Организация удаленной работы сотрудников. Сам себе офис: как организовать эффективную работу удалённой команды. Организация удаленной работы: как не допустить выгорания сотрудников

Удаленная работа с различными программами и данными на своем собственном компьютере, смартфоне или планшете становиться все более популярной и доступной. Благодаря развивающимся технологиям, дистанция, время и место, откуда вы хотите подключиться к своему рабочему месту – уже не преграда. Единственным вопросом остается – готовы ли вы быть доступны 24 часа в сутки?

Благодаря данному подходу, существует множество решений и их вариаций, как создать подключение к удаленному рабочему столу через интернет, позволяя работать с любого устройства. Ваш компьютер или любое другое устройство используется лишь как точка входа к виртуальному рабочему месту, которое находиться в облаке внешнего дата-центра.

Если в своем бизнесе вы поставили задачу сэкономить на вложениях в «железо» и компьютеры, усилить безопасность данных, снизить ежемесячную оплату обслуживания, а также предоставить своим сотрудникам комфортную и безопасную рабочую среду и мобильность, то DaaS или «рабочее место как сервис» (desktop as a service ) будет логичным решением для выбора конкретного удаленного доступа.

Что такое DaaS?

Услуга DaaS является предустановленным набором необходимых программ и конфигураций для конкретного пользователя, которые расположены на облачной платформе провайдера. DaaS является комплексным решением для построения необходимого функционала офисного программного обеспечения; платформа отличается от других решений высокой отказоустойчивостью и безопасностью благодаря дата-центру, в котором развернута данная услуга. Это значит, что данные всегда будут у вас под рукой, и даже если вы случайно сотрете их с корзины, они всегда могут быть восстановлены. А в случае кражи компьютера вы физически теряете лишь «железо», которое возможно уже давно хотели сменить. Весь ваш удаленный рабочий стол остается в защищенном облаке.

С технической точки, удаленное управление компьютером DaaS представляет собой виртуальный сервер, на котором установлен набор наиболее востребованных и необходимых офисных приложений и ПО. Для подключения к удаленному рабочему столу часто используются стационарные компьютеры, ноутбуки, планшеты, смартфоны, тонкие клиенты (рабочие станции без жесткого диска), терминалы и пр. устройства. Подключение осуществляет программа для удаленного доступа RDP (Remote Desktop Protocol) , используя базу из таких операционных систем как Citrix (XenDesktop ) или Microsoft. Для более безопасного подключения к удаленному столу советуют использовать VPN (Virtual Private Network ), к которой можно подключить любое устройство ваших сотрудников, обеспечивая отдельный шифрованный канал с прямым доступом к приложениям или данным (точка-точка ).

VDI в облаке

Если же перед бизнесом стоят более серьезные вопросы по повышению продуктивности труда, подключению сотрудников к работе без промедлений или экономия средств на очередные ПО, то благодаря решениям, построенным на облачной среде DaaS, предприятие любого размера может мгновенно получить необходимый удаленный рабочий стол, находящийся в надежном и отказоустойчивом дата-центре.

С VDI или инфраструктурой виртуального десктопа (virtual desktop infrastructure ) пользователь может позаботиться о долговременной экономии своего бизнеса и упростить обслуживание рабочих станций, получив при этом полную безопасность и мощность под растущие требования. Решение VDI является наиболее распространенным на платформе DaaS и заключается в том, что каждому пользователю выделяется виртуальный сервер с предопределёнными настройками для полноценной работы (операционная система, приложения, дисковое пространство, CPU, СХД, сеть). Развернуть собственную инфраструктуру VDI возможно в течение 2-3 часов, решение предполагает единую точку управления и может быть подстроено под любые требования, любого бизнеса, за счет большого выбора конфигураций. Все, что вам необходимо для начала работы – это компьютер, клавиатура и мышка. Решение подходит для объемной работы, например, с дизайнерскими программами BIM AutoCAD и Building Design Suite или тяжелыми SQL базами данных , так как не требует высокоскоростного интернет-подключения – во время работы данные автоматически сжимаются и поэтому быстро передаются по сети. Тонкий клиент (ThinClient ) как порт для централизованного подключения к серверу повышает безопасность работы и позволяет сократить капитальные и операционные расходы, так как не требует высоких затрат на ИТ-оборудование. Это небольшое устройство размером с книгу не требует установление дополнительных операционных систем или программного обеспечения на каждом отдельном персональном компьютере. В то же время тонкий клиент обеспечивает быстрый и удобный доступ к данным на сервере и упрощает работу с данными из любого места.

Терминальный сервер

Если же вашему бизнесу необходимо простое, быстрое и экономичное решение с определенным объемом мощностей, то терминальный сервер будет отличной альтернативой виртуализации. К терминальному серверу одновременно подключены несколько пользователей, которые делят общий объем ресурсов сервера. Под требования бизнеса может быть выделен как физический (dedicated ), так и виртуальный сервер (VPS/VDS ). Рабочая платформа будет также оснащена необходимыми лицензионными ПО и аппликациями для удаленного доступа, для начала работы пользователю необходимо лишь установить на своем устройстве программу-клиента, через которую можно подключиться к инфраструктуре, или же использовать терминал тонкого клиента. Централизованное администрирование и локальное размещение всех пользователей упрощает общую работу, и позволяет более эффективно использовать все выделенные ресурсы сервера. Минусом терминального сервера является возможность отказа всей системы даже из-за одной ошибки, остановив работу всех пользователей одновременно, что иногда приводит к простоям и даже к потере данных. Чтобы значительно снизить риск потери данных и быстро восстановить информацию, многие пользователи подключают дополнительное резервное копирование данных (backup ).

