História spoločnosti Adidas vo svete a ruský trh

Už viac ako 80 rokov je adidas symbolom úspechu vo svete športu. História spoločnosti sa začala písať v roku 1920, keď mladý Adi Dassler ušil svoj prvý pár športových topánok. Chcel, aby mal každý športovec také vybavenie, ktoré mu pomôže dosiahnuť najlepšie výsledky. Nápad sa ukázal byť natoľko životaschopný, že dnes Spoločnosť urobila významný pokrok v športe aj v obchode so širokou škálou produktov od basketbalovej obuvi a futbalových topánok až po športové oblečenie a obuv. Názov adidas (kombinácia prvých slabík mena a priezviska zakladateľa spoločnosti) sa objavil v roku 1948. V roku 1949 bol názov zaregistrovaný ako ochranná známka, zároveň bol zaregistrovaný aj symbol adidas, slávne tri pruhy. V roku 1989 sa firma po takmer sedemdesiatich rokoch existencie pretransformovala na akciovú spoločnosť vo forme rodinnej firmy. V roku 1995 začali byť akcie spoločnosti kótované na burze. adidas je športová obuv, oblečenie a doplnky. Existujú 3 divízie Adidas: adidas Sport Performance, adidas Sport Heritage a adidas Sport Style, ktoré spoločnosti zabezpečujú viac ako 79 % jej celkových tržieb. Nikto z konkurentov nemá takto diverzifikované portfólio ochranné známky poskytovanie tovaru spotrebiteľom na zimné aj letné športy. V súčasnosti je spoločnosť zodpovedná za distribúciu produktov značiek Adidas, Reebok, Rockport, RBK & CCM Hockey a Taylor-Made Golf. Súčasná zostava CEO:

· generálny riaditeľ Skupina Adidas: Herbert Heiner

CFO skupiny Adidas: Robin J. Stalker

Riaditeľ značky skupiny Adidas: Erich Stamminger

Globálne operácie Skupina Adidas: Glenn S. Bennett

Miesto firmy na trhu

Dnes Adidas prezentované na trhu široký rozsah produkty od basketbalovej obuvi a kopačiek až po športové oblečenie a turistickú obuv.

Už dlhé roky Adidas- najväčšia, najspoľahlivejšia a najdrahšia športová spoločnosť na svete, ale to jej nebráni v tom, aby sa každým rokom rozširovala ešte viac. Spoločnosť získala takých gigantov ako Reebok, Rockport, CCM a Taylor Made Golf. Žiadna iná konkurencia nemá tak diverzifikované portfólio značiek, ktoré spotrebiteľom poskytuje produkty pre zimné aj letné športy.

Ø Organizačné právnu formu podniky - spoločnosť s ručením obmedzeným (LLC "Adidas" - dcérska spoločnosť akciová spoločnosť Adidas Group), forma vlastníctva je súkromná.

Ø Poslanie spoločnosti – Ašpirácia. Túžba dosiahnuť skvelé výsledky, nezastavujte sa tam.

Ø Cieľom spoločnosti je stať sa lídrom medzi svetovými športovými značkami; Urobiť svet lepším prostredníctvom športu; Vysoká kvalita a servis.

Ø Zapnuté tento moment Spoločnosť má tri prioritné oblasti – Rusko, Ukrajina a Kazachstan.

Na svetovom trhu Adidas neustále súťaží s Nike a Puma.

Analýza finančné ukazovatele

Čistý zisk Adidas vzrástol v 2. štvrťroku 2009 o 12 % na 116 miliónov eur zo 104 miliónov eur v rovnakom štvrťroku predchádzajúceho roka. Informovala o tom v utorok spoločnosť v tlačovej správe.

Zlepšenie finančnej výkonnosti spoločnosti Adidas je spôsobené tým, že sa spoločnosti podarilo dosiahnuť zníženie nákladov a zvýšenie predaja. Pozitívne sa prejavilo aj zníženie sadzby dane na 30,8 % z 31,6 %.

Tržby sa napriek pomerne silnému euru zvýšili o 5 % na 2,52 miliardy eur z 2,4 miliardy eur. Za predpokladu pevných výmenných kurzov bol rast tržieb 14 %, čo je v súlade s očakávaniami analytikov. Predajné náklady zároveň klesli na 1,258 miliardy eur z 1,262 miliardy eur.

Hrubá marža sa v dôsledku expanzie zlepšila o 2,7 % na 50,1 %. maloobchodnej siete Adidas a nárast predaja v eurozóne. Vysoká úroveň hrubej marže odráža skutočnosť, že sortiment spoločnosti a geografická diverzifikácia podnikania spoločnosti napredujú.

