Adaptácia hlavy do novej polohy. Adaptácia vrcholových manažérov: problémy a riešenia. Kto by mal vykonávať adaptáciu vedúceho

Dispozícia- dokument, ktorý odkazuje na miestnu riadiacu dokumentáciu podniku a funguje striktne v rámci nej.

Objednávky sú široko používané tak v organizáciách komerčného sektora, ako aj v štátnych a rozpočtových inštitúciách.

SÚBORY

Ústna alebo písomná objednávka?

Niektorí manažéri radšej rozkazujú podriadeným ústne: Z ich pohľadu to šetrí čas a eliminuje ďalšie papierovanie. Táto možnosť však nie je najlepším riešením.

Sú napríklad prípady, keď zamestnanec vykoná príkaz od nadriadených nesprávne alebo ho úplne ignoruje. Priveďte ho do takejto situácie disciplinárne konanie pre nesplnenie ústneho príkazu bude nemožné.

Ak vytvoríte dokument v písaní, takýmto ťažkostiam (a mnohým ďalším) sa dá predísť.

Aký je rozdiel medzi objednávkou a objednávkou

Objednávky a objednávky sú si navzájom trochu podobné: majú približne rovnakú štruktúru, účel atď. Sú však medzi nimi rozdiely:

• Oblasť vplyvu. Hlavný rozdiel medzi príkazom a príkazom je v tom, že príkaz reguluje právne vzťahy a hlavné činnosti spoločnosti, a poriadok - prevádzkové záležitosti.
• Platnosť. Vo väčšine prípadov sa príkaz týka niektorých miestnych momentov, malého počtu zamestnancov a je platný na prísne obmedzené a pomerne krátke obdobie: až do jeho vykonania. Objednávky majú dlhšiu dobu platnosti, najčastejšie podliehajú špecifickým zmenám, pričom objednávky sú väčšinou jednoducho znovu vystavené.

Kto má právo napísať objednávku

objednať môže prísť len v mene riaditeľa podniku (alebo jeho zástupcu konajúceho na základe plnej moci) a objednať môžu napísať vedúci štrukturálnych odborov a pobočiek, vedúci oddelení atď., teda všetky osoby, v ktorých pracovnej náplni je táto funkcia uvedená vo forme práva.

Je dôležité, aby zamestnanec, ktorý vydáva objednávky, mal predstavu o tom, ako správne vypracovať a vypracovať dokument, poznal základy pracovnej a občianskej legislatívy, ako aj vnútorné predpisy organizácie - to sú dokumenty na ktoré by sa malo odkazovať pri zostavovaní dokumentu.

Potrebujem skoordinovať objednávku s riaditeľom spoločnosti

Príkazy vydané v mene prednostu konštrukčná jednotka alebo odboru, sú zvyčajne výsledkom strategickej politiky riaditeľa a správy spoločnosti vykonávanej v spoločnosti - svojvoľnosť pri zostavovaní takýchto dokumentov pre stredných manažérov je neprijateľná.

Preto vo väčšine prípadov nie je potrebné koordinovať objednávku s riaditeľom.

Je potrebné v objednávke uviesť odôvodnenie

Rozkaz, rovnako ako rozkaz, je potrebný určite zdôvodnite. Ak je to možné, mali by ste uviesť normu zákona, ktorej implementácia slúžila ako základ na napísanie objednávky, alebo zadať objektívny dôvod na vytvorenie dokumentu (vo formulári „V súvislosti s ...“). Po uvedení zdôvodnenia by mal zvyšok objednávky skončiť slovom „Ponúkam“ alebo „Zaväzujem sa“.

Na čo sa zamerať pri zostavovaní objednávky

Dnes neexistuje jednotný model objednávky, takže podniky a organizácie majú plné právo napísať ho v akejkoľvek forme alebo podľa štandardného modelu platného v podniku.
Pri zostavovaní dokumentu je zároveň dôležité dodržiavať určité pravidlá kancelárskej práce týkajúce sa administratívnej dokumentácie. Konkrétne:

1. Objednávka musí byť
   • priradiť číslo,
   • uveďte dátum jeho vytvorenia,
   • napíšte názov organizácie.
2. Ďalej v dokumente musíte špecifikovať
   • odôvodnenie alebo základ pre jeho vytvorenie,
   • určiť zamestnanca alebo skupinu zamestnancov, na ktorých sa príkaz vydáva (s uvedením ich pozície, mien a priezviska),
   • úlohy, ktoré sú pred nimi
   • načasovanie ich rozhodnutia.
3. Taktiež je potrebné určiť osobu zodpovednú za realizáciu objednávky (toto právo si môže vyhradiť autor dokumentu).

Ak sú k formuláru priložené ďalšie dokumenty, ich prítomnosť je potrebné uviesť v texte ako samostatný odsek.

Hlavné nuansy pri vykonávaní objednávky

Je potrebné prísne dodržiavať iba jeden bod: dokument musí byť podpísaný vedúcim organizácie alebo osobou oprávnenou schvaľovať takéto dokumenty.

Zároveň nie je striktne potrebné pečiatkovať: malo by sa to robiť iba vtedy, keď je norma pre používanie pečiatkových výrobkov zakotvená v miestnych právnych aktoch podniku.

Príkaz vedenia, vyhotovený v písomnej forme, musí byť zaevidovaný v evidencii interných dokumentov.

Ako, ako dlho a kde uložiť objednávku

Príkaz po dobu jeho platnosti musí byť uložený v zložke s ostatnou administratívnou dokumentáciou spoločnosti. Po uplynutí doby platnosti je možné formulár odstrániť do archívu organizácie, kde by mal byť po dobu stanovenú zákonom alebo podnikovými predpismi.

Každý nováčik vo firme potrebuje pri sociálnej a pracovnej adaptácii pomoc zamestnávateľa: od kuriéra až po vrcholového manažéra. Prečo je to však také dôležité?

Zdalo by sa, že dospelý podpíše pracovná zmluva a prevezme na seba určité povinnosti, ide do práce a začne si ich plniť, a to nie zadarmo... Za týchto okolností je adaptácia teoreticky problém výlučne samotného zamestnanca. V praxi je však všetko inak. V súčasnosti sa postoj zamestnávateľa k úlohám adaptácie nových zamestnancov zmenil a úvahy typu: „On to potrebuje, nech si zvykne rýchlejšie“ sú už skôr výnimkou.

Výkonná adaptácia: Dobré a zlé správy

Dnes má mnoho spoločností politiku vstupu, podrobný úvodný kurz, učebné pomôcky pre nových zamestnancov: brožúry, videá, poznámky. Málokedy sa však niekto môže pochváliť takýmto systémom prispôsobenia personálu, v dôsledku čoho začiatočník začne pracovať s takmer stopercentnou účinnosťou. Personalisti sú v hodnotení najmä pesimistickí: „Oficiálne je za kvalitu adaptačných opatrení zodpovedná naša služba. Túto kvalitu ale objektívne nedokážu zabezpečiť ani veľmi silní personalisti, ak im nepomôže celá firma vrátane manažérov a mentorov. A sú si úprimne istí, že to nie je ich vec ... “

Dobrou správou je, že personalisti už čiastočne prekonali problém nedostatku podpory, a preto úlohy súvisiace s adaptáciou nižšieho a stredného personálu možno nie sú najlepšie, ale riešia sa. Problém indukcie vrcholov tiež nie je príliš akútny. Po prvé, v zásade nie je toľko vodcov a takáto potreba vzniká zriedka. Po druhé, majú oveľa väčší záujem nastúpiť do spoločnosti čo najskôr ako ostatní noví zamestnanci. Po tretie, v tejto veci vrcholový manažment veľmi aktívne pomáha, pretože inak hrozí poškodenie celej organizácie.

