupinami a vyjadriť svoje odhodlanie zmeniť sa, zaviazať sa „bežať na dlhé trate“. Mali by pochopiť, že zmena si vyžaduje čas a obete a že krátkodobé činy, ktoré sú v rozpore s dlhodobými cieľmi zmeny, musia byť odmietnuté.

Z koho by mala byť táto koalícia? Kotter verí, že „koalícia iba manažérov – aj keď sú to prvotriedni manažéri a vynikajúci ľudia – odsúdi mnohé snahy o zmenu na neúspech“. Zložiť tím iba charizmatických vizionárskych vodcov je tiež nebezpečné: môžu „stratiť pôdu pod nohami“. Samozrejme, tímy by mali mať vizionárov aj manažérov, ktorí vzájomne rešpektujú svoje schopnosti a zručnosti. A to všetko je „osvetlené“ víziou vrcholového manažmentu. Toto je ideálne. Ale práve preto je ideálom, o čo sa treba snažiť. A aby sme to priblížili, je potrebné splniť podmienku D vzorca pre úspešné zmeny: dosiahnuť reálne výsledky vo svojej práci a úspech už v raných fázach procesu zmeny.

Úspešné programy zmeny začínajú jasnými, hmatateľnými a použiteľnými výsledkami a čím skôr k nim dôjde, tým lepšie. Jon R. Katzenbach, riaditeľ poradenskej firmy McKinsey & Company a jeden z autorov knihy Real Change Leaders, píše, že jedným z hlavných problémov programov zmeny je vágnosť alebo nepresná formulácia cieľov. Príliš často sa úspech organizačného úsilia meria metrikami, ako je počet mobilizovaných tímov, počet vytvorených nápadov atď. To je kategoricky nesprávne. „Cieľmi programu nemôžu byť akcie. Cieľom by mala byť výkonnosť spoločnosti pre jej zákazníkov, zamestnancov alebo akcionárov,“ hovorí Katzenbach. William Pasmore zdôrazňuje, že výsledky musia byť viditeľné: „Zmena organizácie je predovšetkým o zlepšení jej efektívnosti. Čím viditeľnejšia je súvislosť medzi tým, čo robíme a výsledkami, tým viac energie, väčšieho nasadenia, väčšieho nadšenia v procese zmeny vytvoríme. Ak je súvislosť medzi úsilím a výsledkami nejasná a nie je zrejmá, potom sa v konečnom dôsledku určite stretneme s odporom, apatiou alebo získame podporu bláznivých okrajov, teda stretneme sa s niečím, čo vôbec nepotrebujeme. Namiesto toho by sme si mali... stanoviť cieľ zlepšiť efektivitu. A potom zmeňte všetko, čo je potrebné zmeniť, aby ste dosiahli tento výsledok.“

Samozrejme, ak sa zmeny vykonajú v malej spoločnosti, potom nemôžete dlho čakať na výsledky: požadované obdobie je asi 6 mesiacov. „Väčšina ľudí,“ hovorí Kotter, „nepôjde na dlhú túru, kým v priebehu 6 až 18 mesiacov neuvidia nezvratný dôkaz, že cesta prináša očakávané výsledky. Bez rýchleho úspechu sa príliš veľa pracovníkov vzdá a pripojí sa k aktívnemu odporu.“ Rýchle úspechy výrazne pomáhajú procesu zmeny. Napríklad oni:

• poskytnúť dôkaz, že niečo stojí za to obetovať;
• odmeňovať prívržencov zmeny, dovoliť im chvíľu relaxovať a oslavovať úspechy;
• skontrolovať životaschopnosť dlhodobej vízie a navrhnúť, ako ju upraviť;
• podkopať pozície odporcov zmeny;
• pomáhajú udržiavať podporu manažmentu pre zmeny;
• zvýšiť zotrvačnosť vykonávanej zmeny a prilákať neutrálnych ľudí do počtu jej podporovateľov.

Rýchle výsledky sú veľmi presvedčivé. Kotter uvádza niekoľko príkladov toho, čo považuje za dobré rýchle úspechy: „Keď snaha o zvrat sľubuje, že prvé zníženie nákladov nastane do dvanástich mesiacov a stane sa tak v predpovedanom časovom rámci, je to úspech. Keď reorganizácia skráti prvú fázu cyklu vývoja nového produktu z desiatich na tri mesiace, je to úspech. Keď sa rýchla akvizícia a rýchla integrácia novozískaného podniku podarí tak dobre, že Business Week zverejní pochvalu, je to úspech.“

Iba Donald Sall varuje pred pascou úspechu, ktorá spôsobuje, že sa spoločnosti stávajú nečinnými. Uvádza príklad neúspešnej transformácie Compaq Computer. Zdalo by sa, že urobili všetko správne: upevnili koncept transformácie s konkrétnymi plánovanými cieľmi a pevnými prísľubmi na ich splnenie, podporenými rozhodnými činmi. Boli dokonca dobré výsledky, ktoré sa dali kvantitatívne merať. Potom sa však „kvantitatívna“ mentalita stala pascou, z ktorej už spoločnosť nemohla uniknúť. Konkrétne výsledky a boj o „strategického“ konkurenta Dell neumožnili IBM rozpoznať novú stratégiu zamerania sa na systémové riešenia, čo bolo dôvodom porážky spoločnosti.

Špecifickosť cieľov a ich zameranie na výsledky vedie zasa k lokálnym zmenám. A organizácie pozostávajú zo vzájomne závislých častí, ktoré svojou zložitosťou a prepojenosťou v skutočnosti pripomínajú živý organizmus. Urobiť lokálne zmeny je preto veľmi ťažké. Aj keby k tomu došlo, takéto zmeny pravdepodobne nebudú produktívne. Ak sa v organizácii zmení jedna vec, nakoniec sa musí zmeniť takmer všetko. Ako hovorí Peter Senge: „Organizačné problémy spadajú niekde medzi environmentálne a osobné. Prečo naše organizácie vnímame ako rigidné štruktúry a nie ako komunity? Premýšľam o tom už viac ako 25 rokov a dospel som k záveru, že si musíme uvedomiť, že sme súčasťou prírody a že sme od nej neoddeliteľní. Pozrite sa späť a zamyslite sa nad tým, prečo väčšina pokusov o reformu zlyhala? Tu je najpravdepodobnejšie vysvetlenie: spoločnosti sú v skutočnosti živé organizmy, nie stroje.“ Ak prijmete tento uhol pohľadu, plánovanie zmien bude oveľa jednoduchšie. V každom prípade prax ukazuje, že aj výrazné zlepšenia v samostatnej oblasti, ak nedôjde k ich ďalšiemu rozšíreniu, vedú z dlhodobého hľadiska nie k zlepšeniu, ale k zhoršeniu celkovej výkonnosti.

Zmeny by mali byť holistické a mali by sa vykonávať, ak je to možné, synchrónne. Rastie konsenzus, že je ľahšie dosiahnuť rozsiahle, komplexné zmeny ako malé, postupné zmeny. To je názor napríklad Richarda Farsona, autora knihy „Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership“ a Jamesa Champyho, autora knihy „Reengineering Management: The Mandate for New Leadership“ („Management reengineering: the mandát nového vedenia“). Obaja odborníci tvrdia, že „čím väčší rozsah zmien, tým väčšia šanca na úspech“. Ciampi tvrdí, že ak organizácia začne prechádzať rozsiahlymi zmenami, vznikajú veľmi vážne problémy firemná kultúra spoločnosti, najmä svojim štýlom riadenia. Práve tieto problémy spojené s riadením spoločnosti v mnohých prípadoch takmer znemožňujú postupné zmeny.

Samozrejme, že je lepšie stavať ako prestavovať, takže Pasmore radí použiť prístup oboch “ čistá bridlica“, čo nám umožňuje opustiť staré dohody, ktorými sa riadi spôsob práce: „Môžeme požiadať ľudí, aby sa zmenili, ale ak nie sme schopní prebudovať okolité štruktúry a systémy, mnohé staré vzorce správania sa posilnia a nové typy správanie zostáva bez odmeny. Systémy odmeňovania, štýly vedenia, popisy práce, technológie, firemná politika – všetky tieto faktory, ktoré zostávajú nezmenené, jednoducho prispievajú k návratu ľudí do stavu, v ktorom boli pred začatím procesu zmeny... Dokážeme ľudí naučiť zručnosti, ktoré to uľahčia aby sa prispôsobili tak veľmi, ako chceme. Alebo povedzte viac burcujúcich prejavov. Alebo znova vytvorte proces. Vo väčšine prípadov však v skutočnosti potrebujeme zmeniť všetko súčasne – ako keby sme organizáciu budovali od nuly.“ Nemali by sme zabúdať, že firemnú krízu najčastejšie spôsobujú aktivity manažérov a potrebné zmeny je možné vykonať len opustením predchádzajúce chyby. A ako píše Kotter, „transformácia sa často začína až vtedy, keď nováčik prevezme kľúčovú vedúcu pozíciu a nemusí ospravedlňovať svoje minulé činy.“ Skúsenosti potvrdzujú, že senior manažéri veľmi často, najmä na konci aktívneho obdobia, nie sú naklonení k veľkým zmenám. Nejde len o to, že niekto musí prevziať zodpovednosť za nevyhnutné rozhodné kroky, riziká, nebezpečenstvá, čas a náklady. V mnohých prípadoch sa podľa odborníka manažéri obávajú, „že budú obvinení z toho, že sú vinníkmi problémov, na ktoré sa teraz poukazuje, a preto chcú urobiť zmeny“. Túto situáciu možno prekonať zmenou prístupu z orientovaného na problém na orientovaný na riešenie problémov. Konflikty a neistotu vyvoláva prístup zameraný na problém. Analýza problémov je určite potrebná, ale nemala by sa zmeniť na hľadanie viny, inak môže tím stratiť tvorivú atmosféru a potrebnú energiu na uskutočnenie zmien. A s prístupom k riešeniu problémov sa problémy transformujú na ciele a formulujú sa spoločne. Ciele „pokrývajú“ všetky známe problémy spoločnosti. To umožňuje zosúladenie cieľov, ktoré je nevyhnutné na dosiahnutie holistickej transformácie.

Treba poznamenať, že takéto opatrenia vedú k „uvedomeniu“ seba samého a vlastných cieľov ďalšia etapa rozvoj firmy - vytvorenie učiacej sa organizácie. V tomto štádiu, ako u jednotlivca, dochádza k zmenám vedome, čo robí proces ich implementácie menej traumatickým. V skutočnosti je skutočná organizačná zmena nemožná bez učenia, keď organizácia nezačne robiť niečo inak, ale prebieha proces budovania kapacít pre budúce zmeny. Ako píše Peter Senge v Tanci zmeny, zmena stratégií, štruktúr a systémov nestačí, pokiaľ nie je sprevádzaná zmenami v myslení, ktoré tieto stratégie, štruktúry a systémy produkuje. Vo všeobecnosti mnohí manažérski „guru“ považujú vytvorenie učiacej sa organizácie za kľúč k úspechu nielen pri zavádzaní zmien, ale aj v celom živote firiem. Ale toto je téma na samostatnú štúdiu.