5 преимуществ удаленного рабочего пространства

1. Для поддержания работоспособности и продуктивности персонала не приходиться вкладывать все новые бюджеты на ИТ-оборудование и покупку лицензионных программ.
2. Всегда доступные вычислительные мощности для любой программы, возможность мгновенно увеличить объем обрабатываемых данных.
3. Экономия на настройке и обслуживании ИТ-инфраструктуры – сбросьте лишние заботы со своих плеч и уделите больше внимания главным задачам бизнеса вместо решения технических проблем.
4. Мобильность и эффективность команды – даже будучи в командировках ваши коллеги и вы сами сможете всегда иметь доступ к любому файлу или мейлу.
5. Безопасность решения входит в комплект по умолчанию, и вы всегда сможете повысить уровень вашей защиты за счет дополнительных услуг.

В заключении о плюсах индивидуальных облачных решений

Облачные вычисления располагают неограниченными возможностями и доступом к совместному пулу ИТ-ресурсов, и нередко нестандартные, подобранные под реальные нужды бизнеса конфигурации облака способствуют более надежной и безопасной работе. Тем более, удаленный рабочий стол позволяет быстрее подстраиваться бизнесу под различные требования – растущий спрос на онлайн-услуги, дигитализация документооборота, миграция данных, скачок роста данных, частичный переход работы на трендовый принцип BYOD (bring your own device) или же оптимизация ИТ-решений, сокращение издержек на ИТ-оборудование и лицензии ПО.

• 1С:Предприятие
• Битрикс24
• MindManager
• Doit.IM
• Dropbox

Многие компании практикуют сотрудничество с удалёнными специалистами, работающими из дома или любой удобной точки мира. Как правило, это фрилансеры, получающие сдельное вознаграждение за свою работу. В компании «Корада» пошли по иному пути: здесь половина сотрудников - распределённая команда, все члены которой оформлены в штат и получают фиксированный оклад. О том, как организовать эффективную работу специалистов, которые работают вне офиса, и как контролировать их рабочее время, в своей авторской колонке рассказал основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов.

40 лет, основатель и владелец компании . Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии». После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге. Ушёл оттуда в 2010 году и основал собственную компанию «Корада», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.

Что такое распределённая команда

У нашей компании «Корада» есть офис в Москве, где работают руководители проектов и направлений, администрация, все, кто связан с маркетингом и продажами, а также бизнес-аналитики и управленческие консультанты. Кроме того у нас есть распределённая команда, в которую входят методологи, программисты 1С и «Битрикс», консультанты 1С, а также внедренцы.

Распределённая команда - это штатные сотрудники, работающие фултайм, оформленные официально и имеющие 100% загрузку. Мы для них – основное место работы. Работой с фрилансерами сложно кого-то удивить, всем понятны основные плюсы и минусы такого сотрудничества. А мы с фрилансерами не работаем.

Больше половины сотрудников у нас живут и работают вне московского офиса - по всей территории России. География обширная: от Чебоксар до Абакана и от Севастополя до Сургута. Есть люди, живущие в Беларуси и в Алжире.

У нас вся распределённая команда оформлена в штат, сотрудники работают с фиксированным окладом (никакой «почасовки-повремёнки»), и работают эффективно.

«Оклад? Как так, оклад, вы не ошиблись?» – может спросить меня искушённый читатель. Действительно, все удалённые сотрудники у нас работают только на окладе. Никаких хитрых схем расчёта, никакой оплаты по закрытым часам и окладно-премиальных систем. Удалённый сотрудник опасается своего работодателя, находящегося за сотни, а то и тысячи километров. Стабильность очень важна для тех удалёнщиков, которые не фрилансеры.

Типы удалённых сотрудников

Неофиты, которые раньше не работали удалённо вообще, и не знают, каково это . Может оказаться проблемой то, что они не смогут самостоятельно организовать себя и своё рабочее время, не смогут сконцентрироваться на работе, сидя дома. Их могут постоянно отвлекать от работы жена/муж/дети.

Опытные удалёнщики - уже работали в этом формате, и ищут именно такую работу . Проблема – в их социализации. Кто бы что ни говорил про «замкнутых программистов» и прочих интровертов-айтишников, на самом деле людям необходимо общение. Они и другие сотрудники приходят на работу не только задачи выполнять, но и на людей посмотреть, почувствовать себя в социуме.

Гибкие сотрудники - могут работать и в офисе, но по определённым причинам ищут удалённую работу . Это отличные сотрудники, если их причины удалённой работы не мешают вам с ними сотрудничать. Из таких людей может получиться классная команда. Бывает, что у них дома есть дети, бабушки-дедушки, домашние животные. И они в принципе могут работать в офисе. Но им нужно быть рядом со своими домашними «на всякий случай». Или же таким сотрудникам очень далеко ехать на работу, они не хотят, например, тратить каждый день на дорогу 3-4 часа своего времени.

Подрядчики/аутсорсеры . Вы для них только временный источник дохода. И скорее всего - один из многих. В таком сотрудничестве таятся все риски работы с фрилансерами (срыв оговоренных сроков, не отвечают на телефонные звонки и письма, и т.д.). Мы принципиально не работаем с ними из-за возможных проблем.

