Assessment centrum ako metóda hodnotenia personálu v organizácii. Hodnotenie: postup krok za krokom a vzorové úlohy Prezentované sú cvičenia metódy hodnotenia assessment centra

Pojem „hodnotenie“ pevne vstúpil do každodenného života - používajú ho finančníci, právnici, lekári a vývojári technických systémov. Vo veľmi v širokom zmysle Pojem „hodnotenie“ je synonymom slova „hodnotenie“. V užšom zmysle to znamená testovanie alebo hodnotenie, ktorého výsledky sú prezentované v kvantitatívnom vyjadrení, ako aj hodnotenie uskutočnené počas stretnutia. Postup hodnotenia personálnych kompetencií metódou hodnotenia je užitočný, ale nákladný nástroj. V akých prípadoch sa bez neho nezaobídete? Kedy je efektívnejšie použiť iné metódy?

Personálne služby využívajú rôzne metódy hodnotenia, preto, keď hovoria o hodnotení, majú na mysli najčastejšie technológiu „assessment centra“. Bol vyvinutý na posúdenie potenciálu človeka a spočiatku sa používal vo fáze výberu kandidátov na zodpovedné pozície (či už išlo o riadenie ľudí alebo riadenie komplexu technické systémy). Hlavná charakteristické rysy Táto technológia hodnotenia je nasledovná: súčasne sa hodnotí niekoľko ľudí, existuje aj niekoľko posudzovateľov a metód hodnotenia. Procedúra zvyčajne trvá celý pracovný deň (klasická možnosť je jeden alebo dva dni).

Je možné hodnotiť úzko odborné vedomosti a zručnosti pomocou hodnotenia? Môcť. Ale nie všetci špecialisti na hodnotenie to robia. Hodnotiace centrum je cenné, pretože poskytuje presné hodnotenia a prognózy. Špecialisti vykonávajúci testovanie disponujú rozsiahlymi štatistikami hodnotení pre stredný a vrcholový manažment rôznych spoločností a leštia nástroje na hodnotenie komunikačných, manažérskych a tzv. vodcovské kompetencie(ktoré sa často nelíšia od bežných manažérskych, no tento termín je teraz v móde). Zvyšné kvality, ktoré sú dôležité pre určité pozície, sa už nenazývajú kompetencie, ale kompetencie... a posudzujú ich odvetvové kvalifikačné komisie, ktoré ešte stále prakticky nemáme (viď obr. 1).

Prečo je potrebné hodnotenie?

Hodnotenie je potrebné na identifikáciu potenciálnych schopností človeka potrebných pre jeho kvalitnú prácu, predovšetkým na nových pozíciách. Preto je použitie tejto technológie mimoriadne užitočné pri hodnotení kandidátov na nové pozície.

Čo so zamestnancami, ktorí už nastúpili na určité pozície? Tiež užitočné. Ale ich výsledky reálna činnosť hovoria za seba?... Nepochybne. Avšak, prečo má daný človek tieto konkrétne výsledky a či bude schopný časom dosiahnuť ešte väčšie, môže hodnotenie pomôcť pochopiť.

Dobrý proces hodnotenia výkonu môže tiež zahŕňať komplexné hodnotenie zamestnanec: tak výsledky jeho činnosti, ako aj kompetencie – vlastnosti potrebné s primeranou motiváciou k dosiahnutiu jeho cieľov. Je však dosť ťažké priblížiť sa k viac-menej komplexnému a objektívnemu zhodnoteniu prítomnosti a stupňa rozvoja potrebných kompetencií medzi zamestnancami bez použitia postupu „360 stupňov“, a to aj s vážnymi úpravami obrazu, ktorý pracovník sa v danej organizácii vyvinul a je známy vrátane externých klientov...

Ak sa pri hodnotení potenciálu človeka zameriame na čo najvyššiu presnosť a objektivitu, dá sa to dosiahnuť len použitím súboru metód nazývaných assessment centrum (pozri obr. 2).

V akých prípadoch sa teda oplatí venovať čas a peniaze špeciálnemu hodnotiacemu postupu? Uveďme zoznam možné možnosti:

1. Pri rozhodovaní o menovaní do vysokých zodpovedných pozícií, kedy by mal byť z viacerých potenciálne zaujímavých kandidátov vybratý ten najsilnejší.

2. Pri formovaní strategických a operačných personálna rezerva opäť na riadiace pozície. Prečo? Aby sme seriózne a efektívne rozvíjali tých najkvalifikovanejších kandidátov, namiesto toho, aby sme do personálnej rezervy zaradili zoznam „všetkých občanov krajiny, ktorí majú rovnaké príležitosti...“, navyše, ktorí nie sú na nič cielene pripravení.

3. Pri plánovaní rozpočtu na školenie personálu. Tu sú hlavné úspory. Poznáte situáciu, keď sú všetci predajcovia posielaní na rovnaké školenia alebo cykly školení predaja – a tak ďalej každé tri mesiace? Niekedy po tomto prudko vzrastú tržby, niekedy sa zlepší výkon jednotlivých zamestnancov... Ale v globálnom meradle sa zdá, že návratnosť je vždy menšia ako vynaložené náklady.

A ak zoberieme do úvahy aj to, že niektorí zamestnanci vôbec netúžia po absolvovaní školení... Preto je potrebné budovať individuálne rozvojové programy so zameraním na vlastnosti každého z nich. Myšlienka nie je nová, ale „presnosť zásahu“ často nie je žiaduca, rovnako ako presnosť následného hodnotenia efektívnosti rozvojového programu. Preto okrem technológie assessment centra (Assessment Center) technológie „vývojového centra“. (Centrum vývoja). Používa sa nielen pred začiatkom, ale aj na konci každej etapy individuálneho rozvojového programu.

4. Pri personálnom plánovaní. Ak z hodnotenia vyplynulo, že väčšine hodnotených zamestnancov chýbajú niektoré z najdôležitejších kompetencií pre podnikanie, potom je samozrejme potrebné vybudovať program ich rozvoja. Ale je tiež možné a dokonca potrebné hľadať hotových „nosičov“ týchto cenných vlastností!

5. Pri posudzovaní kompetencií manažérskeho tímu ako celku. Väčšina konzultantov sa špecializuje na individuálne hodnotenie. Väčšinou si myslia, že stačí zhodnotiť kompetencie jednotlivých členov tímu, aby sa sčítali všetky komponenty a získali jeho celkové vlastnosti. Manažérsky tím ako celok má však kompetencie, ktoré sú rozvinuté viac či menej, ako je potrebné pre úspech celej spoločnosti. Pracovať spolu konkrétnych ľudí môže alebo nemusí z nejakého dôvodu prejavovať efektívne správanie pri riadení organizácie. V našej spoločnosti používame špeciálne metódy na hodnotenie kompetencií tímu vrcholového manažmentu alebo manažérskych tímov jeho jednotlivých divízií, táto práca v rámci posudzovania individuálnych kompetencií manažérov. Niekedy môžete ísť aj inou cestou – začať s diagnostikovaním iba tímových kompetencií.