Odpor voči zmenám sa často vyskytuje preto, lebo ľudia sa potrebujú vzdať starých návykov a naučiť sa konať novým spôsobom, a preto potrebujú iné normy a hodnoty. V tomto prípade si uvedomujú, že ich postavenie a moc v organizácii sa posudzujú inak. Tieto zmeny vedú k večnému konfliktu medzi ľudskou túžbou po stálosti a hľadaním nového. Odpor je prirodzenou reakciou na zmenu, pretože ľudia potrebujú čas, aby sami zhodnotili náklady a prínosy zmeny. Z tohto dôvodu manažérske iniciatívy často spôsobujú protichodné reakcie medzi podriadenými.

Bezkonfliktná implementácia zmien podmienok spolupráce celého tímu je skôr výnimkou ako pravidlom.

Slávny americký výskumník v oblasti riadenia ľudských zdrojov M. Armstrong sa domnieva, že „úspešne fungujúca organizácia sa líši od ostatných v tom, že konkrétne prijíma opatrenia na pokojné prežitie zmien. Minimálnym cieľom riadenia zmien je zmierniť jeho dopad na organizáciu a jej zamestnancov.“ Odvoláva sa na názor amerického psychológa R. Kaptera, že zmena je „proces analyzovania minulosti s cieľom pochopiť, aké kroky budú potrebné pre budúcnosť“.

Hlavné dôvody odporu voči zmenám sú podľa M. Armstronga nasledovné:

• 1. Odmietnutie nového – ľudia sú podozrievaví z toho, čo si myslia, že negatívne ovplyvní nastolenú situáciu, spôsoby práce či podmienky zamestnávania. Boja sa zmeniť svoje obvyklé prostredie. Možno neveria manažérom, a preto neveria ich vyhláseniam, že zmeny sa robia v prospech zamestnancov a organizácie. Môžu mať dobré dôvody založené na minulých skúsenostiach. Môžu mať podozrenie, že manažment má postranné úmysly a čím silnejšia je propaganda, čím hlasnejšie sú slávnostné ubezpečenia manažérov, tým väčšia je nedôvera.
• 2. Ekonomický strach – strach zo straty peňazí, hrozba garantovaného zamestnania.
• 3. Nepríjemnosť – Zmena skomplikuje život.
• 4. Neistota – zmena môže byť znepokojujúca z dôvodu neistoty jej výsledku.
• 5. Symbolický strach – malé zmeny, ktoré môžu ovplyvniť nejaký cenný symbol. Symbolom začiatku veľkých zmien môže byť napríklad samostatná kancelária či vyhradené parkovacie miesto. To platí najmä vtedy, keď zamestnanci nemajú jasnú predstavu o rozsahu zmeny.
• 6. Ohrozenie medziľudských vzťahov – bude sa brániť všetkému, čo je v rozpore so zaužívanými sociálnymi vzťahmi a štandardmi skupiny pracovníkov.
• 7. Ohrozenie postavenia alebo kvalifikácie – zmeny sú vnímané ako zníženie postavenia alebo kvalifikácie osoby.
• 8. Strach z nedostatočnosti kompetencií – obavy z nedostatku schopnosti vyrovnať sa s novými požiadavkami alebo získať nové zručnosti.

Stupeň odolnosti voči zmenám sa môže líšiť v sile a intenzite. Dôvodom odporu môžu byť osobné a štrukturálne bariéry.

K osobným bariéram patrí napríklad:

• strach z neznámeho, uprednostňuje sa známe;
• potreba záruk, najmä ak existuje hrozba straty vlastného zamestnania;
• popieranie potreby zmeny a strach zo zjavných strát (napríklad zachovanie rovnakých miezd pri zvyšovaní nákladov práce);
• ohrozenie sociálnych vzťahov na starom pracovisku;
• nedostatok zapojenia sa do transformácie tých, ktorých sa zmeny dotknú;
• nedostatok zdrojov a času v dôsledku operatívnej práce.

Bariéry na organizačnej úrovni sú:

• zotrvačnosť zložitých organizačných štruktúr, ťažkosti pri preorientovaní myslenia v dôsledku zavedených sociálne normy;
• vzájomná závislosť subsystémov, čo vedie k tomu, že jedna „nesynchronizovaná“ zmena spomalí realizáciu celého projektu;
• odpor voči prevodu výsad určité skupiny a možné zmeny v existujúcej „rovnováhe síl“;
• minulé negatívne skúsenosti spojené s projektmi zmeny;
• odolnosť voči transformačným procesom nanúteným konzultantmi zvonku.

Podľa profesora Stuarta Hellera existujú tri hlavné dôvody negatívny postoj zmeniť a vhodné metódy na prekonanie tejto negativity. Druhy negatívneho postoja:

• 1. Racionálny typ negatívny postoj pozostáva z nepochopenia detailov plánu, z presvedčenia, že zmeny nie sú potrebné, z nedôvery v účinnosť zmien a z očakávania negatívnych dôsledkov.
• 2. Osobný typ negatívny postoj znamená strach zo straty zamestnania, obavy z budúcnosti, odpor voči kritike prijatej počas implementácie zmien, strach zo zásahov zo strany manažmentu.
• 3. Emocionálny typ negatívny postoj sa prejavuje všeobecným sklonom k ​​aktívnemu alebo pasívnemu odporu voči akýmkoľvek zmenám, neangažovanosťou, apatiou k iniciatívam, šokom, nedôverou k motívom, ktoré zmeny vyvolali.

V súlade s touto typológiou uvádzame hlavné spôsoby, ako prekonať odpor k zmenám.

Racionálny typ negatívneho postoja:

• 1. Jasne a podrobne vysvetlite akčný plán.
• 2. Popíšte, čo by sa stalo, keby sa zmeny nezačali.
• 3. Zapojte všetkých do tímov na zlepšenie kvality a ukážte účinnosť zmien.
• 4. Vytvorte program zdola nahor na prerobenie systémov a procesov.

Osobný typ negatívneho postoja:

• 1. Zamerajte sa na zlepšenie budúcich pracovných vyhliadok pre každého.
• 2. Prezentujte pozitívne a inšpiratívne plány.
• 3. Pripjať prijíma zodpovednosť za minulé zlyhania.
• 4. Predložte scenár očakávaných prínosov v dôsledku veľkých zmien.

Emocionálny typ negatívneho postoja:

• 1. Ukážte na príkladoch, prečo staré spôsoby už nefungujú.
• 2. Organizujte stretnutia, aby ste zamestnancom oznámili podrobnosti o pláne zmien.
• 3. Ukážte, že nová politika nie je len „príchuťou“ mesiaca.
• 4. Vysvetlite dôvody zmien a sľubte, že sa do procesu zapojíte.
• 5. Buďte úplne úprimní a odpovedzte na všetky otázky.

Americkí psychológovia N. Tichy a M. Devanna analyzovali dôvody odporu voči zmenám podľa schémy „technológia – politika – kultúra“.

Technické dôvody odporu voči zmenám:

• 1. Návyky a zotrvačnosť. Spôsobujú odpor, ktorý je spojený s riešením jednotlivých problémov. Z technických dôvodov je pre ľudí, ktorí urobili veci len jedným spôsobom, veľmi ťažké zmeniť svoje správanie.
• 2. Strach z neznámeho alebo ťažkosti s predpovedaním vývoja organizácie. Nevedomosť o budúcnosti alebo ťažkosti s jej predpovedaním vyvolávajú u mnohých zamestnancov úzkosť a následne odpor. Keď sa napríklad počítače zavádzajú na stredný stupeň riadenia a riešia špeciálne úlohy zamestnanci, ktorí úspešne pracovali v inom systéme, majú tendenciu odolávať takýmto zmenám.
• 3. Zníženie nákladov. Aj keď si uvedomujú potenciálne výhody zmeny, mnohé organizácie to často nedokážu urobiť kvôli upokojujúcim účinkom klesajúcich nákladov a starého spôsobu robenia vecí.

Politické dôvody odporu voči zmenám:

• 1. Ohrozenie mocných koalícií. Spoločnou hrozbou je konflikt medzi starou a novou gardou.
• 2. Rozhodovanie s nulovým súčtom z dôvodu obmedzených zdrojov. Pri plánovaní zmeny treba vždy rozhodovať o tom, kto dostane viac finančných a materiálne zdroje, a niektoré - menej. Vrcholoví manažéri väčšiny spoločností volajú po vyššej produktivite a inovačná činnosť s nižšími nákladmi a réžiou. Tieto hry s nulovým súčtom sa politicky ťažšie realizujú, čo následne vedie k väčšiemu odporu voči zmenám.
• 3. Obviňovanie lídrov z minulých problémov. Možno hlavný odpor voči zmenám vyplýva zo skutočnosti, že lídri musia kriticky premýšľať o svojich minulých rozhodnutiach a správaní, aby mohli implementovať nové zmeny. Psychologicky je pre ľudí ťažké prispôsobiť sa, ak cítia, že sú zodpovední za problémy, ktoré sa teraz snažia vyriešiť. V tomto zmysle je oveľa jednoduchšie prísť zvonku.

Kultúrne dôvody odporu voči zmenám:

• 1. Kultúrne filtre na ceste selektívneho vnímania. Organizačná kultúra presadzuje určité hodnoty, ktoré členom danej organizácie sťažujú robiť veci inak. Definuje, ako ľudia vnímajú to, čo je možné. Jedným z najhrubších spôsobov, ako rozlišovať ľudí, je rozdeliť ich na tých, ktorí sú „tvrdí“, neschopní zmeny, a tých, ktorí sú vnímavejší a schopní naučiť sa správať. novým spôsobom, efektívne fungovať v inom prostredí.
• 2. Návrat do starých dobrých čias. Často sa cítime bezpečnejšie, keď sa vraciame do minulosti. Transformácie si vyžadujú prestávku od bežného podnikania, takže vzniká odpor.
• 3. Nedostatok klímy na zmenu. Organizácie sa často líšia v podmienkach zmeny klímy. Tam, kde konformita prekvitá, je často súčasne nedostatok vnímavosti k zmenám. Väčšina veľkých korporácií nie je v tomto smere výnimkou. Reorganizační lídri to musia vziať do úvahy a zabezpečiť podmienky na vytvorenie vhodnej klímy.

Zhrňme si hlavné prístupy špecialistov v oblasti riadenia zmien a poukážu na zoznam najčastejších dôvodov odporu voči zmenám:

Prvý dôvod odporu: predvídateľné negatívne výsledky.Často existujú obavy, že zmeny budú mať negatívny dopad na osobu alebo skupinu, ktorých sa týkajú. Ak niečo, títo ľudia alebo skupiny veria, že dopad zmeny na nich bude negatívny.

Druhý dôvod odporu: strach, že bude viac práce. Zamestnanci organizácií sa domnievajú, že dôsledkom zmeny bude zvýšenie objemu práce a zníži sa možnosť poberania odmien.

Tretí dôvod odporu: potreba zbaviť sa návykov. Zmeny vyžadujú, aby pracovníci opustili zavedené návyky.

Štvrtý dôvod odporu: nedostatok informácií. Organizácia nekomunikuje efektívne so zamestnancami o tom, prečo a ako sa zmeniť, a jasne nekomunikuje očakávania budúceho výkonu.

Piaty dôvod odporu: nezískanie podpory pre organizáciu ako celok. Iniciátori zmeny zistia, že nedokážu získať podporu Organizačná štruktúra, obchodné systémy, technológie, kľúčoví úradníci, kvalifikovaná pracovná sila, kultúra (hodnoty, normy, presvedčenia a predpoklady) a toto všetko integruje do svojich aktivít. Šiesty dôvod odporu: rozhorčenie zamestnanca.Ľudia sa zmenám bránia, pretože ich vnímajú ako niečo, čo im je vnútené.

