Medzi hlavné konkurenčné stratégie podľa Portera patria: Stratégie M. Portera. Konkurenčná analýza. Stratégie podľa M. Portera

„Stratégia súťaž- sú to obranné alebo útočné akcie zamerané na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, na úspešné prekonanie päť konkurenčných síl a tým generovať vyššiu návratnosť investícií.“ Hoci Porter pripúšťa, že spoločnosti preukázali mnohé rôzne cesty na dosiahnutie tohto cieľa trvá na tom, že prekonanie iných firiem možno dosiahnuť iba tromi vnútorne konzistentnými a úspešné stratégie. Toto sú typické stratégie:

Minimalizácia nákladov.

Diferenciácia.

Koncentrácia.

Stratégia minimalizácie nákladov. Výhody tejto stratégie:

Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, pretože kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby stlačili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý za podnikom zaostáva z hľadiska efektívnosti.

Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi a poskytujú väčšiu flexibilitu, ako im čeliť, keď vstupné náklady rastú.

Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, majú tiež tendenciu vytvárať veľké prekážky pre vstup konkurentov do odvetvia – úspory z rozsahu alebo cenové výhody.

Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície v porovnaní s náhradnými výrobkami.

Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože súťaž o výhodné podmienky obchodu môže znížiť jej zisky len dovtedy, kým sa nezničia zisky ďalšieho konkurenta s najlepšími výsledkami. Menej efektívne firmy budú prvé, ktoré utrpia v dôsledku zvýšenej konkurencie.

Stratégia najnižších nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať väčšie podiely na trhu v porovnaní s konkurenciou alebo mať iné výhody, ako napríklad lepší prístup k surovinám. Výrobky musia byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; okrem toho je rozumné uvoľniť široký rozsah vzájomne prepojených produktov s cieľom rovnomerne rozložiť náklady a znížiť ich pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musí nízkonákladová spoločnosť osloviť širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malým medzery na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si po určitú dobu udržať vedúce postavenie. Nebezpečenstvá: Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka nestrácať zo zreteľa náklady. Existuje šanca, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá Vedenie v nákladoch môže byť efektívnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neexistuje žiadna záruka proti porážke.

„Stratégia,“ píše Porter, „je obranná alebo útočná akcia zameraná na dosiahnutie silnej pozície v odvetví, úspešné prekonanie a tým získanie vyššej návratnosti investícií.“ Hoci Porter uznáva, že spoločnosti preukázali mnoho rôznych spôsobov dosiahnutia tohto cieľa, trvá na tom, že prekonanie iných firiem možno dosiahnuť iba tromi vnútorne konzistentnými a úspešnými stratégiami. Toto sú typické stratégie:

• Minimalizácia nákladov.
• Diferenciácia.
• Koncentrácia.

Stratégia minimalizácie nákladov

V niektorých spoločnostiach venujú manažéri veľkú pozornosť riadeniu nákladov. Aj keď nezanedbávajú otázky kvality, služieb a iných potrebných vecí, hlavnou vecou v stratégii týchto spoločností je znižovanie nákladov v porovnaní s nákladmi konkurentov v odvetví. Nízke náklady poskytujú týmto spoločnostiam ochranu pred piatimi konkurenčnými silami niekoľkými spôsobmi. Porter vysvetľuje: „Nákladová pozícia takejto firmy jej poskytuje ochranu pred konkurenčnou rivalitou, keďže nižšie náklady znamenajú, že firma môže generovať výnosy dlho po tom, čo jej konkurenti vyčerpajú svoje zisky prostredníctvom konkurencie.“

Výhody tejto stratégie.

• Nízke náklady chránia túto firmu pred silnými kupcami, pretože kupujúci môžu využiť svoju silu len na to, aby stlačili svoje ceny na úroveň cien ponúkaných konkurentom, ktorý za podnikom zaostáva z hľadiska efektívnosti.
• Nízke náklady chránia firmu pred dodávateľmi a poskytujú väčšiu flexibilitu, ako im čeliť, keď vstupné náklady rastú.
• Faktory, ktoré vedú k nízkym nákladom, majú tiež tendenciu vytvárať veľké prekážky pre vstup konkurentov do odvetvia – úspory z rozsahu alebo cenové výhody.
• Napokon, nízke náklady zvyčajne stavajú firmu do výhodnej pozície v porovnaní s náhradnými výrobkami.
• Nízkonákladová pozícia teda chráni firmu pred všetkými piatimi konkurenčnými silami, pretože konkurencia o ziskové podmienky transakcia môže znížiť svoje zisky len dovtedy, kým sa nezničia zisky ďalšieho najefektívnejšieho konkurenta. Menej efektívne firmy budú prvé, ktoré utrpia v dôsledku zvýšenej konkurencie.

Samozrejme, stratégia najnižších nákladov nie je vhodná pre každú spoločnosť. Spoločnosti, ktoré chcú realizovať takúto stratégiu, musia kontrolovať väčšie podiely na trhu v porovnaní s konkurenciou alebo mať iné výhody, ako napríklad lepší prístup k surovinám. Výrobky musia byť navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyrábať; Okrem toho je rozumné vyrábať širokú škálu vzájomne súvisiacich produktov, aby sa náklady rovnomerne rozložili a znížili pre každý jednotlivý produkt. Ďalej musí nízkonákladová spoločnosť osloviť širokú spotrebiteľskú základňu. Takáto spoločnosť sa nemôže uspokojiť s malými medzerami na trhu. Akonáhle sa spoločnosť stane lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, je schopná udržať si vysokú úroveň ziskovosti a ak svoje zisky rozumne reinvestuje do modernizácie zariadení a závodov, môže si po určitú dobu udržať vedúce postavenie. Porter uvádza Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker a Du Font ako príklady spoločností, ktoré to urobili.