Как контролировать сотрудников вне офиса

Как сделать так, чтобы удалённый персонал за оклад не «просиживал штаны»? Никак. Если «стояние за спиной» помогает вам понимать, чем занимаются люди, и «управлять их результативностью», лучше не делать как мы. Самое важное для нас в организации распределённой команды, это не организация контроля, а поиск и найм людей, которых не нужно контролировать .

Итак, переместите фокус с вопроса «как контролировать, что он делает в каждый момент времени», на вопрос «как нанять людей, которые хотят хорошо работать, и предоставить им такую возможность».

Подумайте об этом. Поиск и найм людей – это технология, требующая отдельной статьи. Расскажу только об основных тезисах.

Выпишите личные качества, характеристики, опыт людей, которые вам нужны. Не говорю про технические навыки и их проверку, с этим всё понятно (каждый понимает, надеюсь, как проверить программиста). Подскажу, какие качества важны для работы удалённых сотрудников:

Умение самостоятельно организовать свой рабочий день : расставить приоритеты, погрузиться в работу, не отвлекаться.

Умение обращаться за помощью (сотруднику необходимо понимать границу, где стоит прекратить копаться в задаче самому и прийти к коллегам).

Абсолютная пунктуальность .

Умение адекватно оценивать объём работы и попадать в свои оценки .

Внутренняя мотивация на качественную работу .

Необходимо максимально чётко описать вакансию, чтобы «правильный» кандидат узнал в ней себя. К каждому личному качеству, характеристике нужно придумать способы проверки. Это могут быть ситуационные вопросы (кейсы), вопросы открытого типа или что-то ещё. Только, пожалуйста, не спрашивайте: «А вы умеете работать самостоятельно?» Любой нормальный человек даст «социально-приемлемый» ответ.

Как проверить пунктуальность будущего сотрудника? Внимательно следите, звонит ли кандидат вам ровно тогда, когда договорились, появляется ли на собеседованиях в скайпе в назначенное время или опаздывает. Если опаздывает – предупреждает ли заранее? И никаких вопросов-ответов уже не потребуется.

И всё-таки, как проверить…

Иногда очень хочется проверить, всё ли в порядке у команды. Такое бывает даже у нас, как правило, с новыми сотрудниками, в которых мы пока не уверены.

Звонок с утра или отправленное сообщение позволяют ненавязчиво проверить, находится ли человек на рабочем месте. Поскольку вся команда у нас в штате и все работают полный рабочий день, мы предполагаем, что в 9:05, например, можно позвонить на рабочий телефон, чтобы пожелать доброго утра, и найти нашего коллегу на рабочем месте.

Начало/завершение работы в сеансе RDP – если сотрудники работают на вашем сервере, можно посмотреть, во сколько они подключились. Так же можно посмотреть, когда они начали работать в «Битрикс24», например, или в другой учётной системе.

Как вы понимаете, такой контроль-менеджмент не очень эффективен, не злоупотребляйте им. Все эти «контрольные схемы» легко обмануть, лучше сконцентрируйтесь на том, как найти хороших людей и организовать их работу. Единственное важное, что мы действительно контролируем, это план-факт трудозатрат по всем задачам за период в целом.

У каждого человека есть проекты и задачи, в которых он работает. У каждой задачи есть плановые трудозатраты, которые в итоге складываются в бюджет расходов проекта. При том, что возможны различные отклонения по отдельным задачам, в целом за период (неделю, месяц) план-факт трудозатрат должен соответствовать квалификации специалиста. Если появляется существенное превышение трудозатрат (вместо 100 часов потрачено 150) или никуда не отнесённое время (за неделю сотрудник отметил 20 часов из 40), это темы для анализа, разговора с руководителем проекта, а затем и с сотрудником.

Организация труда

Опишу, на что следует обращать внимание при выстраивании работы удалённых сотрудников.

Постановка задач и отчётность . У вас должна быть система, где каждый видит задачи, которые ему поставлены, и может отмечать прогресс по ним. Мы в своей компании используем «Внутреннюю учётную систему», которую разработали своими силами на платформе 1С.

Общение по работе и не только . Необходимо создать внутреннюю среду для коммуникации. Всячески поддерживать и организовывать не только рабочее общение, но и обсуждения около-рабочих вопросов. Например, можно выкладывать фотографии «за окном». Когда сотрудники находятся в разных регионах России, может получиться интересный «коллаж» погоды сегодня. Можно постить даже котиков и анекдоты, если это не мешает работе.

В нашем «Битрикс-24» создано несколько групп для неформального общения. Например «Программонстры» - группа, где тусуются разработчики. «1Сное» - группа новостей о платформе 1С, а так же для обсуждения различных 1С-вопросов. «Тусовочная» - группа для анекдотов, картинок и так далее. «Московский чат» - здесь все сотрудники московского офиса и области обсуждают локальные мероприятия, например, просмотр кино вечером или настольные игры.

Начинающему сотруднику даётся краткое описание групп. Но в целом каждому доступна история всех сообщений, поэтому сориентироваться, в какой группе что происходит, достаточно легко.