Predaje značky adidas vzrástli o 19 % (pri pevnom výmennom kurze), Reebok – 2 %, TaylorMade-adidas Golf – 6 %. Kniha objednávok Reeboku klesla v 2. štvrťroku o 13% / pri pevnom výmennom kurze/, adidas - vzrástol o 8%.

Organizačná štruktúra podniku

Organizačná štruktúra riadenia Adidas LLC je charakterizovaná ako lineárno-funkčná.

Všetci zamestnanci predajne sú priamo podriadení riaditeľovi. S cieľom optimalizovať proces riadenia a kontrola podriadená riaditeľovi a správcovi sú:

Produktový koordinátor - pracovník, ktorý zabezpečuje správnu prezentáciu v hale, dostupnosť potrebného tovaru v hale.

Starší predajca-pokladník - zamestnanec, ktorý kontroluje vedenie pokladničnej evidencie a kontrolu nad pokladníkmi.

Starší skladník - zamestnanec, ktorý zabezpečuje kontrolu nad skladníkmi a riadne zásobuje halu tovarom.

Obrázok 1. Organizačná štruktúra

Organizačná kultúra v Adidas LLC je správne vytvorená. To sa odráža v takých banálnych veciach, ako sú uniformy pre zamestnancov, všeobecný štýl správania založený na dôvere voči sebe navzájom a vzájomnej pomoci. Špecifickosť organizačnej kultúry sa tu prejavuje absenciou rámca medzi pozíciami v komunikácii. To znamená, že vedúci predajní, ďalší riadiaci pracovníci komunikujú s kolegami výlučne na „vás“.

LLC "Adidas" primerane odoláva konkurencii, priťahuje stále viac a viac nových zákazníkov, čo poskytuje spoločnosti popularitu, prestíž a stabilitu. Ale napriek tomuto stavu má firemná kultúra Adidas LLC množstvo pozitívnych aj negatívnych bodov. Uvažujme o niektorých z nich:

Čo možno zaznamenať pozitívne na existujúcej organizačnej kultúre týchto predajní:

Pri uchádzaní sa o prácu je k nováčikovi pripojený zamestnanec, ktorý pomáha a koordinuje všetky akcie „nováčika“.

Značkové oblečenie Adidas je vydané každému zamestnancovi bezplatne (ak je prijatý a po odpracovaní určitého času).

Každý deň sa koná „päťminútové stretnutie“, na ktorom administrátor vyzdvihne hlavné organizačné problémy, ciele a zámery, ako aj „ďalšie informácie“.

Raz za mesiac sa koná valné zhromaždenie, na ktorom sa prerokúvajú výsledky za uplynulý mesiac, stanovujú sa úlohy na ďalší mesiac, plánujú sa rôzne akcie (ktoré často navrhujú samotní správcovia),

Zamestnanci majú právo na poradách navrhovať vlastné opatrenia na zlepšenie organizačnej kultúry, podujatí a pod.

Ďalšou pozitívnou vecou, ​​ktorú treba poznamenať, je príprava plánu práce a dní voľna, ktorý sa zostavuje pred začiatkom každého týždňa a každý zamestnanec si napíše dni, ktoré mu viac vyhovujú, vedenie so zameraním na každého urobí pohodlný rozvrh pre každého zamestnanca.

Každý zamestnanec dostane kartu so zľavou na dostupný tovar. Zamestnanec dostane každý mesiac určitý počet bodov, ktoré môže uplatniť pri nákupe existujúceho produktu v tomto obchode (niekedy sú tieto zľavy veľmi „solidné“).

Športové hry medzi inými predajňami (futbal a pod.).

Formovanie tradícií (napríklad osoba, ktorej narodeniny prinášajú tortu).

Negatívne aspekty alebo problémy v organizačnej kultúre týchto predajní:

Dochádza ku konfliktom medzi zamestnancami a administratívou (aj keď ide o pracovné chvíle, stávajú sa).

Medzi menchandisermi a skladníkmi sú veľmi časté a nepretržité nevyriešené konflikty z dôvodu nedôslednosti v konaní a nejasného plnenia ich povinností.

Konflikty vo veľkej miere riešia samotní zamestnanci, to znamená, že manažment sa do riešenia konfliktov nijako zvlášť nezapája.

Väčšina zamestnancov sa sťažuje na nízke mzdy (väčšinou skladníci a pokladníčky).

Niektorým zamestnancom sa nepáči existujúca organizačná kultúra (to znamená, že organizačná kultúra je viac nanútená ako prenesená).

Všetky vyššie uvedené okolnosti vedú k fluktuácii zamestnancov (stojí za zmienku, že v obchodoch je veľmi vysoká!).

Na posúdenie úrovne formovania kultúry autori použili typológiu C. Cameron - R. Quinn:, výsledky budú analyzované nižšie.