Pri realizácii organizačných zmien nevyhnutne vzniká odpor. Väčšina ľudí od prírody nemá rada nové veci, majú tendenciu „ísť s prúdom“ a obávajú sa negatívnych dôsledkov reforiem. Objektívne je to spôsobené zákonom sebazáchovy: systém sa snaží chrániť a zachovať sám seba.

Ako napísal Niccolò Machiavelli: "Treba si uvedomiť, že nie je nič ťažšie realizovateľné a pochybnejšie z hľadiska úspechu, nič nebezpečnejšie pre vládu, ako zavedenie nového poriadku vecí. Vyplýva to z nedôvery ľudskej prirodzenosti, ktorá skutočne neverí v nič nové, kým to skutočne nezažije.“

Na uskutočnenie zmien je potrebné u väčšiny členov organizácie formovať vedomie nevyhnutnosti zmien a pripravenosť ich realizovať. Dosahuje sa to tak v rovine racionálnej (logické zdôvodnenie potreby zmeny), ako aj v rovine emocionálnej (vytváranie psychologickej atmosféry, formovanie nových hodnôt). Niektorí odborníci preto v záujme zintenzívnenia zmien považujú za potrebné nielen odhaliť existujúce nedostatky súčasného systému, ale aj podnietiť nárast nespokojnosti zamestnancov, vrátane „umelej organizácie utrpenia“.

Existujú dva typy odporu v závislosti od jeho sily a intenzity: pasívny a aktívny.

Pasívny odpor - skrytá averzia k zmenám, ktorá sa prejavuje nedostatkom iniciatívy, ignorovaním úloh, zníženou produktivitou a túžbou prejsť na inú prácu.

Aktívny odpor vyjadrené formou otvoreného odporu voči zmenám, napríklad jasným vyhýbaním sa zavádzaniu inovácií, štrajkom, protestom.

Jednou z najbežnejších klasifikácií príčin odporu je klasifikácia Kottera a Schlesingera, ktorí identifikujú nasledujúce hlavné príčiny odporu voči zmenám.

• 1. Úzky majetkový podiel. Túžba nestratiť niečo cenné: postavenie, moc, materiálny zisk, pohodlie, známe prostredie, politické výhody, neformálne prepojenia.
• 2. Nepochopenie a nedostatok dôvery. K tomu zvyčajne dochádza, ak sa nevenovalo dostatočné úsilie a čas budovaniu vzťahov s tými, ktorých sa zmena týka, a/alebo ak zmeny neboli primerane vysvetlené a odôvodnené.
• 3. Nízka tolerancia zmien. Ľudia majú výrazne rôznu úroveň pripravenosti na zmenu. Zatiaľ čo niektorí ľudia majú k zmenám vo všeobecnosti pozitívny vzťah, pre iných znamená krízu aj mierne narušenie zaužívaných spojení, na opätovné získanie kontroly a prispôsobenie sa novému prostrediu je potrebný nadmerný výdaj energie.
• 4. Rozdielne hodnotenie situácie. Odpor tu vzniká, pretože ľudia skutočne nedokážu pochopiť výhody spojené so zmenou alebo vidia viac strát ako prínosov nielen pre seba, ale ani pre organizáciu ako celok.
• 5. Tlak zo strany kolegov. V podmienkach, kde nikto nemá spoľahlivé informácie, ľudia podliehajú vplyvu kolektívu. Skôr slabý individuálny odpor voči zmenám možno posilniť, ak sa ľudia spoja a navzájom sa presvedčia, že zmena predstavuje skutočné nebezpečenstvo. Ak sa odpor k zmene stane bežným, je veľmi ťažké ho prekonať.
• 6. Unavený zmenami. Ak jeden projekt zmeny nasleduje za druhým, neustále sa robia zmeny a ciele zmien nie sú jasné, ľudia majú pocit, že ide o „zmenu pre zmenu“. Ľudia sú unavení, strácajú nadšenie a začínajú ignorovať zmeny. V krajnom prípade, keď únava dosiahne maximum, vzniká aktívna forma odporu voči zmene, prejavujúca sa v túžbe zbaviť sa iniciátorov zmien.
• 7. Predchádzajúca neúspešná skúsenosť so zmenou. Ak boli ľudia v dôsledku predchádzajúcich zmien akokoľvek poškodení, potom nevyhnutne vzniká nedôvera k následným návrhom a projektom. Bude dosť ťažké presvedčiť zamestnancov, že negatívne skúsenosti z predchádzajúcich zmien sú spôsobené zlým manažmentom, zlým plánovaním alebo organizáciou.

Prvé štyri dôvody sú odpor prejavujúci sa na osobnej úrovni, ďalšie tri sú odpor na úrovni kolektívu alebo skupiny.

Tento prístup ku klasifikácii príčin rezistencie je celkom bežný. Napríklad Ansoff identifikuje individuálny a skupinový odpor, Heptze a Kammel popisujú osobné a štrukturálne bariéry.

TO osobné bariéry týkať sa:

• o strach z neznámeho, keď sa dáva prednosť známemu;
• o potrebu záruk, najmä ak sú vlastné pracovisko;
• o popieranie potreby zmeny a strach zo zjavných strát (napríklad zachovanie rovnakých miezd pri zvyšovaní nákladov práce);
• o ohrozenie sociálnych vzťahov vytvorených na starom pracovisku;
• o nedostatok zapojenia sa do transformácie tých, ktorých sa zmeny týkajú;
• o nedostatok zdrojov a času v dôsledku operatívnej práce, čo bráni zmenám, ktoré nie je možné realizovať „medzičasom“.

Prekážky na organizačnej úrovni sú:

• o zotrvačnosť zložitých organizačných štruktúr, ťažkosti pri preorientovaní myslenia v dôsledku zavedených spoločenských noriem;
• o vzájomná závislosť subsystémov, čo vedie k tomu, že jedna nesynchronizovaná zmena spomalí realizáciu celého projektu;
• o odpor voči presunu privilégií na určité skupiny a možné zmeny v existujúcej „rovnováhe síl“;
• o minulé negatívne skúsenosti spojené s projektmi zmeny;
• o odolnosť voči transformačným procesom nanúteným konzultantmi zvonku.

Organizačný odpor má tri typy:

• - odolnosť voči prenosu právomocí;
• - zotrvačnosť zložitých organizačných systémov;
• - odolnosť voči zmenám, ktoré sú vnucované zvonku.

Odolnosť voči devolúcii Je to spôsobené tým, že zmeny často vedú k zmene riadiaceho tímu. Manažéri, ktorí strácajú svoje právomoci, sa snažia vynaložiť maximálne úsilie, využiť svoju váhu a vplyv, aby takémuto prerozdeleniu zabránili.

Zotrvačnosť zložitých organizačných systémov (princíp zotrvačnosti) je daný tým, že organizácia je zložitý sociálny organizmus, kde sú všetky procesy vzájomne prepojené. Čím väčšia je organizácia, tým ťažšie je začať proces transformácie, zmeniť staré normy, tradície a metódy práce.

Akékoľvek organizačné zmeny si navyše vyžadujú odklon zdrojov (finančných, časových, ľudských) z priamych činností. Preto mnohé organizácie začínajú so zmenami, keď čelia veľmi ťažkej voľbe: zmeniť alebo zaniknúť. Táto skutočnosť je skutočne nebezpečná, pretože počas krízy je množstvo zdrojov, ktoré je možné použiť v procese zmeny, výrazne obmedzené.

Individuálny odpor sa zvyčajne vyjadruje ako:

• - nesúlad kvalifikácie zamestnancov s novými požiadavkami;
• - v strachu z nového a neznámeho;
• - v strachu zo straty zamestnania;
• - v strachu zo straty známych sociálnych kontaktov. S. S. Frolov identifikuje nasledujúce typy dôvodov odporu voči zmenám.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Plán

Úvod

1. Teoretické základy riadenia odolnosti voči zmenám v organizáciách

1.1 Podstata a typy organizačných zmien

1.2 Odolnosť voči zmene: pojem, druhy, príčiny, úrovne, formy, dôsledky

2. Metodologické základy zvládania odporu voči zmenám

2.1 Metódy znižovania odporu

2.2 Programy na budovanie záväzku k organizačným zmenám

3. Nácvik zvládania odporu voči zmene a smerovanie k jej zlepšeniu

3.1 Analýza návrhov zmien v JSC KBHA

3.2 Návrhy na zvládanie odporu voči zmenám

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Relevantnosť témy. Jeden z hlavných problémov manažmentu moderný podnik alebo organizácie je ich rýchly rozvoj a zmena v súlade s modernými trhovými princípmi fungovania a rastúcimi požiadavkami spoločnosti.

Organizácia a riadenie väčšiny podnikov nezodpovedá potrebám nielen sveta, ale aj ruský trh. Neefektívne riadenie vedie k tomu, že sa podnik ocitne v krízovom stave nerentabilnosti alebo bankrotu, čo následne spomaľuje ekonomický vývoj krajiny ako celku a komplikuje boj ruských podnikov so zahraničnými konkurentmi.

Zároveň je riešenie problémov rozvoja a zmien v organizáciách dôležité nielen pre neziskové, ale aj pre úspešné, dynamicky sa rozvíjajúce podniky. V súčasnosti sa proces zavádzania zmien v podnikoch a spoločnostiach stáva novým koncepčným prístupom k riadeniu. V tomto smere sú mimoriadne dôležité procesy zmien v celom systéme fungovania podniku a jeho organizačnej štruktúry vrátane procesov, ľudí, spotrebiteľov, ako aj rôznych modelov a spôsobov ich praktickej implementácie.

V praxi a vo vedeckom výskume sa čoraz viac pozornosti venuje analýze metód a organizačných schopností riadenia zmien („manažment zmien“). Koncepcia riadenia zmien zahŕňa všetky plánované, organizované a kontrolované zmeny v oblasti stratégie, výrobné procesy, štruktúry a kultúry akejkoľvek sociálnej - ekonomický systém, vrátane súkromných a štátne podniky. „Riadenie zmien“ sa zaoberá špecifickými otázkami podnikového riadenia vrátane organizačných, personálnych, komunikačných a informačných aspektov.

Teraz sa pozoruje, že zmeny sa stali všadeprítomnými a trvalými. A to je normálne moderné podnikanie. Zmeny v rámci organizácie sa zvyčajne vyskytujú v reakcii na zmeny vonkajšieho prostredia. Každá organizácia je v procese neustálych zmien, pretože inak je ohrozená jej schopnosť prežiť v dynamickom prostredí.

Zmeny v organizáciách v niektorých prípadoch prebiehajú cielene na základe systematicky vypracovaných koncepcií plánovaných zlepšení, v iných majú skôr neformálny a adaptívny charakter, keď sa organizácia (alebo jej časti) rýchlo adaptuje na vonkajšie prostredie úpravou svojho správania (napr. reakcia na aktuálne udalosti). Bezkonfliktná implementácia zmien podmienok spolupráce celého tímu je skôr výnimkou ako pravidlom. Fenomén odporu funguje v krajinách akejkoľvek formácie a na akejkoľvek úrovni riadenia – krajina ako celok, samostatný región, samostatná organizácia, firma, podnik atď. a oveľa silnejšie, než tvorcovia reformných rozhodnutí tušia a očakávajú. A účinok odporu nie je ťažké predvídať, ako to dokazujú výsledky väčšiny takto prijatých ekonomických reforiem.

Podľa výskumov až 80 % inovácií zlyhá a vo viac ako 50 % prípadov sú dôvodom vnútorné faktory. Pre strategické prežitie podniku je potrebná práca na predpovedaní a prekonávaní odporu voči zmenám, berúc do úvahy jej intenzitu a príčinu jej vzniku. Napriek dôležitosti problému sa, žiaľ, ešte nedočkal náležitého vedeckého rozvoja, aj keď už existuje veľa prístupov a odporúčaní, ktoré umožňujú znížiť úroveň odolnosti voči inováciám alebo ich úplne prekonať.

Cieľom bakalárskej práce je analyzovať odpor voči zmenám na príklade OJSC "KBKhA" a vypracovať návrhy na jeho zníženie.

V rámci tohto cieľa boli riešené nasledovné úlohy:

* zvážiť podstatu pojmu organizačná zmena a jej typy;

* odhaliť koncept odporu voči zmenám, jeho druhy, príčiny, úrovne, formy, dôsledky;

* štúdium metód znižovania rezistencie;

* zvážiť programy na budovanie záväzku k organizačným zmenám;

ѕ vykonať analýzu návrhu zmien v JSC KBHA;

Predmetom štúdie je odolnosť voči zmenám, ktorá vzniká v organizáciách pri zavádzaní zmien.

Predmetom štúdie je OJSC "KBHA".

1 . Teoretické základy riadenia odporu voči zmenám v organizáciách

1.1 Podstata a typy organizačných zmien

IN moderné podmienky Aby organizácie prežili na trhu a zostali konkurencieschopné, musia sa neustále meniť a meniť svoje aktivity.

Potreba strategických zmien v organizácii je spôsobená dvoma dôvodmi: prechodom z jedného strategického stavu do druhého a kontinuitou povahy adaptácie organizácie na zmeny vo vonkajšom prostredí. Parakhina V.N. Strategický manažment: učebnica / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - M.: 2008. - 496 str..

Pri riadení organizácie je zvyčajné rozlišovať medzi pojmami „zmena“ a „rozvoj“. Zmena sa vzťahuje na akúkoľvek akciu na aktualizáciu niečoho. Vývoj je proces prirodzenej zmeny, prechod z jedného stavu do druhého, dokonalejšieho, prechod od starého kvalitatívneho stavu k novému, od jednoduchého k zložitému, od nižšieho k vyššiemu. Vývoj, na rozdiel od zmien, teda môže byť iba progresívny.

Organizačný rozvoj je súbor činností zameraných na realizáciu veľkých zmien v organizácii.

Organizačný vývoj možno charakterizovať nasledujúcim spôsobom:

· ide o plánovaný a dlhodobý proces;

Je to problém orientovaný proces;

· ide o holistickú technológiu, ktorá zahŕňa všetky prvky a spojenia organizačný systém zvládanie;

· ide o proces riadenia orientovaný na výsledok Raspopov V.M. Manažment zmien: učebnica. úžitok. - M.: Majster, 2008. - 333 s., s. 79...

V najvšeobecnejšej podobe sa organizačný rozvoj podnikov popisuje ako proces pozitívnych kvalitatívnych zmien v nich, ovplyvňujúcich spôsoby, prostriedky činnosti a interakcie ľudí a odrážajúci sa v transformácii organizačnej štruktúry.

Organizačná zmena je „rozhodnutie manažmentu zmeniť jednu alebo viacero vnútorných premenných v cieľoch, stratégiách, štruktúre, personále, produktoch organizácie, vo vývoji nových nápadov alebo vzorcov správania zo strany podniku“ Newstrom J.V. Organizačné správanie. / J. W. Newstrom - Petrohrad, 2006. -448 s.

Zmeny, ku ktorým dochádza v organizáciách, môžu byť spôsobené tak vonkajšími faktormi, ako aj tlakom v rámci organizácie. Najjednoduchší spôsob, ako rozlíšiť medzi vonkajšími a vnútornými faktormi, ktoré spôsobujú zmenu, je pamätať na to, že vonkajšie faktory sú mimo kontroly organizácie, zatiaľ čo vnútorné faktory môže kontrolovať a meniť samotná organizácia.

Vonkajšie sily ovplyvňujúce organizáciu sa formujú vo všetkých sektoroch vonkajšieho prostredia (spotrebitelia, konkurenti, technológie, národné hospodárstvo, medzinárodná sféra). Vnútorné hnacie sily zmeny vychádzajú z aktivít samotnej organizácie a politík prijatých v rámci nej. manažérske rozhodnutia. Zmeny v ktorejkoľvek časti organizácie majú tendenciu mať vplyv na organizáciu ako celok.

Vonkajšie faktory spôsobujúce zmeny sú:

· Sociálne: počet ľudí v rôznych skupinách, názory manželských párov na veľkosť rodiny, migráciu obyvateľstva atď.

· Technologický, napríklad revolučný pokrok v mikroekonómii, zvýšenie dostupnosti nových výrobných technológií, informačných systémov a komunikačných kanálov.

· Ekonomický, napríklad pokles/rast výroby; zmeny výmenných kurzov a úrokových sadzieb, zmeny úrokových sadzieb bánk, miery inflácie.

· Politické, napríklad zmeny v platná legislatíva, medzinárodné dohody a zmluvy, vonkajšie a vnútorné záväzky krajiny.

· Konkurencia, napríklad vznik nových konkurentov; pokles a vytlačenie existujúcich konkurentov z trhu.

· Dodávatelia napríklad zmeny cien komponentov, surovín, alebo harmonogramov dodávok materiálov, vyčerpanie surovín.

· Spotrebitelia napríklad odmietanie alebo naopak zvýšený dopyt po určitých druhoch produktov a služieb.

Vnútorné faktory, ktoré spôsobujú zmenu, sú často spojené s vonkajšími vplyvmi. Patria sem: potreba zvýšiť produktivitu, potreba zlepšiť kvalitu, zvýšiť objem predaja, zlepšiť služby, motivovať a udržať zamestnancov, vytvárať nové typy produktov, vnútorná reorganizácia a vývoj nových technológií atď.

V závislosti od meniacich sa vnútorných a vonkajších síl sa inovácie môžu vyskytnúť v jednej alebo viacerých oblastiach a ovplyvniť stratégiu, technológiu, štruktúru a kultúru. Na základe toho sa rozlišujú technologické zmeny, zmeny produktov (zmeny produktov), ​​štrukturálne zmeny a zmeny kultúry.

Technologické zmeny. Ich konečným cieľom je zvýšenie efektívnosti výroby tovarov alebo služieb a najčastejšie sa spájajú s realizáciou hl produkčná funkcia organizácií. Na druhej strane v moderné organizácie Tieto zmeny sa týkajú aj technológií riadenia a služieb. Hovoríme, samozrejme, o moderných komunikačných a informačných technológiách. Odborníci na riadenie zmien poznamenávajú, že technologická zmena je najefektívnejšia, ak je riadená zdola nahor: technologické nápady vznikajú na nižších úrovniach organizácie a sú odovzdané vyššiemu manažmentu na posúdenie. Pokusy presadiť technologické zmeny „zhora“ často končia neúspešne. Je to spôsobené tým, že špecialisti, ktorí majú blízko k výrobe, si preto lepšie uvedomujú možné výhody a perspektívy nových technológií. Pomoc manažmentu pri návrhoch zospodu môže spočívať vo vytvorení kreatívnych oddelení Kleiner G. Reengineering strategických procesov/ G. Kleiner // problémy teórie a praxe manažmentu - 2005 - č. 4 - S. 13-15. Technologické zmeny sú efektívnejšie vo flexibilných, decentralizovaných štruktúr a rigidné byrokratické štruktúry im prekážajú.

Zmeny produktu. Zmeny, ktoré organizácia robí vo svojich produktových radoch alebo službách, sú primárne spôsobené zmenami v potrebách a preferenciách spotrebiteľov. Organizácia, ktorá pochopila tieto zmeny a ponúkla trhu vhodný produkt, získava vážne konkurenčné výhody.

Výsledkom môžu byť zmeny produktu Nová technológia. Klasickým príkladom je nástup počítačov. Na jednej strane mali ich tvorcovia veľký problém predstaviť si, aké miesto môže počítač zaujať v každodennom živote ľudí. Na druhej strane to bol práve vzhľad tohto produktu, ktorý „spustil“ vznik a rast celých odvetví a služieb.

Inovácie spojené so vstupom nových produktov na trh sa premietajú do celej organizácie, keďže sú veľmi často výsledkom implementácie nová stratégia a môže viesť k vytvoreniu nového trhu, nových trhových „medzier“. Životné cykly produktov sa navyše skracujú, takže firmy musia neustále vymýšľať niečo nové, aby uspokojili novovznikajúce potreby spotrebiteľov. Pre väčšinu organizácií je uvádzanie nových produktov a služieb hlavným spôsobom, ako sa prispôsobiť trhovým, technologickým a konkurenčným zmenám.

Štrukturálne zmeny. Ide o zmeny súvisiace s cieľmi, hierarchiou, postupmi a štruktúrami organizácie. Najčastejšie trendy v štrukturálnych zmenách: prechod od mechanistických k adaptívnym štruktúram, zjednodušenie hierarchie, decentralizácia riadenia. Príkladom štrukturálnych zmien je aj zmena systému odmeňovania, revízia systému hodnotenia kvality práce, zavedenie nových pravidiel. Na rozdiel od technologických zmien sú štrukturálne zmeny efektívnejšie, keď sa vykonávajú zhora nadol. Štrukturálne zmeny sa iniciujú zhora, keďže strední a vyšší manažéri majú na to potrebné kompetencie. Pôsobia tiež ako zástancovia štrukturálnych zmien. Technici pracujúci na nižších úrovniach organizácie majú obmedzené administratívne skúsenosti a vo všeobecnosti nemajú o takéto postupy záujem. Ak sú radoví zamestnanci nespokojní s administratívnou štruktúrou, ich nespokojnosť môže byť signálom pre vedenie. Nespokojnosť zamestnancov je vnútorným motorom štrukturálnych zmien a vrcholový manažment vytvára potrebu zmeny a potom iniciuje zodpovedajúcu iniciatívu. Povaha štrukturálnych zmien zhora nadol neznamená, že najlepšou taktikou na ich realizáciu je nátlak Efremov V.S. Organizácie, obchodné systémy a strategické plánovanie/ V.S. Efremov // Manažment v Rusku a zahraničí 2001 - č.2. - S.15-19.. Prijatie zmien je možné urýchliť školením zamestnancov, účasťou zamestnancov na vývoji zmien a vyjednávaním. Pokiaľ to nie je absolútne nevyhnutné, manažment by nemal vynucovať štrukturálne zmeny: v opačnom prípade sa výrazne zvyšuje riziko odporu a zlyhania inovácií. Zmena zhora nadol je myšlienka, z ktorej sa rodí horné úrovne organizácia a „klesá“ No zamestnanci na nižšej úrovni majú právo diskutovať o plánovaných inováciách a podieľať sa na ich vývoji.

Kultúrne zmeny. Toto je možno najpomalšie prebiehajúca zmena. Týka sa to zmien hodnôt, noriem, postojov, presvedčení a správania členov organizácie. V modernom manažmente sa vyvinulo pomerne veľa nástrojov na zmenu kultúry organizačných skupín a organizácie ako celku. Jedným z nich je „organizačný rozvoj“, čo znamená použitie špeciálne vyvinutých metód správania na zlepšenie sociálno-psychologickej klímy organizácie a zlepšenie systému vnútorných vzťahov Daft R.L. Manažment / R.L. Daft. - Petrohrad: Peter, 2009. S. 386..

Zmeny vyskytujúce sa v organizáciách možno klasifikovať aj podľa nasledujúcich charakteristík Mazurenko I.A. Mechanizmus personálneho manažmentu v podmienkach organizačných zmien: Autorský abstrakt. dis. ...sladkosti. ekon. Vedy / Mazurenko Igor Aleksandrovič. - Voronež, 2009. - 10 s. (pozri obrázok 1):

Táto klasifikácia zohľadňuje organizačné zmeny podľa týchto kritérií: čas, intenzita, rýchlosť, rozsah organizácie, zameranie, obsah a obchodné funkcie.

Pred rozhodnutím o realizácii organizačných zmien je potrebné zistiť postoj zamestnancov organizácie k zmenám. Postoj organizačných zamestnancov k zmene možno považovať za kombináciu stavov dvoch faktorov: akceptovania alebo neprijatia zmeny a otvoreného alebo skrytého postoja k zmene. Vedenie spoločnosti by sa malo na základe rozhovorov, rozhovorov a dotazníkov pokúsiť zistiť, aký typ reakcie na zmenu bude v spoločnosti pozorovať, aké bude postavenie jednotlivých zamestnancov, rôznych skupín a najmä kľúčových osôb spoločnosti. . Takéto prognózy sú obzvlášť dôležité v veľké spoločnosti, ako aj v spoločnostiach, ktoré existujú pomerne dlho bez zmien, keďže tu môže byť odpor voči zmenám obzvlášť silný.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1 - Klasifikácia organizačných zmien podľa rôznych kritérií

Treba si teda uvedomiť, že organizačné zmeny sú dôležitým a nevyhnutným aspektom života každej organizácie na udržanie jej konkurencieschopnosti a prežitia v moderných podmienkach. Treba si tiež uvedomiť, že existuje veľké množstvo typov organizačných zmien a o tom, ktoré z nich je potrebné v danej konkrétnej situácii realizovať, rozhoduje vedenie organizácie v závislosti od svojich strategických cieľov a možností.

1.2 Odolnosť voči zmene: pojem, druhy, príčiny, úrovne, formy, dôsledky

Pri implementácii organizačných zmien čelí každý podnik odporu. Tento odpor môže mať rôzny charakter, v každom prípade však znižuje efektivitu implementácie zmien, ich tempo a v niektorých prípadoch môže znemožniť ich realizáciu. Na takomto odpore nie je nič prekvapujúce, a tým menej patologické: väčšina ľudí sa bojí revolučného narušenia ich obvyklého spôsobu života a má tiež svoje vlastné predstavy o implementácii stratégie. Skupiny, ktoré čelia potrebe zmeny, čelia skutočnosti, že neformálne spojenia, komunikačné kanály a stereotypy správania sa zmenia. V dôsledku toho ľahko reagujú na výzvy k odporu voči zmenám. Takýto odpor zo strany jednotlivcov a skupín môže byť jedinou, ale silnou obmedzujúcou silou. Ohrozenie touto silou závisí od rôznych dôvodov, ale hlavnými sú štruktúra a kultúra organizácie Roy O.M. Moderný manažment. Základné funkcie a metódy. Prednáškový kurz. - Omsk, 2001. - 347 s. .

Odpor je explicitná alebo implicitná opozícia voči zmenám, ktoré prebiehajú v spoločnosti, ktorá môže byť niekedy taká silná, že ju nemožno prekonať. Ako uvádza tretí Newtonov zákon, ak existuje akcia, existuje aj reakcia. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment. - M., 2012. - 320 s.

Odporom voči zmenám sa rozumie akékoľvek konanie zamestnancov zamerané na diskreditáciu, oddialenie alebo odporovanie implementácie zmien v pracovnom procese Newstrom D., Davis K. Organizačné správanie. /Newstrom D. Davis K./ M.: Master 2009 - str.347..

Tabuľka 1 ukazuje znaky organizačný odpor. Tieto a podobné vyhlásenia možno počuť v organizácii, ktorá implementuje zmenu. organizačné riadenie kontrolný odpor

Tabuľka 1 - Známky organizačného odporu A.N. Lyukshinov Strategický manažment / A.N. Ľukšinov - Moskva, 2000 - 375 s., s. 180.

Pri popise odporu voči zmene v prvom rade existujú dve formy odporu v závislosti od jeho sily a intenzity: pasívna a aktívna.

Formy pasívnej rezistencie (nečinnosti) môžu byť:

· pretrvávajúce verejné prejavy obáv z nových myšlienok a priaznivého výsledku reforiem; ich kritika; popieranie potreby zmeny vo všeobecnosti;

· pod rôznymi zámienkami odďaľovať prijímanie vhodných rozhodnutí a začatie aktívneho konania;

· skrývanie alebo ignorovanie informácií o výhodách zmien;

· formálne používanie nových pracovných metód.

Aktívny odpor môže pozostávať z nasledujúcich akcií:

· vydávanie nepravdivých informácií;

· prepojenie začiatku práce novým spôsobom s určitými podmienkami;

· stanovovanie nejasných cieľov, vydávanie zámerne chybných, vágnych príkazov;

· odmietnutie učiť to iných a zvyšovať si vlastnú kvalifikáciu;

· zavedenie demotivačného modelu odmeňovania účastníkov;

· izolácia podporovateľov zmeny;

· porušenie pokynov, otvorený odpor;

· presmerovanie zdrojov na iné účely, ich rozptýlenie;

· umelé vytváranie prostredia zmätku, márnivosti, sabotáže;

· intrigy zamerané na rozdelenie tímu Vesnin V.R. Personálny manažment. Teória a prax / V.R. Vesnin - M., 2009 - 517 s.

Podľa toho, či zamestnanci prejavujú odpor aktívnou alebo pasívnou formou, je potrebné zvoliť metódy na jeho zníženie. Zamestnanci, ktorí sa aktívne bránia, budú predstavovať osobitný problém, treba im venovať najväčšiu pozornosť.

Výskumníci identifikujú tri hlavné typy odporu voči zmenám, ktoré ovplyvňujú formovanie negatívneho postoja zamestnancov k zmenám: logický, psychologický, sociologický odpor (pozri tabuľku 2).

Logický odpor znamená nesúhlas zamestnanca s faktami, racionálnymi argumentmi a logikou. Vzniká z reálneho času a úsilia potrebného na prispôsobenie sa zmenám, vrátane osvojenia si nových povinností. Sú to skutočné náklady, ktoré znášajú zamestnanci, aj keď z dlhodobého hľadiska hovoríme o zmenách, ktoré sú pre nich priaznivé, čo znamená, že manažment ich musí tak či onak kompenzovať Newstrom D., Davis K. Organizačné správanie. /Newstrom D. Davis K./ M.: Master 2009 - S.348..

Psychický odpor je zvyčajne založený na emóciách, pocitoch a postojoch. Psychický odpor je vnútorne „logický“ z pohľadu postojov a pocitov zamestnanca k zmene.

Zamestnanci sa môžu báť neznámeho, nedôverovať manažérom alebo mať pocit, že je ohrozená ich bezpečnosť alebo sebahodnota. Aj keď manažéri považujú takéto pocity za neopodstatnené, sú veľmi reálne, čo znamená, že ich manažér musí brať do úvahy.

Sociologický odpor je výsledkom výzvy, ktorú zmeny predstavujú pre skupinové záujmy, normy a hodnoty. Keďže verejné záujmy (politické koalície, hodnoty odborov a rôznych komunít) sú veľmi významným faktorom vonkajšieho prostredia, manažment musí starostlivo zvážiť postoj rôznych koalícií a skupín k zmene.

Tabuľka 2 - Typy odporu vykazované zamestnancami

Odpor voči zmenám nie je náhodný. Jeho bežné príčiny sú nasledovné:

1. Zotrvačnosť, túžba fungovať ako obvykle (hlavný inhibítor zmeny), k stabilite, ktorej sú podriadené všetky prvky kontrolného mechanizmu, pravidlá, normy a iné.

2. Vzájomná prepojenosť všetkých subjektov organizácie, ktorá sa navzájom obmedzuje.

3. Psychologické odmietnutie ľuďmi, ktorých hlavné dôvody možno kombinovať do niekoľkých skupín: ekonomické, politické, organizačné, osobné, sociálne. Pozrime sa bližšie na každý z nich.

Ekonomické sú spojené s potenciálnou stratou príjmu alebo jeho zdrojov (v dôsledku odňatia práce, výhod a privilégií; skrátenie pracovného času, zintenzívnenie práce), ako aj s vysokými nákladmi (čas a peniaze) na realizáciu transformácií. sami.

Politické spočívajú v neochote zmeniť súčasnú rovnováhu síl, ohroziť osud neformálnej organizácie (čo je zvyčajne nevyhnutné pri uskutočňovaní strategických zmien) a iné.

Organizačné dôvody sú:

· možnosť oslabenia jednotlivých prvkov organizácie alebo jej ako celku, strata jej kontrolovateľnosti;

· nepríjemnosti spojené s prácou novým spôsobom;

· rozpory medzi novými mechanizmami a tradičnými metódami práce;

· nedostatok dostatočnej motivácie.

Osobné dôvody sú určené psychologickými charakteristikami ľudí:

· zvyk starého (človek vo všeobecnosti nemá rád, keď je narušený normálny priebeh udalostí);

· strach z nového, neznámeho;

· strach z prejavenia neschopnosti;

· nedostatok dôvery vo vlastné silné stránky, schopnosť zvládať nové druhy činností (mnohí v takýchto situáciách strácajú flexibilitu myslenia a stávajú sa agresívnymi);

· uvedomenie si ohrozenia pozície, kariéry, osobnej moci, postavenia, postavenia v organizácii, rešpekt k vedeniu a kolegom;

· neochota narúšať zaužívaný spôsob života, prekonávať ťažkosti, brať na seba ďalšie povinnosti, pracovať samostatne.

Sociálne dôvody odpor je charakteristický nielen pre jednotlivých členov organizácie alebo ich skupín, ale aj pre celý tím ako celok. Tu môžete menovať:

· túžba po sociálnej stabilite, nedostatok presvedčenia o potrebe zmeny;

· nespokojnosť so spôsobmi realizácie, vnucovania, prekvapenia; nedôvera k iniciátorom zmeny;

· dôvera, že k tomu dochádza výlučne v záujme manažmentu;

· hrozba zničenia existujúcej organizačnej kultúry, hodnôt, formovanie nepriaznivej morálnej a psychickej klímy Vesnin R.V. Personálny manažment / R.V. Vesnin - M.; 2009..

Americkí vedci J. Kotter a L. Schlesinger navrhli systematizáciu príčin odporu a reakcií na ne. Hlavné výsledky ich výskumu sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 – Dôvody odporu voči zmene Lapygin Yu.N. Strategický manažment / Yu.N. Lapygin - M.; 2009.- 236 s.

Pozrime sa na údaje uvedené v tabuľke podrobnejšie.

Sebecký záujem je hlavným dôvodom, prečo sa ľudia bránia zmenám na organizačnej úrovni. Je to kvôli tej či onej miere sebectva, ktorá je vlastná každému človeku: ľudia na základe svojej ľudskej prirodzenosti uprednostňujú svoje vlastné záujmy nad záujmami organizácie. Takéto správanie pre svoju univerzálnosť a prirodzenosť nie je veľmi nebezpečné, ale jeho rozvoj môže viesť k vzniku neformálnych skupín, ktorých politika bude smerovať k tomu, aby sa navrhovaná zmena nedala realizovať.

K nepochopeniu cieľov stratégie zvyčajne dochádza preto, že ľudia nedokážu oceniť dôsledky implementácie stratégie. Dôvodom je často nedostatočná informovanosť o cieľoch a spôsoboch implementácie stratégie. Táto situácia je typická pre organizácie, kde je miera dôvery v manažérov nízka.

Rôzne hodnotenia dôsledkov implementácie stratégie sú spojené s nejednoznačným vnímaním strategických cieľov a plánov. Manažéri a zamestnanci môžu mať rozdielne vnímanie významu stratégie tak pre organizáciu, ako aj pre vnútroorganizačné skupiny. Zároveň sa „stratégovia“ často domnievajú, že zamestnanci vidia výhody implementácie stratégie rovnako ako oni a že každý má vhodné informácie na to, aby sa mohol presvedčiť o výhodách implementácie stratégie pre organizáciu aj pre každého zamestnanca. stratégii.

Niektorí ľudia majú nízku toleranciu k zmenám v dôsledku strachu, že sa nebudú môcť naučiť požadované nové zručnosti resp Nová práca. Takáto rezistencia je najtypickejšia pre prípady zavádzania nových technológií, nových spôsobov predaja, nových formulárov výkazníctva atď.

Reakcia na odpor sa môže líšiť. Manažéri sa často stretávajú so správaním, ktoré sa im javí ako odpor k implementácii stratégie. V tomto prípade je potrebné pochopiť rôzne možnosti a nuansy tohto javu. Aby sme pochopili, ako reagovať na odpor, je užitočné identifikovať formy odporu na nasledujúcich úrovniach:

· organizačná úroveň

· skupinová úroveň

· individuálna úroveň

Pochopenie toho, na akej úrovni sa odpor vyskytuje a ako je charakterizovaný, umožňuje manažérovi nasmerovať úsilie správnym smerom. Každá z týchto úrovní má svoje vlastné charakteristiky odporu a svoje vlastné metódy vplyvu na zníženie odporu.

Organizačná úroveň znamená prítomnosť organizačných bariér. Príklady sú:

· zotrvačnosť zložitých organizačných štruktúr, ťažkosti pri preorientovaní myslenia v dôsledku zavedených spoločenských noriem;

· vzájomná závislosť subsystémov, čo vedie k tomu, že jedna „nesynchronizovaná“ zmena spomalí realizáciu celého projektu;

· odpor k prenosu privilégií na určité skupiny a možným zmenám v existujúcej „rovnováhe síl“;

· minulé negatívne skúsenosti spojené s projektmi zmeny;

· odolnosť voči transformačným procesom nanúteným konzultantmi zvonku.

Na tejto úrovni môžu k rozšírenému odporu prispieť štrukturálne a kultúrne faktory: buď staré systémy nie sú schopné vyrovnať sa s rýchlymi a radikálnymi strategickými zmenami, alebo sa napríklad agresívne marketingové stratégie zdajú byť neprijateľné. verejný názor. Existujúca štruktúra a kultúra sa nedokáže rýchlo prispôsobiť novým strategickým požiadavkám a zmenám. Je to spôsobené tým, že kultúrne a štrukturálne zmeny sú možné len počas dlhého obdobia a vyžadujú si veľké výdavky ľudské zdroje Barinov V.A., Charčenko V.L. Strategický manažment. - M.; 2009. - 237 s. .

Skupinová úroveň predpokladá prítomnosť formálnych (administratíva, oddelenia atď.) a neformálnych (skupiny „veteránov“, „odbory“ atď.) skupín. Táto úroveň má tiež niektoré funkcie:

· poskytovanie informácií skupine priamo súvisiacich s problémom;

· dosiahnutie spoločného chápania potreby zmeny všetkými členmi skupiny;

· pocit spolupatričnosti ku skupine a iniciovanie zmien v rámci skupiny;

· podpora zmien zo strany vedúceho skupiny (zachovanie psychologického významu pre jednotlivých členov);

· informovanosť všetkých členov skupiny.

V organizácii často nastáva situácia, keď zamestnanci, ktorí absolvovali vzdelávací program a sú inšpirovaní novými pohľadmi a obohatení o osvedčené postupy, po určitom čase stratia vzájomný jazyk s kolegami, začnú byť odmietaní alebo, samozrejme, neopúšťajú svoje inovácie. Skupina od svojich členov vždy vyžaduje správanie blízke priemeru, deviantné správanie môže dovoliť iba vodca alebo „hlupák“. Najväčšou výzvou je vytvorenie nového spôsobu kolektívneho správania. V takom prípade by jednou z možností, ako prekonať odpor voči novému, mohol byť výcvik celej jednotky súčasne, napríklad v samotnej organizácii.

Pri navrhovaní implementácie stratégie je potrebné mať na pamäti, že korporácia ako systém zahŕňa nielen formálne skupiny (divízie, oddelenia, sektory atď.), ale aj neformálne, napríklad skupiny „veteránov“ organizácie alebo aktívnych používateľov internetu. Široká komunikácia o strategickom zámere a konzultácie pred implementáciou stratégie (ideálne vo fáze plánovania) môžu pomôcť znížiť odpor zo strany skupín a identifikovať, na čom ľuďom v navrhovanej stratégii skutočne záleží. Môže to vyžadovať prevod (v poradí spätná väzba) výsledky organizačnej diagnostiky pre tie divízie a skupiny organizácie, ktorých sa strategická zmena priamo dotýka; organizovanie seminárov a diskusií, na ktorých by sa skupina zúčastňovala; organizácia nového informačnej siete aby každý vedel, čo sa deje a mal možnosť vyjadriť svoje pochybnosti. Pritiahnutie členov vplyvných a autoritatívnych neformálnych skupín v organizácii na svoju stranu má pozitívny vplyv. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strategický manažment. - M.; 2008. - 256s..

Odpor voči zmene na individuálnej úrovni môže byť troch typov: logický, psychologický, sociologický. Tieto typy boli podrobnejšie opísané vyššie.

Na individuálnej úrovni sú identifikované tieto bariéry:

· strach z neznámeho, keď sa dáva prednosť známemu;

· potreba záruk, najmä ak je ohrozená vlastná práca;

· popieranie potreby zmeny a strach zo zjavných strát (napríklad zachovanie rovnakých miezd pri zvyšovaní nákladov práce);

· ohrozenie sociálnych vzťahov vytvorených na starom pracovisku;

· nedostatočná angažovanosť pri transformácii osôb ovplyvnených zmenami;

· nedostatok zdrojov a času v dôsledku operatívnej práce, čo spomaľuje zmeny, ktoré nie je možné realizovať „medzičasom“.

Formálne a neformálne skupiny, do ktorých patria zamestnanci, ktorí zastávajú určité názory na stratégiu, rozhodujúcim spôsobom ovplyvňujú postavenie jednotlivca – člena skupiny, ktoré bude zaujímať a obhajovať pri navrhovaní a realizácii strategických zmien. Ak však referenčná skupina (teda tá, ktorej normy a hodnoty jednotlivé zdieľania) podporuje vyhliadky na zmenu, niektorí zamestnanci môžu mať osobné obavy z vplyvu zmeny na ich budúcu pozíciu v organizácii, kariérne príležitosti, ašpirácie a vyhliadky na povýšenie.podľa služby.

Pomôcť zamestnancovi získať nové pochopenie toho, čo sa deje a prehodnotiť svoj postoj k zmene, si najčastejšie vyžaduje individuálnu prácu s ním, aby sme mu vysvetlili výhody a benefity, ktoré osobne získa v dôsledku implementácie stratégie. Takáto práca by mala viesť k zmene správania zamestnancov.

Správne organizovaný postup objasňovania predpokladá, že manažér jasne pochopí, čo presne sa snaží zmeniť v názoroch konkrétneho zamestnanca a prečo je to potrebné. Pokusy prinútiť niekoho zmeniť v sebe to, čo je spočiatku vlastné jeho charakteru, sú vlastnosti jeho osobnosti, sú odsúdené na neúspech. Môžu nastať situácie, keď sa manažér bude musieť vysporiadať s odporom voči zmenám pomocou metód, ktoré sú v rozpore s ustálenými vzťahmi medzi zamestnancami, priemyselná prax. V takýchto prípadoch nemusí byť problémom jednoducho odpor na úrovni jednotlivca alebo skupiny, takéto situácie nútia človeka pochybovať, či je táto stratégia pre organizáciu vhodná.

Jasne identifikovateľný odpor voči implementácii stratégie zmeny nie je veľmi bežný. Oveľa častejšie je potrebné riešiť potenciálne konflikty a „slepé uličky“ na všetkých úrovniach. Vznikajú v dôsledku toho, že rôzne skupiny sa snažia brániť svoje vlastné záujmy, pričom na tieto účely využívajú samotný proces zmeny. Manažéri si musia dávať pozor na rôzne reakcie na zmeny a zjavný odpor. Pôvod odporu jednotlivého zamestnanca môže byť na organizačnej, skupinovej alebo individuálnej úrovni. Je tiež dôležité preskúmať, do akej miery odpor priamo súvisí so zmenou. Možno je to len spôsob vyjadrenia iných konfliktov a napätí, situáciu treba posúdiť s prihliadnutím na všetky faktory.

Dôsledky odporu voči zmenám sa prejavujú v znížení efektívnosti implementácie zmien, ich tempa a v niektorých prípadoch znemožňujú ich realizáciu. Malo by sa však upustiť od prítomnosti potenciálnych výhod rezistencie. V niektorých prípadoch odpor voči zmenám vedie k tomu, že manažment znova a znova starostlivo analyzuje navrhované plány a posudzuje ich primeranosť reálnej situácii. Pracovníci teda konajú ako súčasť systému na kontrolu reality plánov a udržiavanie rovnováhy. Ak opodstatnený odpor zamestnancov prinúti vedenie dôkladnejšie zvažovať navrhované zmeny, prípadná negatívna reakcia zamestnancov bude aj naďalej pôsobiť ako odstrašujúci prostriedok voči nedomysleným rozhodnutiam.

Odpor môže pomôcť identifikovať špecifické problémové oblasti, v ktorých bude ťažké vykonať zmeny, čo umožňuje manažmentu prijať nápravné opatrenia skôr, ako vzniknú vážne problémy. Prípadné negatívne reakcie zamestnancov podnietia manažérov k vysvetleniu potreby zmeny, čo bude mať pozitívny vplyv na implementáciu zmien v dlhodobom horizonte. Úroveň odporu navyše umožňuje manažmentu získať informácie o postojoch zamestnancov k určitej problematike, umožňuje zamestnancom „vyhodiť“ emócie a povzbudzuje ich, aby pochopili podstatu zmien.

2 . Metodický základ zvládania odporu voči zmenám

2.1 Metódy znižovania odporu

Výber metódy na prekonanie odporu je zložitý proces, predovšetkým preto, že žiadne dve organizácie nie sú rovnaké. A každý si vyžaduje individuálny prístup. Stále však existuje množstvo celkom univerzálnych metód na prekonanie odporu voči strategickým zmenám.

Ďalej uvádzame dve skupiny metód, ktoré navrhli E. Hughes, J. Kotter a L. Schlesinger.

E. Hughes identifikuje osem faktorov na prekonanie odporu voči zmenám: Zub A.T. Strategický manažment. Teória a prax / A.T. Zub - M.: Aspect - Press, 2004.

Faktor 1: brať do úvahy dôvody individuálneho správania v organizácii: brať do úvahy potreby, sklony a nádeje tých, ktorých sa zmeny dotknú; preukázať, že z implementácie stratégie získavajú individuálne výhody.

Faktor 3: Poskytovanie informácií skupine: relevantné informácie, relevantné a dostatočne dôležité.

Faktor 4: dosiahnutie spoločného porozumenia: spoločné pochopenie potreby zmeny; účasť na vyhľadávaní a interpretácii informácií.

Faktor 5: pocit spolupatričnosti ku skupine: všeobecný pocit zapojenia sa do zmien; dostatočná miera účasti.

Faktor 7: podpora zmeny zo strany vedúceho skupiny: zapojenie vedúceho do špecifického pracovného prostredia (bez prerušenia priamou prácou).

Faktor 8: informovanosť členov skupiny: otváranie komunikačných kanálov; výmena objektívnych informácií; znalosť dosiahnutých výsledkov zmeny.

Pozrime sa podrobnejšie na obsah týchto faktorov.

Zohľadnenie dôvodov individuálneho správania v organizácii. Každá zmena musí brať do úvahy potreby, sklony a nádeje tých, ktorých sa zmena týka. Predtým, ako sa človek zúčastní procesu zmeny, musí vidieť určitý osobný zisk, ktorý v dôsledku týchto zmien získa, potom je nepravdepodobné, že by sa zmene bránil.

Dôležitosť autority vodcu. Čím vyššia je autorita lídra, tým väčší vplyv môže mať na proces zmeny. Vo väčšine organizácií má líder väčšiu prestíž ako členovia jeho zverenca. pracovný kolektív, preto sú želania manažéra zvyčajne silnejším stimulom pre naštartovanie a udržanie procesu zmeny ako želania jedného alebo druhého z jeho podriadených. Navyše, oficiálny vedúci tímu a skutočný vodca (často neformálny) nemusia byť nevyhnutne tá istá osoba. Často môže mať neoficiálny vodca s vysokou autoritou v pracovnej sile veľký vplyv na proces zmeny. Bez ohľadu na to, či existuje neformálny vedúci, líniový manažér má väčšiu moc a vplyv ako „kouč“ z oddelenia prípravy personálu.

Poskytovanie informácií skupine. Vedomá túžba po zmene môže v skupine vzniknúť, ak sa jej poskytnú informácie o tom, ako bude skupina konať v procese zmeny, čo je jej úlohou, ako sa zmení jej práca atď., najmä ak sú tieto údaje objektívne a obsahujú nové informácie, ktoré dopĺňajú existujúce. Informácie súvisiace so zmenou sústredené v jednej organizácii alebo skupine majú väčší vplyv ako všeobecné informácie o činnosti jednotlivcov. Čím viac informácií je centralizovaných, dostupných, relevantných a relevantných pre daný problém, tým väčšia je príležitosť na úspešnú zmenu. Napríklad informácie získané prostredníctvom dotazníka môžu pri správnom použití priniesť konkrétnej pracovnej sile viac výhod ako všeobecné údaje o zámeroch.

Dosiahnutie spoločného porozumenia. Silná túžba po zmene môže byť vyvolaná dosiahnutím spoločného pochopenia potreby zmeny medzi všetkými členmi skupiny, pričom iniciatíva zameraná na stimuláciu zmeny bude vychádzať zo samotnej skupiny. Na to musia zamestnanci vedieť, akým problémom organizácia v skutočnosti čelí a aké cesty boli zvolené na riešenie týchto problémov. Fakty vytvorené jednotlivcami alebo skupinami alebo účasť týchto jednotlivcov alebo skupín na plánovaní, ako aj na zbere, analýze a interpretácii údajov majú významný vplyv na proces zmeny. Informácie získané jedným členom skupiny zamestnancov sú zrozumiteľnejšie, prijateľnejšie a s väčšou pravdepodobnosťou sa použijú ako informácie poskytnuté „externým odborníkom“. Najmä účasť na analýze a interpretácii údajov môže znížiť alebo odstrániť odpor, ktorý vzniká príliš pomalým alebo príliš rýchlym pohybom vecí. Ak sa majú údaje stať dôkaznou základňou pre zmenu, musia byť prezentované a vnímané správne. Je to všetko o zásadnom rozdiele v situácii, keď nezávislý poradenská firma, ktorá robí výskum a vypracúva správu, zo situácie, kedy sa výskum realizuje svojpomocne za asistencie nezávislých odborníkov.

Pocit príslušnosti k skupine. Sila odporu voči zmene sa znižuje, keď zamestnanci, ktorí sa chystajú zažiť zmenu, a tí, ktorí sa snažia zmenu ovplyvniť, cítia, že patria do rovnakej skupiny. Zmena, ktorá prichádza zvnútra, sa javí oveľa menej ohrozujúca a spôsobuje menší odpor ako zmena, ktorá je nanútená zvonku. Miera účasti na zmenách sa môže líšiť. Najvyšší stupeň participácie (zvyčajne najefektívnejší) charakterizuje účasť všetkých členov skupiny. Ďalšia úroveň participácie zodpovedá participácii jednotlivých členov skupiny. Najnižší stupeň zahŕňa účasť iba manažéra. To nevyhnutne nezvyšuje pozitívny postoj k zmene, ale výrazne znižuje zjavný odpor.

Autorita skupiny pre jej členov. Čím autoritatívnejšia je skupina pre svojich členov, tým väčší vplyv na nich môže mať. Skupina je pre svojich členov príťažlivá do tej miery, do akej uspokojuje ich potreby. To znamená, že každý člen skupiny je ochotný nechať sa ovplyvňovať inými členmi a zvyšovať stimuly pre súdržnosť skupiny, ak je to pre skupinu dôležité. Pokiaľ ide o zmenu, súdržnosť skupiny môže buď znížiť alebo zvýšiť odpor, v závislosti od toho, či skupina vníma zmenu ako prospešnú alebo škodlivú.

Vedúci skupiny podporuje zmenu. Skupina, ktorá si zachováva psychologický význam pre svojich jednotlivých členov, má väčší vplyv ako skupina, ktorej členstvo je krátkodobé. Proces zmeny, ktorý zahŕňa organizovanie jednotlivých manažérov do dočasných tímov mimo ich každodennej práce, je menej efektívny pre dlhodobé zmeny ako proces zmeny, v ktorom sú manažéri zapojení do špecifického pracovného prostredia.

Informovanosť členov skupiny. Informácie týkajúce sa potreby zmeny, plánov na zmenu a ich dôsledkov musia byť oznámené všetkým dotknutým členom tímu. Tento princíp možno formulovať takto: proces zmeny si vyžaduje zámerné a zámerné otvorenie komunikačných kanálov. Blokovanie týchto kanálov zvyčajne vedie k nedôvere a nepriateľstvu. Najmä objektívne informácie o rozsahu a smerovaní zmien (znalosť výsledkov) uľahčujú ďalšie zmeny, pretože si ľudia predstavujú, čo ich v dôsledku implementácie stratégie čaká. Zmeňte procesy, ktoré poskytujú konkrétne informácie o tom, čo sa dosiahlo v tejto chvíli pokrok a poskytovanie kritérií, podľa ktorých možno hodnotiť zlepšenia, vedie k väčšiemu úspechu pri organizovaní a udržiavaní zmien ako procesy, ktoré neposkytujú takéto špecifické informácie a spätnú väzbu.

J. Kotter a L. Schlesinger ponúkajú tieto metódy na prekonanie odporu zamestnancov voči organizačným zmenám:

· informácie a komunikácia;

· účasť a zapojenie;

· pomoc a podpora;

· rokovania a dohody;

· manipulácia a kooptovanie;

· explicitný a implicitný nátlak.

Čiastočne sa tento prístup prekrýva s prístupom E. Hughesa, čo naznačuje, že títo výskumníci našli spoločné vzorce pri implementácii organizačných zmien. Uvažujme o spôsoboch a podmienkach úspešnej implementácie metód, ktoré identifikovali J. Kotter a L. Schlesinger.

Informácie a komunikácia – jedným z najbežnejších spôsobov, ako prekonať odpor k implementácii stratégie, je informovať ľudí vopred. Získanie prehľadu o nadchádzajúcich strategických zmenách pomáha pochopiť potrebu týchto zmien a ich logiku. Osvetový proces môže zahŕňať individuálne diskusie, skupinové workshopy alebo správy. V praxi sa to robí napríklad tak, že manažér vedie semináre pre nižších manažérov.

Účasť a zapojenie – Ak stratégovia zapoja potenciálnych oponentov stratégie počas fázy plánovania, často sa môžu vyhnúť odporu. V snahe získať participáciu na implementácii strategickej zmeny si iniciátori zmeny vypočujú názory zamestnancov zapojených do tejto stratégie a následne využívajú ich rady. J. Kotter a L. Schlesinger zistili, že mnohí manažéri berú otázku účasti zamestnancov na implementácii stratégie veľmi vážne. Niekedy je to pozitívne, niekedy negatívne, t.j. Niektorí manažéri sa domnievajú, že by mali byť vždy zapojení do procesu zmeny, zatiaľ čo iní to považujú za jednoznačnú chybu. Oba vzťahy môžu manažérovi spôsobiť množstvo problémov, keďže ani jeden nie je ideálny.

Pomoc a podpora môže prísť vo forme príležitostí naučiť sa nové zručnosti, voľného času na učenie alebo jednoducho príležitosti byť vypočutý a získať emocionálnu podporu. Pomoc a podpora sú potrebné najmä vtedy, keď je odpor zakorenený v strachu a úzkosti. Skúsení drsní manažéri zvyčajne ignorujú podobné druhy odpor, ako aj účinnosť tohto spôsobu riešenia odporu Krízový manažment: Učebnica. Ed. EM. Korotkovej. - M.: Infra, 2010. - 120 rokov..

Vyjednávanie a dohoda – Ďalším spôsobom, ako sa vysporiadať s odporom, je poskytnúť stimuly aktívnym alebo potenciálnym odporcom zmeny. Napríklad manažér môže ponúknuť zamestnancovi vyššiu mzdy výmenou za zmenu pracovného zaradenia môže jednotlivému zamestnancovi zvýšiť dôchodok výmenou za viac skorý dátum odchod do dôchodku. Vyjednávanie je vhodné najmä vtedy, keď je jasné, že niekto musí v dôsledku zmeny prehrať, no napriek tomu má výraznú odporovú silu.

Manipulácia a kooptácia – v niektorých situáciách sa manažéri snažia skryť svoje zámery pred inými ľuďmi pomocou manipulácie. Manipulácia v tomto prípade znamená selektívne používanie informácií a vedomé prezentovanie udalostí v určitom poradí, ktoré je prospešné pre iniciátora zmeny. Jednou z najbežnejších foriem manipulácie je kooptácia. Kooptácia jednotlivca zahŕňa pridelenie požadovanej úlohy pri plánovaní a implementácii zmien. Kooptácia tímu znamená dať jednému z jeho vedúcich alebo niekomu, koho skupina rešpektuje, kľúčovú úlohu pri plánovaní a implementácii zmien Aleksandrova G.A. Protikrízový manažment: Vzdelávacia a praktická príručka / vyd. G.A. Alexandrova. - M.: Vydavateľstvo BEK, 2009. .

Explicitný a implicitný nátlak – Manažéri často prekonávajú odpor nátlakom. V zásade nútia ľudí akceptovať strategické zmeny prostredníctvom implicitných alebo explicitných hrozieb (hrozba straty zamestnania, možnosť povýšenia atď.), alebo prostredníctvom skutočného prepustenia alebo presunu na menej platenú prácu. Rovnako ako manipulácia, aj používanie nátlaku je riskantný proces, pretože ľudia vždy odolávajú nanúteným zmenám. Avšak v situáciách, keď musí byť stratégia implementovaná rýchlo a kde nie je populárna bez ohľadu na to, ako sa implementuje, môže byť donútenie jedinou možnosťou manažéra.

Posledná metóda vyžaduje kritické hodnotenie. V žiadnom prípade sa odporúča neuchyľovať sa k nemu. Manažérska prax ukazuje, že tie najdômyselnejšie plány zmien nefungujú, ak sa ignoruje ľudský faktor. Hlavnou podmienkou úspechu zmien uskutočňovaných v organizácii je pripravenosť zamestnancov plne realizovať svoj potenciál na dosiahnutie svojich cieľov, a to sa nikdy nedá dosiahnuť vynútenými metódami.

Výhody a nevýhody vyššie opísaných metód sú uvedené v nasledujúcej tabuľke:

Tabuľka 4 - Výhody a nevýhody metód na prekonávanie odporu

Podobné dokumenty

Analýza príčin a typov odporu voči organizačným zmenám. Klasické riadiace mechanizmy na prekonávanie odporu. Metódy na zníženie úrovne odporu pri zavádzaní novej organizačnej štruktúry pre riadenie pobočiek Kubanenergo OJSC.

práca, pridané 28.01.2014


Pojem a typy organizačných zmien, zdroje a dôvody odporu voči organizačným zmenám. Analýza faktorov a metód prekonávania odporu voči zmenám. Zníženie odporu na organizačnej, skupinovej a individuálnej úrovni.

kurzová práca, pridané 25.09.2009


Hlavné dôvody odporu voči zmenám, reakcie na ne a spôsoby ich prekonávania. Popis a vývoj procesu efektívne riadenie v podniku na príklade zmien v ňom. Opis aktuálneho stavu, vonkajšie a vnútorné faktory.

kurzová práca, pridané 3.11.2012


Druhy zmien a ich dôvody. Modely riadenia zmien. Procesy a postupy zamerané na zavádzanie a implementáciu zmien v organizácii. Rozhodovanie v manažmente zmien. Dôvody odporu voči zmenám a spôsoby ich odstraňovania.

abstrakt, pridaný 06.04.2014


Predmet a metóda vedy o manažmente. Podstata a princípy manažmentu, jeho pojmy, úlohy a druhy. Metodika a funkcie manažmentu. Základy systémového prístupu k riadeniu. Rozvoj manažmentu ako vedy. Metodické základy manažmentu v Kazachstane.

prednáška, pridaná 22.12.2010


Podstata a základné pojmy riadenia organizačných zmien. Odpor voči zmene a spôsoby, ako ju prekonať. Životný cyklus organizácie podľa metodiky Isaaca Adizesa. Vypracovanie projektu na zlepšenie riadenia skúmaného podniku.

práca, pridané 16.07.2015


Podstata, ciele, ciele a princípy riadenia, hlavné funkcie a ich vzťah v procese riadenia organizácie. Manažérske školy, ich historický vývoj a trendy. Štruktúra a vlastnosti procesu obchodného plánovania. riadiacich štruktúr.

cheat sheet, pridaný 25.04.2012


Podstata, ciele a zámery manažmentu. Základné princípy riadenia. Analýza informácií a na základe nich prijímanie manažérskych rozhodnutí. Hierarchia v systéme riadenia. Úrovne riadenia, centralizácie a decentralizácie rozhodovacieho procesu.

abstrakt, pridaný 29.11.2003


Strategické zmeny: koncept, podstata, typy. Vlastnosti ich implementácie. Povaha a špecifickosť odporu voči zmene. Prístupy k ich implementácii do života. Zmena organizačnej štruktúry. Popis metód na generovanie a mobilizáciu zdrojov.

kurzová práca, pridané 20.11.2011


Teoretické základy práce s personálom poisťovne, vzťah medzi etapami vývoja poisťovne a zmenami vo funkciách personálnej ekonomiky. Ciele, kritériá, etapy personálneho manažmentu, ekonomika ľudských zdrojov.

Mnohé organizácie sa v čase a pod vplyvom vonkajších okolností vôbec nemenia a tým vlastne prispievajú k vlastnej deštrukcii. Stáva sa to aj v organizáciách, v ktorých je potreba zmeny zrejmá aj vonkajším pozorovateľom. To nás núti myslieť si, že v povahe organizácií a jednotlivcov existuje nejaký psychologický faktor, ktorý sťažuje takéto ostré zákruty - odpor k zmene.

Odpor voči zmenám často pochádza od ľudí, ktorí sa potrebujú zbaviť starých návykov a naučiť sa robiť veci novým spôsobom. Na to potrebujú iné normy a hodnoty. Ale v tomto procese často zistia, že ich postavenie a moc v organizácii sa posudzujú inak. Tieto zmeny vedú k večnému konfliktu medzi ľudskou túžbou po stálosti a hľadaním nového. Odpor je prvou reakciou na zmenu, pretože ľudia potrebujú čas, aby sami zhodnotili náklady a prínosy zmeny. Z tohto dôvodu nové manažérske iniciatívy často spôsobujú protichodné reakcie medzi podriadenými.

Dôvody odporu zamestnancov voči zmenám Americkí psychológovia N. Tichy a M. Devanna ju analyzovali podľa schémy „technológia – politika – kultúra“.

Technické dôvody odporu voči zmenám

Tri hlavné technické dôvody odporu voči zmenám sú:

1. Návyky a zotrvačnosť. Spôsobujú odpor, ktorý je spojený s riešením jednotlivých problémov. Z technických dôvodov je pre ľudí, ktorí urobili veci len jedným spôsobom, veľmi ťažké zmeniť svoje správanie.
2. Strach z neznámeho alebo ťažkosti s predpovedaním vývoja organizácie. Nevedomosť o budúcnosti alebo ťažkosti s jej predpovedaním vyvolávajú u mnohých zamestnancov úzkosť a následne odpor. Keď sú napríklad počítače predstavené strednému manažmentu a pri riešení špeciálnych problémov, zamestnanci, ktorí úspešne pracovali v inom systéme, majú tendenciu odolávať takýmto zmenám.
3. Klesajúce náklady. Aj keď si uvedomujú potenciálne výhody zmeny, mnohé organizácie to často nedokážu urobiť kvôli upokojujúcim účinkom klesajúcich nákladov a starého spôsobu robenia vecí.

Politické dôvody odporu voči zmenám

Tento odpor má tri hlavné dôvody:

1. Ohrozenie mocných koalícií. Spoločnou hrozbou je konflikt medzi starou a novou gardou.
2. Rozhodovanie s nulovým súčtom z dôvodu obmedzených zdrojov. Pri plánovaní zmien treba vždy rozhodovať o tom, kto dostane viac finančných a materiálnych prostriedkov a kto menej. Generálni riaditelia väčšiny spoločností požadujú vyššiu produktivitu a inovácie s nižšími nákladmi a réžiou. Tieto hry s nulovým súčtom sa politicky ťažšie realizujú, čo následne vedie k väčšiemu odporu voči zmenám.
3. Obviňovanie lídrov z minulých problémov. Možno hlavný odpor voči zmenám vyplýva zo skutočnosti, že lídri musia kriticky premýšľať o svojich minulých rozhodnutiach a správaní, aby mohli implementovať nové zmeny. Psychologicky je pre ľudí veľmi ťažké zmeniť sa, ak cítia vlastnú zodpovednosť za problémy, ktoré sa teraz snažia vyriešiť. V tomto zmysle je oveľa jednoduchšie prísť zvonku.

Kultúrne dôvody odporu voči zmenám

1. Kultúrne filtre na ceste selektívneho vnímania. Organizačná kultúra podporuje určité hodnoty, ktoré sťažujú členom organizácie robiť veci inak. Definuje, ako ľudia vnímajú to, čo je možné. Jedným zo surových spôsobov, ako rozlišovať ľudí, je rozdeliť ich na „tvrdých“, neschopných zmeny, a tých vnímavejších, schopných naučiť sa správať novým spôsobom, efektívne konať v inom prostredí.
2. Návrat do starých dobrých čias. Často sa cítime bezpečnejšie, keď sa vraciame do minulosti. Transformácie si vyžadujú prestávku od bežného podnikania, takže vzniká odpor.
3. Nedostatok klímy na zmenu. Organizácie sa často líšia v podmienkach zmeny klímy. Tam, kde konformita prekvitá, je často súčasne nedostatok vnímavosti k zmenám. Väčšina veľkých korporácií nie je v tomto smere výnimkou. Vedúci reorganizácií to musia brať do úvahy a zabezpečiť podmienky na vytvorenie vhodnej klímy.

Jednou z prvých úloh pre obratových lídrov je identifikovať tých členov ich manažérskeho tímu, ktorí dokážu splniť nové požiadavky, a tých, ktorí nie. Tu môže byť užitočné študovať hodnoty, diskutovať o nich, ako aj analyzovať tie požiadavky, ktoré je potrebné zmeniť. Manažéri majú príležitosť analyzovať všetky aspekty existujúcej kultúry, ktoré odolávajú organizačným zmenám, a môžu tiež vyvinúť metódy na začlenenie nových hodnôt, ktoré urýchlia zmeny.

V súvislosti s akýmikoľvek spoločenskými zmenami sa vždy objavujú veľké individuálne rozdiely medzi ľuďmi aj medzi sebou rôzne skupiny. Ale za touto rozmanitosťou prejavov možno vidieť opakujúce sa, typické. Sovietsky psychológ A.L. Zhuravlev navrhol rozlišovať rôzne sociálno-ekonomické typy ľudí podľa ich postoja k organizačným a ekonomickým inováciám v závislosti od intenzity prejavu troch psychologických zložiek:

• psychická pripravenosť na inovácie (motivačná zložka),
• pripravenosť na život v nových podmienkach (vedomosti, schopnosti, zručnosti, skúsenosti atď.)
• reálna činnosť (činy, skutky, činnosti).

Rôzne kombinácie túžob, vedomostí a činov umožňujú rozdeliť ľudí do nasledujúcich sociálno-psychologických typov (názvy sú ľubovoľné):

• „aktívni reformátori“ (chcú ekonomické zmeny, vedia pracovať v nových podmienkach a aktívne sa zapájajú do reforiem);
• „pasívni reformátori“ (sú ochotní, schopní, ale nekonajú);
• „pasívne-pozitívne súvisiace s inováciami“ (väčšinou chcú zmeny, ale nevedia ako a nekonajú);
• „prekonávať samých seba“ (môžu a konať, ale nechcú zmeny);
• „neefektívne“ (chcú a konajú, ale nevedia ako);
• „čakanie“ (vedia ako, ale nechcú a nekonajú);
• „slepí realizátori“ (žiadne vyjadrené želanie, neviem ako, ale konajú zmeny s pomocou iných);
• „pasívni oponenti“ (nechcú, nevedia ako a nekonajú);
• „aktívni oponenti“ (nechcú, nevedia ako a aktívne odolávajú zmenám).