Факторы, влияющие на адаптацию первоклассников
Адаптационный период первоклассников является важной ступенью в их познавательно-обучающем процессе. Родители, учителя и...
Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.
Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.
Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .
Внешний кадровый резерв
– чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв
– это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва
с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.
Формирование кадрового резерва
как система целенаправленных действий включает следующие этапы:
1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:
– анализа рынка труда в регионе;
– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;
– анализа ценности данной позиции для предприятия;
– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).
2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.
3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.
4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.
5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.
♦ Топ-менеджеры
♦ Менеджеры среднего звена
♦ Узконаправленные и редкие специалисты
♦ Вспомогательные рабочие
Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:
В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.
Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:
Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.
Концепция формирования кадрового резерва
Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.
В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.
При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.
Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.
Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.
В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.
Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.
В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:
Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.
В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.
Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.
Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.
Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.
С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.
Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.
Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:
Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.
Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:
Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.
Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.
Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.
Основные цели работы с кадровым резервом :
Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.
Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:
После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.
Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва
В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.
В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.
При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.
Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:
Технология работы с кадровым резервом:
Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.
Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.
Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.
Включение в резерв производится на основе трех критериев:
Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:
Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:
I. Анализ потребности в резерве;
II. Формирование резерва;
III. Подготовка резервистов.
В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.
Этап I. Анализ потребности в резерве.
Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:
При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:
Этап II. Формирование резерва.
В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:
Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:
В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:
Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:
С помощью методики конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.
Этап III. Подготовка резервистов.
Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.
Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:
Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.
Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.
В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.
Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных и методике конкретного работника.
Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:
Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:
Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.
Наименование показателя |
Значение |
|
---|---|---|
Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами |
||
Количество закрытых вакансий по ключевым должностям |
||
Общее число вакансий по ключевым должностям |
||
Общее количество позиций по ключевым должностям за период |
||
В том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты |
||
Общее число резервистов |
||
В том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей |
||
Показатель текучести среди резервистов |
||
Количество резервистов, уволившихся по собственному желанию |
||
Общее число резервистов |
Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.
Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.
Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва , способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.
Необходимость может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.
Что же такое кадровый резерв и как это может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?
Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании , достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.
Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:
Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):
1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.
Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:
«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».
Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом , снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.
На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:
Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.
2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.
Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:
Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.
Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.
3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.
«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:
4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.
Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала , позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.
Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.
Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:
5. Работа с кадровым резервом компании.
Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены - а что же дальше?
А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.
Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.
Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:
Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:
Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.
В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.
И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.
Схема процесса формирования кадрового резерва
Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. Он создается как в негосударственных организациях, так и в государственных службах. В публикации рассматривается основное его понятие, цели создания, принципы и технология формирования, а также обобщенные критерии побора потенциальных сотрудников.
Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.
Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.
Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» .
Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя. Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.
Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:
Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.
Образование списка основывается на следующих принципах :
Потенциал для внутренней ротации кадров формируется из действующих работников организации. Их принято делить на две категории кадрового резерва :
Оперативный список заполняют кандидаты, не нуждающиеся в получении дополнительных знаний и опыта работы.
Перспективный список заполняют кандидаты, которые могли бы занять должность в будущем. Поскольку пока они не обладают необходимыми знаниями или опытом. Для них назначается дополнительное обучение или переподготовка.
Для предприятия более привлекательным является внутренний запас . Действующий сотрудник, в силу уже состоявшейся социализации в компании, дает большую выработку, чем новый. Новому специалисту еще только предстоит адаптироваться и познакомиться с коллективом и негласными правилами.
В перечень внешнего запаса входят лица, не работающие на предприятии, но изъявлявшие желание занять вакантную должность и подходящие под критерии отбора. Внешний состав зачастую формируется из-за зачастую значительной «текучки кадров».
На предприятии чаще всего есть и внешний, и внутренний резерв.
Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.
Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе» . Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).
Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:
Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.
Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:
Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.
Вводная:
Основная:
Заключительная:
К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.
Технология формирования состоит из несколько этапов :
Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.
Потребность в персонале бывает:
Выделяется несколько способов расчета «глубины» резерва:
Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.
При создании списков учитываются такие критерии как:
Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ .
Поскольку формирование «запаса кадров» в коммерческих компаниях является добровольной процедурой, решение о найме рабочего не может быть твердо закреплено. Зачисление в кадровый запас — это только намерение работодателя, поэтому кандидаты, находящиеся в резервных списках не имеют права оспаривать очередность поступления на работу .
Но, если создание резерва в учреждении является обязательным (налоговая служба, казначейство и т.д.), то у кандидатов, состоящих в запасе, есть право на обжалование. Так, например, в соответствии со статьей 22 закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» , конкурс о назначении на должность не проводится при наличии резервного кандидата. В противном случае можно обращаться в суд или прокуратуру.
Сотрудник, состоящий в списках, имеет право на снятие своей кандидатуры по собственной инициативе.
Создание «запаса сотрудников» является инициативой компании. Многие фирмы одобряют и применяют эту методику, поскольку запас кадров позволяет проводить эффективную управленческую политику.
О практическом опыте формирования кадрового резерва компании рассказано ниже.
В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.
В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.
Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.
Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.
Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.
Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.
Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.
Плюсы создания кадрового резерва:
Минусы:
Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.
Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.
В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:
Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.
Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.
Во внешний кадровый резерв входят:
Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.
Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.
Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.
Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.
Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :
Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.
Основные критерии отбора следующие:
Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.
Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров
Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:
Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.
При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.
Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:
Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.
Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.
Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва
Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:
Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.
Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы
Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:
Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия
В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.
Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.
При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.
Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.
Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.
Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.
Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.
Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.
Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.
Мнение эксперта
Василина Соколова ,
заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)
Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.
Этап 1. Отбор участников
Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.
Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):
Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.
При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:
Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.
Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.
Этап 2. Программа обучения кадрового резерва
В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.
Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.
В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.
Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.
Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:
Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.
При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.
Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.
Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?
Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.
Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.
Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:
Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:
Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.
Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.
Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:
В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.
Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера
Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:
Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.
Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.
Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские
Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.
Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных
Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.
Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.
Мнение эксперта
Алла Бедненко ,
директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва
Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам
Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:
Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.
Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу
Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.
Правило 3. Разработайте систему оценки работников
В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.
Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва
Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.
Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).
Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.
Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.
Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва
У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:
Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.
Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.
Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.
По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.
Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями
В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.
При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.
Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.
Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.
Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.