1) V predajniach Adidas sa od zamestnancov oceňuje aktivita, pohyb, ašpirácia, profesionalita (za zmienku stojí, že všetci zamestnanci spĺňajú požiadavky tohto obchodu).

2) Komunikácia medzi manažmentom, skladníkmi a obchodníkmi prebieha a všetky tieto bunky interagujú, ale nie vždy tak, ako by sme chceli a nie tak efektívne, niekedy dochádza ku konfliktom.

3) Keďže Adidas je stále športový obchod, všetci zamestnanci musia nosiť športové oblečenie, ktoré, ako je uvedené vyššie, sa vydáva bezplatne (ide o špeciálny druh firemného štýlu).

4) Zamestnanci si zabezpečujú stravovanie sami a na vlastné náklady, každá bunka má na stravovanie vyhradený vlastný čas, avšak pre všetkých je to jeden najviac 1 hodinu.

5) Pracovný čas a dochvíľnosť, tento problém tu občas nastáva, presahuje napríklad skladníkov, keď potrebujete zabaliť starý tovar a kontrolovať nakladanie, alebo naopak prijať nový, ale to je zriedkavé.

6) Vzťahy medzi zamestnancami a riadiacimi pracovníkmi sú slobodné, ale tiež existujú oficiálny štýl v závislosti od konkrétnej situácie a okolností.

7) Každý zamestnanec chce viac, ale nie každý uspeje kvôli slabej motivácii zamestnancov. Každý z personálu je síce hodný rešpektu, profesionál vo svojom odbore, ale vzhľadom na podmienky (vzácny kariérny postup, nízky mzdy atď.) sa nesnaží prekonať všetky prekážky svojho rastu, ale opierajúc sa o „sklenený strop“ jednoducho mení svoje pôsobisko.

8) Napriek konfliktom, ktoré sú v predajni prítomné, každý zamestnanec verí v seba a svoju silu, ako aj v pomoc druhým. Voľný štýl komunikácie, neustály vzájomný kontakt pomáha pri riešení existujúcich, rôznych situácií.

9) Všetci zamestnanci sa usilujú o vedomé vykonanie práce a plánu a spoliehajú sa sami na seba. Vďaka stretnutiam a rannej päťminútovke dostanú všetci zamestnanci všetky potrebné informácie.

10) Ako je uvedené vyššie, postoj k vykonávanej práci sa posudzuje z hľadiska zodpovednosti. Medzi dôležité body organizácie práce patrí čistota pracoviska, umiestnenie tovaru, kvalita vykonanej práce a plán pre všetkých zamestnancov a predajňu. Človek nie je posudzovaný za svoje zvyky, hlavné je, že nemajú negatívny vplyv na ostatných a na vykonávanú prácu, ktorá sa vykonáva individuálne aj v skupine.

Po preštudovaní organizačnej kultúry predajne som dospel k záveru, že ide o trhovú.

Obchody Adidas si vytvorili jasnú organizačnú kultúru, ktorej hlavné problematické črty sú nasledovné:

Vedenie predajne umožňuje zamestnancom navrhovať zmeny, ale mínus je, že môžu navrhovať a vedenie niekedy na tieto návrhy, ktoré zostávajú návrhmi, ani neberie ohľad.

Ja - prvý prístup. Všetko je tu jednoduché, na jednej strane manažér ide príkladom a od personálu žiada rovnakú chuť pracovať. Ale kvôli zlej motivácii, nízkej mzde a zriedkavým prípadom povýšenia kariérny rebríček a niekedy z dôvodu vysokej intenzity práce zamestnanci túto prácu jednoducho vnímajú ako dočasný príjem a nie ako trvalý príjem.

II - druhý prístup. Tu prichádza pseudodemokracia. Administratíva takpovediac dáva zamestnancom možnosť ozvať sa, predkladať svoje návrhy, no často budú len vypočuté, niekedy zvážené a málokedy uvedené do praxe.

V prvom prístupe sa správca predajne snaží byť vodcom a dobrým manažérom, no keďže používa nesprávnu taktiku alebo jednoducho nevyvíja patričné ​​úsilie na vyriešenie situácie, všetky jeho kroky neprinášajú to, čo by chcel.

V druhom prístupe, ktorý uplatňuje demokratický prístup a nezohľadňuje návrhy zamestnancov, môže vedenie čoskoro stratiť všetku svoju dôveru a iniciatívu zamestnancov. To sa vysvetľuje jednoducho, keď sú vaše myšlienky a návrhy neustále ignorované, človek, chtiac či nechtiac, prestane čokoľvek navrhovať, pričom vopred vie, že bude maximálne vypočutý. Tým sa stráca dôvera v administratívu a konflikty, ktoré budú nútení riešiť samotní zamestnanci budú pribúdať a zaberú viac času ako práce, respektíve môže byť otrasená morálka tímu.

