Самая эффективная структура управления. Эффективность организационной структуры. Структура деления по целевой аудитории

Тема 1. Вопрос 7. Перечислите и обоснуйте состав организационного проекта систем управления производственных и территориальных образований

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов организационной структуры, как:

1. Уровень разделения труда и специализации: эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, когда один из ее членов или одна ее частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

2. Департаментизация и кооперация: рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ называется департаментизацией. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-221с

3. Связь между организацией и координация их деятельности: в организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основной структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.

4. Масштаб управляемости и контроля: При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Именно поэтому необходим масштаб управляемости и контроля.

5. Иерархия организации и ее звенность: иерархия в общем означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организаций - это просто структура управления, или звенность. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-463с

Тема 2. Вопрос 1. Дайте определение понятия «управление» и объясните, почему управление может осуществляться только в социальных системах

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управ», то есть способность с кем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденции их развития и изменения среды. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-149с

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1. получение и анализ информации;

2. выработка и принятие решений;

3. организация их выполнения;

4. контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

5. вознаграждение или наказание исполнителей. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-95с.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.

К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем и т.д.

Непосредственным объектом социального управления являются люди, их поведение.

Управление как деятельность реорганизуется в совокупности управленческих процессов, т.е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемый результат, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней.

Управление обладает свойством системности.

Специфической формой системы является социальная система (общество, фирма, коллектив и т.д.)

Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов.

Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения, хотя иногда могут деградировать.

Для того, чтобы социальная система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Именно поэтому управление может существовать только в социальной системе, т.е. в системе, которая характеризуется упорядоченностью, структурностью, целостностью. Только в перечисленных условиях может существовать управление.

Тема 3. Вопрос 7. Обоснуйте порядок проектирования информационного обеспечения

Информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой организации. Именно поэтому необходимо его проектирование.

Порядок проектирования информационного обеспечения следующий:

1. Фиксация элементов информационной базы, установление количества и качества информации, которая необходима для данной организации

2. Выбор конфигурации элементов

3. Проектирование структуры

4. Разработка регламента процессов

5. Проектирование технологии информационного обеспечения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-140с

Тема 4. Вопрос 1. Дайте определение понятия «организационная структура управления» и опишите, как реализуются в системе управления линейные и функциональные связи

Построение структуры управления организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-96с.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектирования или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и т.д.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Тема 5. Вопрос 5. Нормативные требования формирования прав и ответственности в должностных инструкциях. Приведите пример этих разделов какой-либо конкретной должностной инструкции

В должностной инструкции должны в полной мере освещаться такие вопросы, как его право на отдых, на получение заработной платы, на выходные дни и т.д., а также прямые обязанности, связанные с его деятельностью на предприятии.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала:

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру организации, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-216с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-504с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-288с.

4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:ТК Велби, 2004.-592с.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-325с

6. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2003.-716с.

В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.

Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании

Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов.


Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться.


Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом...

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным».


Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор.


Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

• определение цели оценки эффективности;
• выбор критериев и их подробное обоснование;
• сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
• выработка требований к результирующим показателям;
• разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
• проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
• рациональность расходования материальных ресурсов;
• минимальные затраты финансовых ресурсов;
• показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
• размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
• показатель рентабельности производства;
• техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
• напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
• соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
• стабильность численности и состава персонала;
• соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

• результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
• умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
• достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
• степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

• частные (локальные) критерии:
• затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
• расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
• скорость оборачиваемости средств;
• срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).
• качественные критерии:
• увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
• экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
• соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
• непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
• экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
• коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
• коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
• соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
• годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

• организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
• количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
• стиль управленческой деятельности;
• структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
• общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

• Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
• Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
• Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
• Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

• сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
• скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
• стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
• издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
• результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
• оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
• численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

• ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
• оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
• оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
• привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
• сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
• привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

• формирующая:
  • определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
  • оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
  • оценка степени достижения поставленных целей.
• суммирующая:
  • определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
  • изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
  • оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2. Банковские процентные ставки;

3. Административное законодательство;

4. Технология производства, включая оборудование;

5. Численность, квалификация, образование, способности работников;

6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Правила (призаки) построения:

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при

установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями

управления.

2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а

также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы

к управляемой и обратно.

5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при

Элементы и признаки эффективности организационной структуры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели

Признаки эффективной организационной структуры :

1. Структура соответствует стратегии организации.

2. Структура соответствует среде функционирования организации.

3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Понятие организации и её функции.

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно" отвечать следующим обязательным требованиям

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; *""

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей

цели или целей.

Основная функция организации - адаптация, рост, развитие. Дихотомическая классификация функций: внешние и внутренние функции.

Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.

Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.

Функции организаций (П. Друкер).

1. Маркетинг.

2. Инновация.

3. Организация человеческой деятельности.

4. Обеспечение источников финансирования.

5. Обеспечение физическими ресурсами.

6. Поддержание социальной ответственности.

7. Обеспечение дохода и прибыли.

Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.

При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:

• заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
• на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
• всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

Показатели оценки эффективности

Делятся на три группы:

1. Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
2. Выражающие процесс управления :

• производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
• адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
• оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
• экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
• надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К = 1 – Кн/Кобщ, где

Кн – количество нереализованных решений,

Кобщ – общее количество решений в организации.

• коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где

Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.

• коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн, где

Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,

Кн – количество работ, определяемых нормативами.

• степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф, где

Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

• коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:

Ки = Дэ/Двход, где

Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).

• коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун, где

Уф – масштаб управляемости реальный,

Ун – норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.