Трудовые коллективы. Методы управления трудовыми коллективами. Основные принципы управления трудовым коллективом Участие в управлении первичным трудовым коллективом

— это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей . Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
• ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
• иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;
• проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Управление трудовым коллективом

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

Классификация трудовых коллективов

Виды трудовых коллективов по статусу:

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном . Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Виды трудовых коллективов по механизму образования:

• созданные по распоряжению руководства;
• сложившиеся стихийно (неофициально).

Виды коллективов по характеру внутренних связей:

• формальные;
• неформальные.

Коллективы трудящихся по времени существования:

Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.

В зависимости от размера:

малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного , иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра «и вашим, и нашим» в неформальном коллективе не прощается.

Психологические характеристики трудового коллектива

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям.

1. Морально-психологический климат в коллективе: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей.
2. Сплоченность работников коллектива.
3. Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе: совместимость характеров, типов темперамента; высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
4. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений).

Формирование и развитие трудового коллектива

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий:

• первая соответствует младенческому, подростковому возрасту становления коллектива;
• вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту;
• третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению.

Американские исследователи выделяют пыть стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность и зрелость.

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

Трудовой коллектив характеризуется следующими признаками: общностью интересов всех его членов; единой общественно полезной и личностно значимой целью; совместной деятельностью для достижения этой цели; определенной организационной структурой; наличием отношений руководства и подчинения; формальными и неформальными отношениями.

Трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции - экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива, возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива - это сложный процесс. Интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От нее зависят характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как внешняя сила по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные сотрудники, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и выполняют свои обязанности без административного нажима. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как внешняя сила, поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На этом этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе он в основном использует автократический стиль управления, то на третьем уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива - процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом 1 ; он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, формировании благоприятного социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее; некоторые коллективы задерживаются на одном из этапов и даже распадаются.

О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако доказано, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Принуждение - это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, перевод на низкооплачиваемую работу вплоть до увольнения.

Косвенную силу власти дает менеджеру взаимодействие с влиятельными лицами (вышестоящими руководителями). Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают влияние не только непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

Профессиональная подготовленность дает руководителю право выступать в качестве эксперта практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

Доступ информации к своим подчиненным также регулирует менеджер. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности работников.

Высокая должностная позиция менеджера определяет высокую степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью. Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Работники без протеста повинуются авторитетному руководителю.

Делегирование полномочий, когда менеджер в процессе выполнения функций управления передает подчиненным часть своей компетенции, позволяет обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера временное - на период выполнения задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач.

Можно сказать, что делегирование - это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, есть возможность создать сплоченную команду сотрудников (работники, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в команде), а во-вторых, чем больше делегируется власти другим, чем больше ответственности разделяется с подчиненным, тем более эффективным будет управленческий труд, так как происходит освобождение от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с работниками других подразделений. Руководитель должен учитывать тот факт, что подчиненные тоже часто обладают властью и использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных ответную реакцию - они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

Право работников на участие в управлении организаци­ей непосредственно или через свои представительные орга­ны регулируется Трудовым кодексом РФ (ст. 52), иными федеральными законами, учредительными документами, коллективным договором.

Трудовые коллективы участвуют в управлении органи­зациями на основе принципов:

Гармоничного сочетания интересов государства, обще­ства, коллектива и личности;

Единоначалия администрации в сочетании с широким участием трудящихся в управлении;

Единства прав и обязанностей трудового коллектива;

Неуклонного соблюдения трудовой, производственной и государственной дисциплины, охраны прав и законных интересов каждого члена коллектива;

Всемерного развития трудовой, общественно-политической активности и творческой инициативы чле­нов коллектива, их участия в осуществлении полномочий трудового коллектива, создании условий для всестороннего развития личности;

Коллективного обсуждения и решения вопросов дея­тельности предприятий, учреждений, организаций;

Развития критики и самокритики, всесторонней оцен­ки деятельности должностных лиц и других членов кол­лектива, повышения ответственности членов коллектива за выполнение стоящих перед ним задач;

Гласности, систематической информации членов кол­лектива о деятельности предприятий, учреждений, органи­заций, учета общественного мнения.