Obchodné podniky sú jediným integrálnym mechanizmom, s ktorým sa vzájomne ovplyvňujú vonkajšie prostredie a prostredie vo vnútri. Všetci v ňom interagujú na všetkých úrovniach a hodnostiach. Efektívnosť celej práce organizácie bude závisieť od toho, ako sa informácie dostanú od manažmentu k pracujúcemu personálu a zamestnancom. Je tiež dôležité pamätať na to, že ak dôjde ku konfliktom, ktoré riešia najmä zamestnanci sami, a vedenie sa tým nezaoberá, alebo jednoducho nechce, snaží sa to v jednom momente nevnímať. forma fluktuácie zamestnancov. V predajniach Adidas, ako poznamenávajú samotní zamestnanci, síce dochádza ku konfliktom, no väčšina z nich má pracovný faktor, a napriek tomu by sme chceli zlepšiť situáciu v rámci tímu a celej predajne.

Vyššie bolo povedané, že predajňa má vysokú fluktuáciu personálu, hlavne skladníkov, asistentov predaja, pokladníkov a poradcov. Dôvodom sú nízke mzdy, napätie v tíme (aj keď to do značnej miery závisí od individuálnych vlastností človeka), ojedinelé prípady kariérneho rastu a ignorovanie návrhov zo strany vedenia.

V predajniach Adidas sa napriek zavedenej kultúre vyskytujú malé, lokálne, niekedy momenty, ktoré prekážajú pri práci a spomaľujú celý proces, čo sa nakoniec vyvinie do poklesu efektivity celého obchodného podniku.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Formovanie firemnej kultúry, jej podstata, štruktúra, prvky, skúsenosti veľkých ruských a zahraničné spoločnosti, úloha PR v jeho organizácii. Analýza firemných pravidiel a nástrojov na udržiavanie organizačnej kultúry v predajniach Adidas.

absolventská práca, pridané 20.07.2011


Vypracovanie stratégie rozvoja pre spoločnosť "Adidas". Strategická vízia a poslanie spoločnosti. Budovanie stromu cieľov. Stratégia organizácie ako kombinácia produktového marketingu, výroby, finančných stratégií a stratégií personálneho manažmentu.

ročníková práca, pridaná 15.05.2014


Postavenie Adidas AG na trhu. Charakteristika zmien v životné prostredie. Súbor základných opatrení na implementáciu inovácie. Analýza nebezpečenstiev a príležitostí organizácie. Posúdenie konkurencieschopnosti podniku a jeho slabých stránok.

ročníková práca, pridaná 1.10.2015


História a poslanie NIKE, jej štúdium Organizačná štruktúra a komunikácie v manažmente. Funkcie riadenia zdrojov, konflikty a zmeny. Funkcie strategických a operatívne plánovanie v organizácii, analýza motivácie zamestnancov.

semestrálna práca, pridaná 19.12.2011


Manažérska analýza externých a vnútorné prostredie moderná organizácia. Formovanie poslania a kľúčových cieľov podniku. Charakteristika organizačnej kultúry firmy. Zdôvodnenie zmien v spoločnosti na zlepšenie efektívnosti systému manažérstva.

ročníková práca, pridaná 12.12.2016


práca, pridané 28.04.2015


Systém riadenia výrobnej a obchodnej spoločnosti OOO "Polnis". Analýza organizačnej štruktúry a diagnostika organizačných problémov. Poslanie a ciele podniku a ich vzťah. Analýza príležitostí a hrozieb v konkurenčnom prostredí.

semestrálna práca, pridaná 16.09.2009

Silná firemná kultúra preniká aj mimo firmy, stáva sa poslaním, náhľadom na značku. A potom nielen zamestnanci, ale aj klienti korporácie začnú žiť podľa princípov a hodnôt firemnej kultúry. Povedzme si niečo o firemných kultúrach spoločností Samsung, IKEA, Adidas, Google a MTS.

Z materiálu sa dozviete:

Firemná kultúra nadnárodnej spoločnosti

Firemná kultúra, na jednej strane je výsledkom interakcie firmy s okolitým svetom, na druhej strane je to odvodený produkt medziľudských vzťahov v rámci organizácie.

Kamprad vo svojej knihe The Commandments to the Furniture Dealer načrtol morálne a obchodné princípy a ciele spoločnosti. Táto kniha je trochu podobná náboženskému traktátu napísanému poučným spôsobom. Napríklad jeden z postulátov v ňom napísaných hovorí: „plytvanie zdrojmi je smrteľným hriechom“.

Preto sú princípy firemnej kultúry IKEA v roku 2016 založené na takých hodnotách, ako je jednoduchosť, skromnosť a prísna kontrola nákladov. Všetci manažéri a vedúci pracovníci spoločnosti nelietajú prvou triedou a nikdy sa neusadia v drahých hotelových izbách.

Firemná kultúra Adidas

Firemná kultúra Google

Od svojho založenia v roku 1998 sa Google výrazne rozrástol, no stále si zachováva a udržiava atmosféru malej firmy.

Google vyvinul jedinečnú firemnú kultúru. Google za svoje hlavné poslanie považuje organizáciu všetkých informácií dostupných vo svete. Spoločnosť sa snaží o to, aby bolo celé dátové pole sveta prístupné a pohodlné pre masové použitie. Firemná filozofia - základným princípom jej činnosti. Tento princíp je tiež súčasťou firemnej kultúry spoločnosti Google, ktorá pomáha zamestnancom rozvíjať sa a zlepšovať sa.

Firemná kultúra spoločnosti Google v roku 2016 sú na prvom mieste ľudia. Poskytujú zvýšenie konkurencieschopnosti a efektívnosti podniku rozvíjaním jeho manažérskeho potenciálu a zlepšovaním kvality

ANALÝZA A ZLEPŠENIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY OBCHODNÝCH PODNIKOV (NA PRÍKLADE REŤAZNÉHO OBCHODU ADIDAS SPORTSWEAR)

Fedorová Mária Sergejevna 1 , Byková Anna Viktorovna 2
1 Štátna technická univerzita v Samare, študent
2 Štátna technická univerzita v Samare, kandidát psychologických vied, docent Katedry ekonomiky a riadenia organizácie

ANALÝZA A ZLEPŠENIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY OBCHODNÝCH PODNIKOV (NAPR. REŤAZCOVÉ PREDAJNE ŠPORTOVÉ OBLEČENIE „ADIDAS“)

Fedorová Mária Sergejevna 1 , Byková Anna Viktorovna 2
1 Štátna technická univerzita v Samare, študent
2 Štátna technická univerzita v Samare, Ph.D., docent, Katedra ekonomiky a organizácie manažmentu

Bibliografický odkaz na článok:
Fedorová M.S., Byková A.V. Analýza a zlepšenie organizačnej kultúry obchodných podnikov (na príklade siete predajní športového oblečenia "Adidas") // Ekonomika a manažment inovatívne technológie. 2013. č. 9 [Elektronický zdroj]..02.2019).

Všetky činnosti podniku sú spojené a spojené s personálom, výrobnou technikou, vybavením, personálom, úrovňou vzdelania personálu, jeho kvalifikáciou, rozvojovým potenciálom atď. Jedným z dôležitých, ale často podceňovaných prvkov je organizačná kultúra – spojovací odkaz v celom tomto systéme prostredníctvom kódexov postupov, zákonov a noriem. Ktoré sú zase rozdelené na pravidlá samohlásky (dokumentované) a nie verejne, pevne stanovené medzi zamestnancami, skupinami ľudí atď.

Účelom tohto článku je zvážiť, čo je to organizačná kultúra a ako ovplyvňuje efektivitu obchodných podnikov.

Štúdium organizačnej kultúry predajní Adidas nachádzajúcich sa v Samare v nákupných centrách;

Identifikácia slabých stránok a silné stránky existujúca organizačná kultúra;

Rozvoj opatrení na riešenie existujúcich problémov.

Kultúra v ľudskom zmysle dáva zmysel všetkým našim činom. Organizačná kultúra je zmyslom činnosti vedúceho a kľúčového personálu organizácie. Preto stojí za to zmeniť sa v živote organizácie a spoliehať sa iba na túto kultúru. Organizačná kultúra sa nevytvorí za jeden deň ani za mesiac, tvorí sa dlhé a ťažké, namáhavé obdobie, roky, kde budú víťazstvá a neúspechy pre každého. Niekedy sa zmeny nepresadia v systéme organizácie, pretože odporujú jej a názorom hlavného štábu. Preto, aby sme priniesli kultúru, je potrebné, aby sa zakorenila a prežila. To sa dá dosiahnuť motiváciou zamestnancov.

Organizačná kultúra je jednou z kritických faktorov efektívnosť organizácie. Osobné presvedčenie, hodnoty a štýl správania vedúceho organizácie do značnej miery určujú kultúru organizácie. Na vznik, jeho obsah a jednotlivé parametre vplývajú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia. Na udržanie kultúry v organizácii sa používa množstvo metód, medzi ktorými možno rozlíšiť hlavné: slogany; príbehy, legendy, mýty a rituály; vonkajšie a stavové symboly; manažérske správanie; personálna politika atď.