Aby hodnotenie prinieslo skutočné výhody

Hodnotenie sa nerobí preto, aby šéf firmy „lepšie porozumel ľuďom“ alebo zhodnotil, akú má vlastne hodnotu každý z nich. Pre manažérov, ktorí chcú „vidieť cez svojich zamestnancov“, má zmysel obávať sa, že ich zamestnanci k nim stratia rešpekt a lojalitu. Silní špecialisti, dokonca aj po povýšení, môžu odísť alebo nebudú pracovať na plný výkon; slabí pravdepodobne zostanú. Ale je možné vyhrať súťaž za takýchto okolností? Pozitívne veci sa preto môžu a mali by sa naučiť z technológie hodnotenia.

Hlavná vec je nájsť kľúčové faktory úspechu vášho podnikania. Medzi mnohými konkurenčné výhody V spoločnostiach by mali zohrávať dôležitú úlohu behaviorálne charakteristiky personálu (od manažérov až po bežných špecialistov), ​​vďaka ktorým je spoločnosť skutočne silná. Niektoré spoločnosti nachádzajú riešenie v potvrdzovaní firemných hodnôt, iné v rozvoji firemných kompetencií a ďalšie v profilovaní pracovných miest. Ale ak nie je ani jedno, ani druhé, ani tretie, nie je čas začať s hodnotením. Čo treba posúdiť, ak ešte nie sú známe faktory potrebné na úspech? Niekedy sú konzultanti požiadaní, aby porovnali „to najlepšie a najhoršie“: „Viete, aký by mal byť silný vodca alebo obchodník. Ale víťazmi na trhu sú stále tí, ktorí majú svoj vlastný unikát silné stránky. Práve tie by sa mali primárne posudzovať a rozvíjať u konkrétnych ľudí.

Čo robiť, ak ešte neexistujú žiadne hodnoty alebo kompetenčné modely? Môžete ich začať rozvíjať sami, pričom hodnotenie odložíte na neskôr. Alebo môžete pozvať odborníkov na hodnotenie už teraz – často začínajú s príslušnými druhmi práce.

Medzi typické problémy patrí vedenie hodnotiaceho centra pre „slušných“ kandidátov. Mladí ľudia môžu byť zhromaždení do skupiny s vyhlásením, že do práce budú pozvaní iba tí, ktorí budú vybraní na základe výsledkov hodnotenia. Je však veľmi ťažké aplikovať tento prístup na špecialistov a manažérov s rozsiahlymi skúsenosťami a vysokým postavením a mnohým sa to zdá eticky neprijateľné.

Ak má spoločnosť tisíce zamestnancov, niekedy si vyškolí vlastných špecialistov na zavedenie trvalého systému hodnotenia. Vieme však o veľkom podniku, kde peniaze vynaložené na školenie špecialistov a vytvorenie takéhoto centra neprinášajú žiadnu návratnosť. Najmä preto, že školenia a rozvoj personálu sú plánované bez akejkoľvek súvislosti s výsledkami hodnotiacich aktivít.

Spoločnosti, ktoré robia hodnotenie priebežne, ako aj tie, ktoré využívajú jednotlivé metódy na diagnostikovanie kompetencií, majú každú príležitosť skontrolovať spoľahlivosť svojich prognóz a metódu upraviť, no drvivá väčšina sa nesnaží svoje nástroje leštiť. Ale táto časť technológie nie je o nič menej dôležitá ako samotné hodnotenie (pozri obr. 3).

Chyby, ktoré by ste nemali robiť

Niekedy sa spoločnosti snažia „zabiť dve muchy jednou ranou“ tým, že inštruujú školiteľa, aby „vyhodnotil“ každého účastníka aj počas bežného tréningového procesu. Výsledkom je, že ani jedna, ani druhá úloha sa nevykonáva efektívne. Účastníci školenia netrénujú naplno, boja sa experimentovať, aj keď požiadavka na ich hodnotenie bola „prísne tajná“. A kouč, namiesto toho, aby rozvíjal silné stránky každého účastníka, sa snaží vytvárať situácie na identifikáciu slabých stránok... A svoje dojmy vydáva za objektívne hodnotenie.

Ďalšia chyba súvisí aj s tréningom – keď si manažér myslí, že pri hodnotení stačí zopakovať akúkoľvek skupinu tréningové cvičenie a na jej základe vyhodnotiť každého z účastníkov. Tieto hodnotiace úlohy sú vypracované dlho a starostlivo, aby bolo možné zaručiť, že budú vidieť a jednoznačne hodnotiť stupeň rozvoja každej kompetencie u každého účastníka v assessment centre.

Manažéri by nemali byť hodnotení v rovnakej skupine ako ich podriadení. Výnimkou sú len vrcholní predstavitelia firiem, ktorí sa nechcú oddeliť od celého tímu vrcholových manažérov.

Závažnou chybou je nedostatočná motivácia účastníkov assessment centra a ich nútené odkazovanie na „ psychologické testovanie“, ako sa tento postup niekedy nazýva.

Je nebezpečné spájať výsledky hodnotenia so zmenami miezd. Posunúť sa po firemnom rebríčku je iná záležitosť.

Nemali by ste verejne vyhlasovať výsledky, dokonca ani tie dobré, pretože z toho nie je žiaden úžitok a aj tí, ktorí tento rok vykázali výrazne lepšie výsledky ako všetci ostatní, sa môžu cítiť „vyzlečení“.

Nehovoriť ľuďom ich osobné výsledky a v budúcnosti takto komplexne získané údaje nepoužiť nie je veľmi logické.

Tipy pre začiatočníkov

Pochopte, ako tí, ktorí iniciujú alebo schvaľujú postup hodnotenia, zamýšľajú použiť výsledky.

Začnite nie hodnotením ako takým, ale rozvíjaním kompetencií potrebných pre úspech spoločnosti.

Poraďte sa s odborníkmi, ktorí pracujú s touto technológiou.

Vytvorte medzi zamestnancami spoločnosti túžbu zúčastniť sa hodnotenia a získať informácie o prioritných oblastiach ich rozvoja.

Neredukujte personálny manažment na rozhodovanie založené len na hodnotení (pozri obrázok 4).

Prípadová štúdia

Pred tromi rokmi sa OAO Irkutskenergo rozhodlo systematicky aplikovať technológiu assessment centra pri práci s riadiacimi pracovníkmi. Za týmto účelom sa uskutočnilo výberové konanie, vybrala sa vhodná firma špecializujúca sa na spoluprácu s top manažmentom a začali sa práce...

Vrcholový manažment spoločnosti uvažuje strategicky. Preto sa robí všetko pre to, aby bol potenciál zamestnancov identifikovaný, rozvíjaný a využívaný v prospech firmy a samotného špecialistu. Ale koho rozvíjať? Koho mám povýšiť?

Očividne niekto, kto dobre pracuje na svojej súčasnej pozícii. Pozície na vyšších úrovniach si však budú vyžadovať také ľudské kvality, ktoré nemusia byť dostatočne žiadané, a teda nebudú viditeľné na nižších úrovniach. Preto potrebujeme špeciálne spôsoby, ako tieto skryté schopnosti identifikovať.

