Механизм управления персоналом и его основные элементы. Основные компоненты системы управления персоналом организации. Подсистемы управления персоналом в организационной структуре

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф.Решетнева

Кафедра НКПУ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: Основные элементы системы управления персоналом организации.

Выполнила: ст.гр. МЗУ 81

Никонова И.В.

Проверила: Казакова А.Н.

Красноярск 2010 г.

Введение 3 стр.

1. Элементы системы управления 4-8 стр.

2. Система управления персоналом 9-11 стр.

3. Принципы управления персоналом 12-13 стр.

4. Методы управления персоналом 14-22 стр.

5. Особенности и недостатки методов управления 23 стр.

Заключение 24 стр.

Список литературы 25 стр.

Введение

Актуальность данной темы в том, что большое количество предприятий работает с устаревшей системой управления персонала, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний и умений.

В связи с этим исследование проблемы системы управления персонала является не только актуальным, но и необходимым.

Тема моей контрольной работы «Основные элементы системы управления персоналом организации». В основной части мой работы я раскрыла элементы управления, методы, принципы управления персоналом организации, а также особенности и недостатки методов управления.

1. Элементы системы управления

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую - планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема, наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности - живых людей, в которых персонифицируются управленческие отношения - руководителей и сотрудников аппарата.

Для того чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий .

Во-первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимыми друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые, наверху решения не могут быть оптимальными.

В-третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна - в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять, обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую.

Управляемость проявляется как реакция подчиненного, управляемого объекта субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия, противодействия, формальных действий, то есть характеризуется готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

Механизм управления должен соответствовать целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные, сбалансированные друг с другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

2. Система управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1. Технологии формирования персонала , к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников.

2. Технологии развития персонала , объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва.

3. Технологии рационального использования персонала , включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда , соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

1. Документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера.

2. Нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. Методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

2. Методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ , он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа . Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

СЕРИАЛ 2000

Восьмая серия сериала “Блеск и нищета российских холдингов”

Юрий Огурцов, Ольга Шаповал

Продолжение. Начало см. PC Week/RE, №№ , /2000.

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Естественно, система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием - является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления - от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до “акционерной” модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования и системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

Оперативный учет кадров;

Организационное совершенствование;

Оценку компетенции персонала и контроль за производительностью труда;

Контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. На наш взгляд, решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Организационное совершенствование

В каждый отрезок времени структура компании должна адекватно соответствовать целям бизнеса. В идеальном варианте при реструктуризации предприятия - переходе из состояния “как есть” к состоянию “как это будет завтра” - необходимо в первую очередь провести реинжиниринг, т. е. описать будущие бизнес-процессы, определить новые функции подразделений или новые исполнительские цепочки и только после этого переходить к созданию новой организационной структуры. Для каждого этапа реструктуризации требуется соответствующая структура компании, штатное расписание, должностные инструкции. Планирование организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов компании и оценки стоимости затрат на персонал - необходимость сегодняшнего дня.

Положения о подразделениях, а также должностные инструкции должны по возможности максимально соответствовать бизнес-процессам компании. В противном случае все недостатки функциональной модели управления будут проявляться в полной мере. Определение должностных обязанностей и требований - важнейший элемент профессионального подхода к обеспечению успешного развития бизнеса. Наличие единых для компании справочников функций, где фиксируются все аспекты производственной деятельности, цели и задачи подразделений, необходимые профессии, типовые должности и квалификационные требования, помогает творчески подходить к процессу подготовки документов и проводить разнообразный анализ.

Анализ производственных функций подразделений и сотрудников, обеспечивающих осуществление тех или иных бизнес-процессов, и выявление пересечения этих функций по подразделениям и позволят оптимизировать организационную структуру.

Оценка профессионального соответствия персонала

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое качество (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала), директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, определить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании и продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать свой личностный и профессиональный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае, если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.