Analýza organizačnej kultúry "Adidas". Adidas AG je nemecký priemyselný koncern špecializujúci sa na výrobu športovej obuvi, oblečenia a vybavenia. Generálnym riaditeľom spoločnosti je Herbert Heiner. V súčasnosti je spoločnosť zodpovedná za distribúciu produktov značiek Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey a Taylor-Made Golf.

Adidas je najväčší výrobcašportové potreby, oblečenie, obuv, doplnky. Spoločnosť má tiež vlastné výskumné centrá, ktoré vyvíjajú nové alebo zlepšujú staré typy športového vybavenia, vybavenia atď.

Predmetom štúdie sú predajne Adidas v meste Samara.

V Samare a regióne Samara tejto spoločnosti veľmi populárny, zamestnáva tisíce ľudí a celý systém organizačnej kultúry má pod kontrolou manažment, ale ako sa hovorí „nič nie je dokonalé“.

Ciele a zámery Adidas: posilnenie imidžu značky, zvýšenie jej popularity, zlepšenie kvality tovaru, kvality poskytovaných služieb, zvýšenie zisku a podľa toho aj predaja (ide o samostatný obchod).

Poslanie spoločnosti: orientácia na zákazníka, orientácia na zajtra (predvídať, čo bude spotrebiteľ potrebovať zajtra, nie dnes), orientácia na pomer cena + kvalita tovarov a služieb, orientácia na personál spoločnosti, keďže to je hlavná zložka všetkého to je v organizácii.

Firemná filozofia: jeden svet, jedna rodina, jedna filozofia.

Motto: Nemožné je možné!

Každý zamestnanec je proti podpisu oboznámený s cieľmi, poslaním a úlohou Adidas a vie to všetko naspamäť (všetko je zdokumentované).

V týchto obchodných podnikoch je teda jasné rozdelenie zodpovedností a umiestnenie každého zamestnanca, každý je zodpovedný za „svoje“ miesto a je zaň zodpovedný, čo je dosť dôležité v takej oblasti, ako je športové oblečenie, inventár atď. .

Výsledky prieskumu zamestnancov vo vzťahu k modernej kultúre organizácie, stavu, podmienkam

Čo možno zaznamenať pozitívne na existujúcej organizačnej kultúre týchto predajní:

Pri uchádzaní sa o prácu je k nováčikovi pripojený zamestnanec, ktorý pomáha a koordinuje všetky akcie „nováčika“.

Značkové oblečenie Adidas je vydané každému zamestnancovi bezplatne (ak je prijatý a po odpracovaní určitého času).

Každý deň sa koná „päťminútové stretnutie“, na ktorom administrátor vyzdvihne hlavné organizačné problémy, ciele a zámery, ako aj „ďalšie informácie“.

Vykonáva sa raz za mesiac valné zhromaždenie, kde sa diskutuje o výsledkoch za uplynulý mesiac, stanovujú sa úlohy na ďalší, plánujú sa rôzne akcie (ktoré často ponúkajú samotní správcovia, napr. všeobecný výlet na bowling, kaviarne a pod.).

Kompetentne vybudovaný a povinný systém pokročilých školení na propagáciu, ako aj ďalšie školenia, napríklad keď: vzhľad nového typu výrobku, výrobnej technológie (výrobok alebo technológia vo všeobecnom zmysle a vo všeobecných podmienkach). Vedenie vyberá z personálu niekoľko ľudí, ktorí sú zaškolení, zúčastňujú sa pokročilých školení, to všetko prebieha pod správou a preverujú sa znalosti.

Zamestnanci majú právo na poradách navrhovať vlastné opatrenia na zlepšenie organizačnej kultúry, podujatí a pod.

Ďalšou pozitívnou vecou, ​​ktorú treba poznamenať, je príprava plánu práce a dní voľna, ktorý sa zostavuje pred začiatkom každého týždňa a každý zamestnanec si napíše dni, ktoré mu viac vyhovujú, vedenie so zameraním na každého urobí pohodlný rozvrh pre každého zamestnanca.

Každý zamestnanec dostane kartu so zľavou na dostupný tovar. Zamestnanec je odmeňovaný mesačne určité množstvo body, ktoré môže uplatniť pri nákupe existujúceho produktu v tomto obchode (niekedy sú tieto zľavy veľmi „solidné“).

Negatívne aspekty alebo problémy v organizačnej kultúre týchto predajní:

1. Vznikajú konflikty medzi zamestnancami a administratívou (aj keď ide o pracovné momenty, vyskytujú sa).

2. Medzi menchandisermi a skladníkmi sú veľmi časté a nepretržité nevyriešené konflikty z dôvodu nedôslednosti v konaní a nejasného plnenia ich povinností.

3. Väčšina zamestnancov sa sťažuje na nízke mzdy.

4. Niektorým zamestnancom sa nepáči súčasná organizačná kultúra.

Všetky vyššie uvedené okolnosti vedú k fluktuácii zamestnancov (stojí za zmienku, že v obchodoch je veľmi vysoká!).