Трудовые коллективы играют большую роль в управле­нии организацией, а именно:

Участвуют в разработке и обсуждении проектов пер­спективных и текущих планов экономического и социаль­ного развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллек­тивами;

Разрабатывают и принимают встречные планы, учи­тывающие дополнительные резервы и возможности;

Осуществляют меры по выполнению планов и дого­ворных обязательств, укреплению финансового состояния;

Утверждают и осуществляют мероприятия по повы­шению производительности труда, эффективности произ­водства, качества работы и выпускаемой продукции;

Заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной дея­тельности и дают соответствующие рекомендации, а в не­обходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов;

Участвуют в разработке коллективных договоров, об­суждают их и принимают по ним решения, уполномочи­вают профсоюзные комитеты предприятий и организаций подписать эти договоры;

Осуществляют меры по обеспечению выполнения кол­лективных договоров;

Заслушивают отчеты администрации предприятий, организаций и профсоюзных комитетов о выполнении кол­лективных договоров; ставят в необходимых случаях вопро­сы о привлечении к ответственности лиц, не выполняющих обязательств по коллективным договорам;

Утверждают по представлению администрации и проф­союзного комитета правила внутреннего трудового распо­рядка, принимают меры по обеспечению их соблюдения;

Обсуждают состояние трудовой дисциплины и осу­ществляют меры по ее укреплению;

применяют за успехи в труде меры общественного по­ощрения, выдвигают работников для морального и матери­ального поощрения; высказывают мнения по кандидатурам, представляемым к государственным наградам, и т.д.

Полномочия трудовых коллективов осуществляются непосредственно общими собраниями (конференциями) трудовых коллективов организаций. Администрация ор­ганизации и профсоюзный комитет (если он имеется) си­стематически информируют членов трудового коллектива о своей деятельности по осуществлению полномочий тру­дового коллектива в период между общими собраниями.

Общие собрания (конференции) трудовых коллекти­вов организаций рассматривают наиболее важные вопросы жизни и деятельности трудовых коллективов. Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций могут проводиться также по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям.

Конференции трудовых коллективов проводятся в ор­ганизациях, где созыв собраний затруднен по причинам многосменности или территориальной разобщенности фи­лиалов, цехов, отделов, участков и других структурных под­разделений. Делегаты на конференцию избираются по нор­мам и в порядке, определяемым трудовым коллективом.

Вопросы на рассмотрение собраний (конференций) тру­довых коллективов вносятся по инициативе профсоюзных и других общественных организаций, администрации, по­стоянно действующих производственных совещаний, от­дельных членов коллективов, а также по совместной ини­циативе администрации и общественных организаций. Собрания (конференции) трудовых коллективов созыва­ются совместно профсоюзными комитетами и администра­цией организаций.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление коллективом»

Выполнила: студентка 5курса гр.281 специальности 080502

«Экономика и управление на предприятии» Салахова Г.Р.

Руководитель: к. т. н., доцент

Морева И.В.

Введение

Теоретические основы управления коллективом

2 Виды и психологические характеристики коллективов

Особенности управления коллективом на примере предприятия ООО «Икмэк»

2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк»

3 Повышение эффективности управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.

Во-первых, нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности.

Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми.

В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.

В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.

Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. В более широком смысле - люди, объединенные общими идеями, интересами.

Несомненно, исследования вопросов совершенствования механизмов эффективного управления коллективами организаций в современных условиях, вооружающих практиков конкретными научно-обоснованными рекомендациями, в том числе по формам и методам взаимодействия субъектов и объектов управления, является весьма важной, своевременной и актуальной задачей. Непрерывное изменение социально-экономической ситуации, особенно в условиях реформирования идеологического и хозяйственного устройства государственной системы, как это имеет место в России, требует постоянного совершенствования методов управления профессиональной деятельностью любого коллектива.

Без решения задачи повышения эффективности всех ключевых элементов механизма управления трудно рассчитывать на успех в деятельности любого промышленного предприятия или организации в современных условиях. Именно это обстоятельство делает проблему совершенствования форм и методов формирования механизма управления коллективом весьма актуальной.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение взаимодействия в группе: управление коллективом.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

рассмотреть основные понятия и признаки трудового коллектива;

изучить виды и классификации трудового коллектива;

исследовать методы эффективного управления трудовым коллективом;

проанализировать систему управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ

1 Понятие и признаки коллектива

Сегодня люди работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т. п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.

