Модель определения лидерских компетенций. Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Клаудио Фернандес-Араос - мировой эксперт в подборе и развитии топ-менеджеров организаций. Своим многолетним опытом он делится в книгах «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших». Его девиз: в работе и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми .

Для успеха бизнеса, считает Клаудио, нужен выдающийся лидер, который сумеет сформировать первоклассную команду. Как найти такого руководителя?

«Сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. - отвечает Клаудио. - Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций».

Фернандес-Араос уточняет, что каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но эти восемь в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.

Интересно, что такая важность именно этих восьми компетенций была подтверждена в ходе научного исследования. Ученые совместили базу данных компании Egon Zehnder, включающую более 100 тысяч оценок топ-менеджеров, со статистикой роста компаний McKinsey с данными о 700 компаниях. В результате такого совмещения была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров. Руководители компаний с наибольшими показателями роста обладали высоким уровнем компетенций во всех проанализированных областях.

Приводим восемь главных компетенций лидера:

1. Стратегическая ориентированность
Лидер умеет широко мыслить и выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.

2. Понимание рынка
Лидер знает рынок и понимает, как он влияет на бизнес.

3. Ориентированность на результат
Лидер стремится добиться видимого улучшения результатов.

4. Ориентированность на клиента
Лидер стремится удовлетворить потребности клиента.

5. Сотрудничество и влияние
Лидер умеет эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководителей.

6. Организационное развитие
Лидер стремится улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.

7. Руководство командой
Лидер способен успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.

8. Управление изменениями
Лидер умеет вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.

Примечательно, что всего 1% из руководителей, качества которых оценивали, получили оценку компетенций в 6-7 баллов из 7 и только 11% - 5 или более баллов. То есть идеальных людей не бывает. Кроме того, нужен не идеальный руководитель, а тот, что подойдет именно вам.

«Когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия должна выглядеть так, - рекомендует Клаудио, - искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Понятие «лидерство» имеет множество определений и толкований. В популярной, деловой и околонаучной литературе авторы нередко ставят знак равенства между словами «лидер» и «начальник», «менеджер», «руководитель». В то же время лидером может называться и человек, не осуществляющий руководства в привычном его понимании, но при этом выразивший какую-либо идею, нашедшую впоследствии своих приверженцев, или демонстрирующий реализацию какой-либо идеи своим поведением и также имеющий последователей. Наличие последователей делает лидера лидером. Лидерство без последователей невозможно.

Именно поэтому хотелось бы сразу разделить понятие «лидерство» и «управление», а также понятия «лидер» и «менеджер». Хороший лидер заряжает своих последователей идеей, дает возможность поверить в ее важность и истинность, побуждает идти за собой. Это необходимые, но недостаточные составляющие успеха менеджера. Менеджер управляет людьми, находящимися в его подчинении. Он осознанно воздействует на них и их поведение с целью достижения определенной цели. Грамотный менеджер уделяет внимание основным функциям управления -- прогнозирует развитие ситуации, планирует работу, организует, координирует, мотивирует и контролирует своих подчиненных.

Таким образом, легко заметить, что понятия «лидер» и «менеджер» не равнозначны и не могут являться синонимами. Эффективный лидер -- не всегда менеджер. Но в то же время эффективный менеджер -- практически всегда лидер.

И здесь встает важный вопрос, если мы разделяем понятия «лидер» и «управленец» и при этом признаем важность лидерской составляющей для успешного руководства, то какими специфично лидерскими компетенциями -- качествами, способностями, знаниями, навыками или умениями должен обладать менеджер для того, чтобы управлять эффективно?

Попытки дать ответ на этот вопрос предпринимались и ранее, так, широкую известность получили теории лидерских качеств, ставящие своей целью определить, какие качества отличают успешных лидеров (основной расцвет в 40-80-е гг.), концепции лидерского поведения, изучающие образцы поведения, присущие лидерам (50--60-е гг.), концепции ситуационного лидерства, исходившие из предположения, что успешное поведение лидера будет варьироваться в зависимости от ситуации (активно развивались с 60-х гг.).

Кроме того, претерпевает смысловые изменения и само понятие лидерства. Если изначально оно могло пониматься как способность мотивировать людей на достижение заданной цели, которая приближает наступление лучшего будущего, то теперь фокус существенно смещается с самой цели и создания мотивации для ее достижения на создание необходимого доверия между людьми для того, чтобы связать вместе их интересы, действия, создать возможность для совместного творчества и развития .

Но при этом все еще существует недостаток какого-либо последовательного теоретического обоснования, каким образом работает лидерство и что делает успешных лидеров таковыми.

Особенно остро этот вопрос встает в условиях быстро меняющегося окружения, когда решение, принятое исходя из вчерашних и сегодняшних реалий, уже завтра может перестать работать. Насколько сильно будут отличаться необходимые лидерские компетенции при различных сценариях возможного будущего? И насколько они отличаются от тех, что мы привыкли видеть сегодня?

Любая подготовка требует времени, а значит, если мы хотим подготовить руководителей-лидеров, которые смогут эффективно работать завтра, начинать процесс нужно уже сейчас.

Обратимся к существующим федеральным государственным стандартам подготовки менеджеров (ФГОС ВПО), формулирующие ожидаемые результаты обучения студентов в терминах компетенций.

В частности, в стандарте подготовки бакалавров лидерство напрямую упоминается при раскрытии профессиональной компетенции «владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды», которой должны обладать студенты после завершения обучения по данному направлению подготовки.