Понимание, к кому прийти за советом . В офисе решить этот вопрос довольно легко, в крайнем случае, можно спросить коллегу. Если ты сидишь дома, ты должен понимать, что тоже можешь обратиться за советом и помощью к членам своей команды, и знать, к кому идти в той или иной ситуации.

Чем больше порядка в организации, тем проще удалённому сотруднику . Если в компании бардак, удалённые сотрудники придут в ужас и разбегутся. Чем больше порядка, тем спокойнее им работать.

Управлять удалёнными сотрудниками должны те, кто умеет говорить с людьми , чувствовать их и понимать.

Вместо резюме

Нам нравится осознавать, что благодаря нашей компании классный разработчик может работать на проектах федерального масштаба, живя в крохотном посёлке где-нибудь за Уралом. И ему для получения достойной зарплаты не обязательно переезжать в мегаполис, перевозить семью и бросать малую родину.

Лилия Кох, тренер, коуч компании Русоникс

В последнее время все больше компаний решаются принимать на работу сотрудников из других регионов, а так же все чаще соглашаются отпускать своих работать из дома. Безусловно, это замечательная возможность для тех людей, кому не позволяют обстоятельства ежедневно, от звонка до звонка находится в офисе. Это и мамы, которые хотят работать и при этом дольше оставаться дома с детьми, и люди с ограниченными возможностями, и талантливая молодежь, которая не рвется жить в большие города, но хочет развиваться в крупной, престижной компании и поэтому готова работать удаленно.

Для многих компаний эта тенденция также весьма выгодна. Можно экономить как на рабочем пространстве и его обустройстве, так и на уровне зарплаты. Специалисты на рынке труда своего региона обходятся дешевле. Не менее важно и то, что появился шанс нанять специалистов, которых не так просто найти в городе, а может и в стране, где находится сама компания и офис.

Казалось бы, сплошные плюсы и выгоды с обеих сторон. И все должны быть довольны и счастливы. Тогда почему все больше руководителей жалуются на «текучку» именно среди удаленных сотрудников? Почему так много людей, работающих удаленно, довольно быстро теряют энтузиазм, ответственность и мотивацию к работе? Что важно учесть при организации рабочего процесса удаленного сотрудника? Как избежать непонимания и недовольства между руководством и сотрудником?

Как уже было сказано, удаленный сотрудник – это тот, кто частично или полностью работает вне офиса компании. Выделим условно две категории таких сотрудников.

В первую войдут те, кто живет в том же городе, где находится офис. Еще их называют «надомники». Это те сотрудники, которые работают дома, но при этом могут присутствовать на важных мероприятиях, совещаниях. Поэтому первым живется легче и веселей.

В любое время они могут прийти в офис (и многие так и делают), лично общаться как с начальством, так и с коллегами. Пожалуй, этот вариант лучший, он дает чувство свободы и выбора, который так ищут те, кто мечтает об удаленной работе. И это неудивительно - всегда можно получить от начальства наставление на «путь истинный», необходимый настрой на работу и вновь наполниться энтузиазмом. Но даже при таких, казалось бы, выгодных условиях, возникают сложности. Довольно часто, сменив офис на работу дома, такие сотрудники быстро теряют чувство принадлежности к коллективу. Вместо этого чувствуют себя чужими и «оторванными» от корпоративной жизни.

Вторым живется еще сложнее, они находятся в другом городе, а может и в стране, соответственно, не могут себе позволить того, что могут первые. Как минимум, они не могут приехать в офис любое время, когда им вдруг взгрустнется и захочется получить свою порцию вдохновения и мотивации.

Поэтому возникает ряд вопросов:

• как вовлекать удаленных сотрудников в команду
• как создать ощущение принадлежности к коллективу
• как создать мотивацию
• как задать критерии удаленным сотрудникам, по которым руководитель сможет спокойно отслеживать динамику выполнение задач.

1. Качественная коммуникация

При появлении новичка руководитель хочет, чтобы он как можно скорее стал полноценным сотрудником. Для этого необходимо иметь или создать качественные внутренние коммуникации. Чем бы ни занималась ваша компания, важное условие успеха – эффективная коммуникация. Для удаленных сотрудников это более чем актуально. Чем теснее общение между руководителем и сотрудниками, тем яснее они видят цели компании. Чем больше возможности общаться с коллегами, тем глубже приверженность и ощущение принадлежности. Необходимо, чтобы удаленный сотрудник доверял вам, компании, коллегам. Это создает эмоциональную связь и приверженность к компании. Эмоциональная вовлеченность – важный фактор в развитии лояльности сотрудников и ею нельзя управлять лишь с помощью должностных инструкций.

Выделяйте время на общение, личные встречи, приглашайте таких сотрудников хоть изредка на корпоративные мероприятия, выставки, конференции. Модерируйте ведение проектов в общем чате. Проводите митинги в виде вебинара, где каждый может выйти в эфир и рассказать о своем видении.

Достойную помощь и поддержку в создании качественной коммуникации окажет и социальный интранет.

Эта платформа имеет огромный ресурс и возможности. Например, помимо рабочих задач, люди могут организовывать группы по интересам, увлечениям. Значит, таким образом, можно объединять сотрудников и в группы по рабочим интересам.

Хорошо организованная группа, где сотрудники трудятся над общим проектом, подразумевает тесное общение. Могут быть включены не только письменные задания в календаре, но и совместные скайп, видео-конференции, вебинары, общий чат. В таких условиях сотруднику легче влиться в работу и почувствовать себя частью команды.