Контроль за производительностью труда и оценка стоимости бизнеса

Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника - фактическую загрузку по производственным функциям, то возможно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис. 1 приведена логическая схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

1 - консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.); 2 - разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в зависимости от видов затрат; 3 - разнесение общих неоперационных расходов по штатным должностям; 4 - разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным функциям в зависимости от фактической загрузки; 5 - консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; 6 - консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процессы.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов (прибыльность клиентов).

Как видно из схемы на рис. 1, для реализации оценки функциональной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:

Их описание как последовательность выполняемых функций;

Должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;

Коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

Алгоритмы разнесения по видам затрат.

Контроль трудовой дисциплины

Трудовая дисциплина - элемент корпоративной культуры предприятия. Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.

Авторами статьи разработано программное обеспечение, в интегрированном виде реализующее перечисленные выше элементы управления персоналом, позволяющее оперативно получать информацию для факторного анализа, использовать на одном этапе управления результаты другого.

Например, в процессе организационного совершенствования возможно получать информацию о качественном составе сотрудников подразделений, о затратах на персонал, о планируемых, в соответствии с поставленными целями, бизнес-процессах и т. д. Другой пример - при создании кадрового резерва, карьерном планировании, формировании планов для обучения возможно получать не только информацию в системе кадрового учета, но и результаты оценки профессионального уровня персонала и определять требуемый уровень квалификации сотрудников.

На рис. 2 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов управления персоналом.

Краткая характеристика используемых объектов:

1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.

2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра производственной деятельности (для банка порядка 5000 позиций), из которых могут проектироваться законченные бизнес-процессы. Функции используются для формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного типа.

3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям, имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний, коэффициент важности и т. д.

4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный кадровый учет).

Примеры анализа качества персонала с использованием интегрированной системы

1-й уровень - анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению поставленных перед ним задач (определенных в должностной инструкции). Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.

На рис. 3 приведено сравнение профиля требований и квалификации на примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ивановича.

На рис. 3 видны отклонения от требуемого уровня знаний - недостаток квалификации.

2-й уровень - анализ качества персонала внутри одной профессиональной группы. На данном уровне анализа сравниваются коэффициенты пригодности на примере выбранной профессиональной группы сотрудников.

На рис. 4 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной группы “Кассиры”.

На рис. 4 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех подготовлен для выполнения поставленных перед ним задач. В зависимости от проводимой кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в должности, или уволить.

3-й уровень - анализ качества персонала разных профессиональных групп. На рис. 5 показан коэффициент пригодности персонала в разных филиалах - минимальный в Филиале 2.

Если прибыльность Филиала 2 самая низкая, то (при прочих равных условиях) качество персонала - это один из факторов его плохой работы. В этой ситуации актуальны такие управленческие решения, как смена руководителей среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала, проведение внутренней ротации.

Если прибыльность Филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых показателей либо в конечном счете позволить сократить численность персонала в зависимости от проводимой политики.

На рис. 6 показано изменение коэффициента пригодности в Филиале 2 по профессиональным группам. Наименее подготовленными группами являются кассиры и программисты. Кадровые и управленческие решения в первую очередь должны быть применимы именно к этим профессиональным группам.

(Продолжение следует)

Введение

Происходящие в России трансформационные процессы не могли не затронуть сферу труда. От современных предпринимателей требуется находить и использовать новые формы, приёмы, методы и рычаги управления хозяйственной деятельностью, в том числе деятельностью по управлению главной производительной силой - работниками. Управление - это организующий фактор процесса несамостоятельного труда, оно систематизирует применение живого труда, выстраивая работника и работодателя в такие отношения, в которых работник является объектом воздействия, а работодатель субъектом.

Новые собственники строят управленческие отношения с наёмными работниками, исходя из своих представлений о власти, о формах и способах воздействия на персонал, что порождает в трудовых отношениях проблемы, требующие серьёзного изучения.