Irkutskenergo sa tiež stará o zvyšovanie efektivity všetkých druhov práce a ovládateľnosti spoločnosti. Pred časom sa to prejavilo najmä v konsolidácii pobočkovej siete obsluhujúcej územie vôbec nie malého Irkutska a Burjatska. A k tomu bolo potrebné vybrať spomedzi všetkých úspešných riaditeľov pobočiek tých, ktorí by potenciálne vedeli zvládnuť nové, oveľa zložitejšie úlohy. A rovnako vypracovať individuálne školiace programy pre všetkých riaditeľov pobočiek, aby každý z nich venoval čas rozvoju tých nových kompetencií, ktoré potrebuje, a nie len odporúčané pre kategóriu „stredný alebo vyšší manažér“ (v lepšom prípade s pridaním „v energetickom priemysle“).

Na základe výsledkov hodnotenia boli vybraní riaditelia pobočiek, ktorým vedenie pridelilo komplexnejšie povinnosti - zjednotiť viacero pobočiek do nových územných celkov („kríkov“) a začať pracovať na budovaní systému riadenia pre tieto veľké združenia. Dva roky po implementácii tohto rozhodnutia nám vedenie spoločnosti potvrdilo, že všetkých 17 konsolidovaných pobočiek funguje efektívne, a to najmä vďaka úspešnému výberu vhodných riaditeľov.

„Ďalší cieľ hodnotenia – implementácia individuálneho rozvojového programu – bol zatiaľ dosiahnutý len čiastočne, Povedal nám personálny riaditeľ Vladimir Kornev. — Spoločnosť má dobre prepracovaný systém vzdelávania a personálneho rozvoja; Existujú diaľkové aj individuálne tréningové formáty. Poskytovať však priebežne skutočne individuálny prístup a neustály rozvoj manažérov tejto úrovne je akrobacia! A predsa neveríme, že sme naplno využili všetky možnosti, ktoré sa nám naskytli. Napriek tomu je cenné, že riaditelia s nadšením prijali individuálny rozvojový program vypracovaný na základe výsledkov hodnotenia a seriózne sa podieľali na stanovení nárokov na seba a implementácii potrebného programu zlepšovania.“

Spoločnosť urobila ťažké rozhodnutie – vypracovať profily a ohodnotiť všetkých odborníkov metódami hodnotenia nielen pre všeobecné podnikové a manažérske kompetencie zodpovedajúce ich pozíciám, ale aj pre špecifické odborné a pracovné znalosti, zručnosti a schopnosti. Na základe výsledkov prvého ročníka sme sa však rozhodli zamerať na maximalizáciu možností rozvoja kompetencií, ktoré sú univerzálne pre všetky pozície v spoločnosti.

„Tieto kompetencie nie sú len manažérske. Medzi nimi sú také, ktoré súvisia s konkrétnymi činnosťami zamestnancov našich podnikov,“- hovorí V. Kornev. — Na začiatku projektu boli spolu s konzultantmi vypracované skupinové a individuálne úlohy zamerané na posúdenie dôležitých kompetencií s prihliadnutím na skutočné znaky práce. Vďaka nahromadeným štatistikám správania zamestnancov pri plnení týchto úloh máme každú ďalšiu s kým porovnávať. Prispieva to k presnosti a objektívnosti postupu posudzovania. Náš program na formovanie a sledovanie individuálneho rozvoja našej personálnej rezervy je založený práve na využívaní hodnotiacej techniky. Teraz prebieha súťaž na identifikáciu obchodných lídrov, ktorá sa tiež koná vo formáte assessment centra.

Zároveň robíme ročné personálne hodnotenia na základe výsledkov výkonnosti (systém máme zavedený asi päť rokov kľúčové ukazovateleúčinnosť) a na základe výsledkov postupu „360 stupňov“.

Sú nejaké ťažkosti? Áno – je ťažké zabezpečiť, aby sa pre každého manažéra kompetenčný model zmenil z teoretického modelu na nástroj, ktorý sa používa každý deň. Musíme sa naučiť prijímať manažérske rozhodnutia berúc do úvahy tento podnikový štandard, pričom ho kontrolujeme už vo fáze prijímania zamestnanca.“

Na čo si teraz spomínate ako na výsledok prvých šiestich mesiacov práce? V. Kornev pokračuje: „Špecialisti na personálne služby ovládajú hodnotiace technológie a nástroje založené na podnikových kompetenciách spoločnosti. Upravil sa postup hodnotenia kandidátov do personálnej zálohy technológiou assessment centra.“

Na otázku, čo sa v súčasnosti javí ako hlavný výsledok, HR riaditeľ OJSC Irkutskenergo odpovedal takto: "Hodnotenie sa pretransformovalo z neznámej západnej technológie na štandardný postup spoločnosti, ktorý dnes rieši problém budovania rozvojového programu pre manažérov na rôznych úrovniach riadenia."

1 Procedúra „360 stupňov“ je technika získania predstáv o činnosti, presnejšie o prejavoch správania sa kompetencií konkrétneho úradníka „zo všetkých strán“. „Hore“ je hodnotenie od manažéra, „dole“ je priemerné hodnotenie od podriadených (ak existujú), „vľavo“ je od kolegov, „vpravo“ je od interných alebo externých klientov. V tomto prípade je „uprostred“ sebaúcta. Niekedy sa pri znižovaní počtu vypočúvaných strán táto technika nazýva „270 stupňov“ alebo „180 stupňov“.

Assessment centrum má vlastnú skúšobnú komisiu. Za múry firmy neprenikne ani jeden neschopný zamestnanec.

Sprevádzaná rečami o novej kríze sa zdá, že takáto vyhliadka je čoraz lákavejšia. Ako si zorganizovať vlastné assessment centrum? aké je to drahé? Odborníci sa podelili pokyny krok za krokom a príklady úloh.

„Assessment centrum je metóda personálneho hodnotenia založená na modelovaní kľúčových momentov činnosti hodnoteného s cieľom identifikovať jeho profesionálne významné kvality,“ uvádza definícia assessment centra Petrohradského centra psychologickej podpory. Ilgiz Valinurov, prezident spoločnosti Business Connection Corporation.

Prvýkrát v dohľadnej minulosti túto metódu hodnotenia použila britská armáda: v 40. rokoch 20. storočia boli mladí dôstojníci požiadaní, aby preukázali svoje riadiace schopnosti v situácii simulujúcej bojovanie. O niekoľko rokov neskôr si novú metódu požičala americká Ústredná spravodajská služba.

Preto možno spravodajským dôstojníkom vďačíme za to, že hodnotiace centrum sa dnes používa na hodnotenie personálu v tisíckach spoločností. Kto vie: boli zamestnanci americkej spoločnosti Telephone and Telegraph agentmi CIA na dôchodku? Tak či onak to bola spoločnosť AT&T, ktorá zaviedla „vojenskú“ metódu do obchodnej praxe. Na tieto účely spoločnosť dokonca postavila samostatnú budovu s názvom „Assessment Center“. Odvtedy sa toto slovné spojenie dostalo do lexikónu personalistov.