Рассмотрим, как это работает на конкретном примере.

Год назад мы решили реорганизовать отдел клиентской службы, в коллективе появилась необходимость обучения младших сотрудников техподдержки. Задача: за 6 месяцев из «желторотиков» вырастить как минимум крепких замов инженерам, хорошую смену.

Опытные инженеры обычно ориентированы исключительно на свои глубокие технические задания. Мало с кем взаимодействуют на работе кроме своих систем. Когда руководитель отдела услышал о том, что они должны стать учителями и наставниками, он не представлял это возможным. Но когда в рабочем портале мы создали группу для четырех инженеров и назвали ее «Великолепная четверка», все заработало!

Большую часть проекта руководитель вел удаленно. Сотрудники, участники проекта обычно работают в разные смены и редко встречаются в офисе. Поэтому данный формат очень помог выстроить подходящую структуру. Более того, участники проекта настолько включились в процесс, что идеи и предложения лились рекой. Они придумали и ввели правило «Белых воротничков». В них вошли и вежливость между собой, что особенно важно для клиентской службы, внешний вид, совместные митинги, все то, что помогает инженеру «встроиться в формат» наставника.

В группе давались четкие схемы заданий для инженеров. Важно научиться передавать опыт, структурируя свои знания таким образом, чтобы разбить на блоки, темы, уроки и часы обучения. В результате, выполненные задания, которые хранились в файлах группы, стали пазлами общей картинки будущего проекта. На еженедельных видео конференциях подводились итоги и намечались следующие шаги. Вся работа проводилась исключительно в рамках корпоративного портала.

В проекте не стояла цель вовлечь сотрудников в работу и дать чувство принадлежности к коллективу. Но это произошло уже на начальном этапе. Отчасти благодаря соблюдению следующего пункта.

3. Основные пункты мотивации

Пожалуй, каждый руководитель мечтает о мотивированных и вовлеченных в идеологию и миссию компании сотрудниках.

Но важно не совершать распространенной ошибки, навязывая свои мотивационные приоритеты. Пирамида ценностей одна, но разные люди, в разные периоды жизни, находятся на различных ступенях пирамиды.

Следует помнить, что людям свойственно стремление к разным целям, как личным, так и профессиональным.

К тому же среди людей есть как «процессники», так и «результатники». Для первых важно само содержание работы, общение с коллегами и клиентами, возможность самовыражения. Вторым важнее результат, признание.

В какую бы категорию ни попадали ваши сотрудники, работа должна выполняться с удовольствием. Ключевой момент именно в получении удовольствия от самой работы. Помните, ваш сотрудник, возможно, сидит один в четырех стенах и ему необходима особая мотивация. Разница между мотивацией к работе и мотивацией самой работой колоссальная. В первом случае работает внешняя мотивация, когда руководитель побуждает работать. Такая, как правило, не долговечна. Во втором случае мотивация запускается изнутри. Когда мы делаем не только потому что надо, а потому что еще и хочется, нравится, интересно это делать.

Многие успешные компании давно пришли к выводу, что с удовольствием сотрудники работают тогда, когда в процессе работы могут развиваться, приобретать новые знания, иметь свободу творчества и конечно видеть во всем этом смысл, перекликающийся с собственными ценностями.

В случае с нашим отделом техподдержки (см. пример выше) это сработало. Были учтены все основные пункты мотивации. Создание смысла деятельности, возможность собственного развития и свобода выбора. Каждый инженер знал, что развив в себе навыки наставника, он передаст свою компетентность. А, значит, поможет другим улучшить свои навыки. Сделать что-то важное для коллег, почувствовать свою ценность, значимость, полезность команде. Человеку свойственно желание оставить после себя пользу.

Что касается свободы, была довольно четкая структура, внутри которой каждый свободно «креативничал». Сначала они делились идеями о том, что необходимо знать будущему инженеру, новичку, хорошему инженеру, лучшему инженеру и т.д. Затем, тонна идей складывалась в схему обучения, инженеры с удовольствием «собирали конструктор» будущей программы.

4. Последовательность контроля

Важно помнить, независимо от того, какая именно деятельность у вашего сотрудника, сколько часов в день он должен отработать, насколько свободен его график, насколько креативная и творческая его задача, он должен иметь четкую структуру внутри этих процессов. Структуру, по которой вы, как руководитель, будете задавать необходимые критерии качества проделанной работы, отслеживать динамику выполнения задач. Структура необходима в работе с любыми сотрудниками и особенно, если они работают удаленно.

>>>

(системный интегратор)

По данным компании HeadHunter, в настоящее время всего лишь 1% процент вакансий в России предлагает возможность удаленной работы. Несмотря на столь незначительную цифру, для многих компаний, особенно представителей малого и среднего бизнеса, перевод сотрудников на полостью удаленную работу или организация возможности удаленной работы для штатных сотрудников, может стать отличным решением с точки зрения оптимизации рабочего процесса и управления персоналом.

На собственном опыте рассказываем, как технически организовать возможность удаленной работы, и какие плюсы это дало нашей компании и сотрудникам.

Что дают удаленные сотрудники владельцам бизнеса?