Группы бывают реальными и условными, участники которых объединены статистически по какому-то признаку, но в том и другом случае они существуют объективно.

Однако членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь - включение в определенную систему межличностных отношений.

Такие отношения могут быть взаимоположительными, взаимоотрицательными, или асимметричными. Отношения являются гармоничными или только отрицательные, или только позитивные.

В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры.

В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

группа-конгломерат (толпа) - состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;

группа-объединение (стая) - временное образование для решения конкретных разовых проблем;

Наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы объединением. Члены группы не в состоянии исполнять разумную активность, пока отсутствует осмысленная, делимая всеми цель сознание значительности которой для человека является одной из основ коллектива.

Психологическое признание членами коллектива друг друга. В базе этого лежат общие интересы, идеалы, взгляды, схожесть или дополняемость нравов и т. п.

Психологическое признание делает вероятным практическое взаимодействие людей, направленное на приобретение цели. В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее соучастников в отдельности.. На это есть некоторое количество обстоятельств:

взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека;

вследствие неминуемо возникающей специализации труда удается существенно повысить ее производительность;

в процессе совместной деятельности у участников помимо их воли возникает дух соревнования, мобилизующий скрытые резервы и существенно повышающий интенсивность труда;

создаются условия успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными участниками.

Наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символикой и т.п. склонность к поддержании. Традиции бывают в каждом коллективе. В итоге у него создается комплекс представлений о собственной значительности, преимуществе над иными, придающий ему дополнительную силу, устойчивость, единство.

Наличие системы общественного контроля, которая дозволяет группе повлиять на участников через присмотр, санкции, одобрения.

Наличие довольно верно проявленной структуры:

функциональная - с учетом производственных задач, выполняемых каждым;

политическая - исходя из принадлежности к тем или иным группировкам;

социально-демографической - например, по полу, возрасту, образованию и др.;

социально-психологической - в соответствии с симпатиями и антипатиями;

поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть);

мотивационная - в зависимости от движущих факторов поведения и прочее.

В пределах коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

дружеская кооперация, взаимопомощь, которые основаны на полном доверии;

дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;

формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;

соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном не доверии;

ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;

соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности и взаимной зависимости (кооперация антагонистов).

1.2 Виды и психологические характеристики коллективов

Рассмотрим классификацию коллективов.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч., наиболее эффективны при решении трудных творческих проблем. Поэтому сейчас, когда к людям созданием предъявляются разносторонние запросы, желательно, чтоб трудящийся коллектив состоял из непохожих личностей с неоднозначными возможностями. В условиях интенсивной работы с простыми задачами лучше справляются однородные коллективы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, то возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Сила подобных коллективов в том и состоит, что их невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы.

В формальных связи предписываются заранее, в неформальных складываются спонтанно, сами собой.

Формальный коллектив объединяет людей только как представителей должностей, взаимодействие между которыми изначально предопределено технологией работы.

Однако человек не может обойтись без личных контактов, в том числе и при решении чисто служебных проблем. В результате наряду с формальным возникает неформальный коллектив как система незапрограммированных деловых и эмоциональных отношений.

Как правило, ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным, а содержит как те, так и другие элементы. На практике одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов (например, бухгалтерия), другая - неформальных (научные подразделения). В зависимости от ситуации соотношение формальных и неформальных моментов постоянно колеблется.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные (предназначенные для решения разовой задачи) и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым коллективы могут классифицироваться, является степень свободы, предоставляемая их участникам.

Во-первых, речь идет о свободе включения в коллектив (она варьируется от обязанности призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов).

Во-вторых, можно говорить о свободе осуществления деятельности в рамках коллектива (в одном случае, например, требуется обязательное выполнение человеком определенных обязанностей; в другом достаточно юридического членства. Это позволяет людям одновременно быть участниками нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это целесообразнее в данный момент). Возможность членства во многих группах обусловлена многогранной структурой личности.

В соответствии с функциями выделяют инструментальные коллективы, ориентированные на решение определенной задачи, и эмоциональные, целью которых являются удовлетворение личных потребностей и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Осуществление функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда.

В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В третьих имеет место глубокое качественное разделение, вообще исключающее взаимозаменяемость, что затрудняет нормальное функционирование коллектива при болезни или уходе одного из его членов.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых между всеми участниками существуют постоянные личные контакты. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. Число членов малого коллектива, как правило, не превышает 20 (оптимально 5-7).