Na posúdenie úrovne formovania kultúry autori použili model R. Morana a F. Harrisa, výsledky budú analyzované nižšie.

1) V predajniach Adidas sa od zamestnancov oceňuje aktivita, pohyb, ašpirácia, profesionalita (za zmienku stojí, že všetci zamestnanci spĺňajú požiadavky tohto obchodu).

2) Komunikácia medzi manažmentom, skladníkmi a obchodníkmi prebieha a všetky tieto bunky interagujú, ale nie vždy tak, ako by sme chceli a nie tak efektívne, niekedy dochádza ku konfliktom.

3) Keďže Adidas je stále športový obchod, všetci zamestnanci musia nosiť športové oblečenie, ktoré, ako je uvedené vyššie, sa vydáva bezplatne (ide o špeciálny druh firemného štýlu).

4) Zamestnanci si zabezpečujú stravovanie sami a na vlastné náklady, každá bunka má na stravovanie vyhradený vlastný čas, avšak pre všetkých je to jeden najviac 1 hodinu.

5) Pracovný čas a dochvíľnosť, tento problém tu občas nastáva, presahuje napríklad skladníkov, keď potrebujete zabaliť starý tovar a kontrolovať nakladanie, alebo naopak prijať nový, ale je to zriedkavé.

6) Vzťahy medzi zamestnancami a riadiacimi pracovníkmi môžu byť slobodné, ale existuje aj oficiálny štýl, v závislosti od konkrétnej situácie a okolností.

7) Každý zamestnanec chce viac, ale nie každý uspeje kvôli slabej motivácii zamestnancov. Každý z personálu je síce hodný rešpektu, je profesionál vo svojom odbore, no vzhľadom na podmienky (zriedkavý kariérny postup, nízke mzdy a pod.) sa nesnaží prekonávať všetky prekážky svojho rastu, ale opiera sa o „sklenený strop“. “, jednoducho zmení prácu.

8) Napriek konfliktom, ktoré sú v predajni prítomné, každý zamestnanec verí v seba a svoju silu, ako aj v pomoc druhým. Voľný štýl komunikácie, neustály vzájomný kontakt pomáha pri riešení existujúcich, rôznych situácií.

9) Všetci zamestnanci sa usilujú o vedomé vykonanie práce a plánu a spoliehajú sa sami na seba. Vďaka stretnutiam a rannej päťminútovke dostanú všetci zamestnanci všetky potrebné informácie.

10) Ako je uvedené vyššie, postoj k vykonávanej práci sa posudzuje z hľadiska zodpovednosti. Medzi dôležité body organizácie práce, môžete si všimnúť čistotu pracoviska, umiestnenie tovaru, kvalitu vykonanej práce a plán pre všetkých zamestnancov a predajňu. Človek nie je posudzovaný za svoje zvyky, hlavné je, že nemajú negatívny vplyv na ostatných a na vykonávanú prácu, ktorá sa vykonáva individuálne aj v skupine.

Napriek tomu, že všetci zamestnanci sa často vzájomne ovplyvňujú a poznajú, napriek tomu vznikajú spory a konflikty z pracovných chvíľ a z neplnenia si povinností, za ktoré zodpovedá správca predajne a správca obchodná podlaha, ďalej vedenie veľmi nepočúva návrhy personálu na zlepšenie celkového trávenia voľného času (bowling a pod.), zlepšenie kultúry vo vnútri predajne a pod., takže nakoniec personál jednoducho prestane presadzovať ich možnosti s vedomím, že nebudú vypočuté a uplatnené.

Pri riadení kultúry podniku musíte pochopiť, že ide o prepojenie, ktoré buď zvyšuje efektivitu práce, alebo ničí tím zamestnancov zvnútra. Tiež musíte pochopiť, že nejde o jednodňový proces a že želaný výsledok nebude možné dosiahnuť hneď, a to z jednoduchého dôvodu – personál už zafixoval predchádzajúcu kultúru, predchádzajúce spojenia, minulé vzťahy. V dôsledku toho strední manažéri aj zamestnanci potrebujú čas, aby pochopili, čo od nich líder chce a prečo je „nová“ kultúra lepšia ako „stará“.

Obchody Adidas si vytvorili jasnú organizačnú kultúru, ktorej hlavné problematické črty sú nasledovné:

Vedenie predajne umožňuje zamestnancom navrhovať zmeny, ale mínus je, že môžu navrhovať a vedenie niekedy na tieto návrhy, ktoré zostávajú návrhmi, ani neberie ohľad.