1. Экономия

Согласно исследованиям, компания-работодатель экономит до 3% прибыли, переведя на удаленную работу всего лишь 20% сотрудников. Такая экономия достигается за счет снижения расходов на арендную плату (уменьшается площадь офиса) и амортизацию рабочего места (не нужно покупать офисную мебель, канцелярию и прочее). Например, в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами некоторые наши сотрудники не смогли работать в обычном офисном ритме, поэтому мы перевели их на постоянный удаленный режим. Для нас – это возможность сохранить ценного для компании сотрудника и сэкономить на рабочем месте; для них – возможность работать из комфортного места по удобному графику.

2. Расширение возможностей

Эффективная команда способна показывать выдающиеся результаты. Наша компания работает на рынке, который поделен между крупными игроками и при этом в последние годы сжимается. В этих сложных условиях мы демонстрируем ежегодный рост оборота на 60%. Как добиться от сотрудников высоких результатов, предоставив им при этом свободу действий?

Дмитрий Утробин,

коммерческий директор, «Манн, Иванов и Фербер»


В этой статье вы прочитаете:

Для чего необходима организация удаленной работы

Как работать без офиса

Как правильно контролировать удаленных сотрудников

Как не допустить выгорания сотрудников

Книжный рынок России в последние годы стагнирует, объем продаж в прошлом году существенно сократился почти в полтора раза. Наша компания небольшая и молодая: издательство было создано в 2005 году. Тем не менее мы успешно развиваемся и открываем новые направления бизнеса. В этом помогает особый подход к организации удаленной работы .

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Наша компания изначально ориентировалась на работу без офиса; в момент создания издательства это было логичное решение для небольшого предприятия, желающего сэкономить на аренде помещения. Спустя годы развития мы по‑прежнему придерживаемся принципа удаленной работы в компании: у компании есть офис, но постоянно в нем находятся только четыре сотрудника, а остальные приезжают на совещания и деловые встречи. Основная часть персонала, в том числе сотрудники коммерческого отдела, работает там, где удобно, и в то время, которое приносит наибольшую отдачу. Этот принцип позволяет нам действовать эффективнее конкурентов, привязанных к офису и графику работы.

Организация удаленной работы: как работать без офиса

Удаленная работа подходит практически всем специалистам, занятым интеллектуальным трудом, за редким исключением. Наша компания почти в полном составе работает удаленно, и это доказывает, что специфика деятельности слабо влияет на выбор модели «хоум-офис». Единственный отдел, сотрудники которого постоянно присутствуют в офисе, - это бухгалтерия: она обеспечивает внутренний и внешний документооборот.

Когда я пришел в компанию на должность директора по продажам, долго не мог смириться с тем, что мои сотрудники сидят по домам и непонятно чем занимаются. Процесс моего перехода к удаленной работе был эволюционным. Сначала я потребовал для себя рабочее место, и мы с моим руководством пришли к компромиссу: три дня я работал в офисе, а два - дома. Сейчас бываю в офисе только тогда, когда это необходимо, - за неделю могу появиться там всего один раз для совещания с сотрудниками.

• Как работать с фрилансерами: плюсы и минусы программистов-фрилансеров

С удаленным сотрудничеством сегодня сталкиваются почти все компании, у которых есть отдел продаж. Успешные сейлз-менеджеры бóльшую часть времени проводят на встречах: они должны общаться с клиентами, обычно на их территории, то есть удаленно. Зачем тогда заставлять их посещать офис, арендовать помещение, покупать оборудование и думать о том, кто будет обслуживать всю эту инфраструктуру? Все, что нужно менеджеру по продажам, - это возможность оставаться на связи, иметь доступ к CRM и базам данных. Современные ИТ-решения удовлетворяют этим требованиям.

Организовываем удаленную работу. Хочу подчеркнуть, что удаленный офис не предъявляет каких-то специфических требований к программному обеспечению. Наша компания применяет информационную систему «1С», и сотрудники пользуются ею через удаленный рабочий стол. Если бы мы работали в офисе, доступ был бы организован точно так же.

Нас часто спрашивают, как мы работаем с бумажными оригиналами документов. Счет или договор создается в нашей информационной системе, один из бухгалтеров в офисе распечатывает документ, ставит на нем печать и подпись, а курьер отвозит его клиенту. Специалист не должен заботиться о подобных рутинных вещах - это задача более низкого уровня, ее можно и нужно делегировать.

Организуем рабочий процесс. Многие наши сотрудники выбирают свободный график и решают свои задачи круглосуточно, а не только в стандартное рабочее время. Исключение составляют сотрудники отдела продаж: они менее свободны в выборе, поскольку ориентируются на график работы клиентов. Вместе с тем наши покупатели присутствуют во всех регионах страны, в разных часовых поясах - и у нас не возникает проблем с тем, чтобы связаться с клиентом, например, во Владивостоке в удобное для него время.

Для координации действий мы проводим регулярные встречи раз в неделю. Каждое подразделение собирается отдельно. Я провожу совещание сотрудников коммерческого отдела по пятницам: мы обсуждаем, что сделали за прошедшую неделю, что не смогли сделать и почему, строим планы на следующую неделю. Работники, которые не могут приехать в офис (например, они живут в другом городе), подключаются к совещанию через Skype.

Нормально выполнять обязанности вне офиса мешает прежде всего внутренний барьер, а не отсутствие технических возможностей. Удаленная работа в компании налагает ограничения только на сотрудников, все остальное происходит так же, как и в обычных компаниях. При таком режиме сотрудник должен быть способен сам себя контролировать, ему не нужен надсмотрщик.