Ako by ste mohli očakávať, Porter varuje, vedenie nákladov prináša určité náklady, nepríjemnosti a nebezpečenstvá. Hoci zvyšovanie objemu výroby často vedie k nižším nákladom, úspory z rozsahu nenastávajú automaticky a manažéri nízkonákladových spoločností musia byť neustále v strehu, aby sa potenciálne úspory skutočne realizovali. Manažéri musia okamžite reagovať na potrebu likvidácie zastaraných aktív, investovať do technológií – skrátka nestrácať zo zreteľa náklady. Nakoniec existuje nebezpečenstvo, že nejaký nový alebo starý konkurent využije technológiu lídra alebo techniky riadenia nákladov a vyhrá. Nákladové vodcovstvo môže byť účinnou odpoveďou na konkurenčné sily, ale neposkytuje žiadnu záruku proti porážke.

Diferenciačná stratégia

Ako alternatívu k nákladovému vodcovstvu Porter navrhuje diferenciáciu produktov, t.j. jeho rozdiel od zvyšku v odvetví. Firma, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, sa menej zaujíma o náklady a viac sa zaujíma o to, aby bola považovaná za jedinečnú vo svojom odvetví. Napríklad spoločnosť Caterpillar kladie dôraz na odolnosť svojich traktorov, dostupnosť servisu a dielov a vynikajúcu sieť predajcov, aby sa odlíšila od svojich konkurentov. Jenn-Air robí to isté inštaláciou jedinečných dielov na jednotky, ktoré vyrába. Coleman vyrába vysoko kvalitné outdoorové vybavenie. Na rozdiel od nákladového vodcovstva, ktoré umožňuje jediného skutočného lídra v odvetví, stratégia diferenciácie umožňuje existenciu viacerých lídrov v rámci odvetvia, pričom každý si zachováva určitú charakteristickú črtu svojho produktu.

Diferenciácia si vyžaduje určité zvýšenie nákladov. Spoločnosti, ktoré sa riadia touto stratégiou, musia investovať viac do výskumu a vývoja ako nákladoví lídri. Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, by mali mať produkty najlepší dizajn. Musia poskytovať vyššiu kvalitu a často používajú drahšie suroviny. Musia to urobiť veľká investícia do služieb zákazníkom a buďte pripravení vzdať sa určitého podielu na trhu. Hoci každý vie rozpoznať špičkové produkty a služby, ktoré ponúkajú spoločnosti, ktoré sa snažia o diferenciáciu, mnohí spotrebitelia nie sú schopní alebo ochotní zaplatiť za ne prémiu. Napríklad Mercedes nie je auto pre každého.

Aké sú výhody tejto stratégie pre firmu?

• Spotrebiteľský záväzok voči konkrétnej značke je do určitej miery obranou pred konkurenciou.
• Jedinečnosť tovarov alebo služieb ponúkaných firmami, ktoré implementujú stratégiu diferenciácie, slúži ako dostatočná prekážka pre vstup nových konkurentov.
• Vyššia ziskovosť vytvorená diferenciáciou poskytuje určitú ochranu pred dodávateľmi, pretože vám umožňuje mať finančné rezervy nájsť alternatívne zdroje vstupov.
• Produkty a služby ponúkané firmami, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa nedajú ľahko nahradiť.
• V dôsledku toho majú spotrebitelia obmedzený výber a obmedzená príležitosť podrezať.

Diferenciácia zároveň so sebou nesie určité riziká, rovnako ako stratégia vedenia v minimalizácii nákladov.

• Ak je cena produktov firiem, ktoré minimalizovali náklady, oveľa nižšia ako cena firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, spotrebitelia môžu uprednostniť prvú. Je možné, že sa kupujúci rozhodne obetovať niektoré časti, služby a jedinečnosť, ktoré ponúka druhá skupina firiem, aby dosiahol nižšie náklady.
• To, čo robí spoločnosť dnes inou, nemusí fungovať zajtra. A vkus kupujúcich je premenlivý. Jedinečná vlastnosť, ktorú ponúka firma, ktorá sleduje stratégiu diferenciácie, sa časom stane zastaranou.
• Konkurenti, ktorí dodržiavajú stratégie minimalizácie nákladov, sú schopní úspešne napodobňovať produkty firiem, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie, aby prilákali spotrebiteľov a zmenili ich na seba. Napríklad Harley-Davidson, ktorý jasne sleduje stratégiu diferenciácie vo výrobe veľkomotorových motocyklov a má svetoznámy ochranná známka, môže trpieť konkurenciou Kawasaki alebo iných japonských výrobcov motocyklov ponúkajúcich verzie podobné Harleyu za nižšiu cenu.