В тексте одного из предыдущих стандартов подготовки магистров по направлению «менеджмент» лидерские качества также были напрямую упомянуты: «В вузе должно быть предусмотрено применение инновационных технологий обучения, развивающих навыки командной работы, межличностной коммуникации, принятия решений, лидерские качества». Новый стандарт прямого указания на необходимость наличия у выпускников качеств лидера не содержит, однако потребность в них неизбежно проявляется при описании компетенций выпускника и при раскрытии их через поведенческие индикаторы.

Таким образом, важность наличия у выпускника-менеджера лидерских качеств не вызывает сомнений, однако вопрос о том, что все же представляют собой эти качества, как оценить их наличие и, главное, как их развить, пока остается открытым.

И здесь неизбежно возникает несколько проблемных моментов, на которые следует обратить внимание.

Во-первых, компетенция «лидерство» на разных уровнях своего проявления может быть тесно связана с другими компетенциями, например, такими как «воздействие» и «оказание влияния», «ориентация на достижение», «построение отношений» .

Во-вторых, в разных моделях «лидерство» может трактоваться и описываться различными способами, что потенциально создает сложности формализации определения и проявлений лидерских качеств и, как следствие, их последующей оценки.

Например, Р. Н. Азарова и Н. М. Золотарева в методических рекомендациях для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов предлагают разложить данную компетенцию следующим образом. Лидер «вдохновляет людей на выполнение работы, делегирует полномочия, координирует деятельность коллег/членов команды/подчиненных, осуществляет наставничество, мыслит стратегически и оригинально, ставит ясные цели». Как можно видеть, лидер в данном случае осуществляет руководство подчиненными, но при этом способность «вдохновить людей на выполнение работы» не формализуется.

В порядке проведения собеседования при поступлении в магистратуру высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета1 компетенция «лидерские способности» предполагает «способность абитуриента быть лидером проектов, создать и вдохновить команду». лидер тренд мотивирование компетенция

Светлана Иванова в своей статье «Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации», анализируя опыт и типичные ошибки компаний в определении лидерства, приводит следующий список универсальных лидерских компетенций: «Готовность взять на себя ответственность за коллектив, готовность отвечать за коллективный результат, предпочтение общего результата личному, позитивное отношение к людям, обучаемость, стремление развиваться, умение и готовность вдохновлять, слышать других, готовность и способность учить других, эксперт или отличный управленец, умение организовать других, собственная точка зрения, готовность к непопулярным решениям, стрессоустойчивость» и некоторые другие. Как можно видеть, в этом списке представлены и области деятельности лидера, и его потенциально необходимые качества.

Возможно, формализация того, что должен делать и как должен вести себя лидер, попытка выявить и развить качества и способности, помогающие будущему лидеру в эффективном исполнении этой роли, могут быть оправданны.

Однако, во-первых, не всегда обладание одинаковыми качествами, способностями и равным потенциалом их развития приводит к демонстрации одинакового поведения. А во-вторых, одно и то же поведение не всегда приводит к одинаковому результату. Сам результат при этом может быть достигнут разными способами.

На разработку и внедрение модели компетенций обычно уходит не один день, и тогда, если мы говорим о быстро меняющейся внешней среде, нужно изначально разрабатывать такую модель, которая учитывала бы не сегодняшние, а завтрашние реалии. В противном случае, сегодня мы можем добиваться развития тех компетенций, которые нужны были вчера. И тут снова встает вопрос: как это сделать? Как тогда создать актуальную модель и что при этом нужно учитывать?

Есть ряд существующих трендов в развитии лидерства, о которых принято говорить в последние годы. Во-первых, в силу быстрого, комплексного и малопредсказуемого изменения внешнего окружения меняются необходимые навыки лидера. На первый план выходит способность адаптироваться, современному лидеру необходимо более гибкое мышление и способность осваивать новое. Во-вторых, происходит перенос фокуса внимания в изучении лидерства. Если раньше главным вопросом было определить, что представляет собой хорошее лидерство, то теперь необходимо сформулировать новое представление о том, как готовить будущих лидеров, что нужно делать для их развития.

Приведем несколько аспектов, на которые исследователи в области лидерства советуют обратить внимание в данном контексте рассмотрения .

Первый из них -- это горизонтальный и вертикальный (когнитивный) типы развития. Прежде большое внимание уделялось так называемому «горизонтальному» развитию (развитию компетенций), а стадиям развития предавалось куда меньшее значение. Исследователи считают, что в современном мире упор на развитие компетенций постепенно должен уступить место созданию возможностей и среды для «вертикального развития», в котором все еще заложен большой потенциал. В то же время методы «горизонтального» и «вертикального» развития различны -- «вертикальное развитие» невозможно путем передачи знаний от эксперта, его возможно достичь только самостоятельной работой.

Второй выделенный исследователями аспект -- это ответственность. Классические подходы к развитию персонала нередко создают иллюзию, что за профессиональный рост ответственен кто-то другой -- учитель, начальник или HR-служба. В то же время люди склонны развиваться быстрее, когда чувствуют самостоятельную ответственность за свой прогресс.

Третий аспект, на который исследователи обращают внимание, заключается в том, что развитие компетенции лидерства в классической модели, как правило, носит сугубо индивидуальный характер. В то же время лидерство -- это больше не индивидуальная роль, лидер перестает быть одиночкой, за которым могут захотеть следовать люди. Парадигма меняется. Сейчас лидерство все больше связано с построением связей, отношений между людьми, которые приведут к их совместному развитию и процветанию. Лидерство приобретает черты коллективного процесса. Для лидера все большее значение приобретает способность к сотрудничеству, к разрушению коммуникационных барьеров между людьми и сетевое мышление.