Как нанимать правильных людей для удаленного сотрудничества

Добиться самоотдачи от сотрудников легко: главное, чтобы человеку очень нравилось то, чем он будет заниматься в компании. Работники эффективно действуют тогда, когда не разделяют жизнь и работу, готовы выполнять обязанности круглосуточно и таким образом самореализуются. Как к этому прийти? Нужно нанимать правильных людей.

Ищем кандидатов. Тех, кто нам подходит, на рынке труда немного. Мы не сможем завтра же нанять 30 человек, поскольку ищем уникальных сотрудников. Поэтому обратная сторона эффективности нашей компании - сложный процесс поиска работников, мы очень долго закрываем вакансии. На поиск специалиста в коммерческий отдел уходит от двух до шести месяцев. Очень высок и процент отсева: в зависимости от типа вакансии мы получаем 200–300 резюме, а предложение о сотрудничестве делаем лишь одному-двум соискателям.

Подбором сотрудников на удаленное сотрудничество занимается HR-отдел. Сначала в качестве основной площадки для размещения вакансий мы выбрали портал HeadHunter. Мы продолжаем им пользоваться, и он остается главным каналом привлечения, но с точки зрения конверсии кандидатов в сотрудники этот сайт малоэффективен. Сейчас большое внимание мы уделяем внутренним платформам. В последнее время начали использовать и узкие специализированные каналы, например сообщества специалистов. Эффективным оказалось размещение вакансий в группе «Хорошие люди» в социальной сети «ВКонтакте», в блоге Алены Владимирской (создателя HR-агентства для ИТ-отрасли Pruffi), на сайте Galima HR. Из этих источников приходит целевой трафик кандидатов с высокой конверсией.

Чтобы сократить затраты на обработку большого количества резюме, мы изменили подход к отбору кандидатов: раньше просто публиковали описание вакансии, а сейчас дополнительно размещаем тестовое задание. Это позволяет уже на начальном этапе подбора отсеивать бóльшую часть нецелевых кандидатов. Теперь мы проверяем качество выполнения тестового задания и только потом, если оно нас устраивает, изучаем резюме. Входящий поток значительно уменьшился и стал целевым.

Определяем требования к соискателям. Главное условие, на которое мы ориентируемся при отборе сотрудников на удаленную работу в компании: человек должен соответствовать нашей корпоративной культуре. Мы ищем не набор компетенций, а людей с определенной жизненной позицией, потому что «неправильные» люди дорого обходятся компании. Часто определяем, подходит ли нам кандидат, по тем книгам, которые он читал, - это помогает выявлять общность наших позиций, взглядов на мир. Хотя ключевым параметром при найме является все же отношение соискателя к работе: его навыки должны быть на хорошем уровне. Как правило, мы не берем людей, которых нужно будет учить, что делать, - мы ищем тех, кто будет говорить, что делать нам.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Отбираем кандидатов. Процедура найма для всех вакансий строится примерно одинаково. Сначала кандидат должен выполнить тестовое задание - это первичный фильтр. Для каждой должности есть набор профессиональных навыков. Наш будущий сотрудник должен адекватно оценивать свое место в мире, понимать, какую работу он будет выполнять, и обладать навыками, необходимыми на данной позиции: скажем, для менеджера по продажам это умение общаться с клиентами, для маркетолога - способность анализировать информацию. Если результаты тестового задания, выполненного кандидатом, нас впечатлили - а таких людей гораздо меньше, чем откликнувшихся на вакансию, - мы переходим к следующему этапу, на котором нужно понять, сможет ли соискатель влиться в нашу команду: проверяем соответствие кандидата нашей корпоративной культуре. Выяснить, подходит ли человек компании, можно только при личной встрече, которая в нашем случае мало похожа на традиционное собеседование.

Проводим собеседование. Моя задача в ходе разговора с кандидатом - понять, что это за человек, что ему нужно от жизни, интересно ли нам будет вместе. Помимо этого, собеседование преследует и другую цель. Есть люди, которые профессионально пишут резюме, хорошо выполняют тестовые задания и успешно проходят традиционные собеседования, а мне нужно сделать так, чтобы соискатель показал свое истинное лицо. Поэтому я задаю необычные вопросы, нехарактерные для стандартного собеседования.

Обычно в начале встречи я говорю: «Вам может показаться, что я задаю странные вопросы, но я делаю это потому, что мы с вами за час-полтора, по сути, «женимся» и будем проводить над совместной работой больше времени, чем каждый со своей второй половинкой». Когда кандидат на удаленное сотрудничество в ходе традиционных собеседований отвечает на рутинные вопросы, это не дает информации о нем. Я стараюсь задавать такие вопросы, которые выведут собеседника из зоны комфорта. А иногда стрессовый фактор и не нужен: достаточно просто поговорить о том, что увлекает человека в жизни, и ты видишь, что у него загораются глаза.

• Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

Например, приходит кандидат, который, казалось бы, никакого интереса для организации не представляет. Смотришь его резюме: работал в компаниях, которые не впечатляют, занимался откровенной чепухой. Однако раз он дошел до этого этапа, значит, выполнил тестовое задание, и моя задача - понять, почему он хорошо его сделал и чем может быть полезен компании. Для этого нужно выяснить, что он собой представляет, добиться того, чтобы он раскрепостился, рассказал, что ему нравится и что его вдохновляет. При необходимости я даю некоторую информацию о себе - это помогает собеседнику раскрыться, он начинает мне доверять.