Stratégia koncentrácie

Spoločnosť presadzujúca takúto stratégiu zameriava svoje úsilie na uspokojenie konkrétneho zákazníka, konkrétneho produktového radu alebo trhu v určitom geografickom regióne. „Aj keď sú stratégie minimalizácie nákladov a diferenciácie zamerané na dosiahnutie celoodvetvových cieľov, stratégia celkového zamerania je postavená na veľmi dobrej službe konkrétnemu zákazníkovi.“ Napríklad spoločnosť Porter Paint zameriava svoje úsilie na poskytovanie služieb len profesionálnym maliarom a masový trh prenecháva iným spoločnostiam s farbami. Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť, ktorá si zvolí stratégiu koncentrácie, sa rozhodne súťažiť len v úzkom segmente trhu. Namiesto prilákania všetkých zákazníkov ponúkaním lacných alebo jedinečných produktov a služieb, spoločnosť, ktorá sleduje stratégiu koncentrácie, slúži veľmi špecifickému typu zákazníkov. Takáto spoločnosť pôsobiaca na úzkom trhu sa môže pokúsiť stať sa nákladovým lídrom alebo presadzovať stratégiu diferenciácie vo svojom segmente. Zároveň čelí rovnakým výhodám a stratám ako lídri v minimalizácii nákladov a spoločnosti vyrábajúce unikátne produkty.

Zaseknutý v strednej polohe

Každá spoločnosť si teda môže vybrať jednu z troch stratégií: dosiahnutie vedúceho postavenia v oblasti minimalizácie nákladov, diferenciácie a koncentrácie. Ten druhý zahŕňa dve možnosti – minimalizáciu nákladov a diferenciáciu. Podľa Portera sú tieto stratégie tromi vysoko životaschopnými prístupmi na pôsobenie proti konkurenčným silám a Porter varuje všetkých vedúcich spoločností, aby prijali iba jeden z týchto prístupov. Ak sa nebudete riadiť len jedným, manažéri a ich spoločnosti budú „uviaznutí v strede“ bez akejkoľvek koherentnej, obhájiteľnej stratégie. Takáto firma by nemala „podiel na trhu, investície a odhodlanie hrať hru na minimalizáciu nákladov alebo diferenciáciu v rámci odvetvia, ktoré sú potrebné na to, aby sa jej vyhla v užšom segmente trhu“. Takáto spoločnosť stratí zákazníkov, ktorí nakupujú produkty vo veľkých objemoch a požadujú nízke ceny, ako aj zákazníkov, ktorí požadujú jedinečné produkty a služby. Firma uviaznutá niekde uprostred bude mať nízke zisky, rozmazané firemná kultúra, rozporuplné organizačné štruktúry, slabý motivačný systém a pod. Skôr ako riskovať takéto zúfalé okolnosti, tvrdí Porter, manažéri by mali dbať na dobrú radu výberu jednej z troch stratégií.

Michael Porter identifikuje tri základné konkurenčné stratégie pre podniky:

1. Absolútne vedenie nákladov

2. Diferenciácia

3. Zamerajte sa

V niektorých, hoci zriedkavých prípadoch, môže byť firma schopná úspešne implementovať viac ako jeden prístup.

Stratégia vedenia pre nízke ceny má za cieľ dosiahnuť výrobu pri najnižších nákladoch v odvetví. Konkurenčná výhoda je tu zrejmá – nízke náklady v porovnaní s konkurenciou umožňujú podniku diktovať si spodnú hranicu trhovej ceny a v dôsledku toho zvyšovať svoj podiel na trhu. To poskytuje spoločnosti nielen väčšiu stabilitu vo vzťahu k priemyselným konkurentom, ale aj skvelé príležitosti v boji proti prenikaniu firiem a náhradných produktov tretích strán na trh. Tento typ stratégie je účinný, keď sa toto odvetvie vyznačuje vysoký stupeňštandardizácia produktov a dopyt priemyslu je citlivý na zmeny cien.

Spoločnosť sa môže stať cenovým lídrom len vtedy, ak a) poskytuje lepšia kontrola nákladov (kontrola nad výrobnými faktormi) a b) budú môcť transformovať nákladové reťazce v smere ich znižovania. Prvú možno dosiahnuť zintenzívnením výroby zdokonaľovaním technológie, modernizáciou zariadení a distribúciou výrobných skúseností naprieč oddeleniami, ako aj zvýšením úspor z rozsahu zvýšením podielu na trhu a znížením diferenciácie produktov. Druhú možno realizovať znížením výrobných nákladov zjednodušením produktov, použitím inej technológie, lacnejších materiálov a automatizáciou drahých procesov, ako aj znížením transakčných nákladov využívaním nových metód propagácie tovaru, presunom výroby do ekonomicky výhodných regiónov (blízkosť zdrojov surovín a odberateľov, nízke dane) a prehlbovanie vertikálna integrácia voči dodávateľom aj voči distribučným kanálom.

Sústredenie úsilia spoločnosti na znižovanie nákladov ju zároveň robí zraniteľnou voči zmenám v dopyte. V prípade technologických prelomov (vytvorenie nového typu produktu) a zmien spotrebiteľských preferencií môže spoločnosť napriek nízkej cene stratiť všetok dopyt. Stratégia vedenia s nízkou cenou má navyše tú nevýhodu, že ju konkurenti môžu ľahko napodobniť, čím sa znižuje jej dlhodobá životaschopnosť, čím sa obmedzuje hodnota stratégie pre firmu.