И наконец, четвертый аспект характеризуется тем, что подобные перемены, скорее всего, неизбежно потребуют изменения программ и методов развития лидерства, форм подготовки лидеров. Вопрос, как именно, пока остается открытым. Но уже сейчас можно предположить, что полноценное развитие лидеров в рамках привычной лекционно-семинарской системы с превалирующим применением традиционных методов и форм обучения и большим количеством индивидуальных заданий мало возможно. Необходимо создание открытой среды, в которой студенты будут способны и мотивированы раскрыть свой потенциал и научиться строить эффективное взаимодействие друг с другом.

Литература

1. Приказ Минобрнауки России от 12.01.2016 № 7 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата)».

2. Приказ от 18.11.2009 № 636 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация (степень) «магистр»)».

3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер . Компетенции на работе / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.

4. Азарова Р Н. , Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая ред. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. -- 52 с.

Аннотация

ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО

Аннотация. Данная статья посвящена вопросам, связанным с ролью лидерства и подготовкой лидеров в современном мире. В ней приводятся характеристики понятия «лидерство», рассматривается связь между лидерством и управлением, приводятся существующие тренды в развитии лидерства.

Ключевые слова: лидерство, лидерские качества, лидерские компетенции, подготовка лидеров, подготовка менеджеров, подготовка управленческих кадров.

LEADERSHIP COMPETENCIES AND SCENARIO MANAGEMENT: WHO THE FUTURE LEADERS ARE

Abstract. This article is devoted to the issues related to the role of leadership and leadership development. The article presents the characteristics of the leadership, considers the connection between leadership and management, provides current trends in leadership development.

Key words: leadership, leadership competencies, leadership development, management development.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат , добавлен 11.09.2010


Аспекты лидерства как способности руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Национальные особенности организационного лидерства в Японии, США, России и в Европе.

контрольная работа , добавлен 04.07.2013


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.

курсовая работа , добавлен 22.01.2004


Изучение роли лидерства (умения сделать так, чтобы люди захотели выполнить задачу) в современном менеджменте. Методы создания мотивации и анализ факторов, от которых зависит эффективное влияние на других людей. Отличительные черты женского лидерства.

реферат , добавлен 30.04.2010


курсовая работа , добавлен 10.09.2010


Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".

курсовая работа , добавлен 01.12.2012


Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".

курсовая работа , добавлен 12.01.2011


Определение лидерства, данное Кацем и Каном. Разграничения в понятиях лидерства и руководства. Исследования ведущих лиц политического процесса, их ряд психологических особенностей, проявляющийся в социальной настойчивости, стойкости, смелости, выдержке.

Транскрипт

1 1 Мыслим как предприни матели МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

2 МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 2 1 Карьерный уровень - СПЕЦИАЛИСТ; РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ) 2 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ); ЭКСПЕРТ 3 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (СРЕДНИЙ И СТАРШИЙ); ГЛАВНЫЙ ЭКСПЕРТ 4 Карьерный уровень - ТОП-РУКОВОДИТЕЛЬ; ТОП- ЭКСПЕРТ Результат в бизнесе зависит от собственной производительности, берет ответственность за результаты небольшой группы сотрудников Результаты работы зависят от собственной экспертизы и управления командой группой специалистов, экспертов Результат работы зависит от управления командами или вложенной функцией в рамках банковской функции, экспертное лидерство. Результат работы зависит от управления другими руководителями и принятием стратегических решений по бизнесу. ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАБОТА В КОМАНДЕ ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА ОБУЧАЕМОСТЬ САМОРАЗВИТИЕ ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

3 1 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Специалист; Руководитель (линейный) 3 ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Целеустремленный и организованный; не теряет время на неприоритетные задачи Проявляет настойчивость в достижении результата; ищет пути преодоления барьеров Берётся за сложные задачи, требующие напряженных усилий Вовлекает других коллег в свои задачи, если это необходимо Устойчиво демонстрирует высокие результаты Идет к результату и помогает прийти к результату другим ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ Демонстрирует высокий интерес к функциональным знаниям, умениям, навыкам Находит время для получения новых знаний Владеет достаточными знаниями/умениями/ навыками, чтобы выполнять свои задачи на высоком уровне Прикладывает усилия, чтобы иметь самые последние знания в своей области Активно делится функциональными знаниями, если это необходимо Соблюдает баланс между знаниями, умениями, навыками и корпоративными компетенциями Проявляет терпимость к тем, кто обладает меньшими функциональными знаниями/умениями/ навыками РАБОТА В КОМАНДЕ Относится к другим с уважением Может сдерживать личные эмоции и чувства во время работы Коллеги считают его хорошим командным игроком Решает проблему с непосредственным участием вовлеченных в нее коллег Легко получает доверие и поддержку от коллег Воодушевляет других на взаимодействие ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ Соблюдает баланс между процедурами банка и уважением к времени клиента Демонстрирует желание помогать клиентам Слышит и реагирует на запрос клиента Сохраняет самообладание при взаимодействии со сложными клиентами Устойчиво демонстрирует лучшие стандарты сервиса на протяжении времени ОБУЧАЕМОСТЬ Обсуждая работу, делает выводы об успехах и проблемных зонах Понимает суть/причины проблемы Не сдается быстро, ищет лучшие решения Обучается быстро в новых сложных ситуациях Выявляет причинно-следственные связи в большом количестве информации Открыт для нового Видит возможности в новых сложных ситуациях Ищет новые оптимальные решения Активно задает вопросы, чтобы учиться

4 2 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (линейный); Эксперт 4 ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ Находит время, чтобы понять суть проблемы или задачи Использует разнообразные источники для сбора информации Может видеть скрытые, неочевидные проблемы в реализации Находит лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения работы Может достоверно спрогнозировать последствия принятого решения Берет на себя необходимый риск, чтобы разрешить проблему ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА Разрабатывает расписания/эффективно ставит другим задачи Берет на себя смелость делать выбор и говорить «нет», когда это необходимо С высокой точностью определяет длительность и сложность задач Подводит промежуточные итоги, сверяет результаты с первоначальными целями Фокусирует других на приоритетах Может работать параллельно с несколькими задачами ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Относится к прямым подчиненным, членам проектной команды и коллегам с искренностью и уважением Ему доверяют Хранит конфиденциальность Признает свою ответственность за действия; признается в ошибках Выполняет взятые на себя обязательства ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА Проявляет личную ответственность быстро и без оправданий решает проблемы, связанные с обслуживанием клиентов Работает на долгосрочную перспективу, обращаясь к проблемам клиента Предлагает решения для клиента с учетом его потребности Рекомендует более подходящие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент САМОРАЗВИТИЕ Демонстрирует высокую мотивацию и активную работу по саморазвитию Развивает, совершенствует свои сильные стороны Работает над компенсацией областей развития и недостатков Понимает для себя, какие разные навыки и подходы необходимы в разных ситуациях

5 3 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (средний и старший); Главный Эксперт 5 РЕЗУЛЬТАТИВНОС ТИ КОМАНДЫ Знает и понимает стратегию Альфа-Банка, ключевых бизнесов и конкурентов Умеет перевести стратегию Альфа-Банка в план действий для других сотрудников Обладает ключевыми знаниями о том, как работают стратегии и тактики на банковском рынке Эффективно управляет человеческими, организационными и финансовыми ресурсами Учитывает внутренние процессы при реализации целей Альфа-Банка Демонстрирует предпринимательский дух и берет на себя необходимый риск ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ Каскадирует информацию и задачи ниже и обсуждает их решение Не выдвигает быстрых критических суждений о других Вдохновляет вышестоящих руководителей, коллег или своих сотрудников вовлекаться в задачи, проекты и работу и делить ответственность за задачи Успешно использует делегирование для решения задач Признает достижения других людей в проектной команде, функции или среди подчиненных Использует разные стили поведения по отношению к разным людям ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ Оценивает и признает результативность на основе ключевых достижений бизнеса Ценит разнообразие опыта и навыков Открыт и доступен для сотрудников любого уровня Обеспечивает удержание людей в проектах, функциях и командах через взаимосвязь их собственного успеха и успеха Альфа-Банка Выступает в качестве наставника и развивает других, признавая в них потенциал к развитию Может оценивать людей, их сильные стороны и области развития с максимальной точностью, дает конструктивную и позитивную обратную связь Берет на себя инициативу привлекать лучших людей Ставит развивающие задачи коллегам, сотрудникам в командах и своим подчиненным Умеет балансировать между руководством командой и участием в ней УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕНН ОСТИ КЛИЕНТА Прогнозирует и отвечает на запросы клиентов, исполняет обещанное и успешно разрешает проблемы Развивает и сам поддерживает отношение к сотрудникам и коллегам как к внутренним клиентам Создает и внедряет улучшения в продуктах и сервисах, основанные на обратной связи от клиента Воспитывает своих подчиненных в духе ориентации на клиента Соблюдает баланс между интересами организации и потребностями клиента Улучшает на постоянной системной основе качество взаимоотношений с клиентами Развивает долгосрочные отношения с клиентом ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ Быстро принимает и каскадирует новые идеи от руководителя к коллегам и сотрудникам Активно ищет обратную связь Понимает ценность изменений и может объяснить ее другим Демонстрирует гибкость в различных ситуациях Управляет значимыми изменениями в бизнесе, когда необходимо

6 4 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Топ-руководитель; Топ-Эксперт 6 РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ Создание единой системы KPIs, согласование и обеспечение целей по формату SMART на всех уровнях организации Выявляет ранние сигналы проблем в реализации задач, слушая коллег и подчиненных в организации В курсе дел ключевых проектов и активностей других функций и подразделений Обеспечивает эффективность кросс-функционального взаимодействия, создавая прозрачность в организации и преодоление организационных барьеров Интегрирует и соотносит свои проекты с другими подразделениями Принимая на себя риски, не ставит под угрозу Альфа-Банк в целом ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Разрабатывает долгосрочное видение бизнеса и стратегию развития Банка, анализируя рынок и уроки прошлого Сохраняет и развивает в бизнесе то, что работает эффективно, и предлагает улучшения на требующие этого процессы При создании стратегии ставит интересы Альфа- Банка выше интересов своего подразделения Удерживает фокус внимания всей организации на ключевых приоритетах развития бизнеса и видит общую картину Обеспечивает понимание видения будущего внутри организации, умеет коммуницировать стратегию просто и доступно для каждого сотрудника, обеспечивая принятие Предвидит, анализирует и может работать с возможными последствиями реализации стратегии Может вдохновить функции и организацию в целом ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Влияет на создание команд и партнерств, которые понимают стратегию и способны взаимодействовать эффективно Создает команду, дополняя и усиливая себя. Строит организационную структуру и команды с соблюдением баланса эффективного организационного развития их сильных сторон, а также областей развития сотрудников в текущей команде Создает эффективные планы организационного и командного развития на три года вперед Создает и поддерживает деятельность эффективных команд на уровне кросс - функционального взаимодействия ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА Ставит в приоритет внедрение изменений, связанных с улучшениями для клиента Способен находить и воплощать в жизнь креативные идеи других людей, приносящие прибыль Альфа-Банку Создает эффективную, работающую систему, которая поддерживает инновации с фокусом на клиента и их улучшение ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬ- НОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО- ВАНИЕ Активно ищет возможности для личного развития Демонстрирует широкий кругозор Умеет слушать и слышать, уточняя услышанное Активно ищет и использует ролевые модели, которые могу помочь в развитии или решении проблем Компенсирует свои области развития с помощью сильных сторон других людей в команде Нормально относится к зоне дискомфорта и рассматривает ее как возможность для развития Знает свои сильные стороны и признает свои слабости

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ВСЕХ И ДЛЯ КАЖДОГО 2016 год Развитие Лидерство Партнерство Команда Честность Патриотизм 1. Развитие это ключ к нашему успеху я готов к переменам, использую новые подходы в работе

ОБРАЗЕЦ ИВАНОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Представленный отчет интегрирует данные Центра оценки, проведенного 19-9 ноября 008 г.

Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать для реализации поставленных

Модель корпоративных компетенций МКМ www.mkm.ru Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности бренда: М - МАКСИМАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО К - КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ М - МНОГОЛЕТНИЙ ОПЫТ Ценности это

О Оценка 360 отчет Введение Эффективность работы организаций напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки

Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены ФИО: Елена Иванова Возраст: 30 лет Должность: руководитель отдела продаж Общие наблюдения и выводы Елена Иванова ориентирована на

1 Коучинг как инструмент развития персонала (услуги BI TO BE) КОУЧИНГ Существует большое количество определений коучингу. Многообразие определений зависит непосредственно от целей его проведения: Коучинг

ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов ИВАНОВ ВЯЧЕСЛАВ ВИКТОРОВИЧ ТК Девелопмент / Департамент развития / Директор департамента Расширенный отчет (с рекомендациями

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕССИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Катасонова Наталья Сергеевна Администратор Катасонова Наталья Сергеевна - Администратор 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА ФИО Катасонова Наталья Сергеевна

Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Навыки продаж Организация и планирование (управление территорией) Обладает достаточными теоретическими

Модель компетенций государственных гражданских служащих профильных исполнительных органов государственной власти Мурманской области и сотрудников специализированных организаций по привлечению инвестиций

Отчёт для руководителя Владимир Иванов Professional Styles Дата создания: 8-окт-2013 Стр. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Все права защищены. Информация о данном отчёте Этот отчет базируется на оценке

КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» Корпоративная идеология и философия бизнеса Акционерного общества «Национальная компания

Принципы и стандарты профессиональной этики ОАО «Белгазпромбанк» КОДЕКС корпоративной этики работников ОАО «Белгазпромбанк» Статья 1. Цели и задачи 1.1. Целью кодекса корпоративной этики (далее «Кодекс»)

Утверждена решением Совета директоров акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» от «30» сентября 2013 года (протокол 9) Одобрена решением Правления акционерного общества «Национальная

Стр1 из 5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТААО «МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АСТАНА» АО «Медицинский университет Астана», выступая в качестве крупного образовательного, научного и медицинского

Работа с ключевым клиентом Трех-модульная программа с рабочими заданиями после каждого тренинга Целевая группа: КАМ менеджеры среднего звена компании Сотрудничество с ключевыми клиентами Key Account Management

Бизнес симуляция «Ключ к будущему компании» (по методу живого моделирования коллективной деятельности) ЕСЛИ присутствуют следующие негативные факторы: компания попадает в «кассовые разрывы», денежных средств

Деловые оценочные игры Как качественно подготовить и провести экспрессоценку персонала Call Center? Светлана Жданова Консультант по оценке и организационному развитию 99 по Фаренгейту Запрос заказчика

Ukrainian Correct Group Компания управленческого консультирования Программа развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей Ukrainian CoRRect Group www.ucg.in.ua Развитие управленческих

РАМОЧНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ НАСТАВНИКОВ ПРОЕКТ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК 1. ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБУЧЕНИЯ МОДУЛЬ 1.1 ДУАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ Компетенции: наставник должен

Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов СМИРНОВ ДМИТРИЙ ИГОРЕВИЧ Company Заместитель технического директора Дата проведения оценки: Январь, 2017 г. Отчет по результатам оценки сотрудника

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ УСПЕШНЫМ В HR? Накануне Дня HR-менеджера, который отмечается третью среду сентября, мы задали вопросы нашим пермским HR-ам, узнали, как они пришли в эту сферу, какие

«Самообучающаяся организация» (СОО) это организация в которой получение новых знаний актуальных навыков и продуктивное внедрение их в практику заложено в механизме работы этой организации Для самообучающейся

Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 60 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА 60 ОБ ОЦЕНКЕ ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ Оценка по методу 60 градусов - это сравнение собственной оценки

Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Услуги Brainpower в области управления персоналом Brainpower

Отчеты Aspects Anonym Anonym 03.02.2014 RD Мэнеджмент Компетенции Инструменты Дата Язык тестирования Aspects Компетенции 08.12.2013 Русский Содержание Профиль компетенций опросника Aspects В отчете представлены

ФОРМУЛА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ИЛИ ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА КОМАНДНОГО КОУЧИНГА Что является ключевым фактором успеха любого бизнеса? Что обеспечивает его жизнеспособность и возможность выхода на качественно

Как повысить результативность и мотивацию тысяч сотрудников? Урожайная неделя «Почта Банк» начал работу 31 марта 2016 года 338 клиентских центров «Лето Банка» преобразовались в клиентские центры «Почта

«Управление талантами формула Coca-Cola Hellenic» С П И К Е Р Л И З А Ш И Б А Н О В А С О Д Е Р Ж А Н И Е Эпоха возможностей Фундамент для роста Модель управления талантами Лидеры будущего Эпоха Возможностей

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.

«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.