Эффективное функционирование системы управления персоналом организации невозможно без должного кадрового и документационного обеспечения. В силу этого возникает противоречие между необходимостью для организаций (в том числе и торговых) эффективной системы кадрового и документационного обеспечения кадровых процессов, а с другой, отсутствие эффективных инструментов для внедрения элементов кадрового обеспечения системы управления персоналом.

Объект исследования: кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Предмет исследования: кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман».

Цель работы: на основе проведенного анализа разработать предложения по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические аспекты кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

Проанализировать кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман»

Разработать проект по совершенствование кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом.

Проблеме управления персоналом посвящены работы множества авторов. К ним можно отнести работы А.Я, Кибанова, В.М. Маслова, Батяев А.А., А.П. Егоршин, В.В. Кафидов, Л.Р. Котова, М.И. Магура, В.А. Спивака, В.М. Маслова, Л.М. Королев и др.

Зеленков М.Ю. в данных работах освящены общие вопросы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом. Ряд публикаций в периодических изданиях посвящен вопросам кадровой документации, что является важным моментом как в управлении персоналом (при принятии решений), так и для отчетности перед надзорными органами, можно выделить статьи А. Подвезко, А.И. Сувернева, В.П. Ющин, В. Авдеев, К. Фокин, О.А. Рогова и др.

Вопросам кадрового обеспечения системы управления персоналом посвящены публикации Аскарова В.В. Г. Ускова, Л. Папкова, В. Половинко, Ю.Ю. Лысенко и др.

Однако проблема кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом остается открытой для предприятий и организаций.

Теоретические аспекты кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом

Понятие и основные элементы системы управления персоналом

В целях рассмотрения понятия и основных элементов системы управления персоналом, необходимо определить такие понятия как «персонал», «управление персоналом», «система управления персоналом»

Система управления персоналом – это часть системы управления трудовыми ресурсами .

Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую необходимыми физическими и интеллектуальными качествами, способностями и знаниями для работы в какой-либо сфере приложения труда.

Трудовые ресурсы представляют трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественно полезного труда и на учёбе с отрывом от производства, в том числе мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины в возрасте 50-59 лет и женщины в возрасте 50-54 лет) .

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал) .

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами .

Управление персоналом заключатся :

В формировании системы управления персоналом;

В планировании кадровой работы;

В проведении маркетинга персонала;

В определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

По Кибанову А.Я «Управление персоналом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации» .

Помимо этого, по Кибанову А.Я., управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала .

По мнению Короткова В.А. «управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом».

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Авторы – Журавлев П.В., Одегов Ю.Г. и др. выделяют следующие аспекты управления персоналом :

1) технико-технологический аспект, который отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

2) организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;

3) правовой аспект, который включает вопросы соблюдения действующего законодательства в работе с персоналом;

4) социально-психологический аспект, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

5) педагогический аспект, связанный с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

С позиций управленческого подхода научные знания об управлении персоналом представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом, следовательно, управление персоналом можно рассматривать как одну из функциональных подсистем менеджмента. Но поскольку в рамках данной подсистемы складывается свой предмет управленческого воздействия, свои специфические принципы, функции, методы, процедуры и т.д., то управление персоналом как объект исследования представляет собой самостоятельную систему. Ее выделение в качестве самостоятельного компонента системы менеджмента стало актуально в последние 50 лет практики управления.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления и объект управления.

Система управления персоналом (система управления персоналом) складывается объективно, поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации. В отношении этого объекта управления выполняются направленные действия, которые определяются хозяйственной ситуацией. До тех пор пока организация имеет резервы других ресурсов, используемых для достижения ее целей, системе управления персоналом уделяется мало внимания, но, как только возникают проблемы, назревает кризис менеджмента, субъекты пересматривают свое отношение к ней.

Для данного исследования под системой управления персоналом предлагается понимать комплекс компонентов (цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение и др.) по координации человеческой деятельности, направленных на повышение эффективности работы организации и достижение ее целей .