Hodnotná metóda oceňovania

„Momentálne všetko viac spoločností rieši otázku personálneho hodnotenia, keďže otázka výkonu zamestnancov je veľmi akútna,“ konštatuje Irina Kandaurova, vedúca partnerka HR štúdia „Time of People“. Práve assessment centrum umožňuje kandidáta či zamestnanca komplexne ohodnotiť, teda zvážiť všetky jeho zručnosti a schopnosti potrebné pre prácu na danej pozícii.

Ako poznamenávajú odborníci, hodnotiace centrum má oproti iným metódam množstvo výhod. "Po desaťročia sa táto metóda osvedčila ako najefektívnejšia," hovorí Irina Kandaurová.

Navyše, ako bolo uvedené Ilgiz Valinurov, assessment centrum je univerzálna metóda, ktorá pomáha vo všetkých aspektoch personálneho manažmentu. Expert uvádza tento zoznam: „Assessment centrum možno použiť na:

1. výber personálu;
2. vzdelávanie a rozvoj;
3. povýšenie zamestnancov;
4. riadenie kariéry a mentoring;
5. motivovanie zamestnancov, získavanie spätnej väzby od nich.“

preukázanie hodnoty assessment centra, Prezident spoločnosti Business Connection Corporation odkazuje na vedecký výskum: „Ako platné sú výsledky hodnotenia? Výskumníci z Britskej psychologickej spoločnosti poskytujú údaje o platnosti metód hodnotenia personálu. Tvrdia, že personálne hodnotiace centrum (spoľahlivosť výsledkov 65-70%) umožňuje ohodnotiť kandidáta s väčšou presnosťou ako behaviorálny pohovor (48-61%), simuláciu pracovnej situácie (54%) a ešte viac takže tradičný rozhovor (5-19%) "

Efektívnosť assessment centra v praxi talent manažmentu a motivácie potvrdzuje o Irina Kandaurová. Využitie tejto technológie nám podľa nej umožňuje vytvoriť individuálny plán rozvoja pre každého zamestnanca s prihliadnutím na jeho silné a slabé stránky.

„Vývojové hodnotiace centrum pomáha vytvárať motiváciu zamestnancov k sebarozvoju a vzdelávaniu, čo výrazne zvyšuje efektivitu ďalších vzdelávacích a rozvojových aktivít zamestnancov spoločnosti,“ pokračuje odborník.

Vážená komisia

Kto by mal byť v skúšobnej komisii? Podľa Ilgiza Valinurová Hodnotenia spravidla vykonávajú externí odborníci: HR konzultanti. Ich kvalifikácia a skúsenosti zvyšujú rýchlosť prípravy, vedenia a spracovania výsledkov hodnotenia. Na posudzovaní sú povinní zúčastniť sa aj manažéri zákazníckej spoločnosti.

Firemný „skúšobný výbor“ teda zahŕňa: HR konzultantov, zástupcu manažérskeho tímu spoločnosti a priameho nadriadeného skúšaných alebo popredného špecialistu v danej oblasti.

Irina Kandaurová ponúka nasledujúci algoritmus akcií pre tých, ktorí plánujú vytvoriť hodnotiace centrum na základe ich spoločnosti:

1. Príprava podkladov na pracovné stretnutie o rozvoji kompetencií. Vytvorenie portfólia kompetencií na určenie ideálneho profilu zamestnanca.
2. Vývoj profilu kľúčové kompetencie zamestnanec (na určitej pozícii) v skupine s expertmi na zákazníkov a konzultantmi (pracovné sedenie). Z časového hľadiska môže táto etapa trvať od 2 týždňov do 3 mesiacov.
3. Formovanie ideálneho profilu, popis prejavov správania úspešného zamestnanca.
4. Vypracovanie postupov hodnotenia (vhodné je vypracovať postupy hodnotenia na základe skutočnej činnosti zamestnancov). Možnosti.
5. Výber a školenie pozorovateľov (pozorovatelia musia mať skúsenosti s podobnou prácou. Pre skupinu 7 osôb sú potrební 3-4 pozorovatelia).
6. Vypracovanie hodnotiacich hárkov.
7. Vypracovanie harmonogramu a koordinácie času assessment centra. V skupine do 10 účastníkov sú každému pridelení 2 pozorovatelia.
8. Realizácia assessment centra (hodnotenie trvá 1 až 2 dni v závislosti od kategórie zamestnancov).
9. Spracovanie a analýza výsledkov hodnotenia (spracovanie výsledkov je pracovne najnáročnejšia etapa práce. Môže trvať od 2 týždňov do 1 mesiaca).
10. Vypracovanie záverečnej správy a individuálnych odborných posudkov účastníkov assessment centra a predloženie správy manažérovi.
11. Jednotlivec Spätná väzba pre účastníkov na základe výsledkov assessment centra. Táto fáza je potrebná na vypracovanie plánu rozvoja zamestnancov, ako aj na vytvorenie motivácie pre rozvoj a vzdelávanie.
12. Vypracovanie programu vzdelávania zamestnancov.
13. Vývoj individuálne plány rozvoj zamestnancov.

Aké metódy hodnotenia by ste si mali zvoliť? „Každá spoločnosť si vytvára vlastný súbor komponentov na vedenie hodnotiacich centier v závislosti od svojich potrieb, ako aj času a finančných zdrojov,“ uvádza Ilgiz Valinurov. Odborník ponúka tieto možnosti:

1. Rozhovor s odborníkom, počas ktorého sa zbierajú údaje o vedomostiach a skúsenostiach zamestnanca.
2. Testy (psychologické, odborné, všeobecné).
3. Stručná prezentácia účastníka odborníkom a ostatným účastníkom (niekedy sa používajú zvukové a obrazové záznamy).
4. Obchodná hra: pod vedením pozorovateľa rozohráva skupina zamestnancov alebo kandidátov obchodnú situáciu podľa vopred pripraveného scenára.
5. Biografický dotazník.
6. Popis profesionálnych úspechov.
7. Individuálna analýza konkrétnych situácií (prípadová štúdia). Účastník je požiadaný, aby si zvolil konkrétnu stratégiu a taktiku konania v navrhovanej situácii.
8. Odborné pozorovanie: na základe jeho výsledkov sú vypracované odporúčania pre každého zamestnanca.

Spočiatku to bola obchodná hra, ktorá bola podstatou hodnotenia. Ako vidíme, HR manažéri majú teraz oveľa viac viac možností. Existujú aj iné metódy hodnotenia – mnohé z nich sú rozoberané v materiáloch na našom portáli.

Vizuálny materiál

Odborníci nám prezradili, ako vyzerá typická kontrola v assessment centre. Irina Kandaurová zdieľali s nami prípady, ktoré sa používajú v tomto postupe.

1. Zadanie pre manažéra

Ty si vodca. Pod vami pracuje špecialista Alexander. Toto je mladý ambiciózny muž. V spoločnosti pôsobí 3 roky, začínal od nuly, ale rýchlo rástol a teraz je kvalifikovaným odborníkom, ktorý dobre pozná produkty spoločnosti a vo svojej práci vykazuje trvalo vysoké výsledky. Dnes vám Alexander priniesol rezignačný list. Absolútne nechcete prísť o kvalifikovaného odborníka. Rozhodnete sa porozprávať s Alexandrom. Máte 5 minút na rozmyslenie, čo poviete Alexandrovi, aby ste zabránili jeho vyhodeniu z firmy.