Большие коллективы, где непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам участников, а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности (как исполнителей, так и руководителей) четко распределены, людей здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Психологический климат - это явление, которое отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него влияют требования администрации, методы руководства, степень совместимости людей и др. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что хорошее настроение повышает эффективность работы людей примерно в полтора раза.

Психологическое состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением. На него влияют характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с полезными людьми), психологический климат.

Психологическое состояние может принимать форму социального напряжения (сознания, эмоций или поведения), которое проявляется в общей внутренней неудовлетворенности, внешней агрессивности, поиске виноватых, забастовках, саботаже, увольнениях и др. Такая ситуация вызывается негативным воздействием конкретных обстоятельств или социальной среды в целом, в результате чего человек длительное время не может реализовать свои потребности.

Психологическое состояние можно улучшить, изменяя объективные условия деятельности людей, обучая их жить по законам коллектива, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Это обусловлено поиском людьми друг у друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.

В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются, выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают. Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей, в то время как у несплоченного коллектива - по всем вопросам, что рано или поздно приводит его к распаду.

Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:

имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои поступки;

должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;

получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный - и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

В свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

3 Методы управления коллективом

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели; способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные (организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры управления предприятием.

Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из которых делается вывод о частных закономерностях. Примером применения методов индукции и дедукции является разработка философии предприятия. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К ним относятся:

убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе;

подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других;

вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.;

побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.

принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива;

требование имеет силу распоряжения, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения;

командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей;

похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Итак, психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИКМЭК»

1 Характеристика предприятия ООО « Икмэк»

ООО «Икмэк» относится к предприятиям пищевой промышленности Республики Татарстан в Апастовском районе. Производственная мощность предприятия составляет 1190 тон хлеба и хлебобулочных изделий в год.

ООО «Икмэк» создана на базе кооперативного предприятия Апастовского райпо, которое было построено в 1936 году и в 1938 г. выпустило первую продукцию.

В настоящее время ООО «Икмэк» производит и реализует широкий ассортимент пищевой продукции: хлебобулочных и мучных изделий, макаронных кондитерские изделий и копчение рыбы.

Общая площадь предприятия (основных и вспомогательных производств) в начале 2005 года составила 898 кв.м. Производственная площадь составляет 752 кв.м. Среднесписочная численность работающих на предприятии - 61 человека.

ООО «Икмэк» является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, штамп, бланки с указанием своего наименования, счета в учреждениях банков.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и акционеров. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление. Руководитель предприятия определяется Общим собранием акционеров.

Важнейшим средством формирования высокоэффективной системы управления предприятием является организационное проектирование. Поэтому на предприятии ведется постоянный поиск оптимальной структуры организации и управления. Существующая же организационная структура предприятие основывается на традиционных принципах и методах управления и накопленном организационном опыте.

Штаты и численность персонала подразделений определяются штатным расписанием, утверждаемым директором на основе установленного плана по труду.

ООО «Икмэк» имеет достаточный средний квалифицированный персонал.

Состав персонала по состоянию на 01.01.2011 г.

Категория работниковчел.в процентах1. списочное количество (всего)61Мужчины 1524,6Женщины 4675,4В т.ч.:Руководители34,9Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие4980,32. имеют образование:Высшее (всего)23,3В т.ч.:Руководители23,3СпециалистыСлужащиеРабочиеСреднее специальное (всего)1524,6В т.ч.:Руководители11,6Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие58,2Среднее (всего)4472,1В т.ч.:Руководители1СпециалистыСлужащиеРабочие4472,13. распределение по возрасту16-2446,625-2923,330-391118,040-493760,650-54711,555 и старше

На предприятии постоянно ведется расчет потребности в кадрах на будущие периоды и соответствующие этому расходы по оплате труда. Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, в качестве инструмента материального стимулирования планируется использовать систему участия работников в прибыли предприятия. Подготовка и переподготовка кадров осуществляется на предприятии. Для эффективного и полного анализа деятельности предприятия необходимо изучить его основные технико-экономические показатели.

Общий объем производства в 2010году составил 13632 тыс. рублей. Темп роста составил 118 % .