Zlá správa: najproblematickejšou kategóriou z hľadiska adaptácie sú línioví manažéri. Tradične vypadnú zo sféry pozornosti vrcholového manažmentu (nie kráľovského, vraj ide o vec) a samotní personalisti im nedokážu poskytnúť plnú podporu. Výsledkom je, že líniový manažér, ktorý potrebuje predovšetkým pomoc, pozornosť a podpornú kontrolu s pravidelnou spätnou väzbou, toto všetko nedostáva. A robí chyby alebo v obave z chýb spomaľuje obchodný proces, ktorý mal naopak stimulovať - ​​napríklad mnohokrát preveruje kvalitu práce a porušuje termíny plnenia úloh, ktoré si sám stanovil podriadení; alebo sám robí absolútne všetky rozhodnutia, a preto v jeho neprítomnosti nie je možné vyriešiť jediný problém. Ďalším rizikom je nekvalitná adaptácia líniových manažérov, ktorá spočíva v rapídnom poklese ich lojality k organizácii ako celku a najmä k vrcholovému manažmentu.

Prispôsobenie vedúceho - dôvod na rozhovor

Stabilita firmy je pritom postavená práve na stredných manažéroch, keďže len oni dokážu zabezpečiť bezproblémové a neprerušované fungovanie všetkých obchodných mechanizmov. Dlhé kolísanie, rýchle vyhorenie, nízka lojalita líniových manažérov sú pre spoločnosť absolútne nerentabilné, ale sú takmer dané súčasným stavom vecí. Pre personalistov je ťažké úplne zmeniť situáciu, ale môžu výrazne znížiť riziká. Zvážte príklad.

Vera je náborová manažérka v poradenskej spoločnosti, ktorá je súčasťou medzinárodnej audítorskej siete so 135 zamestnancami (85 v Moskve a 50 v regiónoch Ruska a susedných krajín). Vera ako jediná HR špecialistka robí všetko postupne: vyberá zamestnancov, dohliada na školenia a firemné akcie organizuje – a podieľa sa na adaptácii.

Spoločnosť má oddelenie ľudských zdrojov, ale Vera zriedka komunikuje s kolegami v odborných záležitostiach. Stalo sa to: najprv boli zamestnanci súčasťou účtovného oddelenia a potom začali existovať autonómne a podliehali výkonnému riaditeľovi. Vera je priamo podriadená generálnemu riaditeľovi a celých šesť rokov pracuje sama. Len celkom nedávno sa vedenie rozhodlo zamestnať ďalšieho zamestnanca, aby jej pomohol, keďže firma rastie a čoskoro bude pre Veru ťažké spojiť všetky HR funkcie v jednej osobe.

Vera hovorí:

Náš biznis je špecifický – vysoko intelektuálny. Ľudia tiež nie sú jednoduchí: mladí (priemerný vek - 26 rokov) a mimoriadne ambiciózni. Sú to naozaj špecialisti vo svojom odbore, s výborným vzdelaním a stálou prítomnosťou minimálne dvoch alternatívnych ponúk od konkurencie, a preto poznajú svoju cenu a takmer všetky „kočky, ktoré chodia samé“, teda úplní individualisti.

Spoločnosť ponúka veľmi atraktívne pracovné podmienky: vysoký „biely“ plat, slušný sociálny balíček a školenia. Všetko však nie je také, ako by sa mohlo zdať. A hlavným problémom je prispôsobenie sa líniových manažérov. V tomto sme sotva jedineční: takéto ťažkosti existujú takmer v každom ruská spoločnosť Našu situáciu však komplikujú špecifiká podnikania.

Spoločnosť je na trhu už 17 rokov. To je pre náš priemysel veľa. Celý vrcholový manažment – ​​generálni, obchodní, finanční a výkonní riaditelia, riaditelia marketingu a regionálnej politiky – to sú úplne mladí ľudia, ktorí sem prišli pracovať, keď sa všetko ešte len začínalo. Teraz majú od 37 do 43 rokov, dosiahli veľa, poznajú tento biznis dôkladne, neustále sa zdokonaľujú a sú pripravení podeliť sa o vedomosti s mladými ľuďmi (máme veľmi demokratickú spoločnosť).

Mladí ľudia sú absolventmi popredných domácich a zahraničných univerzít, z ktorých mnohí stihli počas štúdia rok až dva pôsobiť v oblasti finančného poradenstva. Vyberáme ich tak, že zbierame informácie v odborných online komunitách, žiadame od univerzity odporúčania, zúčastňujeme sa dní kariéry a trávime firemné dni na univerzite. Keď k nám prídu mladí zamestnanci na pozíciu audítor, každý krok ich adaptácie je upravený príslušným predpisom, podrobný plán nástup do pozície a firemné štandardy práce s klientmi. Vo všeobecnosti nováčikovia vedia alebo majú možnosť zistiť, čo a v akom poradí majú robiť, na koho sa v prípade ťažkostí obrátiť, aké nepísané pravidlá dodržiavať a vždy sa môžu spoľahnúť na pomoc kurátora (čo je väčšinou priamy nadriadený).

Ročne prijmeme štyroch až ôsmich ľudí. Miera fluktuácie medzi mladými odborníkmi v skúšobnej dobe je malá – okolo 10 %. V priemere takýto zamestnanec pracuje vo firme minimálne 3-5 rokov a v podstate prestáva byť mladým odborníkom. Ešte raz urobím rezerváciu: naše podmienky sú dobré, ale s priamymi nadriadenými nováčikov - problémy.

Približne polovicu líniových manažérov tvoria naši vlastní zamestnanci, ktorí prešli všetkými medzistupňami: audítor - starší audítor - zástupca vedúceho oddelenia - vedúci oddelenia. Vzhľadom na krízu na trhu práce by som, samozrejme, želal manažérom " vlastnej výroby Bolo ich viac, ale už som spomenul mladosť a off-scale individualizmus našich zamestnancov. Ide o predstaviteľov tej istej generácie Y: netúžia stať sa vodcami a často, keď vyleteli, odletia pracovať do veľkej spoločnosti do zahraničia alebo pracujú na voľnej nohe, pričom majú takmer rovnaké výhody a oveľa menšiu kontrolu nad sebou samými. . Tí, ktorí sa napriek tomu rozhodli postúpiť vyššie kariérny rebríček, čelia nečakaným ťažkostiam: zdá sa, že vo firme všetko poznajú, no z nejakého dôvodu nedokážu riadiť vlastných bývalých kolegov. Vyškolili sme budúcich audítorov v manažérskych zručnostiach, ale zdalo sa, že to nestačí. Čo môžeme povedať o druhej polovici líniových manažérov – tých, ktorí prišli zvonku? Áno, sú profesionáli a rozumejú tomu, čo je finančné poradenstvo a čo je na ruskom biznise jedinečné, majú životné skúsenosti, no zvykajú si na to veľmi zle.

Ukazuje sa teda, že proces na najdôležitejších miestach stagnuje, a to kvôli nedostatočnej podpore vrcholového manažmentu. Línioví manažéri sú ponechaní sami na seba a nevedia sa s tým vyrovnať.

Vera má pravdu, keď charakterizuje svoju oblasť podnikania ako špecifickú. Obrázok, ktorý opisuje, je však typický, až na to, že problém je tu výraznejší ako inde. Dobrý špecialista a dobrý vodca nie sú to isté. Ak už človek pracoval vo firme, presiaknutej jej firemnou kultúrou, predstavuje si celý systém formálnych a neformálnych prepojení, je pre neho, samozrejme, jednoduchšie adaptovať sa na novú rolu ako ten, kto prišiel, obrazne povedané, od r. cudzí kláštor a nepozná zakladaciu listinu. A ak aj on nemá príliš výraznú motiváciu ovládať novú funkcionalitu a manažérske kompetencie? Vie, že na pozícii bežného odborníka nemôže zarobiť oveľa menej ako v manažérskej (plat v spoločnosti je veľmi vysoký) a zároveň niesť menšiu zodpovednosť; alebo si môže hľadať iné miesto, kde bude menšia záťaž, dobré ponuky... Nový líniový manažér skrátka potrebuje podporu v procese adaptácie.