Cost leadership ukladá firme množstvo povinností, ktoré musí splniť, aby si udržala svoju pozíciu: reinvestovať do moderné vybavenie, bezohľadne odpisovať zastaraný majetok, vyhýbať sa rozširovaniu špecializácie výroby, sledovať technologické vylepšenia. „Na dosiahnutie vedúceho postavenia v oblasti nákladov je potrebné aktívne vytvárať výrobné kapacity v nákladovo efektívnom meradle, rázne presadzovať znižovanie nákladov na základe hromadenia skúseností, prísne kontrolovať výrobné a režijné náklady, vyhýbať sa malým transakciám so zákazníkmi, minimalizovať náklady v oblastiach ako napr. ako výskum a vývoj, servis, predajný systém, reklama atď. To všetko si vyžaduje veľkú pozornosť riadenia nákladov zo strany manažmentu. Nižšie náklady v porovnaní s konkurenciou sa stávajú kľúčovým prvkom celkovej stratégie, hoci nemožno ignorovať kvalitu produktov a služieb a ďalšie oblasti,“ píše Porter.

Nízkonákladová pozícia chráni firmu pred konkurentmi, pretože to znamená, že môže zarábať zisky, keď jej konkurenti túto schopnosť stratia. Nízkonákladová pozícia chráni firmu pred silnými kupujúcimi, pretože tí môžu využiť svoju silu len na zníženie cien na úroveň menej efektívnych konkurentov. Nízke náklady chránia pred silnými dodávateľmi, čo firme poskytuje vyšší stupeň flexibility pri zvyšovaní vstupných nákladov. Faktory, ktoré poskytujú pozíciu s nízkymi nákladmi, majú tiež tendenciu vytvárať vysoké prekážky vstupu spojené s úsporami z rozsahu alebo výhodami v oblasti nákladov. Nakoniec, nízkonákladová pozícia zvyčajne umiestňuje firmu do priaznivejšej pozície vzhľadom na substitúty ako jej konkurenti. Nízkonákladová pozícia teda chráni spoločnosť pred všetkými piatimi konkurenčnými silami.

Nízkonákladová stratégia je obzvlášť dôležitá v nasledujúcich prípadoch:

· cenová konkurencia medzi predajcami je obzvlášť silná;

· produkt vyrábaný v priemysle je štandardný;

· rozdiely v cene pre kupujúceho sú značné;

· väčšina zákazníkov používa produkt rovnakým spôsobom;

· náklady pre kupujúcich na prechod z jedného produktu na druhý sú nízke;

· Existuje veľký počet kupujúcich, ktorí majú vážnu moc znížiť cenu.

Riziká nízkonákladovej stratégie: technologické zmeny, ktoré podkopávajú minulé investície alebo skúsenosti; schopnosť nových spoločností alebo nasledovníkov vstupujúcich do odvetvia znižovať náklady kopírovaním skúseností alebo investovaním do najnovšie vybavenie; neschopnosť firmy reagovať na potrebné zmeny produktu alebo zmeny trhu v dôsledku zvýšených nákladov; nákladová inflácia, ktorá znižuje schopnosť firmy udržiavať dostatočné cenové rozdiely na kompenzáciu prestíže značky alebo iných konkurenčných výhod v diferenciácii.

Všeobecné požiadavky na zdroje, kvalifikáciu a organizáciu výroby pri implementácii nízkonákladovej stratégie:

· Skutočné investície a prístup ku kapitálu;

· Zručnosti technologický rozvoj procesy;

· Starostlivý dohľad a kontrola nad pracovné procesy;

· Dizajn produktu na uľahčenie výroby;

· Nízkonákladový distribučný a predajný systém;

· Prísna kontrola nad úrovňou nákladov;

· Časté a podrobné kontrolné správy;

· Jasný Organizačná štruktúra a zodpovednosť;

· Stimuly založené na jasných kvantitatívnych ukazovateľoch.

Druhou základnou stratégiou je stratégia odlíšenia produktu alebo služby ponúkanej spoločnosťou, teda vytvorenie produktu alebo služby, ktoré by boli vnímané ako jedinečné v rámci celého odvetvia. Diferenciácia môže mať mnoho podôb: dizajnom alebo prestížou značky, technológiou, tým funkčnosť, servisom, sieťou predajcov alebo inými parametrami. Ideálne je, ak sa firma odlišuje vo viacerých oblastiach. Stratégia diferenciácie je spojená s udelením špecifických vlastností produktu, ktoré zabezpečia spoločnosti lojalitu spotrebiteľov k jej produktom.

Stratégia diferenciácie v prípade úspešnej implementácii je efektívnym prostriedkom na dosahovanie ziskov nad priemerom odvetvia, pretože vás stavia do silnej pozície konfrontovať päť konkurenčných síl, hoci iným spôsobom ako stratégia nákladového vodcovstva. Diferenciácia chráni pred konkurenčnou rivalitou, pretože vytvára lojalitu spotrebiteľov k značke a znižuje citlivosť na cenu produktu. Vedie k rastu čistý zisk, čo znižuje závažnosť problému s nákladmi. Spotrebiteľská lojalita a potreba konkurentov prekonať faktor jedinečnosti vytvára bariéru vstupu do odvetvia. Diferenciácia poskytuje vyššie úrovne zisku v boji proti sile dodávateľov a tiež pomáha zmierňovať silu kupujúcich, pretože kupujúci nemajú porovnateľné alternatívy, a preto sú menej citliví na cenu. Napokon, firma, ktorá sa odlíšila a získala si lojalitu zákazníkov, má priaznivejšie postavenie, pokiaľ ide o substitúty, ako jej konkurenti.