Цель системы управления персоналом состоит в расширенном воспроизводстве трудового потенциала организации. Все специальные функции рассматриваемой системы направлены на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала, являющегося носителем совокупных способностей и свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, т.е. носителем трудового потенциала.

Можно отметить изменения, связанные с ее влиянием на состояние системы менеджмента организации:

Во-первых, организация специальных функций управления персоналом и объединение их под единым руководством позволили быстрее циркулировать специализированной информации о персонале, что позволяет субъектам управления своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, принимать объективные и результативные управленческие решения.

Во-вторых, выделение и обобщение ресурсов на управление персоналом, которые ранее распределялись по направлениям в зависимости от актуализации отдельных производственных или социально-экономических вопросов (например, изменение системы оплаты труда, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности), позволяют продумать тактические и стратегические аспекты бюджетирования мероприятий по управлению персоналом. Это делается с учетом системных связей и степени влияния одних функций на другие и позволяет устранить борьбу субъектов управления персоналом за ресурсы.

В-третьих, системное управление ведет к появлению кооперационных связей между субъектами управления разных иерархических уровней, способствующих «самоусилению» системы управления персоналом.

В-четвертых, для обеспечения системного управления персоналом в организациях формируются единые службы управления персоналом, что ведет к специализации данного подразделения, установлению связей согласования с подразделениями, представляющими интересы других подсистем менеджмента.

В-пятых, создание системы управления персоналом позволило включить работников и активизировать их участие в управлении такими функциями, как развитие персонала, управление карьерным продвижением, стимулирование труда, адаптация и др. Они не только выступают как объект, на который направлено воздействие, но и как субъект, заинтересованный в своем положении в организации, в перспективах ее развития. Работники, их группы получили возможность участия в распределении ресурсов организации на мероприятия по управлению персоналом, а также в удовлетворении своих разумных интересов в развитии, совершенствовании организации труда, обогащении его содержания и других социально-трудовых потребностей.

В-шестых, создание и функционирование системы управления персоналом приводят к тому, что специализированные субъекты начинают вести исследование результативности управления этой системой, причем учет возможен не только внутренних резервов ее развития, но внешних по отношению к организации условий.

В-седьмых, системное управление персоналом позволяет создавать специфические продукты (методы, технологии, механизмы), которые можно передавать в другие организации в виде передового опыта, инновационных разработок.

В-восьмых, система управления персоналом способна к саморазвитию на основе обобщения опыта работы с персоналом организации, к выработке новых знаний в виде методов, технологий, концепций, которые в дальнейшем можно применить при возникновении сходных ситуаций или новых идей о перспективах в развитии управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

Это еще раз доказывает, что рассматриваемая система является составной частью системы менеджмента и оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации. Поэтому выполнение основных функций управления (планирования, организации, координации, контроля) в отношении данной системы является логическим условием ее направленного функционирования и развития.

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления - персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента (рис. 1.1). В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы . Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве.

Рисунок 1.1 - Место системы управления персоналом в системе менеджмента организации

Если система рассматривается как активная составляющая менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие, определяющее будущее состояние и успешность организации в целом.

Развивая идеи Половинко В.С и проведя исследование системы управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы менеджмента организации. Прежде всего, следует согласиться с мнением многих исследователей (Слезингера Г.Э., Дятлова С.А., Капустина Е.И., Комиссаровой Т.А., Магуры М.И., Маслова Е.В., Маусова Н.К., Янга С. и др.) об изменении роли системы управления персоналом в системе менеджмента организации за последние полвека, о повышении ее значимости и силы влиянии на успешность деятельности организаций. Так, например, С. Янг считает, что «система управления организацией представляет собой совокупность групп взаимодействующих людей по функциональным направлениям ее деятельности» . Роль этих групп заключается в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых выполняются решения (выходы), увеличивающие доход (результат) деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Из сказанного следует, что любые целенаправленные процессы в управляющей и управляемой подсистемах менеджмента выполняются людьми - работниками организации, поскольку только они при высоком уровне компетенций могут принимать окончательные решения об использовании ресурсов, выполнении работ и давать оценку полученным результатам.

Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями», которые можно считать «надстройкой» к классическому системному управлению персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, на взгляд автора, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

Важно уточнить некоторые особенности управления системой управления персоналом. Следует отметить, что понимание потребности в управлении данным объектом возникает у субъектов управления не сразу. Часто при создании организации и разворачивании бизнеса персонал включается в работу достаточно активно, и если обстоятельства функционирования организации благоприятные, то управление персоналом строится на основе отдельных корректирующих решений в данной подсистеме менеджмента. Сама система формируется хаотично на основе принципов самоуправления и саморазвития. Но как только организация начинает испытывать трудности функционирования и развития, наблюдается кризис управления, у субъектов возникает потребность воздействия на данный компонент организации. Это воздействие становится осознанным, поэтому можно говорить о неосознанном и осознанном управлении персоналом. Неосознанное управление персоналом характеризуется такими состояниями, как бессистемное принятие решений в отношении персонала организации и переход к направленному системному управлению (научно формируемая система). Системное управление персоналом определяется состояниями развития и реорганизации системы. Дадим краткую характеристику состояний развития системы управления персоналом (табл. 1), поскольку в дальнейшем при изложении концептуальных основ контроллинга системы управления персоналом важно учесть возможности его реализации по отношению к рассматриваемой системе.

Таблица 1.1 - Этапы развития системы управления персоналом

Представляется целесообразным дополнить понимание эволюционных аспектов развития системы управления персоналом исследованием ее базовых динамических состояний, которыми определяются возможные направления развития - прогресс, изогресс и регресс. По мнению В.И. Разумова, базовыми состояниями объекта являются низкодифференцированное, конкурентное состояние, рост и упадок . Смена состояний определяет направления развития системы.

В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние, которому соответствует низкодифференцированное проявление характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития системы, при этом наблюдается:

Отсутствие четких целей управления;

Недостаток ресурсов на формирование содержательных функций управления персоналом (таких как организация труда, оценка персонала, мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и высвобождение);

Отсутствие единого центра, координирующего развитие системы.

Из этого состояния система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс) .

Анализ литературы показал, что в описании элементов системы управления персоналом также можно выделить два понимания системы управления персоналом в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов системы управления персоналом А.П. Егоршин в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что система управления персоналом – основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

Элементами системы управления персоналом являются, как и у любой другой системы: субъект управления, объект управления, внешняя среда и связи между элементами системы управления, а также факторы внутренней среды системы управления персоналом. Их взаимосвязь представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Основные элементы системы управления персоналом

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом управления и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства . Специалисты Аркада Центра выделяют три уровня системы управления персоналом: высший, функциональный и нижний . На данных уровнях субъекты управления оказывают воздействие на объект управления Более подробно представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Уровни системы управления персоналом

Важно отметить, что в зависимости от типа организации, от ее вида деятельности и размера уровни управления могут быть «размыты», то есть высшее руководство осуществляет и стратегическое и оперативное управление персоналом.

Кибанов А.Я. указывает на то, что система управления персоналом «…включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций…» .

Некоторые авторы, предлагают включать в систему управления персоналом элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, наем, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда .

Отметим, что условно элементы системы управления персоналом можно разделить на три взаимосвязанных блока (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Основные блоки системы управления персоналом

Различные кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

По Кибанову А.Я., система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций (таблица 1.4).

Таблица 1.4 – Функции и подсистемы управления персоналом как элементы системы управления персоналом

Продолжение таблицы 1.4

В ряде случаев система управления персоналом определяется как совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления персоналом, то есть всех, кто реализует функции управления персоналом.

Таким образом, система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;
привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;
развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;
учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации.
Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в банке функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских банков можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.
Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.

Еще по теме Основные элементы системы управления персоналом:

1. 15. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ СИСТЕМЫ хУПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3. Глава 7.1. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
4. 1.1. Понятие, сущность и проблемы управления персоналом предприятия
5. 1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства