Špecifické typy skupinových stratégií pre diverzifikovaný rast. Stratégie integrovaného rastu a diverzifikácie. Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Druhy diverzifikácie v ekonomická aktivita možno rozdeliť do dvoch smerov: diverzifikácia investičného portfólia a diverzifikácia oblastí podnikania (činnosti a výroby). Tento príspevok skúma diverzifikáciu činností a výroby.

Vikhansky nazval tieto hlavné stratégie diverzifikovaného rastu:

2) stratégia sústredenej diverzifikácie;

3) stratégia horizontálnej diverzifikácie;

4) stratégia diverzifikácie konglomerátu.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. navrhuje klasifikáciu typov diverzifikácie podľa troch kritérií: smer, odvetvová príslušnosť, príslušnosť ku krajine. Klasifikácia je jasne znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1 - Klasifikácia typov diverzifikácie

Identifikujú sa tieto typy diverzifikácie podľa jej smeru:

Vertikálna diverzifikácia. Zabezpečuje vývoj nových výrobkov, na výrobu ktorých sa používajú tradičné výrobky ako suroviny alebo polotovary, alebo výrobu tovarov, ktoré sú surovinami alebo polotovarmi, komponentmi na výrobu tradičných výrobkov. Tento typ diverzifikácie je spojený s vytváraním technologických reťazcov „ťažba a spracovanie surovín – výroba medziproduktu – výroba produktu s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami – predaj“ v plnom rozsahu aj v skrátenej verzii s absenciou akýchkoľvek odkazy;

Horizontálna diverzifikácia. V tomto prípade je vytvorený Nový produkt na základe existujúcich alebo nových technológií v rámci hlavného profilu spoločnosti sa rozširujú kanály predaja produktov;

Konglomerátna diverzifikácia. V tomto prípade sa rast spoločnosti dosahuje prostredníctvom výroby produktov, ktoré úplne nesúvisia s jej tradičnými výrobkami;

Krížová diverzifikácia. Prejavuje sa kombináciou horizontálnej a vertikálnej diverzifikácie;

Zmiešaná diverzifikácia. Prejavuje sa kombináciou horizontálnej, vertikálnej a konglomerátnej diverzifikácie.

Podľa odvetvia navrhujeme zdôrazniť:

Jednoodvetvová diverzifikácia - diverzifikácia podniku v rámci jedného odvetvia;

Multi-odvetvová – súvisiaca diverzifikácia – diverzifikácia v rámci viacerých odvetví spojená s tradičnými typmi výrobkov;

Multi-odvetvie – nesúvisiaca diverzifikácia – diverzifikácia v rámci viacerých odvetví, ktorá nesúvisí s tradičnými druhmi produktov.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland identifikuje tieto typy stratégií diverzifikácie:

1. Stratégia sústredenej (koncentrickej) diverzifikácie je založená na vyhľadávaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová výroba vzniká na základe príležitostí obsiahnutých na rozvinutom trhu, použitej technológie alebo iných silné stránky fungovanie spoločnosti. Takéto schopnosti môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;

2. Stratégia horizontálnej diverzifikácie, zameraná na tradičného spotrebiteľa. V tomto prípade vzniká nový produkt vyžadujúci nové technológie, ktorý je zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu.

3. Vertikálna diverzifikačná stratégia (vývoj nových produktov s využitím tradičných produktov ako surovín alebo polotovarov, alebo výroba tovarov, ktoré sú surovinami, polotovarmi alebo komponentmi pri výrobe tradičných produktov. Tento typ diverzifikácia nie je vždy zdôraznená.)

4. Stratégia konglomerátu alebo laterálnej diverzifikácie. V tomto prípade sa rast firmy dosahuje výrobou produktov úplne nesúvisiacich s tradičnými produktmi firmy.

S prihliadnutím na modernú globalizáciu svetovej ekonomiky sa považuje za prirodzené diverzifikovať organizáciu v rámci jednej krajiny aj za jej hranicami, čo sa prejavuje v identifikácii typov diverzifikácie podľa krajín.

Spoločné ciele pre všetky oblasti diverzifikácie sú: schopnosť konsolidovať investičné zdroje; zníženie rizika neistoty vonkajšie prostredie; túžba zabezpečiť sociálnu a ekonomickú stabilitu, prežitie, predchádzanie krízam a zachovanie regionálnych priemyselných komplexov; úplnejšie využitie všetkých druhov zdrojov; získanie synergického efektu v dôsledku rastu trhového potenciálu; zníženie transakčných nákladov; osobné motívy manažérov; zlepšenie obchodného imidžu.

Ciele charakteristické pre vertikálnu diverzifikáciu: konsolidácia zdrojov surovín; túžba získať strategické výhody v predaji alebo zásobovaní dosiahnuť stabilitu a konzistentnosť vzťahov; zníženie rizík nepredaja produktov a nedodania surovín; znížená potreba pracovný kapitál; zachovanie unikátnych technologických komplexov.

Ciele charakteristické pre horizontálnu diverzifikáciu: ochrana pred konkurenciou, zvyšovanie podielu na trhu, znižovanie nákladov na vývoj, výrobu a propagáciu produktov; schopnosť prejsť na produkt, ktorý je žiadaný; kombinovanie doplnkových zdrojov s využitím prebytočných fixných aktív; zvýšené zaťaženie výrobných systémov; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.

Ciele charakteristické pre diverzifikáciu konglomerátu: schopnosť prejsť na požadovaný produkt; možnosť zníženia potreby pracovného kapitálu, prechod na interné zúčtovanie; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.

Po analýze prác vyššie uvedených autorov teda môžeme konštatovať, že väčšina autorov je podobná v klasifikácii stratégií diverzifikácie. Hlavné typy stratégií diverzifikácie sú horizontálne, vertikálne a konglomerátne. Niektorí autori pridávajú do klasifikácie zmiešanú, krížovú a koncentrickú diferenciáciu. Zvažuje sa aj diverzifikácia v závislosti od odvetvia a príslušnosti ku krajine.

Hlavné stratégie diverzifikovaného rastu sú tieto:

Stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová výroba vzniká na základe príležitostí, ktoré obsahuje rozvinutý trh, používaná technológia alebo iné silné stránky fungovania spoločnosti. Takéto schopnosti môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rast na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú Nová technológia, odlišný od použitého. Touto stratégiou by sa firma mala zamerať na výrobu takýchto technologicky neschopných Súvisiace produkty, ktorá by využila existujúce možnosti spoločnosti napríklad v oblasti dodávok. Keďže nový produkt musí byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, jeho kvality musia byť komplementárne k už vyrobenému produktu.

Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu.

Stratégiou diverzifikácie konglomerátu je, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažšie implementovateľných rozvojových stratégií, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetentnosti existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, dostupnosti potrebného množstva peňazí, atď.

V dôsledku toho môžeme konštatovať, že v reálnej praxi môže spoločnosť súčasne implementovať niekoľko stratégií. Toto je bežné najmä medzi mnohými priemyselnými spoločnosťami. Spoločnosť môže tiež sledovať určitú postupnosť pri implementácii stratégií. V takýchto prípadoch sa hovorí, že firma sleduje kombinovanú stratégiu.

Diverzifikácia môže byť koncentrická alebo konglomerátna:

Koncentrická diverzifikácia nastáva, keď podnik získa iný podnik, ktorý vyrába podobné produkty ako jeho existujúci podnik. Podniky, ktoré sa chcú sústredne diverzifikovať vonkajšími prostriedkami, budú hľadať organizácie, ktoré sú s ním do značnej miery spojené z hľadiska potrieb trhu, technológie a zdrojov. Existuje však možnosť, že existujúce slabé stránky alebo predchádzajúce slabé riešenia môžu byť skryté. Finančné výhody koncentrickej diverzifikácie zvyčajne narastajú v strednodobom až dlhodobom horizonte. Je tu dobrá príležitosť na finančné synergie, t.j. keď celkový výsledok presiahne súčet výsledkov dvoch jednotlivé druhyčinnosti.

K diverzifikácii konglomerátu dochádza, keď podnik nadobudne iný podnik, ktorý vyrába produkty, ktoré nesúvisia s existujúcimi produktmi a trhmi (napríklad spoločnosť vyvíjajúca počítačové programy). Konglomerátna diverzifikácia môže poskytnúť významné finančné synergie – vo forme daňových výhod, skvelé príležitosti pri školení zamestnancov, lepšie využitie finančné zdroje.

Táto stratégia sa vo všeobecnosti považuje za stratégiu so značnou úrovňou rizika, pretože podnik môže mať málo skúseností s novými technológiami alebo operáciou na nových trhoch a nemusí mať manažérske zručnosti na efektívne vedenie nového podniku. Smery, ktorými môže dôjsť k diverzifikácii v oblasti trhov a technológií.

Výhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že môže pomôcť podniku prežiť počas dlhého časového obdobia; poskytuje spoločnosti možnosť rozšírenia sortimentu produktov (služieb); môže poskytnúť finančné synergie; môže slúžiť na efektívne využitie prebytočných zdrojov.

Nevýhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že na to, aby bola úspešná, je potrebná diverzifikácia vo veľkom meradle; pracovníci nemusia mať dostatočné znalosti a skúsenosti na efektívne riadenie výroby nového produktu; môže vyžadovať značné investície do novej technológie; Ide o inkrementálnu stratégiu – dosiahnutie zisku si vyžaduje určitý čas.

Integrované stratégie rastu

Stratégie koncentrovaného rastu

TÉMA 8. Základné (referenčné) stratégie rozvoja podnikania

Uvažujme o najbežnejších stratégiách rozvoja podnikania, overených praxou a široko obsiahnutých v literatúre. Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenami stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt; trh; priemysel; postavenie spoločnosti v rámci odvetvia; technológie. Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov: existujúci stav alebo nový. Napríklad v prípade produktu to môže byť rozhodnutie buď vyrábať rovnaký produkt, alebo prejsť na výrobu nového produktu.

Prvú skupinu referenčných stratégií tvoria tzv koncentrované stratégie rastu, tie. tie, ktoré zahŕňajú zmeny produktu a/alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú tieto:

- stratégia na posilnenie pozície na trhu, v ktorom podnik robí všetko pre to, aby si s daným produktom na danom trhu vybojoval najlepšiu pozíciu; je možná aj „horizontálna integrácia“, pri ktorej sa firma snaží získať kontrolu nad svojimi konkurentmi;

- stratégie vývoj trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt;

- stratégia vývoja produktu, zahŕňajúce riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, ktorý sa bude predávať na už rozvinutom trhu.

Druhá skupina referenčných stratégií zahŕňa také obchodné stratégie, ktoré zahŕňajú expanziu spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sú tzv integrované stratégie rastu, ktorých sú dva hlavné typy:

- Obrátená stratégia vertikálna integrácia, ktorá je zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, a preto sa znižuje závislosť od kolísania cien komponentov a požiadaviek od dodávateľov.

- Dopredná vertikálna integračná stratégia, ktorý sa prejavuje v raste podniku prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi podnikom a Konečný spotrebiteľ, menovite distribučné a predajné systémy. Tento typ integrácie je veľmi výhodný, keď sa sprostredkovateľské služby veľmi rozširujú alebo keď firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou úrovňou práce.

Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu, ktoré sa implementujú, ak sa firmy nemôžu ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.

Sformulujme hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu:

Trhy pre vykonávanú činnosť sa nachádzajú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte;

Bežné podnikanie poskytuje príjmy presahujúce potreby, ktoré možno výhodne investovať do iných oblastí podnikania;

Nový obchod môže spôsobiť synergický efekt, napríklad lepším využitím zariadení, komponentov, surovín atď.; (synergia – „celok silných častí“)

Protimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v tomto odvetví;

Daňové straty možno znížiť;

Môže sa uľahčiť prístup na globálne trhy;

Je možné priviesť nových kvalifikovaných zamestnancov, prípadne lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.

Hlavné typy diverzifikovaných stratégií rastu sú tieto:

sústredené stratégie diverzifikácie, ktoré sú založené na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní, t.j. existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová výroba vzniká na základe príležitostí obsiahnutých na rozvinutom trhu, použitej technológie atď.;

- horizontálna diverzifikačná stratégia,čo zahŕňa hľadanie príležitostí rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa. Pretože nový produkt musí byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, potom musí svojimi kvalitami sprevádzať už vyrobený produkt;

- stratégia diverzifikácie konglomerátu, ktorá spočíva v tom, že firma expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Toto je jedna z najťažších rozvojových stratégií, pretože... jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od spôsobilosti existujúcich zamestnancov a najmä manažérov; sezónnosť v živote trhu; dostupnosť potrebných financií a pod.

Práca na kurze

podľa predmetu

"Strategický manažment"

"Typy diverzifikovaných stratégií rastu"

Moskva 2010

Úvod

Dynamika rozvoja a globalizácia modernej svetovej ekonomiky predurčili potrebu diverzifikácie ako spôsobu znižovania rizík neistoty vo vonkajšom prostredí a zvyšovania konkurencieschopnosti firiem.

Diverzifikácia podnikov zaznamenala najväčší rozvoj v polovici 50. rokov dvadsiateho storočia. Prispel k tomu pokles miery návratnosti kapitálu investovaného do tradičnej výroby. V Spojených štátoch a mnohých ďalších krajinách sa proces diverzifikácie urýchlil prijatím protimonopolných zákonov. Spoločnosti v Japonsku a Južnej Kórei sú tradične široko diverzifikované, čo je spôsobené predovšetkým potrebou dobyť zahraničné trhy.

Diverzifikáciu vykonávajú spoločnosti v rôznych odvetviach. Najvyšší stupeň diverzifikácie dosiahli nemecké a japonské koncerny, ktoré patria k typu diverzifikovaných podnikov, najmä hutníckych. Za prioritné oblasti diverzifikácie si vybrali strojárstvo a inžinierske služby.

Od polovice 90. rokov minulého storočia sa proces diverzifikácie zintenzívnil Ruské spoločnosti metalurgia železa. Dôvodom bola zmena globálnej situácie v zmysle zvýšeného dopytu a cien kovových výrobkov, čo následne viedlo k zlepšeniu ekonomickej situácie hutníckych podnikov a zvýšeniu ich ziskov. V dôsledku toho sa v Rusku začínajú vytvárať veľké priemyselné štruktúry s rôznym stupňom diverzifikácie.

V súčasnosti diverzifikáciu ruských spoločností komplikuje chýbajúci účinný systém opatrení nariadenie vlády tento proces.

Aplikácia diverzifikácie v praxi je pred nami teoretický vývoj o tejto otázke. Neexistuje holistický a opodstatnený mechanizmus rozvoja podnikov založený na diverzifikácii, koordinovaný s procesmi reformy a reštrukturalizácie priemyslu na štátnej úrovni. Teoretický a metodický aparát spojený s hodnotením realizovateľnosti diverzifikácie a ukazovatele, ktoré zabezpečujú výber optimálne možnosti, je vyvinutý mimoriadne zle a vyžaduje ďalšie spracovanie.

Relevantnosť štúdia typov stratégií diverzifikovaného rastu je daná skutočnosťou, že stratégia diverzifikácie je dnes faktorom zvyšovania efektívnosti organizácie v dôsledku jej konkurencieschopnosti.

Pri charakterizovaní stupňa vedeckého rozvoja typov diverzifikovaných rastových stratégií je potrebné vziať do úvahy, že túto tému už analyzovali rôzni autori v rôznych publikáciách: učebnice, monografie, periodík a na internete. Analýza literatúry však ukázala roztrieštenosť a roztrieštenosť pojmového aparátu diverzifikácie a nedostatok holistického prístupu k jeho definícii.

Vedecký význam tejto práce spočíva v optimalizácii a zefektívnení existujúcej vedecko-metodologickej základne na skúmanú problematiku - ďalší samostatný autorský výskum. Praktický význam témy „Typy diverzifikovaných stratégií rastu“ pozostáva z analýzy problémov v čase aj priestore.

Predmetom štúdia tejto práce sú typy diverzifikovaných rastových stratégií.

Predmetom štúdia sú špecifické otázky diverzifikovaných rastových stratégií.

Účelom tejto práce je vytvoriť základ pre prijatie podnikom strategické rozhodnutia ktoré skôr vytvárajú ako ničia hodnotu spoločnosti.

Úlohy. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko problémov:

.identifikovať špecifiká stratégie diverzifikácie;

.zvážiť typy stratégií diverzifikácie a rozsah ich uplatňovania;

.určiť relatívne výhody diverzifikácie a strategických aliancií z hľadiska využívania vzťahov medzi rôznymi podnikmi.

Táto práca sa skladá z úvodu, štyroch kapitol, záveru a bibliografie.

Prvá kapitola vysvetľuje, čo je stratégia a skúma jej úlohu v úspechu organizácií a ľudí. Tu sú predstavené základné pojmy a definície, s ktorými strategický manažment operuje.

Druhá kapitola skúma podstatu samotnej diverzifikačnej stratégie, uvádza základné pojmy, ktoré s ňou súvisia táto záležitosť Aby bolo možné analyzovať rozhodnutia týkajúce sa diverzifikácie, skúmajú sa faktory, ktoré poskytujú základ pre uplatnenie tejto stratégie.

Tretia kapitola hovorí o typoch diverzifikovaných stratégií rastu.

Štvrtá kapitola zdôrazňuje výhody a nevýhody stratégií diverzifikácie.

stratégia organizácia diverzifikácia rast

1. Teoretické základy strategický rozvoj podnikov

Podnik je výrobná jednotka, ktorá je integrálnym organizmom pozostávajúcim z niekoľkých funkčných subsystémov. Efektívnosť podniku ako celku závisí od kvality prevádzky týchto subsystémov. Strategické plánovanie má v tomto smere zásadný význam.

1.1 Stratégia – pojem a definície

Stratégia je integrovaný model činností navrhnutých na dosiahnutie cieľov podniku. Obsahom stratégie je súbor pravidiel rozhodovania, pomocou ktorých sa určujú hlavné smery činnosti.

V literatúre existujú dva protichodné názory na chápanie stratégie. V prvom prípade je stratégia konkrétny dlhodobý plán na dosiahnutie nejakého cieľa a rozvoj stratégie je proces hľadania nejakého cieľa a zostavenia dlhodobého plánu. Tento prístup je založený na skutočnosti, že všetky vznikajúce zmeny sú predvídateľné, procesy prebiehajúce v prostredí majú deterministický charakter a možno ich plne kontrolovať a riadiť.

V druhom prípade sa stratégiou rozumie dlhodobý, kvalitatívne vymedzený smer rozvoja podniku, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jeho činnosti, systému vnútrovýrobných vzťahov, ako aj postavenia podniku. podnik v životné prostredie. Pri tomto chápaní možno stratégiu charakterizovať ako zvolený smer činnosti, v rámci ktorého má organizáciu viesť k dosiahnutiu jej cieľov.

V obchodnom živote sa stratégia vzťahuje na všeobecnú koncepciu toho, ako sa dosahujú ciele organizácie, riešia sa problémy, ktorým čelí, a prideľujú sa obmedzené zdroje potrebné na dosiahnutie tohto cieľa. Tento koncept (zodpovedá stratégii druhého typu) zahŕňa niekoľko prvkov. V prvom rade ide o systém cieľov vrátane poslania, všeobecných organizačných a špecifických cieľov. Ďalším prvkom stratégie je politika alebo súbor špecifických pravidiel pre organizačné akcie zamerané na dosiahnutie stanovených cieľov.

Stratégia je zvyčajne vypracovaná niekoľko rokov vopred, špecifikovaná v rôznych typoch projektov, programov, praktických akcií a implementovaná v procese ich implementácie. Značné vynaloženie práce a času mnohých ľudí, ktoré sú potrebné na vytvorenie podnikovej stratégie, neumožňuje jej časté zmeny alebo vážne úpravy. Preto je formulovaný pomerne všeobecne. Toto je zamýšľaná stratégia.

Zároveň sa vo vnútri aj mimo organizácie objavujú nové nepredvídané okolnosti, ktoré nezapadajú do pôvodného konceptu stratégie. Môžu napríklad otvoriť nové perspektívy rozvoja a príležitosti na zlepšenie súčasného stavu vecí alebo naopak prinútiť upustiť od navrhovanej politiky a akčného plánu. V druhom prípade sa počiatočná stratégia stáva nerealizovateľnou a podnik prechádza na zvažovanie a formulovanie naliehavých strategických cieľov.

Základné charakteristické rysy stratégiu zdôraznil I. Ansoff vo svojej knihe „Strategic Management“, 1989:

1.Proces stratégie nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne to končí stanovením všeobecných smerovaní, napredovanie, ktorým sa zabezpečí rast a posilnenie pozície spoločnosti.

2.Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj strategických projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie pri hľadaní je v prvom rade pomôcť zamerať pozornosť na špecifické oblasti a príležitosti; po druhé, zahoďte všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.

.Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný priebeh vývoja privedie organizáciu k želaným udalostiam.

.Pri formulovaní stratégie nie je možné predvídať všetky príležitosti, ktoré sa otvoria pri koncipovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.

.Keď proces vyhľadávania odhalí konkrétne alternatívy, sprístupnia sa presnejšie informácie. Môže však spochybniť platnosť počiatočnej strategickej voľby. Úspešné využitie stratégie je preto nemožné bez spätnej väzby.

.Keďže sa na výber projektov používajú stratégie aj benchmarky, môže sa zdať, že ide o to isté. Ale to sú iné veci. Benchmark predstavuje cieľ, ktorý sa firma snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Smernice predstavujú vyššiu úroveň rozhodovania. Stratégia, ktorá je opodstatnená podľa jedného súboru smerníc, nebude taká, ak sa usmernenia organizácie zmenia.

.Napokon, stratégia a usmernenia sú vzájomne zameniteľné tak v jednotlivých momentoch, ako aj na rôznych úrovniach organizácie. Niektoré výkonnostné parametre (napríklad podiel na trhu) môžu v jednom momente slúžiť ako usmernenia pre spoločnosť, inokedy sa stať jej stratégiou. Ďalej, keďže usmernenia a stratégie sa vyvíjajú v rámci organizácie, vzniká typická hierarchia: čo je horné úrovne riadenie je prvkom stratégie, na nižšej úrovni sa mení na usmernenia.

1.2 Referenčné rozvojové stratégie

Najbežnejšie stratégie rozvoja podnikania, overené praxou a široko pokryté v literatúre, sa zvyčajne nazývajú základné alebo referenčné. Podľa Kotlera odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, postavenie firmy v rámci odvetvia, technológia. Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov: existujúci stav alebo nový stav.

Prvú skupinu referenčných stratégií tvoria takzvané stratégie koncentrovaného rastu. Patria sem tie stratégie, ktoré súvisia so zmenami v produkte a na trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Pri dodržiavaní týchto stratégií sa firma snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez toho, aby zmenila svoje odvetvie, čo sa týka trhu, firma hľadá možnosti, ako zlepšiť svoju pozíciu na existujúcom trhu alebo prejsť na nový trh.

Druhú skupinu referenčných stratégií tvoria obchodné stratégie, ktoré zahŕňajú rozširovanie spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Typicky sa firma môže uchýliť k takýmto stratégiám, ak je v silnom biznise, nemôže presadzovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast, a to buď nadobudnutím majetku alebo expanziou zvnútra. V oboch prípadoch sa mení postavenie firmy v rámci odvetvia.

Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú, ak sa firmy nemôžu ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.

Štvrtým typom referenčných stratégií rozvoja podnikania sú stratégie zmenšovania. Tieto stratégie sa implementujú, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo z dôvodu potreby zvýšiť efektivitu, keď nastanú recesie a dramatické zmeny v ekonomike, ako sú napríklad štrukturálne úpravy atď. V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k cieleným a plánovaným stratégiám znižovania. Implementácia týchto stratégií často nie je pre spoločnosť bezbolestná. Treba však jasne pochopiť, že ide o rovnaké stratégie rozvoja firmy ako vyššie diskutované stratégie rastu a za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť. Navyše, za určitých okolností sú to jediné možné stratégie obnovy podnikania, keďže obnova a celkové zrýchlenie sú v drvivej väčšine prípadov vzájomne sa vylučujúce procesy rozvoja podnikania.

1.3 Klasifikácia stratégií

Rozmanitosť stratégií používaných v strategickom manažmente veľmi sťažuje ich klasifikáciu. Z klasifikačných charakteristík sú najvýznamnejšie tieto:

· úroveň rozhodovania;

· základný koncept dosiahnutia konkurenčnej výhody;

· štádium životného cyklu odvetvia;

· relatívna sila pozície organizácie v odvetví;

· stupeň „agresivity“ správania organizácie v konkurencii.

Napríklad klasifikácia podnikových stratégií podľa úrovne rozhodovania je nasledovná:

·firemné;

·podnikanie;

funkčné;

· prevádzkové (posledné možno zaradiť do funkčného).

Komplikujúcim faktorom pri klasifikácii stratégií je, že väčšinu stratégií nemožno jednoznačne identifikovať podľa jednej z charakteristík. Takže, Zabelin P.V. a Moiseeva N.K. Navrhujú klasifikovať stratégie iba podľa troch kritérií:

· príslušnosť k piatim základným stratégiám na dosiahnutie konkurenčnej výhody (globálne stratégie);

· príslušnosť k stratégiám riadenia portfólia obchodných oblastí (portfóliové stratégie);

· patriace k používaným stratégiám v závislosti od vonkajších a vnútorných podmienok (funkčné).

2. Podstata diverzifikačnej stratégie

Odpoveď na otázku: „Do akého podnikania by sme mali ísť? je východiskom stratégie a základom identity spoločnosti. Mnoho spoločností používa vyhlásenie o poslaní ako prostriedok na vyjadrenie svojej identity. Postupom času sa môže zmeniť chápanie rozsahu podnikania spoločnosti. Strategické rozhodnutia spoločnosti môžu byť základom, na základe ktorého môže spoločnosť prekonať obmedzenia, ktoré jej ukladá životný cyklus priemyslu a dosiahnuť dlhodobý rast a prosperitu. Na druhej strane, nesprávne pochopené podnikové stratégie môžu zničiť pracovné miesta a investovaný kapitál alarmujúcou rýchlosťou.

Pri rozhodovaní o diverzifikácii teda firmy odpovedajú na otázky ako:

Aký atraktívny je vstup do tohto odvetvia?

Môže spoločnosť nainštalovať konkurenčná výhoda v novom odvetví?

2.1 Úrovne kontroly

Diverzifikácia (z lat. Diversificatio – zmena, pestrosť) je distribúcia ekonomická aktivita do nových oblastí (rozšírenie sortimentu vyrábaných produktov, druhov poskytovaných služieb, geografického rozsahu činnosti a pod.). V užšom zmysle slova diverzifikácia znamená prenikanie podnikov do odvetví, ktoré nemajú priame výrobné prepojenie alebo funkčnú závislosť od svojej hlavnej činnosti. V dôsledku diverzifikácie sa podniky menia na komplexné diverzifikované komplexy alebo konglomeráty.

Stratégiu potrebuje spoločnosť ako celok, každá oblasť činnosti v nej a každé funkčné oddelenie každej oblasti.

V diverzifikovaných podnikoch sa stratégie vytvárajú na štyroch samostatných organizačných úrovniach. Prvá úroveň – korporátna – je prítomná v spoločnostiach pôsobiacich vo viacerých oblastiach podnikania. Tu sa rozhoduje o nákupoch, predajoch, likvidáciách, prerozdelení určitých oblastí podnikania, počíta sa strategická korešpondencia medzi jednotlivými oblasťami podnikania, vypracúvajú sa plány diverzifikácie a vykonáva sa globálne riadenie finančných zdrojov. Firemná stratégia je všeobecný plán riadenia pre diverzifikovaný podnik a vzťahuje sa na celý podnik, ktorý zahŕňa všetky činnosti, do ktorých sa zapája. Pozostáva z opatrení prijatých na vytvorenie svojej pozície v rôznych priemyselných odvetviach.

Firemnú stratégiu vytvárajú vedúci pracovníci. Majú primárnu zodpovednosť za analýzu správ a odporúčaní prichádzajúcich z nižších úrovní riadenia. Na tvorbe stratégie sa môžu podieľať aj manažéri kľúčových výrobných zariadení, ak sú jej jednotlivé oblasti relevantné pre výrobu, ktorú riadia.

Druhá úroveň - podnikateľské sféry - je úroveň prvých manažérov nediverzifikovaných organizácií, alebo úplne nezávislých, zodpovedných za rozvoj a implementáciu stratégie podnikateľskej sféry. Na tejto úrovni sa vypracúva a realizuje stratégia, vychádzajúca z podnikového strategického plánu, ktorej hlavným cieľom je zvýšenie konkurencieschopnosti organizácie a jej konkurenčného potenciálu.

Obchodná stratégia (obchodná stratégia) označuje plán riadenia pre samostatnú oblasť činnosti podniku a zahŕňa množstvo prístupov a smerov vyvinutých manažmentom s cieľom dosiahnuť najlepší výkon v konkrétnej oblasti činnosti. Pre individuálny podnik zapojený do jedného typu podnikania sú podnikové a obchodné stratégie rovnaké; rozdiel medzi týmito stratégiami existuje len v diverzifikovanom podniku. Smer obchodnej stratégie:

-reagovať na zmeny, ku ktorým dochádza v tomto odvetví, v hospodárstve ako celku, v politike a iných významných oblastiach;

-rozvoj konkurenčných opatrení a akcií, trhových prístupov, ktoré môžu poskytnúť trvalú výhodu nad konkurentmi;

-zjednotenie strategických iniciatív funkčných útvarov;

-riešenie konkrétnych strategických problémov, ktoré sú v danej chvíli aktuálne.

Tretia – funkčná – úroveň manažérov funkčných oblastí: financie, marketing, R&D, výroba, personálny manažment a pod. Funkčná stratégia je akčný plán riadenia pre samostatnú divíziu alebo kľúčovú funkčnú oblasť v rámci určitej oblasti podnikania. Funkčná stratégia, aj keď je užšia ako obchodná stratégia, špecifikuje jednotlivé detaily v celkovom pláne rozvoja podniku definovaním prístupov, potrebných akcií a praktických krokov na zabezpečenie riadenia jednotlivých obchodných jednotiek alebo funkcií.

Štvrtá - lineárna - úroveň vedúcich oddelení organizácie alebo jej geograficky vzdialených častí, napríklad zastúpenia, pobočky. Operačná stratégia predstavuje plán riadenia pre kľúčové organizačné jednotky. Zabezpečuje realizáciu strategicky dôležitých operačných úloh, akými sú: nákup surovín, doprava a realizácia propagačných akcií. Za vypracovanie operačných stratégií sú zodpovední manažéri na strednej a nižšej úrovni.

Nediverzifikovaná organizácia má teda tri úrovne stratégií. Toto pokračuje, kým sa nezohľadnia pokusy o diverzifikáciu do iných oblastí.

Vypracovanie stratégie rozvoja sa teda uskutočňuje na všetkých úrovniach riadenia. Tým sa zvyšuje jeho efektívnosť a efektívnosť podniku ako celku.

2.2 Dôvody diverzifikácie

Diverzifikácia je založená na troch hlavných cieľoch: rast, znižovanie rizika a ziskovosť.

Výška. Vo firmách v upadajúcich odvetviach je diverzifikácia obzvlášť atraktívna kvôli neochote manažérov zmenšiť firmu. Tendencia manažérov usilovať sa o rast na úkor zisku je jedným z aspektov problému agentúry (vysoké vyplácané odmeny výkonných riaditeľov, prinútiť ich manipulovať finančné výkazy než sa zameriavať na dlhodobú ziskovosť).

Schopnosť vrcholových manažérov sledovať iné ciele ako ziskovosť je limitovaná dvoma hlavnými faktormi. Po prvé, z dlhodobého hľadiska musí firma dosiahnuť návratnosť svojho investovaného kapitálu, ktorá prevyšuje jej náklady, inak nebude schopná získať kapitál potrebný na nahradenie aktív. Po druhé, ak manažéri obetujú ziskovosť pre iné ciele, riskujú stratu zamestnania buď kvôli protestom akcionárov, alebo preto, že ich firmu získa iná. To vysvetľuje, prečo spoločnosti predávajú svoje diverzifikované podnikanie, keď je ich nezávislosť ohrozená ponukou na kontrolný podiel alebo klesajúcou ziskovosťou, ktorá priťahuje potenciálnych predátorov.

Zníženie rizika. Druhým motívom diverzifikácie je túžba rozložiť riziká. Na izolovanie vplyvu diverzifikácie na riziko je veľmi užitočné zvážiť „čistú“ alebo „konglomerátnu“ diverzifikáciu, v ktorej jednotlivé podniky vlastní ten istý vlastník, ale keďže spolu nesúvisia, ich jednotlivé peňažné toky zostávajú nezmenené. Zatiaľ čo peňažné toky rôzne podniky nie sú úplne korelované, rozdiely medzi peňažných tokov existuje menej kombinovaných podnikov ako priemer rozdiely medzi jednotlivými podnikmi. Diverzifikácia teda znižuje riziko.

Ziskovosť. Pre firmy, ktoré uvažujú o diverzifikácii, Michael Porter navrhuje použiť tri „životne dôležité testy“ pri rozhodovaní, či vytvoriť hodnotu pre akcionárov prostredníctvom diverzifikácie:

1.Test atraktivity odvetvia. Odvetvia vybrané na diverzifikáciu musia byť štrukturálne atraktívne alebo mať potenciál stať sa takými.

2.Test vstupných nákladov. Náklady na organizáciu novej výroby by nemali pohltiť všetky budúce zisky.

.Test na zvýšenie bohatstva. Buď musí nová obchodná jednotka získať konkurenčnú výhodu prepojením s korporáciou, alebo korporácia musí získať konkurenčnú výhodu prepojením s obchodnou jednotkou.

2.3 Oblasti použitia stratégie diverzifikácie

Pozrime sa na oblasti použitia stratégie diverzifikácie.

Stratégie diverzifikácie sú jednou z najbežnejších stratégií rozvoja podnikania. Tieto stratégie sa implementujú v prípade, keď sa firma nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:

?trhy pre vykonávanú činnosť sa nachádzajú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v štádiu odumierania;

?súčasné podnikanie poskytuje prílev peňazí, ktorý prevyšuje potreby, ktoré možno výhodne investovať do iných oblastí podnikania;

?nový biznis môže spôsobiť synergický efekt, napríklad vďaka lepšiemu využitiu zariadení, komponentov, surovín atď.;

?antimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci tohto odvetvia;

?daňové straty možno znížiť;

?možno uľahčiť prístup na svetové trhy;

?Je možné prilákať nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.

3. Typy diverzifikovaných stratégií rastu

Typy diverzifikácie v ekonomickej činnosti možno klasifikovať v dvoch smeroch: diverzifikácia investičného portfólia a diverzifikácia oblastí podnikania (činností a výroby). Tento príspevok skúma diverzifikáciu činností a výroby.

Vikhansky nazval tieto hlavné stratégie diverzifikovaného rastu:

2)stredová diverzifikačná stratégia;

3)stratégia horizontálnej diverzifikácie;

)stratégia diverzifikácie konglomerátu.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. navrhuje klasifikáciu typov diverzifikácie podľa troch kritérií: smer, odvetvová príslušnosť, príslušnosť ku krajine. Klasifikácia je jasne znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1 - Klasifikácia typov diverzifikácie

Identifikujú sa tieto typy diverzifikácie podľa jej smeru:

Vertikálna diverzifikácia. Zabezpečuje vývoj nových výrobkov, na výrobu ktorých sa používajú tradičné výrobky ako suroviny alebo polotovary, alebo výrobu tovarov, ktoré sú surovinami alebo polotovarmi, komponentmi na výrobu tradičných výrobkov. Tento typ diverzifikácie je spojený s vytváraním technologických reťazcov „ťažba a spracovanie surovín – výroba medziproduktu – výroba produktu s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami – predaj“ v plnom rozsahu aj v skrátenej verzii s absenciou akýchkoľvek odkazy;

Horizontálna diverzifikácia. V tomto prípade vzniká nový produkt na základe existujúcich alebo nových technológií v rámci hlavného profilu spoločnosti, rozširujú sa kanály predaja produktov;

konglomerátnu diverzifikáciu. V tomto prípade sa rast spoločnosti dosahuje prostredníctvom výroby produktov, ktoré úplne nesúvisia s jej tradičnými výrobkami;

krížová diverzifikácia. Prejavuje sa kombináciou horizontálnej a vertikálnej diverzifikácie;

zmiešaná diverzifikácia. Prejavuje sa kombináciou horizontálnej, vertikálnej a konglomerátnej diverzifikácie.

Podľa odvetvia navrhujeme zdôrazniť:

?jednoodvetvová diverzifikácia - diverzifikácia podniku v rámci jedného odvetvia;

?multi-odvetvová – súvisiaca diverzifikácia – diverzifikácia v rámci viacerých odvetví spojená s tradičnými druhmi výrobkov;

?multi-odvetvie - nesúvisiaca diverzifikácia - diverzifikácia v rámci viacerých odvetví nesúvisiacich s tradičnými druhmi výrobkov.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland identifikuje tieto typy stratégií diverzifikácie:

1.Stratégia sústredenej (koncentrickej) diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová výroba vzniká na základe príležitostí, ktoré obsahuje rozvinutý trh, používaná technológia alebo iné silné stránky fungovania spoločnosti. Takéto schopnosti môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;

2.Horizontálna diverzifikačná stratégia zameraná na tradičných spotrebiteľov. V tomto prípade vzniká nový produkt vyžadujúci nové technológie, ktorý je zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu.

3.Vertikálna diverzifikačná stratégia (vývoj nových produktov s využitím tradičných produktov ako surovín alebo polotovarov, alebo výroba tovarov, ktoré sú surovinami, polotovarmi alebo komponentmi pri výrobe tradičných produktov. Tento typ diverzifikácie nie je vždy zdôrazňovaný .)

.Konglomerát alebo stratégia laterálnej diverzifikácie. V tomto prípade sa rast firmy dosahuje výrobou produktov úplne nesúvisiacich s tradičnými produktmi firmy.

S prihliadnutím na modernú globalizáciu svetovej ekonomiky sa považuje za prirodzené diverzifikovať organizáciu v rámci jednej krajiny aj za jej hranicami, čo sa prejavuje v identifikácii typov diverzifikácie podľa krajín.

Spoločné ciele pre všetky oblasti diverzifikácie sú: schopnosť konsolidovať investičné zdroje; zníženie rizík environmentálnej neistoty; túžba zabezpečiť sociálnu a ekonomickú stabilitu, prežitie, predchádzanie krízam a zachovanie regionálnych priemyselných komplexov; úplnejšie využitie všetkých druhov zdrojov; získanie synergického efektu v dôsledku rastu trhového potenciálu; zníženie transakčných nákladov; osobné motívy manažérov; zlepšenie obchodného imidžu.

Ciele charakteristické pre vertikálnu diverzifikáciu: konsolidácia zdrojov surovín; túžba získať strategické výhody v predaji alebo zásobovaní, dosiahnuť stabilitu a konzistentnosť vzťahov; zníženie rizík nepredaja produktov a nedodania surovín; zníženie potreby pracovného kapitálu; zachovanie unikátnych technologických komplexov.

Ciele charakteristické pre horizontálnu diverzifikáciu: ochrana pred konkurenciou, zvyšovanie podielu na trhu, znižovanie nákladov na vývoj, výrobu a propagáciu produktov; schopnosť prejsť na produkt, ktorý je žiadaný; kombinovanie doplnkových zdrojov s využitím prebytočných fixných aktív; zvýšené zaťaženie výrobných systémov; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.

Ciele charakteristické pre diverzifikáciu konglomerátu: schopnosť prejsť na požadovaný produkt; možnosť zníženia potreby pracovného kapitálu, prechod na interné zúčtovanie; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.

Po analýze prác vyššie uvedených autorov teda môžeme konštatovať, že väčšina autorov je podobná v klasifikácii stratégií diverzifikácie. Hlavné typy stratégií diverzifikácie sú horizontálne, vertikálne a konglomerátne. Niektorí autori pridávajú do klasifikácie zmiešanú, krížovú a koncentrickú diferenciáciu. Zvažuje sa aj diverzifikácia v závislosti od odvetvia a príslušnosti ku krajine.

Hlavné stratégie diverzifikovaného rastu sú tieto:

Stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová výroba vzniká na základe príležitostí, ktoré obsahuje rozvinutý trh, používaná technológia alebo iné silné stránky fungovania spoločnosti. Takéto schopnosti môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rast na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej súčasnej. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Keďže nový produkt musí byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, jeho kvality musia byť komplementárne k už vyrobenému produktu.

Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu.

Stratégiou diverzifikácie konglomerátu je, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažšie implementovateľných rozvojových stratégií, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetentnosti existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, dostupnosti potrebného množstva peňazí, atď.

V dôsledku toho môžeme konštatovať, že v reálnej praxi môže spoločnosť súčasne implementovať niekoľko stratégií. Toto je bežné najmä medzi mnohými priemyselnými spoločnosťami. Spoločnosť môže tiež sledovať určitú postupnosť pri implementácii stratégií. V takýchto prípadoch sa hovorí, že firma sleduje kombinovanú stratégiu.

Diverzifikácia môže byť koncentrická alebo konglomerátna:

Koncentrická diverzifikácia nastáva, keď podnik získa iný podnik, ktorý vyrába podobné produkty ako jeho existujúci podnik. Podniky, ktoré sa chcú sústredne diverzifikovať vonkajšími prostriedkami, budú hľadať organizácie, ktoré sú s ním do značnej miery spojené z hľadiska potrieb trhu, technológie a zdrojov. Existuje však možnosť, že existujúce slabé stránky alebo predchádzajúce slabé riešenia môžu byť skryté. Finančné výhody koncentrickej diverzifikácie zvyčajne narastajú v strednodobom až dlhodobom horizonte. Je tu dobrá príležitosť na finančné synergie, t.j. keď celkový výsledok prevyšuje súčet výsledkov z dvoch samostatných činností.

K diverzifikácii konglomerátu dochádza, keď podnik nadobudne iný podnik, ktorý vyrába produkty, ktoré nemajú žiadnu súvislosť s existujúcimi produktmi a trhmi (napríklad firma zaoberajúca sa počítačovým softvérom). Konglomerátna diverzifikácia môže poskytnúť významné finančné synergie – vo forme daňových výhod, väčších možností vzdelávania zamestnancov a lepšieho využívania finančných zdrojov.

Táto stratégia sa vo všeobecnosti považuje za stratégiu so značnou úrovňou rizika, pretože podnik môže mať málo skúseností s novými technológiami alebo operáciou na nových trhoch a nemusí mať manažérske zručnosti na efektívne vedenie nového podniku. Smery, ktorými môže dôjsť k diverzifikácii v oblasti trhov a technológií.

Výhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že môže pomôcť podniku prežiť počas dlhého časového obdobia; poskytuje spoločnosti možnosť rozšírenia sortimentu produktov (služieb); môže poskytnúť finančné synergie; môže slúžiť na efektívne využitie prebytočných zdrojov.

Nevýhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že na to, aby bola úspešná, je potrebná diverzifikácia vo veľkom meradle; pracovníci nemusia mať dostatočné znalosti a skúsenosti na efektívne riadenie výroby nového produktu; môže vyžadovať značné investície do novej technológie; Ide o inkrementálnu stratégiu – dosiahnutie zisku si vyžaduje určitý čas.

4. Výhody a nevýhody diverzifikačnej stratégie

Externé stratégie sa zvyčajne implementujú prostredníctvom akvizícií, fúzií, spoločných podnikov alebo kombinácií s podnikmi na začiatku alebo na konci hodnotového reťazca podniku. Tento reťazec pokrýva procesy od dodávateľov surovín až po konečných spotrebiteľov.

Externý rast môže zahŕňať činnosti priamo súvisiace alebo dokonca nesúvisiace s existujúcimi technológiami a trhmi. Hlavným cieľom týchto rôznych firiem je zvýšiť podiel na trhu a schopnosť dosahovať finančné synergie.

Diverzifikácia vo všeobecnosti možno nazvať rozšírením existujúceho rozsahu podniku z hľadiska produktu a trhu. Treba poznamenať, že diverzifikácia a akvizícia nie sú synonymá. Akvizícia nemusí viesť k diverzifikácii, ale diverzifikáciu možno dosiahnuť aj vnútorným rozvojom.

Podnik sa môže interne diverzifikovať vytváraním produktov/služieb, ktoré sú technologicky podobné existujúcim; vytváraním produktov/služieb, ktoré sú úplne odlišné od existujúcich, ale ktoré dokážu prilákať existujúcich zákazníkov.

Dôvody prechodu podniku na internú diverzifikáciu môžu byť rôzne:

1)nové produkty môžu mať cyklické modely predaja, ktoré vyvažujú cyklický predaj existujúcich produktov podniku;

2)existujúce distribučné kanály podniku možno využiť aj na predaj nových produktov existujúcim zákazníkom;

)pridaním nových produktov k existujúcim produktom, čo vedie k zvýšeniu zisku;

)diverzifikácia môže byť potrebná vzhľadom na skutočnosť, že spoločnosť pôsobí vo vysoko konkurenčnom a pomaly rastúcom odvetví (napríklad pekáreň), čo má za následok nízke ziskové marže.

Dôvody, prečo spoločnosť považuje za potrebné diverzifikovať vonkajšími prostriedkami, môže byť nasledovné:

?existujúce produkty a trhy už nespĺňajú ciele rastu podniku a ziskovosti;

?potreba vyvážiť podnik s vysokým podielom požičané peniaze podnik, ktorý nemá požičané prostriedky, takže kapitálová štruktúra je vyváženejšia;

?potreba získať zdroje, ktoré výrazne zlepšujú výkonnosť existujúceho podniku;

?túžba rozložiť riziko a vyvážiť sortiment tovarov/služieb podniku;

?potreba efektívneho využívania dostupných finančných zdrojov.

Výhody diverzifikácie ako prostriedku externého rastu spočívajú v tom, že môže byť dobrou voľbou v upadajúcom odvetví; ide o ziskovo orientovanú stratégiu; pomáha znižovať obmedzenia rozsahu a synergie; môže výrazne zvýšiť trhovú silu podniku vo vzťahu ku kupujúcim; môže výrazne zvýšiť bonitu podniku; môže pomôcť distribuovať možné riziko.

Nevýhody diverzifikácie ako prostriedku externého rastu sú tieto:

1)nová činnosť si môže vyžadovať nové zručnosti, ktoré nie sú dostupné v existujúcom podniku (napríklad technologické zručnosti);

2)táto stratégia je vhodnejšia pre veľké podniky;

)môže existovať neistota ohľadom manažérskeho aspektu diverzifikácie (napríklad ako budú dva manažérske tímy navzájom spolupracovať);

)je to vysoko riziková stratégia, ktorá poskytuje dlhodobé výnosy;

)vyžaduje značné rezervy Peniaze;

)môže byť tendencia prenášať nedostatky z existujúceho podniku do nového.

Stratégia diverzifikácie má teda oproti iným stratégiám množstvo výhod. po prvé, túto stratégiu môže pomôcť podniku prežiť na konkurenčnom trhu pre jeho hlavnú činnosť prevodom časti svojich aktív na iné podniky. Po druhé, stratégia vám môže pomôcť so ziskom investovať prebytočné zdroje do vášho vlastného podniku.

Nevýhody tejto stratégie sú problematické manažérsky aspekt diverzifikované podniky. Je tiež potrebné pripomenúť, že implementácia tejto stratégie sa vykonáva v dlhý termín, preto si to od spoločnosti vyžiada dodatočné náklady, ktoré sa môžu vyplatiť v budúcom období. Ďalšou nevýhodou je, že implementácia stratégie diverzifikácie môže vyžadovať nové zručnosti, ktoré zamestnanci hlavného podniku nemajú.

Záver

Diverzifikácia môže byť odôvodnená buď vynikajúcim post-odvetvovým ziskovým potenciálom, ktorý možno získať vstupom do odvetvia, alebo schopnosťou firmy získať konkurenčnú výhodu v novom odvetví.

Účelom tohto práca v kurze bolo tvoriť základ pre prijímanie podnikových strategických rozhodnutí, ktoré vytvárajú, a nie ničia hodnotu podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa sme si stanovili niekoľko úloh.

Prvá kapitola skúmala teoretické základy strategického rozvoja podniku. Boli uvedené základné pojmy stratégie, referenčné stratégie rozvoja a klasifikácia stratégií.

V druhej kapitole bola odhalená podstata a typy diverzifikačnej stratégie, ako aj dôvody jej aplikácie, rozsah aplikácie diverzifikačnej stratégie.

Vzhľadom na diverzifikačnú stratégiu sa definovali základné pojmy súvisiace s touto problematikou a zvážili sa klasifikácie rôznych autorov.

Analyzovali sme množstvo prác ruských aj zahraničných autorov o marketingu a strategické plánovanie. Z čoho môžeme vyvodiť záver, že väčšina autorov je v klasifikácii stratégií diverzifikácie podobná. Hlavné typy stratégií diverzifikácie sú horizontálne, vertikálne a konglomerátne. Niektorí autori pridávajú do klasifikácie zmiešanú, krížovú a koncentrickú diferenciáciu. Zvažuje sa aj diverzifikácia v závislosti od odvetvia a príslušnosti ku krajine.

Štúdia skúmala oblasti aplikácie diverzifikačnej stratégie. Zistili sme, že stratégia diverzifikácie je jednou z najbežnejších stratégií rozvoja podnikania. Tieto stratégie sa implementujú v prípade, keď sa firma nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. V dôsledku toho boli formulované hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu

Ukázalo sa, že hlavnými stratégiami diverzifikovaného rastu sú stratégia sústredenej diverzifikácie založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní; stratégia horizontálnej diverzifikácie, ktorá zahŕňa hľadanie možností rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu odlišnú od používaných, ako aj stratégiu konglomerátnej diverzifikácie, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby nových produktov. ktoré technologicky nesúvisia s tými, ktoré sa už vyrábajú a predávajú sa na nových trhoch.

Na záver teda možno poznamenať, že každá spoločnosť si vyberá vhodnejší typ stratégie na základe svojich cieľov a v závislosti od požadovaného výsledku. Pre niekoho to môže byť stratégia pre jeden podnik, pre iného jedna z diverzifikačných stratégií. Hlavnou vecou je dosiahnuť efektívnu činnosť, jej ziskovosť a dosiahnutie stanovených cieľov a zámerov.

Bibliografické zoznam

1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organizačný prístup k stratégii vo veku informačných technológií #"justify">. Bakirová G.F. Psychológia efektivity strategický manažment personál: štúdij. príručka pre študentov vysokých škôl v odboroch „Psychológia“, „Manažment organizácie“, „Manažment ľudských zdrojov“ / G.Kh. Bakirovej. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 591 s. - (séria „Magister“);

3.Vikhansky O.S. Strategický manažment: Učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Ekonóm, 2004;

.Grant R.M. Moderné strategická analýza. 5. vyd. / Za. z angličtiny upravil V.N. Pound. - Petrohrad: Peter, 2008. - 560 s.: ill. - (Seriál „Classis MBA“);

.Daft R. Tajomstvá organizačného úspechu / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 s.;

.Obchodné plánovanie: Návod/ Ed. V.M. Popova. - M.: Financie a štatistika. - 2007;

.Dimitrieva Z.M. Škola manažmentu. Kniha od praktizujúceho lídra a obchodného kouča. - Petrohrad: Rech, 2008. - 234 s.;

8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organizácia ako váš nástroj: ruská mentalita a obchodná prax. - M., 2003;

.Korotkov E.M. Krízový manažment, Vydavateľstvo "INFRA-M", 2007;

10.Kotler F. 300 kľúčových marketingových otázok: Philip Kotler / F. Kotler odpovedá; pruh z angličtiny O. Litvínovej. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 s.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strategický manažment: Vzdelávací a metodický komplex. - M.: Vydavateľstvo. Stredisko EAOI.2007. - 329 strán;

.Maslova T.D. Marketing / atď. Maslová, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - Petrohrad: Peter, 2008. - 384 s.: ill.;

.Parakhina V.N. Strategický manažment: učebnica pre študentov. univerzity / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. vyd., stereotyp. - M.: KNORUS, 2008. - 496 s.;

14.Porter E. Michael Konkurenčná stratégia: Metodológia pre analýzu odvetví a konkurentov / Michael E. Porter; pruh z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 s.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integrácia a diverzifikácia ako spôsoby zvýšenia udržateľnosti podniku / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Protikrízový manažment: výrobné a územné aspekty: tr. IV všeruský vedecký - praktický conf. - Novokuzneck 2005. - S. 107-111.;

16.Solovyová Yu.N. Interakčný marketing / Yu.N. Solovyová. - Petrohrad: Vydavateľstvo Štátnej ekonomickej a fyzikálnej univerzity v Petrohrade, 2001. - 84 s.