Ja som prvý prístup. Všetko je tu jednoduché, na jednej strane manažér ide príkladom a od personálu žiada rovnakú chuť pracovať. Ale kvôli slabej motivácii, nízkej mzde a zriedkavým prípadom povýšenia na kariérnom rebríčku zamestnanci jednoducho vnímajú túto prácu ako dočasný príjem, a nie niečo trvalé.

II - druhý prístup. Tu prichádza pseudodemokracia. Administratíva takpovediac dáva zamestnancom možnosť ozvať sa, predkladať svoje návrhy, no často budú len vypočuté, niekedy zvážené a málokedy uvedené do praxe.

V prvom prístupe sa správca predajne snaží byť vodcom a dobrým manažérom, no keďže používa nesprávnu taktiku alebo jednoducho nevyvíja patričné ​​úsilie na vyriešenie situácie, všetky jeho kroky neprinášajú to, čo by chcel.

V druhom prístupe, ktorý uplatňuje demokratický prístup a nezohľadňuje návrhy zamestnancov, môže vedenie čoskoro stratiť všetku svoju dôveru a iniciatívu zamestnancov. To sa vysvetľuje jednoducho, keď sú vaše myšlienky a návrhy neustále ignorované, človek, chtiac či nechtiac, prestane čokoľvek navrhovať, pričom vopred vie, že bude maximálne vypočutý. Tým sa stráca dôvera v administratívu a konflikty, ktoré budú nútení riešiť samotní zamestnanci budú pribúdať a zaberú viac času ako práce, respektíve môže byť otrasená morálka tímu.

Odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry. Obchodné podniky je to jediný integrálny mechanizmus, ktorý každý deň interaguje s vonkajším prostredím a prostredím v ňom samom. Všetci v ňom interagujú na všetkých úrovniach a hodnostiach. Efektívnosť celej práce organizácie bude závisieť od toho, ako sa informácie dostanú od manažmentu k pracujúcemu personálu a zamestnancom. Je tiež dôležité pamätať na to, že ak dôjde ku konfliktom, ktoré riešia najmä zamestnanci sami, a vedenie sa tým nezaoberá, alebo jednoducho nechce, snaží sa to v jednom momente nevnímať. forma fluktuácie zamestnancov. V predajniach Adidas, ako poznamenávajú samotní zamestnanci, síce dochádza ku konfliktom, no väčšina z nich má pracovný faktor, a napriek tomu by sme chceli zlepšiť situáciu v rámci tímu a celej predajne.

Vyššie bolo povedané, že obchod má vysokú fluktuáciu personálu, hlavne obchodníkov. Dôvodom sú nízke mzdy, napätie v tíme (aj keď to do značnej miery závisí od individuálnych charakteristík človeka), ojedinelé prípady kariérneho rastu a ignorovanie manažmentu návrhov tých istých obchodníkov s ich návrhmi.

Vedenie predajne potrebuje opravu spätná väzba s podriadenými, lebo inak sa to zle vykoná potrebný plán predaja. Na poradách je potrebné dať iniciatívu zamestnancom.

Môžete tiež ponúknuť zaplatenie stravy zamestnancom. Nebude to celá suma, ale zavedený štandard (napríklad 100 - 150 rubľov, vydané v deň, vo všetky pracovné dni). Zamestnanci tak znížia časť svojich výdavkov. Vo väčšine spoločností je strava pre zamestnancov poskytovaná na náklady podniku alebo viac nízke ceny v jedálňach pridelených týmto podnikom alebo organizáciám.

Je potrebné riešiť konflikty medzi skladníkmi a obchodníkmi. Sprostredkovateľom sa tu môže stať správca obchodného parketu, keďže ide o osobu, ktorá je zodpovedná za personál. Môžete navrhnúť úpravu povinností každého zamestnanca (skladníka a pod.), v prípade nesplnenia jednej z nich, obchádzania povinností alebo zúčtovania uvaliť sankcie (mínusové bonusy, mínusové bonusy z karty atď.) . Je potrebné vytvoriť obraz zodpovednosti za nedodržanie a nezvratnosť trestu, potom budú zamestnanci motivovaní (spravidla sa to dá nazvať „mrkva a bič“).

1. Nikolaeva, G. Organizačná kultúra podniku // Človek a práca. 2006. Číslo 9. S. 78.
2. Solomanidina T.O. Organizačná kultúra a klíma: vzťah a vplyv na efektivitu firmy // Personálny manažment. 2005. Číslo 5. S. 35–37. Koniec. Začiatok č. 4.2005
3. Nikulin D.V. Organizačná kultúra: technológia formovania // Osoba a práca. 2005. Číslo 7. S. 80–81.
4. Plotnikov M.V. Aspekty deštruktívnosti v moderne organizačných kultúr// Spoločenské vedy a moderna. 2006. Číslo 3. S. 132–148.