Kvalitné vykonávanie kľúčových manažérskych funkcií – plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola – je možné len vtedy, ak existujú tri faktory:

• prístup k informáciám;
• organizačná podpora;
• psychologická pomoc.

Môže samotné HR poskytnúť novému priamemu manažérovi podporu v každej z týchto oblastí? Čo sa týka prístupu k informáciám, je otázne, či samotní personalisti nevedia vždy všetko o dianí v spoločnosti. Organizačné zabezpečenie - včasné zaškolenie, príprava priestorov, zabezpečenie učebných materiálov a hlavne kontrola efektivity internej komunikácie – bude efektívna v závislosti od toho, aká silná je pozícia samotnej služby vo firme. Zostáva psychická podpora. To je v podstate to, čo musia HR manažéri robiť: motivovať, utešovať, vyhladzovať ostré rohy, presviedčať, objasňovať situáciu na personálnom trhu... To všetko je však možné realizovať len za priamej a veľmi aktívnej účasti zamestnancov firmy. vrcholový manažment a málokedy zahorí túžbou pomôcť. Kde je východ?

Vera hovorí:

Vo všeobecnosti o probléme s adaptáciou líniových manažérov vedeli všetci vo firme, vrátane riaditeľov. A keď pred rokom a pol dvaja vedúci oddelení „z našich“ okamžite požiadali o preloženie na pozíciu radového odborníka (žiadali ich vrátiť na predchádzajúce miesto), a ďalší dvaja zo zahraničného trhu napísali list odstúpenia, nikto nebol prekvapený. Ale musíte reagovať!

V prvom rade som dôkladne analyzoval nariadenia o prispôsobení. Bol schválený dávno pred mojím nástupom do firmy a mal na tú dobu mimoriadne progresívny charakter. Nariadenie v skutočnosti až do dnešného dňa fungovalo z hľadiska prispôsobenia radových zamestnancov aj vrcholových zamestnancov. Ale nekládol sa dôraz na pomoc líniovým manažérom. A ak bola zodpovednosť za kvalitatívnu adaptáciu bežného zamestnanca rozdelená medzi jeho priameho nadriadeného (vo väčšej miere) a personalistu (v menšej miere), tak zodpovednosť za uvedenie samotného manažéra do pozície visela vo vzduchu. . Bolo potrebné urobiť zmeny v Nariadeniach, a preto pochopiť, aké motivačné nástroje na zapojenie vrcholových pracovníkov do procesu adaptácie líniových manažérov je najlepšie použiť.

Nestačí však porozumieť – je potrebné zabezpečiť, aby ostatní tieto zmeny pochopili, prijali a ďalej implementovali. Nemohol som sám opraviť Nariadenia, alebo skôr mohol, ale nemalo to zmysel: všetky pozmeňujúce a doplňujúce návrhy by zostali na papieri. Ukázalo sa, že je potrebné vyhľadať pomoc u zainteresovaných osôb – líniových manažérov: nech povedia, akú podporu potrebujú. Navyše vrcholový manažment a generálny riaditeľ museli byť zmätení. Bol som si istý ich pozitívnou reakciou, no diskusiu o probléme bolo potrebné začať až po sformulovaní konkrétnych návrhov.

V uvedenom príklade personalista presne definoval postupnosť úkonov. Ak má spoločnosť dokument upravujúci proces adaptácie na prácu (aj keď bol vytvorený na ukážku), musíte s ním začať. V tomto prípade sa nariadenie ukázalo ako platné, ale čiastočne zastarané. V skutočnosti pri jej zostavovaní neboli na personálnom trhu krajiny také problémy ako teraz.

Ďalej, aby bolo možné vykonať zmeny v adaptačnom systéme, je potrebné získať informácie z prvej ruky, teda od ľudí, ktorí trpia nedokonalosťou existujúceho modelu. Stáva sa, že personalisti začnú znovu objavovať koleso, zaťažujú systém zbytočnými udalosťami a nevyhnutným dodatočným reportovaním, pričom bolo oveľa jednoduchšie pýtať sa. A nakoniec je vhodné začať s implementáciou zmien s podporou úradov a postupne, šetriac ich čas, zapájať lídrov do procesu reštrukturalizácie systému.

Vera hovorí:

Osobne som sa stretol s každým našim líniovým manažérom. Začal som s tými, ktorí požiadali o preloženie alebo prepustenie. Potom som sa rozprával s tými, ktorí prišli na manažérsku pozíciu pred necelými tromi rokmi. Každému z nich som položil tri otázky: akým ťažkostiam musel čeliť ako nový vodca; čo im pomohlo v adaptačnom procese; Čo je potrebné zmeniť, aby bol adaptačný proces rýchlejší a bezbolestnejší? Zapísal som si všetky odpovede (potom som dostal nápad použiť hlasový záznamník, ale po premýšľaní som sa rozhodol, že je to lepšie bez neho - ľudia sa nezaseknú).

Odpovede mojich respondentov sa od seba líšili len formuláciou, význam bol rovnaký. Na prvú otázku odpovedali takto: prudký nárast pracovného zaťaženia a z tohto dôvodu silná únava; rastúce požiadavky manažmentu; nedostatok lojality podriadených (treba rešpektovať, ale nerešpektovať); nedostatok času na osobný život. Urobil som poznámku: možno je to kvôli nedostatku úvodného programu so stanovenou zodpovednosťou za jednotlivé položky, kontrolou nad jeho implementáciou, kritériami na hodnotenie efektívnosti absolvovania skúšobná doba- teda všetko, čo existovalo na adaptáciu radových zamestnancov, ale v prípade líniových manažérov sa prakticky nepoužívalo.

Odpoveď na druhú otázku príjemne pošteklila moju profesionálnu ješitnosť, keďže takmer každý zaznamenal podporu HR manažérky. Naozaj som nikdy nešetril čas na to, aby som sa s človekom porozprával, zisťoval jeho náladu, radil Nový riadok správanie. Prax ukázala, že som urobil správnu vec. Mimochodom, bolo tam viacero zmienok o jednorazovej podpore od niektorých vrcholových manažérov.

Ale tretia otázka prinútila ľudí zamyslieť sa. Ukazuje sa, že nikto nemal hotové návrhy, no nakoniec sa pár nápadov našlo. Bol teda predložený návrh uskutočniť vstupné školenie pre líniových manažérov dňa podľa pokynov: zvládanie stresu; efektívna komunikácia a ochrana pred manipuláciou; sebaprezentácia (poznámka: toto všetko v žiadnom prípade nie je čisto obchodná téma). Objavil sa aj nápad zaviesť sedenia so spätnou väzbou s líniovými manažérmi, ktoré sú povinné pre vrcholový manažment v Adaptačných predpisoch. A pre skúsenejších z nich naučiť tých menej skúsených manažérske triky.

Po spracovaní zozbieraných informácií som z nich urobil reportáž s ilustráciami. Čo je možné, som uviedol vo forme grafov a tabuliek, pričom som nechal len niekoľko najemotívnejších odpovedí získaných počas prieskumu (samozrejme, bez uvedenia zdroja): bez emócií to vôbec nejde. Potom som spustil správu o obchodných a výkonných riaditeľoch – pozrel som sa, ako reagujú, aké otázky kladú. Na základe výsledkov som správu dopracoval a až potom som ju po vopred dohodnutom čase predložil predstavenstvu.

V ruskom obchode nie je zvykom zaujímať sa o názor podriadených, a ak sa tak stane, spravidla neosobne, na úrovni vyplnenia dotazníkov. Vera mohla ísť rovnakou cestou, no zvolila si časovo náročnejšiu možnosť. Akékoľvek zapojenie do diskusie tých, ktorým sa plánuje pomoc, je opodstatnené.