Využitie stratégie diferenciácie je účinné vtedy, keď spotrebitelia vysoko oceňujú charakteristické vlastnosti produktu a existujú rôzne spôsoby, ako ho použiť, a samotná diferenciácia produktu má mnoho aspektov. Dá sa to dosiahnuť na základe technickej dokonalosti, kvality, poskytovania služieb, hodnoty za peniaze (predaj na úver). Najatraktívnejšia diferenciácia je tá, ktorú je ťažké alebo drahé napodobniť.

Hlavnou úlohou vypracovania stratégie diferenciácie je zabezpečiť zníženie celkové náklady spotrebiteľov o používaní produktu, čo sa dosahuje zvýšením pohodlia a jednoduchosti používania a rozšírením rozsahu uspokojovania potrieb spotrebiteľov. Na to musí firma zamerať svoje úsilie na identifikáciu zdrojov hodnoty pre spotrebiteľa, poskytnúť produktu vlastnosti, ktoré zvyšujú spokojnosť spotrebiteľa, a poskytnúť podporu v procese spotreby produktu. To všetko je spojené s rozsiahlym výskumom a vývojom a aktívne marketingové aktivity. Keďže úspech stratégie diferenciácie závisí od toho, ako spotrebiteľ vníma hodnotu produktu, riziká diferenciácie sú:

Rozdiely v nákladoch medzi diferenciačným podnikom a nízkonákladovým podnikom môžu byť príliš veľké na to, aby si udržali lojalitu zákazníkov, ktorí uprednostnia úsporu pred výnimočnými vlastnosťami produktu alebo služby.

· ako sa hromadia skúsenosti spotrebiteľov, význam diferenciačného faktora pre sofistikovanejších kupujúcich môže klesať;

· kopírovanie znižuje výslednú diferenciáciu, ku ktorej zvyčajne dochádza v dôsledku starnutia odvetvia.

Všeobecné požiadavky na zdroje, kvalifikáciu a organizáciu výroby pri implementácii stratégie diferenciácie:

· Príležitosti na prilákanie vysokokvalifikovanej pracovnej sily, výskumníkov a tvorivých pracovníkov;

· Dizajn produktu;

· Tvorivé schopnosti;

· Vysoký marketingový potenciál a základný výskum;

· Vysoká povesť kvality produktov alebo technologického vedenia spoločnosti;

· Významné priemyselné skúsenosti alebo jedinečná kombinácia zručností získaných v iných odvetviach;

· Úzka spolupráca s predajnými kanálmi;

· Úzka funkčná koordinácia výskumu a vývoja, dizajnu produktov a marketingu;

· Subjektívne hodnotenia a stimuly namiesto kvantitatívnych ukazovateľov.

Zameranie alebo koncentrácia je typ stratégie, v ktorej firma sústreďuje svoje úsilie na špecifickú skupinu zákazníkov, typ produktu alebo geografický segment trhu. Vytvorené špecializáciou činnosti konkurenčná výhoda môže súvisieť s nižšími nákladmi a jedinečnosťou produktu. Aj keď stratégia zamerania nevedie k nízkym nákladom alebo diferenciácii z pohľadu trhu ako celku, dosahuje jednu alebo obe tieto pozície v užšom priestore. cieľový trh. Ak sa však ciele nízkonákladovej alebo diferenciačnej stratégie vzťahujú na odvetvie ako celok, potom zameranie stratégie znamená sústredenie sa na užší cieľ, čo sa premieta do aktivít všetkých funkčných oblastí podnikania.

Výhody takejto stratégie pochádzajú z lojality zákazníkov, ktorá kompenzuje vplyv úspor z rozsahu. Firma môže presadzovať takúto stratégiu, ak dokáže efektívne obsluhovať medzeru a samotná veľkosť medzery je dostatočne malá na to, aby nepritiahla veľké firmy.

Zaostrovanie je užitočné, keď:

· segment je príliš veľký na to, aby bol atraktívny;

· segment má dobrý rastový potenciál;

· segment nie je rozhodujúci pre úspech väčšiny konkurentov;

Spoločnosť využívajúca stratégiu zamerania má na to dostatočné schopnosti a zdroje úspešná práca na segmente;

· Spoločnosť sa môže chrániť pred náročnými konkurentmi vďaka dobrej vôli zákazníkov voči svojej vynikajúcej schopnosti slúžiť segmentovým zákazníkom. Riziká cielenej stratégie: existuje možnosť, že konkurenti nájdu príležitosť priblížiť sa k činnostiam spoločnosti v úzkom cieľovom segmente; požiadavky a preferencie spotrebiteľov cieľového segmentu trhu sa postupne šíria na celý trh;

· segment sa môže stať natoľko atraktívnym, že pritiahne záujem mnohých konkurentov.