ХI НОВОЕ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Тенденции развития глобального рынка 1. Рост продолжительности жизни и старение населения Более 50% населения Европы старше 45 лет Зрелость мозга наступает к 60 годам Развитие

Центр аналитики и исследований Amplua Insights Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров» 2010 Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Центр аналитики и исследований Amplua Insights

Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя) (полное наименование образовательного учреждения) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого

Ключевые вопросы Аудитория Как повысить эффективность постановки задач подчиненным и контроля результата? Как управлять коммуникациями без искажений и потери информации? Как мотивировать сотрудников работать

110 Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи 2009 Е.А. Коробейников Пермский филиал Института экономики

Гибкость и адаптивность Адаптивность, способность эффективно работать с разными людьми в различных ситуациях. Такой человек способен понимать и ценить различающиеся или противоположные точки зрения, и

Основные правила и принципы работы профессиональных бизнес-тренеров IPACT Описанные правила и компетенции, основанные на ценностях и принципах работы профессиональных бизнес-тренеров, определяют поведение,

Г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность

Компания LC PATTERN это объединение методологов, направленное на повышение результативности бизнес-обучения. Методология LC PATTERN это универсальный инструмент разработки бизнес-обучения, позволяющий

Технологии HR- бизнес- партнерства в обучении и развитии HR-бизнес-партнерство в обучении и развитии Эффективность компании начинается с эффективности каждого ее сотрудника, поэтому в фокусе внимания современного

Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Усовершенствование функции внутреннего аудита для формирования доверия внутри вашей организации Будучи успешной компанией, мы считаем, что ожидания в отношении

ООО «Company» КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЁТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЁННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Дата анализа результатов исследования: ноябрь 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 Общие результаты исследования.

Принцип 1 -Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РАСПОРЯЖЕНИЕ от 30 января 2014 г. N 93-р 1. Утвердить прилагаемую Концепцию открытости федеральных органов исполнительной власти. 2. Рекомендовать федеральным органам

Наши корпоративные ценности Сильные ценности это наш фундамент Постоянство, Открытость и Удовольствие наши корпоративные ценности, которые развивались на протяжении более чем 140-летней истории концерна

Оценочный лист муниципального эксперта по итогам оценки уровня квалификации педагога ФИО аттестуемого учителя Преподаваемый предмет Имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя Категория,

УТВЕРЖДЕН решением правления ОАО «АИЖК» от «10» сентября 2012 г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ группы компаний АИЖК Москва 2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Выполняя функции государственного института развития рынка ипотечного

Коучинг в управлении, лидерстве и создании эффективных команд 05-07 февраля 3 5 июня 2011 года г. Киев, Украина 2014 года Тренер Анжела Ястреб, PCC ICF Что нужно, чтобы люди загорелись своей работой, чтобы

Boomerang 360 ID: 1972 6 из 9 ответили на вопросы (67 %) Дата анализа: 05.11.2008 Дата печати: 24.01.2017 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791 98 00 [email protected]

ШИРОТА МЫШЛЕНИЯ профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей. Обладает эрудицией во многих предметных областях, редко сочетаемых. Демонстрирует в них глубокое понимание.

Система Наставничества/Менторинга в Сбербанке Галина Синявина 21 мая 2015 Демографические сегменты населения, философия и ценности разных поколений стремление учиться в течение всей жизни любят учиться

Актуальные вопросы отбора кадров на государственную гражданскую службу и муниципальную службу Соколов Лев Александрович доктор экономических наук, профессор Основана в 2004 году адаптация для российского

Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя, место работы) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя) (категория, на которую претендует

Центр Единого Сервиса Номинация «Путешествие сотрудника и развитие корпоративной культуры» Центр Единого Сервиса На сегодняшний день Северсталь-Центр Единого Сервиса является одним из лидеров оказания

Высокоэффективные команды доверие и объединяющая культура Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ 14 ноября 2014 EY лидер в сфере профессиональных услуг. Цифры

Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризом. или То, что можно предвидеть, можно предотвратить. Чарльз Майо Разноцветный менеджмент Управление изменениями. Руководитель внешней службы

02 СОДЕРЖАНИЕ ФИЛОСОФИЯ ПРОЦЕДУРЫ... 3 КРИТЕРИИ И ШКАЛА ОЦЕНКИ... 5 УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ И ИХ РОЛИ...10 КАЛЕНДАРЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ...11 УТВЕРЖДЕНИЕ ОЦЕНОК ВЫШЕСТОЯЩИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ...12 СОГЛАСОВАНИЕ

МБОУ Пржевальская СОШ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СОВЕТ «ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ КАК ФОРМА АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ СУБЪЕКТОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Вовлеченный в исследовательскую деятельность

ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ КОЛЛЕДЖЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ КАРЬЕРЫ: РОЛЬ И КОМПЕТЕНЦИИ НАСТАВНИКА, МЕТОДЫ ПРОФДИАГНОСТИКИ, ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДЛЯ СТАРТА В ПРОФЕССИИ

Www.pwc.ru Исследование состояния профессии внутреннего аудитора 2016 Основные результаты Кратко об исследовании 2016 года Представляем вашему вниманию наше 12 ежегодное Исследование профессии внутреннего

Стратегическая сессия Формат позволяет сделать ТОП-менеджмент соавторами и повысить приверженность стратегии, транслируемой собственниками Стратегия это основное долгосрочное направление развития организации.