В составе основных фондов наибольший удельный вес составляют машины и оборудование (73 %), здания и сооружения (25 %). На основании анализа можно сделать вывод, что на предприятии наибольший удельный вес принадлежит производственным и активным основным фондам. Предусматривается произвести модернизацию производства, оснастив его новым специальным технологическим оборудованием. Это вызвано низкими темпами обновления основных фондов.

2.2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк».

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала, проанализировать степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям.

Эффективность организационной структуры на ООО «Икмэк» объясняется ещё достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников, о чём свидетельствует таблица 2.2

Таблица 2.2. Профессиональный состав работников ООО «Икмэк»

ПоказателиЗначение показателя заТемп роста, %2010 год2011годвысшее22100среднее специальное13 15115среднее (профессионально-техническое и общее среднее)4344102.3ИТОГО5861105.2

Видно из представленной выше таблицы, что руководящий состав имеет среднее специальное и высшее образование.

Специфика данного предприятия такова, что для его руководства не является значимым факт наличия высшего образования. Для успешной деятельности в данной отрасли подходит среднее специальное и профессионально-техническое образование. А как видно из данных, приведенных в таблице, число таких рабочих достаточное, для того, чтобы осуществлять успешное функционирование организационной структуры управления коллективом.

Анализ состава и структуры коллектива на ООО «Икмэк» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры промышленно-производственного персонала

Категория работниковСреднесписочная численность, чел.Изменение 2011 против 201020102011абсолютное (гр.2-гр.1)% (гр.2:гр.1)*100ППП, чел.58613105.2В том числе:рабочие49512104.1служащие9101111.1Из них:руководители11-100специалисты77-100другие служащие121200

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие. В общей структуре персонала произошли изменения. Увеличился удельный вес рабочих, однако сократился данный показатель для руководителей и служащих.

Следует также провести анализ возрастного состава персонала.

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала на ООО «Икмэк»

Возрастные группы работающих, летКоличество человекВ % к общей численностиИзменение2010201120102011Кол-ва, чел.Уд. веса16-24446.896,550-0,3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 3.7850-547712.0711.48-- 0.59ИТОГО:5861100,0100,03-

Данные приведенной выше таблицы свидетельствуют о том, что большинство сотрудников находятся в том возрасте, когда имеется большой опыт работы. Этот опыт они в состоянии передавать молодым специалистам. Немаловажным является тот факт, что персонал предприятия работает вместе долгое время и это позволяет осуществлять эффективное руководство, так как на многих стадиях производства контроль за выполнением происходит со стороны самих же сотрудников. Это также позволяет снизить затраты на дополнительные мероприятия по осуществлению контроля со стороны вышестоящих органов.

Предприятие ООО «Икмэк» имеет отдел кадров, который весьма удачно осуществляет кадровую политику организации. На предприятии осуществляется профориентация персонала, подготовка, обучение, повышение квалификации работников. Естественно, это способствует повышению эффективности трудовых ресурсов.

За период с 2010 - 2011 год 3 человек повысили свою профессиональную квалификацию на производственно-экономических курсах. Были сданы квалификационные экзамены и повышены разряды.

3 Повышение эффективности управления коллективом по предприятии ООО «Икмэк»

управление коллектив персонал

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы ООО «Икмэк» оказывают влияние также следующие факторы:

его размер и состав;

групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе ООО «Икмэк» начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

) трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

) размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: ""…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности"".

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.Р. Веснин «Менеджмент» учебник, ООО «Издательство Проспект», 2009

. #"justify">. #"justify">. Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», Издательство «Мастерство», 2010

И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «Управление персоналом» электронный учебник #"justify">. А. М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели «Психология менеджмента» учебное пособие, издательство ЮНИТИ-ДАНА, 2009

А.В. Карпов «Психология менеджмента», Москва, ГАРДАРИКИ, 2010

. #"justify">. Э.А. Гурьянова, И.Н. Гурьянов «Управление организационным управлением», Казань: Изд. Отечество, 2010

. #"justify">. Шекшня С.В.«Управление персоналом современной организации». - М., 2009.

Травин В.В., Дятлов В.А.«Менеджмент персонала предприятия». -М., 2010.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2011.