So zameraním sa spája nasledujúci súbor rizík:

* rastúce rozdiely v nákladoch medzi konkurentmi pôsobiacimi na širokom strategickom pláne a firmou, ktorá sleduje stratégiu zamerania, vedie k eliminácii nákladovej výhody druhej spoločnosti pri obsluhovaní úzkeho cieľového trhu alebo k neutralizácii diferenciácie dosiahnutej zameraním;

* zmenšovanie rozdielov medzi požadovanými produktmi alebo službami na cieľovom trhu a produktmi alebo službami na trhu priemyslu ako celku;

* situácia, v ktorej sa konkurenti nachádzajú užšie trhové segmenty v rámci strategického cieľového trhu a tým prekonať výhodu, že firma sleduje stratégiu zamerania.

Všeobecné požiadavky na zdroje, kvalifikáciu a organizáciu výroby pre stratégiu zamerania sú kombináciou vyššie uvedených podmienok a opatrení pre stratégie diferenciácie a nákladového vodcovstva zamerané na dosiahnutie konkrétneho strategického cieľa.

Pod všeobecnými stratégiami Porter rozumie stratégie, ktoré majú univerzálnu použiteľnosť alebo sú odvodené z niektorých základných postulátov. M. Porter vo svojej knihe „Konkurenčná stratégia“ predstavuje tri typy všeobecných stratégií zameraných na zvýšenie konkurencieschopnosti. Spoločnosť, ktorá si chce vytvoriť konkurenčnú výhodu, musí robiť strategické rozhodnutia, aby „nestratila svoju tvár“.

Na to existujú tri základné stratégie:

1) vedúce postavenie v znižovaní nákladov;

2) diferenciácia;

3) zaostrenie (osobitná pozornosť).

Aby spoločnosť splnila prvú podmienku, musí udržiavať náklady nižšie ako náklady jej konkurentov.

Aby sa odlíšil, musí byť schopný ponúknuť niečo vlastné.

Tretia možnosť stratégie, ktorú navrhol Porter, zahŕňa zameranie spoločnosti na špecifickú skupinu zákazníkov, konkrétnu časť produktu alebo špecifický geografický trh.

Vedúce postavenie v znižovaní nákladov, možno najcharakteristickejšia zo všetkých troch všeobecných stratégií. Znamená to, že spoločnosť sa snaží stať sa nízkonákladovým výrobcom. Dodávky spoločnosti sú rôznorodé a slúžia mnohým segmentom priemyslu. Táto mierka je často kľúčom k nákladovému vodcovstvu. Povaha týchto typov výhod závisí od štruktúry odvetvia a môže byť záležitosťou úspor z rozsahu, pokročilých technológií alebo prístupu k zdrojom surovín.

Nízkonákladová výroba je o niečom viac než len o pohybe nadol po krivke skúseností. Výrobca produktu musí nájsť a využiť každú príležitosť na získanie nákladových výhod. Tieto výhody sa zvyčajne získavajú predajom štandardných produktov bez pridanej hodnoty, keď sa vyrába a predáva tovar na masovom trhu a keď má spoločnosť silné distribučné reťazce.

Porter ďalej poukazuje na to, že spoločnosť, ktorá dosiahla vedúce postavenie v oblasti nákladov, si nemôže dovoliť ignorovať princípy diferenciácie. Ak spotrebitelia nepovažujú produkt za porovnateľný alebo prijateľný, líder bude musieť znížiť ceny, aby oslabil svojich konkurentov a tým stratil svoje vedúce postavenie. Porter dospel k záveru, že nákladový líder v diferenciácii produktov musí byť na rovnakej úrovni, alebo aspoň nesmie zaostať za svojimi konkurentmi.

diferenciácia, Podľa Portera to znamená, že spoločnosť sa snaží byť jedinečná v niektorom aspekte, ktorý veľký počet zákazníkov považuje za dôležitý. Vyberá jeden alebo viac z týchto aspektov a správa sa tak, aby uspokojil potreby spotrebiteľov. Cenou tohto správania sú vyššie výrobné náklady.

Z uvedeného vyplýva, že parametre diferenciácie sú špecifické pre každé odvetvie. Diferenciácia môže spočívať v samotnom produkte, spôsoboch dodania, marketingových podmienkach alebo inom faktore. Spoločnosť zameraná na diferenciáciu musí nájsť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu výroby a znížiť náklady, inak riskuje stratu konkurencieschopnosti v dôsledku relatívne vysokých nákladov. Rozdiel medzi cenovým vodcovstvom a diferenciáciou je v tom, že to prvé možno dosiahnuť len jedným spôsobom – etablovaním efektívna štruktúra náklady, pričom diferenciáciu možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi.

Tretí typ stratégie je zameranie úsilia na akýkoľvek aspekt činnosti. Je radikálne odlišný od predchádzajúcich dvoch a je založený na výbere úzkej oblasti hospodárskej súťaže v rámci odvetvia.

Význam zaostrovanie je vybrať si segment trhu a slúžiť mu v rámci vašej stratégie lepšie a efektívnejšie ako vaši konkurenti. Optimalizácia stratégie pre vyvolených cieľová skupina, spoločnosť absolvujúca tento kurz sa snaží dosiahnuť konkurenčnú výhodu voči vybranej skupine.

Existovať dva typy stratégií zaostrovania.

Spoločnosť vo vybranom segmente sa buď snaží dosiahnuť nákladové výhody alebo zvýšiť diferenciáciu produktov v snahe odlíšiť sa od iných spoločností v odvetví. Môže teda dosiahnuť konkurenčnú výhodu zameraním sa na špecifické segmenty trhu. Veľkosť cieľovej skupiny závisí skôr od stupňa ako od typu zamerania a podstatou predmetnej stratégie je práca s úzkou skupinou spotrebiteľov odlišnou od ostatných skupín.

Podľa Portera je možné použiť ktorýkoľvek z troch hlavných typov stratégie ako efektívny prostriedok na dosiahnutie a udržanie konkurenčnej výhody.

Základné stratégie Michaela Portera

Profesor z Harvardu Michael Porter predstavil svoje tri stratégie na posilnenie konkurencieschopnosti spoločnosti už v roku 1980 v knihe „Competitive Strategy“. Odvtedy Porterove stratégie nestratili nič zo svojej aktuálnosti. Samozrejme, mnohí podnikatelia veria, že majú dosť všeobecný vzhľad. Ale počkajte, Michael Porter je profesor, konzultant – jeho úlohou je práve zbierať všeobecné metódy a prezentovať ich širokej verejnosti. A praktické detaily sú osobnou záležitosťou každého obchodníka.

Porter opísal svoje stratégie v čase, keď koncept positioningu, ktorý opísali Jack Trout a Al Rice, práve získaval na popularite. Hlavnou podstatou stratégií Michaela Portera je, že na to, aby firma úspešne fungovala, potrebuje sa nejakým spôsobom odlíšiť od svojich konkurentov, aby ju spotrebitelia nepovažovali za všetko pre všetkých, čo, ako vieme, pre nikoho nič neznamená. Na zvládnutie tejto úlohy si firma musí zvoliť správnu stratégiu, ktorú bude následne dodržiavať. Profesor Porter identifikuje tri typy stratégií: nákladové vodcovstvo, diferenciáciu a zameranie. Okrem toho sa posledne menované ďalej delí na dve časti: zameranie sa na diferenciáciu a zameranie sa na náklady. Pozrime sa na každú stratégiu podrobne.

Vedenie nákladov

Táto stratégia extrémne jednoduché. Aby spoločnosť uspela, musí znížiť náklady a stať sa lídrom v tomto ukazovateli vo svojom odvetví. Tento typ stratégie je zvyčajne zrozumiteľný absolútne všetkým zamestnancom spoločnosti, najmä ak jej činnosti súvisia s výrobou akéhokoľvek tovaru. Byť najštíhlejšou spoločnosťou v odvetví však nie je ľahká úloha. Po prvé, na to budete musieť použiť všetky najmodernejšie zariadenia a pokúsiť sa dosiahnuť maximálnu automatizáciu procesov. Preto spoločnosť, ktorá sa snaží stať sa nákladovým lídrom, potrebuje čo najkvalitnejší personál, ktorý bude robiť svoju prácu rýchlejšie a lepšie (a zároveň zarábať viac).

Aby spoločnosť mala nízke náklady, bude musieť obsluhovať mnoho rôznych segmentov trhu. Je to logické, keďže čím väčší rozsah výroby, tým nižšie náklady. To je podľa Michaela Portera najviac dôležitý aspekt túto stratégiu.

Aby spoločnosť zostala vždy lídrom v oblasti nákladov, bude musieť neustále hľadať nové príležitosti, ako ušetriť peniaze zavádzaním nových techník riadenia, najnovších technický vývoj. Okrem toho nemožno ignorovať princípy diferenciácie, pretože existuje možnosť, že zákazníci budú považovať kvalitu produktov spoločnosti za nehodnou. Preto musíte pochopiť, že nízke náklady nie sú synonymom nekvalitných produktov a dokonca nie sú synonymom lacných produktov. Pri správnom umiestnení vám nikto nebráni predávať produkty za rovnakú cenu ako vaši konkurenti. A vďaka nízkym nákladom bude spoločnosť schopná dosiahnuť vyššie zisky.

Stratégia vedenia nákladov zahŕňa neustále sledovanie aktuálnej situácie. Táto stratégia je veľmi nebezpečná, pretože existuje vysoká pravdepodobnosť, že skôr či neskôr sa objavia konkurenti, ktorí môžu svoje náklady ešte znížiť. To všetko je možné ako vďaka lepšiemu marketingu, tak aj vďaka takým faktorom ako: distribučná sieť, technologický pokrok, know-how manažmentu, externé faktory v krajine a vo svete, vstup väčších globálnych hráčov na trh, strata motivácie zamestnancov a pod.

Jedným z hlavných pokušení pre nákladového lídra je rozšírenie sortimentu. Ale mali by ste sa k tomu uchýliť po 10-násobnom premýšľaní, pretože takáto expanzia môže zničiť všetky nákladové výhody, a tým zruinovať spoločnosť. Ďalším faktorom, ktorý by sa nemal strácať zo zreteľa, sú spotrebitelia. Môžu byť faktorom, ktorý môže prinútiť spoločnosť znížiť ceny, čo zničí celú výhodu byť nákladovým lídrom.

Diferenciácia

Diferenciácia bola kedysi založená na koncepte jedinečnosti. obchodná ponuka. Toto už neplatí. V zásade platí, že pri správnom marketingu môže byť produkt spoločnosti typický pre dané odvetvie, no v povedomí spotrebiteľov bude výnimočný. Diferenciácia spočíva práve v zaujatí jedinečného miesta v mysliach spotrebiteľov s využitím niektorej jedinečnej vlastnosti produktu.