Модель - набор, необходимых для эффективной преподавателя в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного

РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ Обсуждение всех гипотез вызвало среди участников живой интерес, споры и дискуссии, однако в целом по многим позициям мнения участников сошлись, явных противоречий в позициях

I. Аннотация 1. Цель и задачи дисциплины (модуля) Цель освоения дисциплины «Основы управления персоналом» заключается в получении студентами базовых знаний в области управления персоналом организации в

Городицкая Наталья Владимировна, преподаватель истории, ГБПОУ КК «КТЭК», г. Краснодар СОВРЕМЕННЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ СТУДЕНТОВ НА УРОКАХ

Трансформация и вы Если вам предстоят новые вызовы Вам нужно быть готовым к прорыву Программа ускорения Philips Прорыв не может быть осуществлен по-старому Если мы будем делать то, что делали всегда, мы

A ВАША ПОЗИЦИЯ И ЛИЧНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Коллегия имени Теодора Хойсса 2015 Tools for Changemakers Portfolio ВАШ СИМВОЛ Какой символ вы связываете с тренерством? Portfolio Tools for Changemakers Коллегия

ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЛИДЕРСТВА Эффективная площадка для выработки стратегических решений О программах Программы стратегического планирования и лидерства дают возможность: Проанализировать

Мастер-класс «Ключи к достижениям. Личный и профессиональный прорыв в 2017 году» Автор и ведущий: Павел Вербняк Дата: 27 декабря 2016 года Время: с 17-30 до 20-30 Мастер-классы от компании «КОРСТЕН» -

Знакомство с программой «ВЫДАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР» (EXTRAORDINARY LEADER) 2012 Zenger Folkman. All rights reserved. EL50.3.17 Кто мы: Zenger Folkman Zenger Folkman специализируется на развитии лидерских компетенций,

Общие сведения

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: психолог-интервьюер задаёт вопросы субъекту-респонденту, при этом он не ведёт с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своей личной оценки ответов испытуемого или задаваемых вопросов.

В задачи психолога входит сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения психолога - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами всего исследования.

2. Структура интервью;

1. Установление контакта. Задача интервьюера - создать хорошее впечатление о компании, дать возможность соискателю расслабиться.

2. Краткий (5-20 мин) разговор о компании.

3. Непосредственно собеседование: кандидат отвечает на вопросы и выполняет ряд ситуационных задач.

4. Кандидату предоставляется возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы.

5. PR вакансии (этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании).

6. Обсуждение алгоритма дальнейшего взаимодействия

2.2 Отличие интервью от собеседования;
3. Виды интервью;

Виды интервью

По степени формализации

· Стандартизированное, или формализованное, интервью. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются.

· Нестандартизированное, или свободное, интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом.

· Полустандартизированное, или фокусированное, интервью. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов.

По стадии исследования

· Предварительное интервью. Используется на стадии пилотажного исследования.

· Основное интервью. Используется на стадии сбора основных сведений.

· Контрольное интервью. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных.

По количеству участников

· Индивидуальное интервью - интервью, в котором участвует только корреспондент (психолог) и респондент (испытуемый).

· Групповое интервью - интервью, в котором участвует более двух человек.

· Массовое интервью - интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов. В основном используется в социологии.

Структурированное интервью

Для этого типа интервью HR-менеджер предварительно разрабатывает специальные вопросы, чтобы получить информацию о компетенции сотрудника, его соответствии требованиям занимаемой должности с учетом специфики и стратегии предприятия. В ходе такого интервью проверяется стрессоустойчивость претендента, наличие у него лидерских качеств. Кроме того, интервьюер по ходу общения делает для себя выводы о личностных особенностях человека, обращает внимание на его позу, движения, жестикуляцию, мимику. Важно все: как человек строит свой рассказ, насколько хорошо владеет речью, умеет ли быстро переключать свое внимание. Интервьюер задает вопросы, которые помогают ему определить интересы и мотивацию соискателя, его потенциал как работника в конкретных условиях. Таким образом на этом типе собеседования ответы играют ключевую роль.

Интервью по компетенциям

Цель такого интервью – собрать поведенческую информацию о соискателе в ситуациях, имеющих отношение к будущей работе. Вопросы строятся таким образом, что предполагают развернутый ответ. Претендента просят описать одну-две истории на определенную тему из прошлого опыта, которые для интервьюера будут служить информацией о характеристике конкретного качества человека, например, умении взять ответственность на себя. Предлагая рассказать о других ситуациях, скажем, о поведении в конфликтной обстановке или работе в условиях, требующих выносливости, специалист по кадрам получает информацию, которая позволяет прогнозировать поведение кандидата в аналогичных случаях на новом месте.

CASE-интервью

Этот тип интервью предполагает серию стандартных вопросов-заданий, на которые каждый соискатель дает свой ответ. Фактически – это описание некоторой гипотетической ситуации с последующим вопросом, адресованным претенденту. Дав ответ, кандидат может продемонстрировать свою профессиональную пригодность, умение анализировать, расставлять правильные акценты, взаимодействовать с коллегами и подчиненными, находить выход из проблемных ситуаций. В зависимости от специфики открытой вакансии могут быть заданы «кейсы» на наличие креативности, способности мыслить нестандартно.

Стресс-интервью

На практике такой тип собеседования используется весьма редко, в крайнем случае, специалисты по кадрам позволяют себе несколько вопросов «провокационного» характера. Стресс-интервью практикуют в тех случаях, когда работа предполагается нестандартная, связанная с повышенными эмоциональными, физическими или интеллектуальными нагрузками. Специалисты отмечают, что для того, чтобы провести стресс-интервью на высоком уровне, необходима тщательная подготовка; кандидата желательно предупредить о том, какой тип собеседования ему предстоит. На практике умение человека «держать удар» нередко проверяется обыкновенной бестактностью, что не имеет ничего общего с профессионально продуманным методом выявления стрессоустойчивости.

В действительности же опытный специалист должен оценить не реакцию соискателя на грубость, а его умение работать в сложных условиях. К примеру, имеет ли человек способность успевать руководить людьми и одновременно отслеживать ход производственных дел; или, испытывая давление руководителя, качественно выполнять работу, а также находить компромисс в сложных отношениях с коллегами, клиентами. Обычно смоделировать реальную рабочую ситуацию сложно, поэтому стрессоустойчивость оценивают, проводя собеседование в нестандартной обстановке, неудобных условиях, приглашая сразу нескольких претендентов-соискателей и т.д.