2. Zadanie pre zamestnanca

V spoločnosti XXX ste sa zamestnali pred 3 rokmi, keď ste študovali na Fakulte marketingu na prestížnej univerzite v Moskve. Pred 2 rokmi ste ukončili štúdium a dúfali, že to, čo ste dostali vyššie vzdelanie vám dá zelený signál kariérny rast. Pracujete ako špecialista 3 roky a vykazujete dobré výsledky. Chceli by ste však kariérny rast. Rozhodli ste sa začať si hľadať prácu. Máte pracovné ponuky ako senior špecialista s perspektívou prechodu na manažérsku pozíciu po skúšobná doba. Ale plat na novom mieste bude o niečo nižší, ako máte teraz. okrem toho firemná kultúra Nová spoločnosť je prísnejšia ako v XXX a pochybujete, či sa do nej zmestíte, no napriek tomu ste sa rozhodli napísať rezignáciu. Váš manažér sa chce s vami porozprávať o vašej budúcnosti.

Ilgiz Valinurov vysvetlil, čo je zahrnuté v načasovaní postupu posudzovania:

„Správne pripravené hodnotenie je možné dokončiť za 3 hodiny:

Zhromaždenie účastníkov, čaj/káva - 15 minút;
- pozdrav organizátori alebo prezentujúci o postupe - 5 minút;
- vyplnenie odborných alebo osobných dotazníkov - 30-60 minút;
- prezentácie účastníkov - 30-60 minút v závislosti od počtu účastníkov;
- vedenie obchodnej hry: 3 minúty na vysvetlenie úlohy, 15 minút - individuálna práca, 20 minút - skupinová práca, 10 minút na prezentáciu výsledkov, to znamená približne 50-60 minút;
- zhrnutie výsledkov hodnotenia a informovanie o ďalšom postupe - 10 minút.

Teda len 2,5 – 4 hodiny, v závislosti od počtu účastníkov a postupov hodnotenia.“

Dlhé a drahé

Je zrejmé, že organizovanie assessment centra je strata času a zdrojov.

Preto je nepravdepodobné, že pomocou tejto metódy bude možné ohodnotiť každého kandidáta. „Túto metódu je vhodné použiť na hodnotenie najvýznamnejšej kategórie zamestnancov pre spoločnosť. Častejšie sa používa na hodnotenie manažérov predaja a nákupu, servisného personálu a manažmentu,“ hovorí Irina Kandaurová. Niekedy sa kvôli úspore času využíva hromadné hodnotenie kandidátov, ktorí sa uchádzajú o najžiadanejšie pozície vo firme.

Ďalším problémom pri organizovaní vlastného hodnotiaceho centra sú vysoké nároky na tých, ktorí ho vedú. „Assessment centrum je jednou z najnáročnejších metód hodnotenia, ktorá si vyžaduje vysokú úroveň kompetencie odborníkov, ktorí ho vykonávajú,“ uvádza sa Irina Kandaurová

1 -1

Assessment centrum – úspešná západná metóda personálneho hodnotenia je čoraz rozšírenejšia v ruských podnikov. Technológia zahŕňa testovanie obchodných zručností a schopností, ako aj osobných vlastností zamestnanca potrebných na riešenie problémov zodpovedajúcich konkrétnej pozícii.

Historická exkurzia

V britskej armáde boli po prvýkrát použité technológie, ktoré sa v súčasnosti nazývajú hodnotiace centrá. V 40. rokoch 20. storočia boli mladí dôstojníci požiadaní o riešenie bojových úloh na cvičeniach simulujúcich boj. Neskôr sa pomocou tejto metódy začali pripravovať spravodajskí dôstojníci americkej Ústrednej spravodajskej služby.

American Telephone and Telegraph bol prvý, kto začal modelovať obchodné problémy. Spoločnosť AT&T postavila špeciálnu budovu na školenie zamestnancov. Bola to práve táto budova, ktorá dala meno úspešná technológia práca s personálom 21. storočia. „Assessment Center“ bol názov historickej budovy.

Po celé desaťročia sa metóda hodnotenia osvedčila ako najefektívnejšia. Závery získané v dôsledku použitia techniky sú najbližšie k skutočným výsledkom. Podľa výskumu Britskej psychologickej spoločnosti je spoľahlivosť výsledkov hodnotiaceho centra 65-70%. Pre porovnanie, výsledky bežného pohovoru s kandidátom sa odhadujú na 5-19%.

Oblasť použitia

V preklade do ruštiny znamená slovo hodnotenie hodnotenie. V ruskej verzii je často používaný názov techniky assessment centre. Spočiatku sa táto technika používala na výber kandidátov na zodpovedné pozície. Následne sa rozsah použitia metódy výrazne rozšíril. V súčasnosti sa v hodnotiacom centre postupuje:

• posúdiť súlad kompetencií zamestnanca s ideálnym kompetenčným modelom pre zodpovedajúcu pozíciu;
• identifikovať schopnosť zamestnancov kariérneho rastu;
• vytvoriť personálnu rezervu spoločnosti;
• zostaviť jednotlivé programy pokročilé vzdelávanie zamestnancov.

Kompetencia sa chápe ako súbor vlastností (zručnosti, zručnosti, motívy), ktoré prispievajú k dosahovaniu cieľov na konkrétnom pracovisku. Zvláštnosťou kontroly súladu zamestnanca s použitím metódy hodnotiaceho centra je identifikácia potenciálnych schopností osoby, a nie hodnotenie minulých zásluh.

Podstata metódy

Hodnotiace centrum je súbor hodnotiacich aktivít, ktoré odhaľujú úspech človeka v odborná činnosť. Kritériá sú stanovené v kompetenčnom modeli. Testovacie cvičenia sú koncipované formou individuálnych lekcií, obchodných hier, diskusií a iných úloh.

Celý postup v klasická verzia trvá 1-2 dni. Viacerí zamestnanci alebo uchádzači o miesto sa posudzujú za rovnakých podmienok. Špeciálne vyškolení odborníci pozorujú správanie účastníkov. Pre sledovanie výsledkov je možné evidovať splnenie úloh.

Podľa štandardu ruského hodnotiaceho centra obsahuje modelovacie cvičenie najviac 5 kompetencií. IN optimálna možnosť- 3 kompetencie na úlohu. Na základe výsledkov pozorovania odborníci hodnotia účastníkov. Konečné výsledky sú formalizované po diskusii a dohode o názoroch pozorovateľov.

Komponenty assessment centra sú tvorené na základe požiadaviek spoločnosti, ako aj časových a finančných zdrojov.

Obchodná hra

Hlavnou súčasťou metodiky assessment centra je obchodná hra. Modeluje obchodné situácie typické pre funkčnosť pozície, ktorej kompetencie sa posudzujú. Obchodná hra sa vyznačuje:

• vitalita situácie;
• opakovanie úloh a postupov, ktoré sú podstatou hry;
• prítomnosť konfliktu;
• existenciu skrytých rezerv.

Obchodné prípady odhaľujú schopnosť človeka pracovať v tíme, schopnosť vyhladiť konfliktné situácie a zaujať úlohu, ktorá zodpovedá vedomostiam a zručnostiam.

Hodnotia sa vodcovské kvality účastníkov, ako aj súlad daných cieľov s výsledkami hry. Testuje sa schopnosť rozdeliť čas medzi jednotlivé fázy úlohy.

Základom obchodnej hry je predpoklad podobnosti charakteristík správania v rôzne situácie. To znamená, že sa predpokladá, že ľudské správanie v hre bude rovnaké ako v skutočnosti. Obchodnú hru možno použiť na hodnotenie kvalít človeka a na trénovanie a rozvíjanie určitých kompetencií.

Ďalšie skupinové cvičenia v assessment centre

Rozvoj technológií viedol k vzniku veľkého množstva nových cvičení, ktoré umožňujú posúdiť určité kompetencie kandidátov alebo zamestnancov. Pozrime sa na niektoré z nich.

"Diskusia v skupine" Tím niekoľkých ľudí je postavený pred problematickú situáciu. V stanovenej lehote je potrebné prediskutovať situáciu, identifikovať možné možnosti rozvoja a vypracovať riešenie problému.

"Brainstorm". Musíme nájsť čo najviac riešení problému. Okrem zrejmých možností je potrebné identifikovať implicitné odpovede. Počas brainstormingu nie je povolená kritika možností ostatných účastníkov.

"Poštová schránka". Tým sú ponúkané materiály vo forme úradných dokumentov, listov, poznámok. Je potrebné analyzovať informácie v nich obsiahnuté a navrhnúť riešenie prezentovaných problémov.

Podobne ako obchodné hry, aj skupinové cvičenia ukazujú charakteristiky správania človeka v tíme, jeho schopnosť spolupracovať s inými ľuďmi a jeho rolu. Okrem hodnotenia kompetencií kandidátov možno tímové úlohy použiť na identifikáciu zručností, ktoré je potrebné rozvíjať na zlepšenie pracovného úspechu, ako aj na školenie zamestnancov.

Jednotlivé úlohy

Okrem skupinových cvičení poskytuje assessment centrum uchádzačom individuálne úlohy. Rovnako ako kolektívne úlohy by mali identifikovať úroveň kompetencií, ktoré sa vyžadujú pre povolanie alebo pozíciu. Jednotlivé cvičenia môžu predchádzať skupinovým lekciám alebo môžu byť použité súčasne s nimi.

"Testovanie". Kandidát odpovedá na veľké množstvo otázok. Výsledky testu ukážu, ako je účastník pripravený riešiť obchodné situácie.

"Správa". Účastník si pripraví prejav na danú tému. „Správa“ je potom prezentovaná publiku. Na konci prezentácie rečník odpovedá na otázky k danej téme.

"Prezentácia". Kandidát si pripraví krátky prejav o sebe, pričom sa snaží ukázať kvality, ktoré spoločnosť potrebuje. Poslucháči môžu klásť ďalšie otázky.

"Analýza dát". Účastník samostatne analyzuje poskytnuté informácie a navrhne riešenie.

Okrem toho môžu inšpektori viesť rozhovory, konzultácie a dotazníky účastníkov.

Kto môže viesť hodnotiace centrum

Kompetencie zamestnancov majú právo posudzovať vyškolení odborníci. Môže ísť o zamestnancov HR oddelenia spoločnosti alebo prizvaných odborníkov. Máme vlastných odhadcov veľké organizácie, finančné zdroje ktoré majú povolené udržiavať štáb pozorovateľov. Manažéri, ktorí neplánujú investovať do vzdelávania interných odborníkov, si pozývajú externých konzultantov. Pri príprave potrebného počtu posudzovateľov treba brať do úvahy, že počas hodnotiaceho centra môže jeden posudzovateľ pozorovať najviac troch účastníkov.

Hodnotiace centrum preberá rôzne úlohy pre hodnotiteľov:

1. pozorovateľ;
2. vedenie;
3. programový dizajnér;
4. správca;
5. vývojár úloh;
6. kľúčový hráč.

V praxi môže jedna osoba vykonávať rôzne úlohy.

Etapy hodnotiaceho centra

Assessment centrum je zdĺhavý a zložitý proces. Zahŕňa nasledujúce etapy:

• príprava hodnotiaceho centra;
• vykonávanie hodnotiacich činností;
• generovanie správ;
• spätnú väzbu k výsledkom assessment centra.

Hodnotiace aktivity sú podrobne opísané vyššie v článku. Pozrime sa na prípravu na assessment centrum a záverečné fázy.

Prípravná fáza

Výsledky hodnotenia priamo závisia od prípravy podujatia. Prípravný proces môže trvať od dvoch týždňov do 3 mesiacov. V prvej fáze je potrebné definovať ciele hodnotenia, vypracovať kompetenčné modely alebo aktualizovať existujúce.

Kompetenčný profil je pripravený na základe príkladu úspešných zamestnancov spoločnosti, ako aj nazbieraných skúseností odborníkov.

V súlade s ideálny model Vyvíjajú sa cvičenia na identifikáciu a hodnotenie kompetencií. Potom sa vypracuje scenár hodnotiaceho centra. V prípravnej fáze sa školia odhadcovia spomedzi zamestnancov zamestnávateľa. Najčastejšie túto úlohu plní šéf spoločnosti, personálni manažéri a bezprostrední nadriadení hodnotených zamestnancov.

Správy a spätná väzba

Po assessment centre experti pripravia správy pre každého účastníka. Silné stránky a slabé stránky kandidátov. V závislosti od účelu posúdenia sú pre zákazníka pripravené odporúčania.

Výsledky sú prediskutované so zákazníkom hodnotenia a so všetkými účastníkmi. Kandidáti dostanú výsledky hodnotenia, z ktorých môžu určiť smer ďalší vývoj rozvíjať potrebné kompetencie. Hodnotiace centrum je silnou hnacou silou učenia zamestnancov. Individuálny prístup zaručuje záujem účastníkov o ďalšie vzdelávanie. Expert ukazuje oblasti rastu zamestnancov a skryté rezervy.

Pri nábore personálu v Petrohrade odporúčame využiť služby spoločnosti Avantage. Skvelá skúsenosť práca na trhu práce a spokojní klienti sú našou vizitkou.

Assessment centrum ako metóda personálneho hodnotenia sa úspešne používa v veľké spoločnosti celosvetovo. Technológia metódy umožňuje vykonať hĺbkové hodnotenie odborných schopností, zručností a osobných kvalít zamestnancov a predpovedať ich efektivitu v pracovná činnosť. Táto technika hodnotenia je kľúčom k úspešnému fungovaniu podniku.

Z článku sa dozviete:

Princípy a ciele Assessment centra

Uplatňuje sa Assessment centrum, môžete úspešne zaradiť medzi zamestnancov spoločnosti. Medzi hlavné ciele metódy spravidla patria:

poskytnúť podniku dobre koordinovaný a kompetentný personál;

diagnostika zamestnancov z hľadiska ich rozvojových potrieb;

povzbudzovanie zamestnancov k sebarozvoju;

presné posúdenie profesionálne kvality manažérov a iných odborníkov;

optimalizácia riadiacej funkcie podniku;

vytvorenie personálnej rezervy;

identifikácia zamestnancov schopných stať sa manažérmi a špecifikácia programu ďalšieho postupu a rozvoja pre nich.

Princípy Assessment centra ako metódy personálneho hodnotenia

Assessment centrum ako spôsob hodnotenia personálu má svoje pravidlá a princípy. Pre kompetentnú analýzu pomocou tejto metódy je v prvom rade potrebné čo najviac eliminovať faktory, ktoré môžu ovplyvniť výsledok testu. Aby ste to dosiahli, mali by ste minimalizovať príležitosť pre zamestnancov správať sa tak, aby to odborníka potešilo.

Všetky cvičenia a testy musia obsahovať jasné pokyny so stanovenými pravidlami správania a postupov. Pri vykonávaní hodnotenia metódou Assessment Center nemôžete zastaviť subjekty v procese dokončovania úlohy a zmeniť ju na inú. Všetci zamestnanci, ktorí sa podrobujú hodnoteniu, musia mať rovnaké podmienky a rovnaké príležitosti na preukázanie svojich zručností a schopností.

Prečítajte si aj materiály k téme:

Vedenie hodnotiaceho centra

Pred vykonaním personálneho hodnotenia metódou Assessment Center je potrebné vytvoriť úspešný profil pre každú pozíciu. K tomu odborníci spolu s vedením určujú, aké kompetencie, teda schopnosť riešiť odborné problémy, by mal mať zamestnanec.

Napríklad na pozícii stredného manažéra budú vedúcimi kompetenciami:

schopnosť robiť rozhodnutia;

pozitívny vplyv na zamestnancov;

sebaorganizácie.

Akákoľvek pozícia má celý súbor kompetencií, ktoré musí mať zamestnanec, aby mohol na tomto mieste úspešne pracovať. Každá hodnotiaca kompetencia je reprezentovaná stupnicou s Detailný popis. Metóda Assessment Center umožňuje objasniť, v akej fáze vývoja sa každá z daných schopností u testovaného subjektu nachádza.

Assessment centrum zvyčajne trvá niekoľko dní. Je vhodné rozdeliť hodnotenie do niekoľkých etáp, aby ste získali úplnejšie a spoľahlivejšie informácie.

Počas procesu Assessment Center Používa sa niekoľko techník:

• obchodná hra;
• testovanie;
• rozhovor.

Obchodná hra je simulovaná situácia, ktorá je základom metódy AC. Hrá sa pred špeciálne vyškolenými pozorovateľmi. Podmienkami pre analýzu tu môžu byť napríklad rokovania, práca na prilákaní klientov atď.

Rozhovory a testovanie po realizácii obchodných prípadov pomôže odborníkom spojiť ich hodnotenia do jedného celku a konečný výsledok bude čo najpresnejší.

Hodnotenie metódou Assessment Center

Počas Assessment centra odborníci hodnotia viditeľné správanie subjektov: ako zamestnanec koná v konkrétnej situácii v práci a ako efektívne sú jeho kroky.

V tomto prípade by odborné posúdenie malo byť:

1. nezávislý;
2. komplexné;
3. jednoznačné a zrozumiteľné.

Pre každú pozíciu je vopred určený takzvaný profil úspechu s vlastnou stupnicou, vo väčšine prípadov na analýzu používa sa 5-bodová stupnica. Najčastejšie používané kritériá sú:

• emocionalita;
• inteligencia;
• sebavedomie;
• komunikácia;
• vodcovské schopnosti.

Na 5-bodovej stupnici budú ukazovatele nasledovné:

bod- absolútna neschopnosť – zamestnanec je nezodpovedný, nechce sa rozvíjať a meniť;

bodov- dočasná neschopnosť – požadovaná schopnosť môže byť rozvinutá;

bodov- odborník je spoľahlivý v bežných pracovných situáciách;

bodov- vysoká kompetencia – zamestnanec preukazuje úspešná práca v neštandardných prípadoch;

bodov- ukázať na vedúceho – zamestnanec preukazuje pokoj v prípade vyššej moci, dokáže úspešne riešiť zložité problémy a zvládať veľké množstvo podriadených v krízových situáciách.

Výsledky analýzy sú poskytnuté vo forme správy pre každého testovaného zamestnanca. Správa odráža integrované hodnotenia kompetencií od pozorovateľov s komentármi a popisom preukázanej úrovne schopností. Môžu sa tu uvádzať aj odporúčania na rozvoj zamestnancov. Na základe výsledkov hodnotiaceho programu Assessment Center je možné určiť vyhliadky na kariérny rast zamestnancov spoločnosti.

Analýza výsledkov hodnotenia Assessment centra

Po obdržaní všetkých výsledkov personálneho hodnotenia začína fáza ich analýzy. V tomto prípade sa údaje z rôznych postupov porovnávajú a konsolidujú do jedného systému.

V prvom rade sa spracujú výsledky testov a na ich základe sa zostaví profil rozvoja určitých kompetencií. Výsledky hier na hranie rolí sú diskutované medzi odborníkmi, ktorí sa zhodujú na pozorovaných výsledkoch a odvodzujú celkové hodnotenie.

Výsledky testov sa porovnávajú s hodnotením odborných pozorovaní, to všetko je redukované do jediného ukazovateľa, ktorý zahŕňa mieru vyjadrenia každej kompetencie, znaky jej prejavu v konkrétnych podmienkach, obmedzeniach a s danou zložitosťou.

Nakoniec sa analyzuje dynamika práce zamestnanca počas testu. Na základe výsledkov manažment spolu s odborníkmi vytvára hypotézy o schopnosti špecialistu učiť sa, o jeho odolnosti voči stresu a o jeho schopnosti efektívne pracovať v nových podmienkach.

Vytvorenie správy na základe výsledkov Assessment centra

Výsledkom spojenia všetkých hodnotiacich údajov pomocou metódy AC je príprava jedinej správy. Podnik si môže vybrať akúkoľvek formu výkazníctva, najčastejšie sa však používajú tieto možnosti:

Poradie zoznamu zamestnancov pre jednotlivé kompetencie s určením priemerného poradia.

Hodnotenie miery prejavu zručností a odborných kvalít pomocou bodového systému s odporúčaniami na rozvoj a tréning.

Výsledky hodnotenia s uvedením konkrétnych nedostatkov a odporúčaní na zlepšenie zručností by mali byť sprístupnené zamestnancom na preskúmanie. To zvyšuje motiváciu špecialistov na sebarozvoj.

Na záver je vhodné zdôrazniť, že Assessment Center dnes ponúka najviac efektívna metóda hodnotenie personálneho potenciálu podniku. Výsledky tejto metódy umožňujú nielen identifikovať úspešného manažéra a vysokokvalifikovaného špecialistu, ale tiež dávajú predstavu o smere, ktorým sa má rozvíjať personálna politika spoločnosti.

Assessment centrum je metóda hodnotenia, ktorá je založená na pozorovaní špeciálne vyškolených posudzovateľov (hodnotiteľov) správania hodnotených zamestnancov v reálnych pracovných situáciách alebo pri plnení rôznych úloh. Obsah úloh odráža hlavné aspekty a problémy činností v rámci konkrétnej pozície.

Každé konkrétne assessment centrum obsahuje množstvo postupov a je vyvinuté s ohľadom na požiadavky na zamestnancov. Dôležitou súčasťou tejto metódy je meranie.

Hodnotiace centrum má blízko k testom, pretože zahŕňa štandardizáciu, to znamená prítomnosť určitých štandardov na vykonávanie postupov a ratingového systému (kritériá a ratingové škály). Niekedy je súčasťou assessment centra okrem špeciálnych úloh aj štruktúrovaný rozhovor a testovanie.

V prvej fáze využívania assessment centra sa zisťujú kompetencie potrebné na výkon práce. Kompetencia je súbor charakteristík správania potrebných na to, aby zamestnanec úspešne vykonával určitú prácu. Inými slovami, z hľadiska personálneho hodnotenia nejde o povolanie, nie o oblasť ľudského povedomia o čomkoľvek, ale o požadovaný súbor vlastností.

Je zvykom identifikovať dva faktory, ktoré rozhodujú o úspešnej práci. Prvým sú vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré možno získať v procese učenia a potvrdiť diplomami a certifikátmi. Druhá sa týka osobnosti. V angličtine sa tomu hovorí performance. Sú to vlastnosti, ktoré nám umožňujú využívať vedomosti, rozhodovať sa, zvládať zložité úlohy, mobilizovať sa, komunikovať s ľuďmi atď. Identifikácia kompetencií požadovaných na pozíciu je založená na analýze činností na tejto pozícii.

Príklady kompetencií: vodcovstvo, schopnosť pracovať v tíme, odvaha a vytrvalosť, zameranie sa na zákazníka, rozhodovanie, schopnosť zohľadňovať ľudský faktor, komunikačné schopnosti.

Pojem spôsobilosti použitý v metóde hodnotiaceho centra môže niekedy protirečiť bežne používanému významu tohto slova. Napríklad pre kompetenciu „schopnosť pracovať v tíme“ bude jednou z hlavných vlastností prispôsobivosť, schopnosť človeka „zapadnúť“ do určitého tímu. Ľudia, ktorí sú kompetentní vo svojom odbore, môžu byť zároveň považovaní za nevhodných, ak nedokázali dobre spolupracovať s ostatnými členmi tímu.

Napríklad kompetencia „schopnosť pracovať v tíme“ by sa dala opísať takto:

ponúka vlastné nápady na riešenie problému;

prejavuje záujem o názory členov tímu;

pomáha skupine dosahovať výsledky;

váži si príspevky iných;

snaží sa dosiahnuť konsenzus;

ak vznikne konflikt, snaží sa ho vyriešiť atď.

Výber kompetencie má veľký význam pre celý proces personálneho hodnotenia. Chyba urobená v tejto fáze práce sa automaticky prenesie do všetkých jej ostatných fáz. Štandardný postup assessment centra zvyčajne zahŕňa štúdium zamestnancov firmy alebo kandidátov na voľné pracovné miesta v piatich až desiatich kompetenciách.

Hodnotiace centrum by sa malo uskutočniť po dôkladnej príprave. Súčasne s identifikáciou kompetencií sa stanovujú parametre hodnotenia. V rámci každej kompetencie sa identifikuje niekoľko prejavov správania.

Ďalšími krokmi v príprave na štúdium sú stanovenie hodnotiacich kritérií, vypracovanie programu pre konkrétne hodnotiace centrum a príprava úloh pre posudzovaného personálu, školenie posudzovateľov.

Keď ľudia pracujú na úlohe, sú monitorovaní. V tejto fáze hodnotiaceho centra sa zhromažďujú informácie o hodnotených pracovníkoch. Akcia alebo prejavy správania človeka je presne to, čo by sa malo merať. Vo vzťahu ku kompetencii možno každú činnosť hodnotiť ako pozitívnu alebo negatívnu. Hodnotitelia zaznamenávajú činy pozorovaných a kvalifikujú ich, to znamená, že ich pripisujú prejavom určitej kompetencie.

Vďaka tomu sa tieto pozitívne a negatívne prejavy porovnajú a človek dostane záverečné hodnotenie za celú kompetenciu.

Výsledky pozorovania metódou assessment centra sú starostlivo spracované. Táto fáza je najdlhšia v celom procese. Správa o pokroku môže okrem kvantitatívnych hodnotení obsahovať aj podrobnú správu o hodnotených ľuďoch, ktorá odráža kvalitatívne charakteristiky personálu.

Existujú dva prístupy k práci so zákazníkom. Prvým je, že zákazník poskytuje svoj vlastný súbor kompetencií, podľa ktorých musí byť personál hodnotený. V druhom prístupe výskumníci sami identifikujú a popisujú potrebné kompetencie na základe analýzy pozície. Po špecifikácii úloh a vypracovaní metodiky hodnotenia začína „živá“ práca s personálom zákazníka. Môžu ju vykonávať nielen odhadcovia špecializovanej firmy, ale aj vlastnými prostriedkami alebo spoločne. Svojich vlastných zamestnancov môžete hodnotiť pomocou metódy assessment centra, ak personálna služba podniky majú vyškolených odhadcov, bola vyvinutá jasná metodika na pozorovanie ľudí v procese plnenia úloh a systém hodnotenia. Ak je človek dostatočne bystrý, všímavý, má vysoké intelektuálne a komunikačné schopnosti, môže sa stať dobrým personálnym hodnotiteľom. Skúsenosti ukazujú, že spoločná práca HR manažérov a odhadcov zo špecializovaných firiem je mimoriadne efektívna.

Pomocou metódy assessment centra môžeme vyzdvihnúť hlavné ciele hodnotenia.

Po prvé, rozvíja sa individuálny prístup k ľuďom. Potenciál zamestnancov, ktorý ešte nie je plne realizovaný, je možné identifikovať a posúdiť. Vedeniu je jasné, akým smerom by sa mal konkrétny podriadený vyvíjať. Ukazuje sa, že jedného treba naučiť time managementu, ďalšieho – umeniu komunikácie a tretieho – schopnosti rozhodovať sa. Po druhé, určuje sa systém kritérií výberu zamestnancov. Po hodnotiacich činnostiach sa noví zamestnanci vyberajú dôkladnejšie a pravdepodobnosť chýb pri výbere vhodného kandidáta sa výrazne znižuje. Po tretie, odhaľujú sa rôzne nedostatky v práci manažmentu s personálom a určujú sa spôsoby ich odstránenia.

Prax ukazuje, že štúdium odborných kvalít zamestnancov spoločnosti metódou assessment centra je efektívne pri prijímaní nových ľudí, pri auditoch a certifikácii personálu, pri príprave programov vzdelávania a rozvoja zamestnancov a pred vážnymi manažérskymi rozhodnutiami.