Diferenciácia sa však môže týkať nielen samotného produktu alebo marketingu, ale aj distribučného systému (napríklad bankové kreditné karty Tinkoff je možné získať iba prostredníctvom priamej pošty) atď. Táto stratégia vám umožňuje vytvárať produkty, ktoré budú stáť konečných spotrebiteľov oveľa drahšie ako konkurenčné produkty ( hovoríme o o luxusnom tovare). Nenechajte sa však uniesť, pri rozlišovaní je veľmi dôležité neustále sledovať financie, pretože pri nesprávnom riadení sa môže ukázať, že firma ide ku dnu.

Medzi úspešné príklady diferenciácie, treba poznamenať stratégiu spoločnosti 7Up, ktorá svoj nápoj prezentovala ako „nie Cola“. 7Up bol rýchly úspech, ktorý by pokračoval v raste, ak by spoločnosť z dôvodov, ktorým nikto nerozumie, dočasne neopustila svoju stratégiu „bez koly“ a neprešla na „Amerika volí 7Up“. Volkswagen Beetle je jedným z najlepšie príklady diferenciácia. Toto auto bolo predstavené v čase, keď bola v Spojených štátoch móda veľkých, krásnych a často aj drahých áut. Beetle nespĺňal ani jednu z týchto definícií a rýchlo sa stal najpredávanejším autom v Spojených štátoch. Pravda, potom nasledoval neúspech. Bolo to spôsobené tým, že Volkswagen sa zmenou stratégie diferenciácie rozhodol stať sa všetkým všetkým.

Spoločnosti, ktoré sledujú stratégiu diferenciácie, sa môžu stať obeťou problémov, ako sú veľké rozdiely v nákladoch s lídrom v odvetví. To môže viesť k situácii, keď sa spoločnosť stane irelevantnou napriek všetkému jej postaveniu. Existuje tiež vysoká pravdepodobnosť, že produkt spoločnosti bude kopírovaný konkurentmi. Takto môžu zaniknúť všetky diferenciačné výhody firmy (ak súvisí s produktom). Nakoniec stojí za zmienku, že spoločnosť, ktorá presadzuje stratégiu diferenciácie, musí pozorne sledovať náklady. Vznik japonského luxusného auta pod značkou Lexus bol veľkou ranou pre pozície amerických a európskych gigantov ako Cadillac a Mercedes. Japonci sa tiež umiestnili ako luxusné auto, ale kvôli nižším nákladom bolo oveľa lacnejšie ako podobné Cadillac.

Zaostrovanie

Stratégiou zamerania je vybrať si konkrétny segment v odvetví a zacieliť ho výlučne naň určitá skupina zákazníkov odlíšila spoločnosť od jej konkurentov. Úlohou spoločnosti je preto vyzerať atraktívne špeciálne pre tento segment kupujúcich. Michael Porter rozdeľuje stratégiu zamerania na dve časti. Prvým je zameranie na náklady. Navyše je to spojené so zameraním sa na náklady pri práci s jedným odvetvovým segmentom vybraným spoločnosťou. Vďaka nižším nákladom bude spoločnosť schopná dosiahnuť vysokú konkurenčnú výhodu v očiach svojej cieľovej skupiny. Druhou vetvou stratégie je zameranie sa na diferenciáciu. Úlohou spoločnosti sa v tomto prípade stáva prezentovať svoj produkt čo najatraktívnejšie pre konkrétnu cieľovú skupinu. V tomto prípade je dôležité vybrať si úzku cieľovú skupinu (nie kvantitu), ktorá sa bude výrazne líšiť od zvyšku publika.

Problémy s touto stratégiou sú, že pri práci s malými cieľové publikum spoločnosť bude mať vyššie náklady ako spoločnosť, ktorá funguje pre celé odvetvie. Nakoniec Michael Porter identifikuje ďalšiu dôležitú hrozbu – konkurenti môžu nájsť úzky segment trhu v segmente, v ktorom firma pôsobí, čím si vážne skomplikujú život.

Podľa Michaela Portera každá z týchto stratégií dáva spoločnosti konkurenčnú výhodu. Najhoršie je, ak sa firma zdrží v polovici výberu stratégie. V tomto prípade postupne stratí podiel na trhu, zvýšia sa jej náklady, čo jej neumožní spolupracovať s veľkými nákupcami. Spoločnosť sa tiež nebude môcť chytiť úzke výklenky a konkurovať iným produktom, ktoré ho prekonali vďaka diferenciácii. Pri výbere jednej zo základných Porterových stratégií je veľmi dôležité pochopiť, čo chce spoločnosť v konečnom dôsledku dosiahnuť. Koniec koncov, stratégie zamerania a diferenciácie môžu dokonca prispieť k vážnemu poklesu príjmov (nie však zisku). To všetko vedie k tomu, že pri výbere stratégie pre existujúcu spoločnosť môže byť potrebná plnohodnotná reorganizácia, ktorá nevyhnutne povedie k prepúšťaniu.

Základné stratégie Michaela Portera sú manažérske klasiky a slúžili ako základ pre mnohé súčasné stratégie. Dúfam, že tento článok bol užitočný aj pre vás.