17.Vešiak D.D. Základy strategického manažmentu: prekl. z angličtiny / D.D. Hanger, T.L. Wilen. - 4. vyd. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 319 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

V snahe rozšíriť a rozvíjať svoje podnikanie musíte dodržiavať špecifický plán a postupnosť rozhodnutí a akcií. V opačnom prípade, ak budete konať náhodne, bezmyšlienkovito a náhle, môžete nielen nikam napredovať, ale aj stratiť to, čo ste už nadobudli. A napokon, bitky vyhrávajú skôr dobrí stratégovia ako velitelia najpočetnejšej a najvyzbrojenejšej armády.

V modernom obchodnom systéme existujú štyri hlavné (referenčné) stratégie rozvoja podnikania: stratégia koncentrovaného rastu, integrovaná stratégia rastu, stratégia diverzifikovaného rastu a stratégia redukcie. Každý z týchto systémov je použiteľný vo svojej vlastnej situácii a rieši množstvo špecifických problémov.

Stratégie je možné aplikovať v čistej forme, alebo môžete kombinovať a spájať, napríklad súčasným použitím metód integrovaných stratégií rastu a diverzifikácie.

Integrované stratégie rastu

Stabilný podnik, ktorý dobre ovládol svoj trh a presadil sa na ňom, sa môže pokúsiť uplatniť integrované stratégie rastu. V skratke ide o rozširovanie aktivít akvizíciou nových podnikov a odvetví alebo zvyšovaním vnútorných štruktúr.

Integrované stratégie rastu sa zase delia na prístup spätnej vertikálnej integrácie a doprednej vertikálnej integrácie.

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie

Ak podnik organizuje nové dodávateľské a nákupné oddelenia, získava spoločnosti zaoberajúce sa dodávkami surovín, otvára nové kancelárie, ktoré nevyrábajú hlavný produkt, ale napríklad náhradné diely alebo suroviny preň - to všetko sa nazýva použitie stratégia reverznej vertikálnej integrácie.

Tento prístup vám umožňuje znížiť náklady na nákup a držať prst na pulze situácie so surovinami na trhu.

Dopredná vertikálna integračná stratégia

Dopredná vertikálna integrácia znamená zníženie počtu sprostredkovateľov medzi samotným podnikom a konečným spotrebiteľom. Pomocou tejto stratégie môžete namiesto predaja produktov iným štruktúram odkúpiť sprostredkovateľské spoločnosti, najímať nových zamestnancov, ktorí sa budú venovať sprostredkovateľským činnostiam, alebo dokonca otvoriť svoje vlastné značkové obchody.

Stratégie diverzifikovaného rastu

Skôr či neskôr sa každý veľký podnik dostane do bodu, keď sa priemyselný trh úplne rozvinul a na produkte už boli vykonané všetky zmeny, na ktoré by sa dalo myslieť. Napriek tomu chcem inovácie a rozvoj. Potom je čas na implementáciu diverzifikovaných stratégií rastu.

Táto referenčná stratégia rozvoja podnikania je zase rozdelená do troch možností prístupu:

• stratégia horizontálnej diverzifikácie;
• stredová diverzifikačná stratégia;
• konglomerát (konglomerát) stratégia diverzifikácie.

Horizontálna diverzifikačná stratégia

Takmer každý podnik vyrábajúci akýkoľvek produkt môže nájsť nové odvetvie, v ktorom môže uplatniť svoj produkt. Napríklad farmaceutický výrobca môže získať existujúcu lekáreň, podnik na spracovanie obilia môže získať továreň na cukrovinky atď.

Toto je prístup (stratégia) horizontálnej diverzifikácie: pokračujete v práci s existujúcimi surovinami a personálom, no zároveň si rozširujete obzory.

Stratégia sústredenej diverzifikácie

Stratégia sústredenej diverzifikácie zahŕňa vydanie nového produktu s použitím úplne novej technológie, ktorý je však zameraný na rovnakého spotrebiteľa. Na jednej strane ide o zložitý proces, ktorý si od manažmentu vyžaduje zvládnutie novej oblasti vedomostí a prípadne aj nového prístupu k manažmentu, nie každý môže byť na to pripravený a vyrovnať sa s tým. Na druhej strane, ak sa zámer podarí zrealizovať, podnik úspešne investuje finančné prostriedky a upevní si svoje postavenie na viacerých trhoch naraz.

Túto stratégiu sleduje napríklad vedenie siete hotelov Hilton, značky známej vysokou triedou a úrovňou služieb. Teraz vedenie buduje sieť predmestských hotelov, s oveľa nižšími cenami a menšími priestormi, no zachovávajúc rovnakú úroveň služieb a zachovávajúc komfort a modernosť izieb.

Konglomerátna diverzifikačná stratégia

p>Konglomerátna (konglomerátna) diverzifikácia zahŕňa rozvoj úplne nového trhu a nového produktu, ktorý nijako nesúvisí s existujúcimi produktmi a priemyslom. Výpočet je v tomto prípade založený na rozpoznaní spotrebiteľa ochranná známka. Samozrejme, len veľká a úspešná udalosť si môže dovoliť takéto riziko, ale ak bude úspešná, je tu šanca získať ďalší ziskový obchod.

Napríklad veľký Ukrajinec Železiarne a oceliarne Zaporizhstal už niekoľko rokov vyrába vysoko kvalitné klobásové výrobky, ktoré spotrebitelia poznajú a milujú.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Typy stratégií rozvoja podnikania. Prístupy k rozvoju stratégie. Stratégie pre koncentrovaný, integrovaný a diverzifikovaný rast. Hlavné úlohy rozvoja stratégie. Koncept strategického rozhodnutia. Postupnosť vývoja stratégie.

test, pridaný 23.12.2010


Význam stratégie v strategickom manažmente moderný podnik. Hlavné oblasti a metódy tvorby stratégie. Referenčné rozvojové stratégie: koncentrovaný rast, integrovaný rast, diverzifikovaný rast, redukcia.

test, pridaný 11.5.2007


Prístupy k rozvoju stratégie organizácie na trhu: koncepcia, obsah, symboly a správna voľba. Funkčné, portfóliové a obchodné stratégie. Implementácia koncentrovaných, integrovaných, diverzifikovaných stratégií rastu a kontrakcie.

test, pridané 22.07.2014


Podstata a hlavné ciele podnikovej stratégie, jej význam pre konkurencieschopnosť organizácie. Charakteristika úrovní strategického riadenia. Vlastnosti stratégií rastu, stability a ústupu, ich implementácia do činnosti športového klubu.

kurzová práca, pridané 28.09.2011


Miesto strategického plánovania v riadení výroby. Stratégie správania sa firmy na trhu, podmienky ich využitia. Firemná (portfóliová) stratégia. Porovnávacie charakteristiky strategické rozhodnutia. Typy integrovaných stratégií rastu.

kurzová práca, pridané 03.08.2014


Štúdium podstaty konceptu diverzifikácie. Prvky stratégie diverzifikovanej spoločnosti. Kritériá uskutočniteľnosti diverzifikácie. Dôvody, ktoré vedú podnik k diverzifikácii výroby. Typy firemné stratégie diverzifikácia.

test, pridané 21.09.2010


Stratégie pre horizontálnu a reverznú vertikálnu integráciu. Metódy diverzifikovaného rastu. Model strategického riadenia organizácie. Zlepšenie Organizačná štruktúra organizácia zameraná na inovácie.

kurzová práca, pridané 19.03.2016


Teoretické základy a zdroje stratégie diverzifikácie. Úloha zdrojov a schopností ako základu pre rozvoj podnikovej stratégie a hlavných zdrojov zisku. Vlastnosti diverzifikácie v športovom priemysle, jej výhody a nevýhody.

test, pridané 23.09.2016