Situácia, keď existujú sťažnosti, ale neexistujú jasné návrhy, je veľmi častá. Každý sa rád sťažuje, no nie každý je pripravený niečo zmeniť a určite málokto vie, čo a ako má robiť. Túto otázku si treba položiť, ale je lepšie nečakať na rýchlu odpoveď. Ak však už ľudia o tejto téme začali uvažovať, objavia sa návrhy.

Veru veľmi profesionálne pristúpila aj k prezentácii návrhov zmien v adaptačnom systéme. Po upozornení, že túto tému čoskoro nastolí, skontrolovala účinok prijatého materiálu na dvoch vrcholoch a až potom ho dala na diskusiu celej manažérskej elite.

Vera hovorí:

Milo ma vypočuli. Bolo položených niekoľko otázok. Pravda, bolo jasné, že niektoré veci našim špičkám veľmi nesedia – napríklad to, ako sa môžete v práci unaviť: oni sami žijú v ešte tvrdšom rozvrhu – ovplyvňuje to rozdiel v mentalite dvoch generácií. Všetky moje návrhy boli prijaté. Výsledkom stretnutia bolo rozhodnutie:

1. Zaviesť zmeny v predpisoch o prispôsobení sa líniovým manažérom, v zmysle formalizácie opatrení spätnej väzby s vrcholovými manažérmi, poveriť kontrolou dodržiavania výkonný riaditeľ; na základe výsledkov adaptácie líniových manažérov vykonajte špecializovaný postup hodnotenia.
2. Pozvite psychológa. V minulosti už bola táto otázka nastolená v súvislosti s inými aspektmi činnosti spoločnosti, ale teraz je konečne vyriešená.
3. K témam vstupného školenia v rámci adaptácie pridajte zvládanie stresu, efektívnu komunikáciu a sebaprezentáciu.
4. Vytvorte klub mladých lídrov vo firme. Za seba som sa rozhodol, že teraz v procese výberu líniových manažérov využijem ešte viac manažérskych prípadov.

Situácia sa začala meniť. Naši línioví manažéri dozreli pred našimi očami. Prekvapivo sa ukázalo, že riešenie tohto problému nie je vôbec také ťažké, ako sa na prvý pohľad zdalo.

Adaptácia líniových manažérov, žiaľ, nevyrieši problémy nízkej kvalifikácie a nedostatku špecialistov požadovaného profilu a nezmení ani špecifiká generácie Y, ale umožní človeku vstúpiť na pozíciu v ktoré bude riadiť ostatných, zabezpečujúc stabilitu spoločnosti.

Personálna adaptácia je dôležitou súčasťou systému personálneho manažmentu. Aby sa zvýšila efektívnosť adaptácie zamestnanca na nové pracovné podmienky pre neho, je vhodné využívať také silné nástroje ako mentoring a koučing.

Podľa definície je prispôsobenie personálu prispôsobenie zamestnancov obsahu a podmienkam pracovná činnosť a bezprostredné sociálne prostredie. Prečo prijímať nových zamestnancov? V prvom rade je to potrebné, aby sa skrátil čas, ktorý nový zamestnanec zvyčajne potrebuje, aby si zvykol na nové miesto a začal pracovať s maximálnou efektívnosťou. Adaptačný systém je teda výhodný ako pre najnovšieho zamestnanca, tak aj pre vedenie spoločnosti. Pri použití dobre navrhnutého adaptačného systému sa človek, ktorý do firmy nedávno nastúpil, cíti na novom mieste pohodlnejšie a manažment z toho pri svojej práci vyťaží maximum. Treba poznamenať, že adaptácia je vzájomný proces: človek sa prispôsobuje novej organizácii pre neho, organizácia sa prispôsobuje novej osobe pre ňu. A ďalšia produktivita nového zamestnanca aj jeho kolegov do značnej miery závisí od toho, ako hladko tento proces prebieha.

V mnohých spoločnostiach sa adaptácii venuje neodpustiteľne malá pozornosť. Vedúci predstavitelia takýchto spoločností veria, že existujú pokyny, existujú predpisy - čo ešte je potrebné? Začiatočník nech si ich vezme, naštuduje a nech sa pýta, čomu nerozumie. Problémom je, že, bohužiaľ, nie každý je schopný samostatne rýchlo nájsť všetky informácie, ktoré potrebuje pre plnohodnotnú prácu. Navyše veľa závisí od firemná kultúra. Samozrejme, s benevolentným prístupom zamestnancov firmy k novému kolegovi sa rýchlo dostane do tempa. V mnohých firmách je však postoj k nováčikom zdôrazňovaný odmietavo. O akej efektívnej adaptácii tu môžeme hovoriť? Je to úplne iné, keď existuje premyslený adaptačný systém a ten existuje nielen na papieri, ale v skutočnosti funguje.

Personálny adaptačný systém nie je len balík dokumentov upravujúcich postup pri adaptácii nového zamestnanca. V prvom rade sú to ľudia, ktorí tieto činnosti vykonávajú: tí, ktorí priamo pomáhajú novému zamestnancovi dostať sa do tempa, a tí, ktorí tento proces organizujú a kontrolujú. A, samozrejme, sú to nástroje, ktoré pri svojej práci využívajú. Mentoring a koučing sú neoceniteľné nástroje na adaptáciu zamestnancov. Tieto pojmy sú často zamieňané, predpokladá sa, že ide o rôzne názvy pre tú istú vec. Ale nie je. Koučing a mentoring sa napriek prítomnosti spoločných prvkov výrazne líšia.

Typicky je mentoring nasledujúcim spôsobom: skúsenejší zamestnanec naučí nového zamestnanca to, čo sám vie. Mentoring je zameraný na to, aby nový zamestnanec získal vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné pre jeho budúcu prácu. Radou, osobným príkladom alebo niečím iným mentor odovzdáva svoje skúsenosti oddeleniu. Môžeme povedať, že ide o akýsi individuálny tréning priamo na pracovisku. Tento prístup sa praktizuje od nepamäti a veľmi dobre sa osvedčil. Skúsený zamestnanec skutočne veľa vie a dokáže veľa, pozná všetky jemnosti a nuansy vykonávanej práce. Samozrejme, bude skvelé, ak sa o svoje vedomosti podelí so začiatočníkom. Pri vymenovaní mentora je potrebné brať ohľad nielen na jeho profesionálna kvalita ale aj ľudský. Mentor musí vyvolať empatiu a navyše sám musí vedieť a ochotný pracovať s ľuďmi. Prirodzene, proces mentoringu by mal byť organizovaný tak, aby činnosť zamestnanca ako mentora žiadnym spôsobom neovplyvnila jeho hlavnú prácu. V opačnom prípade systém adaptácie založený na mentoringu povedie nie k zvýšeniu, ale k zníženiu produktivity vo všeobecnosti.

Koučing v praxi vyzerá úplne inak. Na rozdiel od mentoringu nie je koučing zameraný ani tak na priame školenie, ale skôr na odhalenie potenciálu nového zamestnanca naplno a rozbehnutie jeho práce. Koučing je založený na poznaní, že každý človek má oveľa viac schopností, ako zvyčajne prejavuje. A kouč sa pri svojej práci nespolieha ani tak na aktuálnu výkonnosť zamestnanca, ale na jeho potenciál, ktorý sa snaží odhaliť v prospech firmy. Kouč alebo manažér, ktorý má koučovacie schopnosti, ani tak nedáva pokyny a nepoučuje, ako skôr kladie otázky. Otázky kladené trénerom v určitom vzore (ako sa tiež nazývajú „efektívne otázky“) umožňujú začiatočníkovi pozrieť sa na svoju prácu a svoje schopnosti novým spôsobom. Na druhej strane koučing manažérovi dokonale ukazuje skutočnú profesionálnu úroveň nového zamestnanca. tento moment a umožňuje vám plánovať si prácu na jeho rozvoji. Nováčik môže spolupracovať s koučom na plný úväzok, alebo manažérom (najčastejšie priamym nadriadeným), ktorý má koučovacie schopnosti. V niektorých prípadoch je vhodné zapojiť externých koučov.