В целом, как будет проведено интервью, зависит от специфики позиции, требований компании и от мастерства интервьюера. Результат собеседования зависит от уровня соответствия претендента ожиданиям работодателя.
Существует много различных видов или стилей исследовательского интервью

• Структурированное или стандартизованное интервью подразумевает, что дизайн проведения интервью контролируется интервьюером. Цель - донесение до всех респондентов вопросов в одинаковом контексте. Это означает, что каждый респондент подвергается влиянию таких же стимулов, как и другие.
• Полуструктурированное интервью . Этот термин включает широкий диапазон примеров. Обычно он относится к контексту, в котором интервьюер располагает рядом вопросов, которые встроены в общую схему интервью, но последовательность вопросов он может варьировать. Зачастую вопросы имеют несколько более обобщенный вид, чем это обычно происходит в структурированном интервью. Кроме того, интервьюер обычно обладает определенной свободой задавать дальнейшие вопросы, которые являются реакцией на то, что интервьюер рассматривает как важные и значимые ответы.
• Неструктурированное интервью . Интервьюер обычно располагает просто в виде списка темы или вопросы, которые часто называют планом интервью или памятной запиской. Стиль постановки вопросов, как правило, неформальный. Формулировка и последовательность вопросов варьирует от интервью к интервью.
• Интенсивное интервью . Этот термин используют в качестве альтернативны неструктурированному интервью. Также используют термин этнографическое интервью , чтобы описать форму интервью, которая также более или менее синонимична неструктурированному интервью.
• Качественное интервью . Для некоторых теоретиков этот термин обозначает неструктурированное интервью, но чаще это общий термин, который охватывает интервью и полуструктурированного, и неструктурированного типа.
• Глубинное интервью . Как и термин «качественное интервью», этот тип иногда относят к неструктурированному интервью, но более часто его относят и к полуструктурированному, и к неструктурированному интервью.
• Фокусированное интервью . Этот термин обозначает интервью, в котором преимущественно используются открытые вопросы, чтобы узнавать у респондентов о конкретных ситуациях или событиях, которые имеют отношение к ним, или интересны для исследователя.
• Фокус-группа . Это то же самое, что и фокусированное интервью, но респонденты обсуждают конкретный вопрос в группах.
• Групповое интервью . Некоторые теоретики рассматривают этот термин, как синоним фокус-группы, но можно провести различие между фокус-группой и ситуацией, когда члены группы обсуждают различные вопросы, которые могут иметь быть только частично связаны с основной темой.
• Устное историческое интервью . Это неструктурированное или полуструктурированное интервью, в котором респондента просят вспомнить события из своего прошлого, и отрефлексировать их. Обычно имеет место целый кластер специфичных вопросов исследования, которые касаются конкретной эпохи или события, поэтому здесь присутствует некоторое сходство с фокусированным интервью.
• Интервью истории жизни (биографическое интервью). Оно похоже на устное историческое интервью, но целью этого типа неструктурированного интервью является тщательный сбор информации о биографии каждого респондента.

4. Поведенческое интервью (или интервью по компетенциям);

Поведенческое интервью дает возможность выработать линию поведения кандидата в будущем. С этой целью задаются вопросы о предыдущих местах работы. Внимание должно сосредоточиваться на аспектах, касающихся вакансии. Вопросы формулируют так, что кандидату необходимо привести конкретные примеры: «опишите ситуацию, когда…», «приведите примеры того, как…», «опишите вашу роль в…» и т. д.

Примеры вопросов:

· Расскажите о вашей последней (нынешней) работе.

· Опишите стандартные задачи, которые вам приходилось решать в течение рабочего дня на предыдущем рабочем месте?

· Какие ваши главные успехи в работе?

· Опишите наиболее интересный (наиболее успешный) проект, в котором вы принимали участие?

· Расскажите о случае, когда вы нашли нестандартное решение проблемы.

· Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.

· Расскажите о каком-либо конфликте на работе и как вы его разрешили.

· Опишите ситуацию, когда вы не соглашались с мнением других. Что вы предприняли, чтобы прийти к согласию?

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

· Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

· Задача , которая стояла перед ним (task);

· Действия , предпринятые кандидатом (action);

· Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.

Ключевые слова: поведенческий индикатор,компетенции, компетентность.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

Коммуникация;

Постановка задачи и обеспечение исполнения;

Управление взаимодействием;

Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;

Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;

Понимание бизнеса и лояльность;

Планирование и прогнозирование;

Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;

Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

5. Компетенция лидера;

Список оптимальных лидерских компетенций

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже

в случае провала.

3. Предпочтение общего результата личному.

4. Позитивное отношение к людям.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

6. Не боится сильных подчиненных.

7. Умение и готовность вдохновлять.

8. Умение слышать других.

9. Готовность и способность учить других.

10. Эксперт или отличный управленец.

11. Умение организовать других.

12. Собственная точка зрения.

13. Готовность к непопулярным решениям.

14. Стрессоустойчивость.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
6. Компетенция менеджера;

Данная статья публикуется с комментариями редактора сайта сайт

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

• Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

• Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.

• Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т. д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

• Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но следует помнить, что руководитель - это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми . Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R 3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто они? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода - очень сильный профессионал, но разве она руководитель?

• Подмена понятий «лидер» и «главный эксперт».

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Модель лидерских компетенций

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто мы сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но чаще человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Однако есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. К тому же мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, нам встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть. К тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, следует их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.

Что можно корректировать и вырабатывать

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
3. Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
4. Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
5. Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
6. Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
7. Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
8. Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
9. Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
10. Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
11. Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
12. Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
13. Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
14. Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.