Десслер Г. Управление персоналом. - М. 2010.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом развивающейся организации. - М.,2009.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление коллективом исполнителей – одна из приоритетных задач каждого менеджера. Как показали результаты исследований, порядка 70% поступающей информации поступает посредством невербальной коммуникации, эмоциональное воздействие будет крайне эффективно. Хороший руководитель может управлять собственными эмоциями, поскольку от этого будет зависеть результативность деятельности подчиненных.

Составляющие лидерства

Эффективное лидерство может основываться на следующих составляющих:

• Отслеживание и распознавание собственного эмоционального фона. Это надо делать правильно, когда эмоции «не взвинчены», а находятся на этапе зарождения.
• Управление и сглаживание негативных эмоций.
• Умение ставить цели на работе, поддерживая определенный настрой у работников на протяжении всего движения к ней.
• Понимание и влияние на эмоциональный фон сотрудников.
• Возможность правильно сочетать логический и эмоциональный аспекты. Способ влияния должен быть гибким, то есть воздействие должно меняться в зависимости от ситуации.

Для принятия успешного решения надо стараться отбрасывать все сиюминутные переживания, поддерживая «нужное» состояние. Конечно же, управление трудовым коллективом совершенствуется с опытом и об этом надо всегда помнить. Принимать окончательные заключения на работе можно только после того, как эмоциональное воздействие будет снижено до минимума.

Большим плюсом для каждого управленца считается поддержание высокого уровня эмоциональной компетенции, то есть он может оказывать влияние на сотрудника. Подобные ситуации на практике встречаются довольно часто. Распоряжение – один из этапов коммуникации, следование которому просто необходимо для достижения поставленного результата. Эффективное распоряжение предполагает не только передачу сведений от менеджера к подчиненному, оно включает определенную последовательность этапов:

• мотивационный;
• вербальный;
• эмоциональный и т.д.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление трудовым коллективом невозможно без привлечения внимания. В большинстве компаний отработаны схемы, предполагающие вызов персонала к руководителю. Могут быть различные вариации:

• секретарь;
• локальная сеть;
• телефонная связь и т.д.

Главное, чтобы подчиненный понимал, что его вызывают по работе в назначенное время и место. Проще говоря, все выполняемые задачи должны быть отложены, а все внимание переключено на общение с руководством. Конечно же, особенность переключения заключается в том, что будут применять только спокойные и твердые интонации. Излишняя эмоциональность и серьезность должна использоваться лишь в некоторых случаях, когда появляется необходимость в выделении значимости предстоящего события.

Эмоциональность будет важна во время непосредственного общения управленца и работника. Если в общей цепи контакта задействуется промежуточный элемент в виде секретаря или личного помощника, то эмоциональный аспект просто невозможен.

Демонстрация власти

Каждый сотрудник, находясь на работе, должен помнить о соблюдении субординации и корпоративного этикета, который мог формироваться на протяжении многих лет. Руководитель может напоминать своему сотруднику о его профессиональных обязанностях. Главная ошибка начинающих управленцев – «игра мускулами», которая предполагает «выпячивание» своего эго. Дело в том, что на любом предприятии могут быть сформированы свои устои и, прежде чем отдавать какие-либо поручения, надо заручиться поддержкой коллектива.

Как показывает практика, кабинет руководителя отличается большим письменным столом, обилием стульев и прочих атрибутов. Все сделано для того, чтобы сотрудники понимали место расположения власти. Нельзя забывать о том, что полномочия могут варьироваться еще тембром голоса и передаваемой эмоциональностью. Нельзя забывать о том, что властью обладает тот, кто может давать распоряжение.

Например, услышав от своего начальника: «проходите-присаживайтесь», можно сразу определить доброжелательное, но в тоже время демонстративное указание. Форма поведения, принимаемая на текущий момент времени, будет играть большую роль. Каждая эмоция, отраженная в жестах и мимике, по-разному влияет на каждого работника.

Формулируем проблему правильно

Нельзя забывать о том, что правильная формулировка задачи существенно упрощает ее и сокращает время решения. Констатируя какие-либо факты или события, можно получить информацию, которая до этого оставалась неизвестной. Каждый человек должен научиться правильно и лаконично выражать свои проблемы. Они должны быть изложены в спокойной и деловой интонации. При этом эмоциональное воздействие не должно оказываться.