Koučing má ešte jednu nepopierateľnú výhodu – úsporu času. Hovoríme nielen o skrátení času potrebného na úplnú adaptáciu nového zamestnanca, ale aj o časovej náročnosti priameho riadenia personálu. Samotný proces koučovania zaberie veľmi málo času. V skutočnosti vôbec nie je potrebné, aby manažér vyčlenil samostatný čas na koučovanie. Stačí si to neustále uvedomovať a používať základné princípy koučovanie počas ich interakcie s novým zamestnancom. V každom prípade to trvá oveľa menej času ako nekonečné pokyny a pokyny. A účinnosť tohto prístupu je oveľa vyššia.

Koučing sa dá použiť na riešenie veľmi špecifického problému, v našom prípade na efektívne prispôsobenie personálu. Ale oveľa lepšie je, ak je koučing vo firme akceptovaný ako hlavný štýl riadenia, štýl vzťahov medzi zamestnancami, štýl firemného myslenia a konania. V tomto prípade koučovacia atmosféra umožňuje naplno odhaliť potenciál každého zamestnanca, nie sú problémy s motiváciou zamestnancov, adaptácia nových zamestnancov je jednoduchá a prirodzená a zvyšuje sa produktivita každého jednotlivého zamestnanca, pracovných skupín a tímov. Ale, bohužiaľ, koučing ako štýl riadenia je stále zriedkavý. Ale využívanie koučovacích prvkov v personálnom manažmente dáva trvalo dobré výsledky.

Mentorstvo je tradičnejšie, už viackrát preukázalo svoju účinnosť, má skúsenosti mnohých generácií. Koučing je v ruskom biznise pomerne mladý fenomén, no treba priznať, že je to fenomén mimoriadne perspektívny. Koučing je jednoznačne jedným z najefektívnejších nástrojov personálneho manažmentu a samozrejme aj najefektívnejším štýlom riadenia súčasnosti. Malo by sa uznať, že mentoring a koučing sú vo svojej podstate odlišné. V žiadnom prípade sa však navzájom nevylučujú. Skôr naopak, dokonale sa dopĺňajú. Otázkou je len to, čo viac zodpovedá firemnej kultúre spoločnosti. Samozrejme, koučing, podobne ako mentoring, možno použiť ako samostatný nástroj. Ale s ich správnou kombináciou bude účinok neporovnateľne vyšší.

Adaptácia v novej spoločnosti je náročným a zodpovedným obdobím pre manažéra akejkoľvek úrovne: ako pre vedúceho oddelenia, tak aj pre vrcholového manažéra. Každý z nich bude musieť preukázať nielen svoje odborné kvality, ale aj organizačné schopnosti. Líder, ktorý bol povýšený na vyššiu pozíciu vo vlastnej organizácii, to v tomto období nebude mať jednoduchšie. Ide len o to, že úlohy pre neho na obdobie adaptácie sa budú trochu líšiť od úloh, ktorým čelí „Varangian“.

Začnime pohľadom na problémy nadriadeného. Najčastejšou situáciou je, keď je do takejto pozície vymenovaný zamestnanec, ktorý už v spoločnosti pracuje. úspešný špecialista. Jeho hlavným problémom je „odladenie“ od rodného tímu. Dôvodom je zmena sociálny status: včera bol s kolegami rovnocenný a dnes im rozkazuje. Niektorým spolupracovníkom sa to nemusí páčiť. Niekomu sa môže zdať nerozumná napríklad nominácia bývalého „spoluvojaka“ do vedúcej funkcie. Niekto sám počítal s postupom a teraz, keď sa dozvedel, že jeho šance sú rovné nule, prechováva v sebe zášť.

Problém ale nie je len v ľuďoch, ktorí na vymenovanie reagovali negatívne. Budovanie vzťahov nanovo, na základe novej úlohy, sa bude musieť robiť aj s tými, s ktorými odborník predtým udržiaval priateľské vzťahy. Oboje nie je ani zďaleka jednoduché. Ako môže v tomto prípade pomôcť HR?

Napriek tomu, že zamestnanec poverený manažérom pozná väčšinu tímu, musí HR manažér zorganizovať formálny postup na jeho zoznámenie s nová pozícia odôvodniť jeho zvýšenie. Jasné a odôvodnené stanovisko táto záležitosť odstráni väčšinu negativity vo vzťahu k bývalému kolegovi.

Ďalšou úlohou HR je určiť, aké osobné vlastnosti, potrebné pre úspech na novej pozícii, treba u nového lídra zlepšiť. Ak to chcete urobiť, pozrite si jeho dokumentáciu. Keďže človek už vo firme pracoval a úspešne pracoval a o to viac, ak bol členom personálna rezerva, čo znamená, že sa podrobil psychologickému testovaniu, zúčastnil sa atestácie a hodnotenia a v jeho spise sú výsledky týchto udalostí. Na ich základe môže HR manažér načrtnúť novému lídrovi celý rad potrebných školení, napríklad na rozvoj manažérskych zručností, tolerancie stresu, presviedčania. Ako možnosť, v podmienkach ekonomickej nestability a šetrenia firmy na vzdelávaní a rozvoji zamestnancov, môže personalista odporučiť novému lídrovi sebarozvoj, ktorý prispeje k jeho úspešnej adaptácii na novú rolu.

Pre nového lídra to bude obzvlášť ťažké, ak v tíme, ktorý má riadiť, budú vekovo a skúsenosťami od neho starší špecialisti, od ktorých nedávno študoval. Úlohou HR v tomto prípade s najväčšou pravdepodobnosťou bude poradiť novému lídrovi, ako na jednej strane delegovať právomoci, na druhej strane organizovať kontrolu podriadených.

Program spravidla pozostáva z niekoľkých etáp, napríklad piatich (pozri tabuľku). Pokiaľ ide o dĺžku trvania, možno ju prirovnať k skúšobnej dobe. Vypracovaný program je schválený CEO spoločnosti.

Ale ak je predsa len potrebná adaptácia vrcholového manažéra, tak kto by to mal robiť? Jeho priamy nadriadený - generálny riaditeľ spoločnosti - to s najväčšou pravdepodobnosťou neurobí. V dôsledku toho by celý rozsah činností pre adaptáciu vrcholového manažéra mal vykonávať personálny riaditeľ alebo jeho zástupca.

Adaptačný program pre vrcholového manažéra, ktorý prišiel do novej spoločnosti, je v mnohom podobný adaptačnému programu pre líniového manažéra. Je tu však rozdiel: nový vrcholový manažér sa bude musieť prispôsobiť nielen jemu podriadenému podriadeniu, ale aj tímu celej spoločnosti. Nadviazanie efektívnych vzťahov na tejto úrovni, presadzovanie vlastnej autority je kľúčom k úspechu pri adaptácii vrcholového manažéra. A v tomto mu môže pomôcť ani nie tak personalista ako jeho vlastné želanie zapadnúť do tímu, študovať a akceptovať jeho firemnú kultúru, etablovať sa“ spätná väzba» so zamestnancami, nadviazať s nimi priaznivé vzťahy.

Od HR sa v tejto situácii vyžadujú tieto kroky:

osobne viesť nového vrcholového manažéra na oddeleniach, predstaviť ho tímu;

zoznámiť sa s organizačnými a administratívnymi dokumentmi, popis práce, miestne predpisy;

organizovať oboznámenie sa s bezpečnostnými predpismi;

vypracovať „Počiatočný plán“ vrcholového manažéra, koordinovať ho s generálnym riaditeľom, organizovať hodnotenie výkonu vrcholového manažéra v kontrolných bodoch;

zbierať všetko Požadované dokumenty a zorganizovať schôdzu výboru.

Po ukončení adaptačných procedúr, v prípade, že nový vrcholový manažér prejde skúšobnou dobou, by mal personalista prispieť k jeho ďalšiemu rozvoju.

Nedávno som vo svojich novinách vyhrabal staré materiály na školenie manažérskych zručností, ktoré som viedol v roku 1996 ... ani neviem, či mám obdivovať, alebo sa zhroziť :) toto výročie. Už 20 rokov pracujem s manažérmi rôznych úrovní, ale ako ukazuje prax, problémy v ich práci zostávajú rovnaké. Tohto slova - "večné" problémy sa nebojím :).

Jeden z tých "večných" manažérske problémy- Toto prispôsobenie hlavy novej polohe. Na charaktere nezáleží personálna rekonštrukcia: povýšenie alebo degradácia, preradenie na novú prácu / do novej divízie alebo organizácie / do nového rozsiahleho projektu a pod. Dôležité je, že takéto pohyby sa často nevykonávajú z iniciatívy pracovníka (“ Dostal som ponuku, tak som súhlasil"), a nie vždy sa zhodujú s jeho kariérou a pracovnými očakávaniami (" Vlastne by som chcel pracovať na pozícii... , a viac by ma zaujímalo robiť..."). Navrhuje sa kariérna voľba ("fork"), kde každá alternatíva má svoje "plusy" a svoje "mínusy". Táto voľba nie je vždy jednoduchá (niečo treba obetovať) a z hľadiska psychológia je situácia profesionálneho stresu a niekedy dokonca vedie k profesionálnej kríze.

Najväčší stres nastáva, keď vedúci „preskočí“ na inú kariérnu úroveň: bol obyčajným robotníkom a stal sa manažérom na nižšej úrovni (majster, vedúci oddelenia atď.); bol špecialistom, ale stal sa stredným manažérom; bol vedúcim divízie a stal sa vrcholovým manažérom, ktorý viedol celý podnik alebo bol zodpovedný za samostatnú oblasť podnikania / trh spoločnosti. Psychologicky je najťažšie „preskočiť“ z bežného pracovníka (alebo špecialistu) na manažérov nižšej / strednej úrovne. Najmä, ak potrebujete riadiť svojich kolegov, s ktorými ste práve včera hovorili rovnocenne. A dnes už nie ste „svoji“, ale „šéfovia“ :). Je potrebné zmeniť celý dovtedy zabehnutý systém vzťahov, do tímu sa opäť „posadiť“ do role lídra.

Ako na to ===>

Vstup do novej vodcovskej úlohy možno tzv profesionálne prispôsobenie vedúceho. Nedávno som narazil na monografiu A. Reana "Psychológia adaptácie osobnosti. Analýza. Teória. Prax" (M, Prime-Eurosign, 2008; prezerať ;)), ktorý má celkom dobrú kapitolu konkrétne o manažérskej adaptácii.

Prinesiem ju krátke zhrnutie(plus nejaké moje komentáre plus cenná užitočnosť na záver ;)), dúfam, že to bude užitočné pre začínajúcich manažérov:

"...výraz "prispôsobenie" možno použiť v súvislosti so situáciou, keď je zamestnanec (vlastný alebo prijatý „zvonka“) vymenovaný do riadiacej funkcie. V tomto prípade môžeme zaviesť pojem „manažérska adaptácia“ („manažérska adaptácia“), pod ktorým rozumieme proces a výsledok aktívneho balansovania so zmeneným profesionálnym prostredím, ktorý umožňuje efektívne dosahovať ciele a je založený na počet osobných novotvarov.

Preložím z psychologického do bežného jazyka :) Ak chceš byť produktívny na novej pozícii - uč sa, rozvíjaj sa, zmeň sa! „Osobné novotvary“ sú nové vedomosti, zručnosti, návyky, kompetencie atď.

„Adaptačný proces je dôležitý najmä pre špecialistu, po prvý raz menovaný do vedúcej funkcie. Ako ukázali naše pilotné štúdie, asi 43 % opýtaných manažérov malo ťažkosti na samom začiatku svojej manažérskej kariéry, ďalších 18 % opísalo svoju vtedajšiu situáciu ako veľmi ťažkú. Najčastejšie to bolo pre nedostatok manažérskych zručností a až sekundárne pre nedostatok špeciálnych vedomostí.

Doplním sám ... Podobné druhy dotazníkov som robil medzi skúsenými manažérmi. V skutočnosti 100% manažérov má na začiatku svojej kariéry ťažkosti :). Otázkou je len to, ako tieto ťažkosti vnímali vtedy a ako si na to spomínajú teraz. Závisí to od osobnostné rysy: sú optimisti, ktorí „nedramatizujú“; mať vysokú sebaúctu (a veriť, že „všetko je normálne, všetko je pod kontrolou“); a ľudská pamäť má vlastnosť selektívne uchovávať väčšinou dobré spomienky. Spravidla, aj keď v dotazníku človek odpovie, že na začiatku jeho kariéry nemal vôbec žiadne ťažkosti, potom si v priebehu hĺbkového rozhovoru s ním vybaví hromadu práve týchto ťažkostí :)) . Jednoducho ich liečil a lieči pomerne ľahko.

Tí, ktorí si hneď spomenú na začiatok svojej manažérskej kariéry ako na „veľmi ťažký“, majú buď objektívne dôvody (firma bola v hlbokej kríze a začiatok ich kariéry bol ako protikrízový manažér), alebo ich kariéra začala nejakým vážna chyba a túto životnú lekciu si dlho pamätali.

"Ako ukazujú nedávne štúdie austrálskych vedcov, dobre etablovaní inžinieri vôbec nie sú prirodzenými vodcami. Je to spôsobené predovšetkým tým, že mnohí inžinieri, ktorí sa ukázali byť vodcami veľké organizácie, zameraný najmä na dosahovanie krátkodobých výhod. V dôsledku toho boli strategické úlohy prežitia a rozvoja v pozadí, čo nevyhnutne viedlo k ťažkostiam so zmenami v životnom prostredí.".

Typický príbeh :). Pre človeka, ktorý je zvyknutý byť zodpovedný za konkrétnu obmedzenú oblasť práce, je veľmi ťažké odtrhnúť sa od mikromanažmentu a prejsť na víziu celku – strategické vnímanie. To je dôvod, prečo pre nových lídrov (aj keď nie sú vrcholovým manažmentom) budú kurzy / školenia / koučing mimoriadne užitočné Autor: strategický manažment a systémové myslenie.

„Podľa známeho manažérskeho konzultanta Petra Fischera musí novovymenovaný líder dôsledne rozhodnúť o nasledujúcom sedem úloh:

— aktívne napĺňať očakávania vyšších manažérov, kolegov a podriadených;

— nadviazať a rozvíjať produktívne vzťahy s kľúčovými ľuďmi v organizácii;

— konštruktívne analyzovať súčasnú situáciu z hľadiska štruktúry interakcií a perspektív rozvoja;

- rozvíjať motivujúce spektrum okamžitých a dlhodobých cieľov;

— vytvoriť pozitívnu klímu pre transformáciu založenú na celkovom pozitívnom potenciáli, ktorý sa doteraz nahromadil;

— efektívne iniciovať tieto transformácie so zapojením všetkých zamestnancov;

používajte symboly a rituály produktívne."

Upozorňujeme, že sú tu nielen úlohy manažérskej adaptácie, ale aj tipy, ako ich vyriešiť;)

-komunikácie cieľavedomé budovanie vzťahov so všetkými zainteresovanými stranami;

-stanovenie cieľov(navyše je dôležitá istá novosť týchto cieľov, aby podriadení mali pocit, že "nová metla mete novým spôsobom" :));

VLASTNÉ motivačný systém(tu je dôležité pochopiť, že každá organizácia disponuje určitými motivačnými zdrojmi a mechanizmami; ich efektívne využitie však závisí od konkrétneho lídra. Pre začínajúceho lídra je mimoriadne dôležité ovládať dostupné motivačné nástroje, demonštrovať svojim podriadeným, čo „nalepí“ a "mrkvu" moze a bude pouzivat :))

„Takto opisuje I. P. Volkov špecifiká manažérskej adaptácie v najťažšej, možno psychologicky, situácii – pri vymenovaní do nižšej riadiacej funkcie po prvýkrát:

Povedzme, že ste boli prvýkrát vymenovaný do funkcie majstra. Stále nemáte dostatočné skúsenosti s organizačnými činnosťami vo výrobe ...

V prvom rade sa musíte zoznámiť s ľuďmi, s ktorými budete spolupracovať. Potom by ste si mali preštudovať stav výroby, vybavenie pracovísk, organizáciu práce, dostupnosť technickej dokumentácie. Musíte tiež posúdiť úroveň pracovnej a morálno-politickej aktivity pracovníkov, pochopiť vzťah v tíme. Začnite svoje zoznámenie premyslene, pomaly, porozprávajte sa individuálne, doprajte si čas na poradu pracovníkov. Zoznámte sa s vedúcimi všetkých oddelení v obchode.

Po zorientovaní sa vo všeobecnej situácii je potrebné načrtnúť akčný plán pre „vstup“ do novej pozície. Takýto „vstup“ nie je záležitosťou jedného dňa či dokonca jedného mesiaca. U niektorých začiatočníkov sa tento proces natiahne na jeden a pol až dva roky. Musíte získať skúsenosti, aby ste sa cítili sebavedomí rôzne situácie. Je potrebné psychologicky zvládnuť situáciu nielen vo svojom okolí, ale aj v dielni, dokonca aj v priľahlých oddeleniach. Potom príde dôvera v rozhodnutia a činy.

* * *

„Uskutočnili sme prieskum medzi 231 subjektmi (vedúcimi rôznych úrovní organizácií a podnikov, manažérska prax od jedného roka do 16 rokov). : ...“ Podrobná analýza prijatých odpovedí ukázala, že ich možno rozdeliť do dvoch pomerne homogénnych skupín.

Prvá skupina odpovedí respondentov-manažérov je ťažkosti pri získavaní a formovaní cieľov pri vstupe do novej riadiacej činnosti. Najtypickejšie odpovede v tejto skupine boli: „Nevedel som, kde začať“, „Nerozumel som úlohám, ktorým čelíme“, „Bolo to ťažké, pretože tam bola úplná neistota“, „Ťažko sa orientovať a vysvetliť ľuďom, čo by sme robili ďalej“ atď.

Druhá skupina odpovedí Ťažkosti spojené s interakciou s podriadenými. Tu sú zvýraznené odpovede, ktoré popisujú ťažkosti pri zjednocovaní sa, zhromažďovanie všetkých okolo spoločnej veci, problémy vo vzťahoch so staršími podriadenými, strach byť sám pred začatím nového podnikania atď. Najtypickejšie odpovede v tejto skupine sú: „Bolo to ťažké nadviazať obchodné vzťahy s niektorými zamestnancami, keďže som sám bol ich podriadeným“, „Kritickejšie sa ku mne správali skúsenejší zamestnanci a tí, ktorí mali dlhoročnú prax“, „Stretol som sa s nízkou výrobnou disciplínou, nekompetentnosťou viacerých zamestnancov“, atď.

„Na základe literárnych údajov a výsledkov vlastného výskumu môžeme pristúpiť k popisu hlavných osobnostných novotvarov adaptívneho lídra.

Po prvé, nový líder (najmä prvý manažér) potrebuje prejsť na inú úroveň cieľov, ktoré sa stanú širšími a kvalitatívne komplexnejšími. Ak predtým rozsah úloh nebol vysoký a boli skôr úzko špecializované, teraz líder čelí cieľom, ktoré sú bližšie ku globálnym cieľom organizácie.

Takže prvé dôležité osobná kvalita, ktorú musí manažér po svojej nominácii rozvíjať, je schopnosť identifikovať, operacionalizovať globálne ciele organizácie, premeniť ich na jednotkové ciele a úlohy pre podriadených.

Po druhé, po vymenovaní za vedúceho je potrebné nanovo vyvinúť alebo rozšíriť súbor techník, metód interakcie medzi manažérom a podriadenými.

Druhým významným osobnostným novotvarom manažéra v procese jeho adaptácie na novú manažérsku činnosť je rozšírenie jeho rolového repertoáru, adekvátny rozvoj a výkon rolí s prihliadnutím na osobitosti novej profesijnej činnosti.

Znalosť strategických (globálnych) cieľov organizácie;

Priorita konzistentnosti a globálnych cieľov pred súkromnými a momentálnymi cieľmi jednotky;

Schopnosť formulovať ciele jednotky, berúc do úvahy globálne ciele organizácie;

Schopnosť rozložiť ciele na úroveň osobných úloh.

Všetko sa zdá byť správne, ale vynechal tri dôležité momenty . Stanovenie cieľov - komunikačný proces, ktorý je vo veľkej miere závislý od firemnej kultúry spoločnosti. Napríklad v niektorých spoločnostiach visí zoznam globálnych cieľov na každej stene, zatiaľ čo v iných je to tajomstvo so siedmimi pečaťami. V niektorých spoločnostiach je vrcholový manažment otvorený diskusii o súlade cieľov jednotky s organizačnými, zatiaľ čo v iných bola prijatá zásada „vy sami ste tam nejako“ (ale ak to urobíte zle, budete potrestaní! ). A mnohí začínajúci lídri „nevedia, čo majú robiť“ práve preto, že je pre nich ťažké zapadnúť do „komunikácie o cieľoch“.

A druhý bod: stanovenie cieľov je veľmi úzko súvisí s plánovaním a realizáciou. Nestačí „strihať“ úlohy podriadeným. Tieto úlohy je potrebné naplánovať; oznamovať plány podriadeným; iniciovať realizáciu plánu; koordinovať a pomáhať (podľa potreby); kontrolovať plnenie úloh/plánu. Podľa mojich poradenských skúseností, za slovami začínajúcich manažérov „neviem, čo mám robiť“, v skutočnosti nie je slabina v chápaní cieľov a stanovovaní cieľov, ale v iných článkoch v reťazci – plánovaní, koordinácii, kontrole, a tak ďalej.

A po tretie: nie je možné organizovať iných ľudí, ak sami nie ste organizovaní! Noví manažéri si často neuvedomujú, že čím vyššiu manažérsku úroveň majú, tým viac ich osobná sebaorganizácia ovplyvňuje organizáciu ako celok. Ak si manažér osobne nestanovuje žiadne ciele/úlohy, neplánuje si pracovný deň, nevie aspoň „základy“ time managementu, ak nemá vlastný systém sebaorganizácie, tak aký o stanovovaní cieľov a dosahovaní cieľov v jednotke/organizácii môžeme hovoriť??!

A ďalší názor: na rozdiel od A. Reana by som druhý "novotvar" nezmenšoval rozšíriť rolový potenciál. Samozrejme, dobrý vodca sa musí riadiť štruktúrou rolí v skupine, ako aj vedieť rozpoznať a modelovať svoju vlastnú rolu (role) v pracovný kolektív. Ale v skutočnosti väčšina „problémov s pochopením“ zamestnancov nevyžaduje žiadnu špeciálnu flexibilitu rolí alebo obrátenie rolí. Pre to dostatok individuálnych komunikačných zručností alebo schopností. Takouto zručnosťou môže byť napríklad schopnosť lídra komunikovať s ťažkými ľuďmi, zmierňovať konfliktné situácie, znižovať úroveň stresu atď. Samostatné psychologické tréningy, ktorého prehľad som uviedol v tomto príspevku: Psychologické školenie manažéra – čo si vybrať?).

Dá sa opísať štyri fázy procesu adaptácie manažéra(sú prezentované ako dvojice protikladov: vľavo je výsledok úspešného prechodu adaptačného štádia, vpravo je výsledok v prípade neúspešnej adaptácie).

1)Identifikácia cieľa – nedostatok vízie. Prvá vec, ktorá začína proces adaptácie manažéra, je jasné pochopenie globálnych cieľov organizácie, jej poslania a filozofie. Tieto dlhodobé ciele by mali zjednotiť úsilie a podporiť prácu všetkých oddelení organizácie. Na základe toho musí mať manažér veľmi jasno o cieľoch, ktorým čelí jednotka, ktorú mal viesť, ako aj o cieľoch iných hlavných jednotiek organizácie a predovšetkým tých, s ktorými musí priamo interagovať. Táto etapa adaptácie manažéra je založená najmä na operacionalizácii globálnych cieľov.

2)Distribúcia a organizácia – detašovaný manažment. V druhej fáze adaptačného procesu je problematickou úlohou stanovenie úloh pre podriadených (na základe globálnych cieľov), ako aj organizácia ich spoločnej práce. Spolu s prítomnosťou špeciálnych znalostí si to vyžaduje implementáciu základných funkcií riadenia, vytvorenie siete medziľudských kontaktov, organizáciu informačných tokov a rozhodovanie.

Pri realizácii týchto úloh sa stáva dôležitým plánovanie tak spoločnej práce, ako aj činnosti ostatných útvarov (zamestnancov).

3)Riešenie nového problému – vysielanie pokynov. V tretej etape musí manažér, ktorý pochopil ciele organizácie a jednotky, ktorý dokázal zorganizovať podriadených tak, aby naplnili už načrtnuté plány, nasmerovať spoločné úsilie na riešenie relatívne novej úlohy – napr. zavedenie nového spôsobu organizácie výroby.

Úspešné riešenie takejto úlohy umožní manažérovi na jednej strane rozpoznať svojich podriadených v trochu nezvyčajných podmienkach a na druhej strane ukázať ostatným i sebe, že je skutočným organizátorom. To dáva potrebnú dôveru v seba, vo svojich podriadených a v spoločnú vec. Úspešné dokončenie tretej etapy znamená, že manažér sa ponorí dostatočne hlboko do všetkých jemností novej úlohy a „sprevádza“ priebeh jej riešenia od začiatku do konca. Zároveň bude musieť aktualizovať celý rozsah svojich manažérskych rolí, ale odkazy na globálne ciele organizácie a ich „rozklad“ pre podriadených postupne ustupujú do pozadia.

Keď manažér nemôže ponúknuť niečo relatívne nové, čo predstavuje iba prenosový a distribučný prvok v hierarchii riadenia, medzi podriadenými sú veľké ťažkosti s autoritou. Celostný obraz interpersonálnej interakcie sa narúša a výrazne ochudobňuje, vytvárajú sa autonómne funkčné podskupiny, k zbližovaniu názorov menšiny a väčšiny neprispieva ani vznik osobne významných problémov.

4)Počiatočná delegácia – online. Hlavným problémom záverečnej - štvrtej - etapy adaptačného procesu manažéra je formovanie zručnosti rozdeľovania úloh a delegovania právomocí. K tomu je potrebné určiť na základe výsledkov spoločnej práce viacerých (alebo aspoň jedného) podriadených, ktorí by mohli byť poverení samostatnou realizáciou ucelenej časti diela. Tým, že manažér získa prvé skúsenosti s delegovaním časti svojich povinností na kompetentných a výkonných podriadených, dokáže lepšie koordinovať prácu jednotky a viac sa venovať dlhodobým cieľom. Introspekcia toho, čo sa dosiahlo, identifikácia silných stránok a slabiny vlastný štýl riadenia s cieľom zlepšiť ho. Za týchto podmienok sa objem používania rolí a špecifikácia globálnych úloh pre každého podriadeného trochu zníži.

Keď manažér nedokáže určiť okruh podriadených schopných pracovať dostatočne autonómne, vedie to k potrebe konštanty úplná kontrola, čo zase spôsobuje nevyhnutnú nervozitu, uponáhľanosť a nemožnosť dlhodobého plánovania.

Úspešné absolvovanie všetkých štyroch etáp vedie podľa nášho názoru k úplnej adaptácii, teda k rozvoju zručností pre interakciu s vedením a podriadenými s cieľom dosiahnuť ciele jednotky a organizácie.

Za seba dodám, že vo všeobecnosti súhlasím so zvýraznenými fázami adaptácie. Problém je ale v tom, že napríklad ľahko môže nastať situácia, kedy nového lídra menovaný do novovytvorenej divízie / do úplne novej línie práce alebo projektu. To znamená, že okamžite vstupuje do tretieho (v modeli A. Reana) adaptačného štádia a musí „rodiť“ nové úlohy na vlastné nebezpečenstvo a riziko. Zároveň je mimoriadne ťažké spojiť ich so stratégiou (1. etapa) a zavedenými podnikovými procesmi (2. etapa).

Súhlasím však s tým, že aj keď sa pred začínajúcim lídrom objaví úplne nová úloha, stále má zmysel urobiť dva kroky späť a najprv určiť strategické priority; potom vybudovať určitý systém práce/komunikácií; a až potom inovovať.

Ďalej A. Rean ponúka holistický dvojrozmerný model manažérskej adaptácie. V počiatočných (1 a 2) fázach adaptácie je dôležité určiť operacionalizáciu globálnych cieľov a v nasledujúcich fázach (3 a 4) sa komunikačné zručnosti a zručnosti stávajú prioritnejšími (Rean to nazýva „výraz role“). 2D model vyzerá takto:

„Ako vyplýva z diagramu, v prvom štádiu adaptácie hrajú vedúcu úlohu schopnosti operacionalizácie globálnych cieľov, v druhom štádiu sú už zapojené obidva osobné novotvary (pridáva sa rolové správanie), potom výkon rolí na riešenie do popredia sa dostáva nová úloha a napokon, v poslednom štádiu sú tieto dve kvality zahrnuté v menšej miere, čo znamená dokončenie adaptácie.

Trvanie prechod cez štyri fázy adaptácie môže byť odlišný. Ak všetko pôjde dobre, tak sa z začínajúceho lídra môžete stať skúseným manažérom :)) približne za rok. Ak sa v niektorých fázach adaptácie vyskytnú ťažkosti, proces sa môže predĺžiť na 2-3 roky.

Podľa A. Reana adaptácia na vedúcu pozíciu môže byť neúspešná. To však neznamená, že vedúci nie je vhodný pre toto povolanie alebo že kariéra sa konečne zastavila. Najlepším riešením by bolo zníženie oficiálnej úrovne alebo návrat na predchádzajúcu (alebo podobnú) pozíciu, ale na vyššiu. profesionálna úroveň(t. j. s veľkou funkčnosťou, zodpovednosťou, právomocou, odmeňovaním a pod.).

A na záver, ako som sľúbil, to najzaujímavejšie! ;) Rean si to myslí dá sa predvídať úspech alebo neúspech adaptácie manažéra na novú pozíciu. A za týmto účelom vyvinul testovací dotazník POMA - Prediktívny dotazník manažérskej adaptácie ( ). Existuje iba 32 otázok, na ktoré môžete odpovedať za 5-10 minút.

Ak máte 23 bodov alebo menej - vitajte na mojom koučingu! - Písať [chránený e-mailom] dohodnime sa ;)

Ak sa vám páčil / považoval tento text za užitočný, určite áno