В случае необходимости руководитель может несколько поднять градус текущему распоряжению, добавив в свой тон определенные драматические нотки. Срочность и озабоченность в речи покажет, что решение поставленной задачи крайне важно, а это отразится на эффективности трудового процесса.

Постановка правильной задачи

Конечно же, лучше решать не проблему, а задачу, а потому задача руководителя – ставить перед своими подчиненными задачи, а не проблемы. Для скорейшего решения, надо давать вполне четкие и конкретные формулировки. Сотрудник должен понимать, что должен сделать именно он. Задача должна ставиться твердым тоном, который будет вселять уверенность. Работники должны понимать, что поставленная задача имеет определенные пути решения.

В случае появления большой задачи, надо дать правильные указания, которые позволили бы конкретизировать шаги для скорейшего достижения. Есть люди, которые ориентируются на определенные временные рамки. Они понимают, что для достижения поставленной цели надо затратить определенное количество времени.

Другой случай – ориентация на процесс, такие сотрудники будут трудиться до тех пор, пока все не будет решено. При этом фактор времени в расчет не берется. Может возникнуть такой сценарий, что результат был получен, но он не был выполнен за определенный временной промежуток. Задача хорошего управленца – правильно информировать не только о процессе, но и сроках.

Вероятность ошибки

Квалифицированный управленец всегда может взглянуть на ситуацию шире, а потому каждый работник должен быть предупрежден о возможных ошибках, которые могут появиться во время достижения поставленной цели. Потенциальные ошибки должны оглашаться в спокойном и заботливом тоне. Кроме того, менеджер должен делать акценты не на отсутствии должного профессионализма, а неких объективных причинах, которые могут усложнить задачу.

Такой подход будет важен по двум причинам:

1. Оптимизация рабочего процесса.
2. Стимулирование сотрудника, то есть руководитель рассказывает о большом количестве трудностей, возникающих на пути, но, с другой стороны, подтверждается высокая степень доверия к возможному результату.

Мотивация и возможные последствия

Прежде чем отдавать распоряжения, надо понять, какие выгоды будут получены сотрудником или чего он может лишиться в случае невыполнения. Позитивная мотивация будет сопровождаться хорошими эмоциями и удовольствием от проделанной работы, а негативная будет связана с печалью и разочарованием. Прежде чем выбирать какой-то вариант, надо понять личную специфику каждого. Конкретный подчиненный может нуждаться как в позитивной, так и в негативной мотивации, а от руководства будет зависеть дальнейшая результативность.

После того, как перед персоналом была поставлена задача, надо обязательно закончить разговор на позитивной ноте, которая может проявляться в виде словесной благодарности или выделении профессиональных черт. После такой беседы у человека должно появиться воодушевление и безмерная вера в то, что результат будет достигнут.

Главное – одобрить всё, чем будет заниматься коллега, сказав ему простую фразу: «Все будет хорошо. Вы на это способны!». Сделать правильное и последовательное распоряжение можно только в соответствии с обстоятельствами. Начальник должен взглянуть на всю ситуацию, а только потом делать соответствующие выводы. Если у подчиненного сохраняется высокий уровень мотивации, то дополнительные усилия просто не нужны.

Многие менеджеры испытывают определенные трудности, отдавая распоряжения с позитивным подтекстом. Дело в том, что негатив рождается сам, а вот сделать человеку приятно бывает не так просто, как кажется на первый взгляд. Для этого, надо освоить простые правила формирования успешных убеждений:

• Фразы должны быть короткими и энергичными. Коллеги будут разбирать слова начальника на цитаты, поскольку они будут передавать заряжающую энергетику. Она поможет стать увереннее и спокойнее.
• Разговор должен строиться только в отношении настоящего и будущего времени. Все, что происходит в организации должно касаться момента «сейчас» или ближайшей перспективы. Прошлое уже прошло, из него можно было вынести опыт и забыть.
• Позитивные формулировки повышают продуктивность.
• В своих распоряжениях надо говорить приятные слова, формирующие красивые образы. Реальные проекты нуждаются в привлекательном освещении. Чем лучше руководитель опишет конкретную ситуацию, тем будет проще ее выполнять.
• Начать надо с себя, а не своих подопечных.

Позитивные утверждения могут помочь каждой организации, но только при условии их правильного использования. Прежде чем менять своих сотрудников, надо начать с изменения самого себя.