Через такое собеседование проходят все сотрудники. В последнее время я делегирую эту функцию руководителям отделов, чтобы они научились выбирать себе подчиненных. Итоговое собеседование с кандидатами провожу сам, но последнее слово все же остается за руководителем отдела. Моя цель - составить мнение и показать руководителю отдела, что он упустил, или ответить на его дополнительные вопросы о соискателе.

Адаптируем нового сотрудника. Если кандидат прошел стадии отбора и собеседования, то с высокой долей вероятности наше мировоззрение совпадает, поэтому ему не приходится долго приспосабливаться к работе в компании. Мы добиваемся, чтобы сотрудник вне зависимости от должности понимал, как устроен наш бизнес, как формируется прибыль, и осознавал, что эту прибыль нам приносят не дистрибьюторы или агенты, а клиенты. На начальной стадии мы уделяем адаптации максимальное внимание: нужно все объяснить новичку и наблюдать за его действиями. Если результат не соответствует ожиданиям, сразу даем обратную связь: «Мы ожидаем таких показателей работы, а у тебя получаются вот такие. Давай разберемся почему». Если это повторяется систематически, значит, сотрудник не на своем месте - нужно его переместить или заменить.

Специфика организации удаленной работы проявляется только в том, что в первое время необходимо провести с новым работником много личных встреч - больше, чем с сотрудниками, которым уже полностью доверяешь. Кроме того, все новички обязательно приходят в офис, знакомятся с коллегами, чтобы для них человек не был картинкой на экране монитора; сотрудники должны знать друг друга лично и наладить хороший контакт. Если работник находится в другом городе, то приезжает к нам на один или несколько дней.

Удаленная работа в компании: как мотивировать сотрудников

Через нашу систему найма проходят только те, кто способен работать без контроля, поэтому мы не следим за тем, чем занимаются сотрудники. В любой час дня кто‑то может работать, а кто‑то - заниматься личными делами. В десять утра один сотрудник идет на тренировку в спортзал, другой звонит клиенту, а третий отводит ребенка в детский сад. Однако мы точно знаем, что все они достигают целей, которые мы перед ними ставим, в сроки, о которых мы договорились. Нам не нужно сидеть над сотрудниками и наблюдать, как они работают: мы ориентируемся на результат, а не на процесс.

• Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Сейчас наша система материальной мотивации предполагает выполнение общего плана продаж, а не индивидуального. Тем не менее у каждого сотрудника есть свой план: это может быть количество приведенного трафика, степень конверсии или объем продаж. Однако переменную часть вознаграждения сотрудники получают только при достижении общего результата - это обеспечивает командную работу. Плохие работники не задерживаются в команде; их не надо заставлять работать, а нужно увольнять. Вместе с тем даже в сильной команде уровень сотрудников разный. Мы не равняем их: размер постоянной и переменной части зарплаты у каждого сотрудника индивидуальный.

Организация удаленной работы: как не допустить выгорания сотрудников

Избежать переработок - самая трудная задача. Если сотрудникам очень нравится то, чем они занимаются, велик риск, что они будут работать слишком много и быстро перегорят. Помогает только личный контроль: если мы видим, что человек перерабатывает, то проводим профилактическую беседу.

Наша компания регулярно сталкивается с этой проблемой, у нас и сейчас есть сотрудники, которые часто перерабатывают. Это видно, например, по тому, когда и как часто работник отвечает на письма: если первое письмо он отправляет мне в начале рабочего дня, а последнее - в четыре часа утра и в середине дня тоже явно занят, то очевидно, что он работает больше, чем нужно. Такого сотрудника нужно контролировать; скорее всего, в какой-то момент ему надо будет предложить пойти в отпуск. Однако сначала нужно выяснить, в чем причина переработок. Часто это связано с неумением расставлять приоритеты: когда сотрудники работают удаленно, они не видят, сколько текущих задач у коллег, и дают им новые задания. Как правило, количество входящих задач у наших сотрудников всегда больше, чем они могут выполнить. Некоторые не умеют отказываться от «лишних» заданий - тогда нужно показывать им, как расставлять приоритеты в работе.

При удаленной работе в компании важно разделять обязанности и личную жизнь - у каждого это происходит индивидуально. Кто‑то принципиально не отвечает на письма в субботу и воскресенье. Я проверяю почту в эти дни, но не отвечаю, чтобы не стимулировать остальных к работе в выходные. Есть те, кто заканчивает работу в шесть часов вечера. Мы знаем, какого графика придерживаются сотрудники, каждый из них волен определять часы доступа самостоятельно.

Концепцию удаленной работы впервые сформулировал в 1972 году американский ученый Джек Ниллес. Он решал задачу, как разгрузить движение в часы пик, и предложил «белым воротничкам» работать из дома по телефону. Такой способ организации делового процесса он назвал «телеработой».

Дмитрий Утробин окончил Московский государственный университет геодезии и картографии (МИИГАиК) в 1998 году по специальности «оптотехника». За три года работы в издательстве добился увеличения показателей прироста продаж. Увлекается спелеологией, участвует в экспедициях в самые глубокие пещеры мира.

«Манн, Иванов и Фербер» - книжное издательство, специализирующееся на бизнес-литературе. Штат - 90 сотрудников. Основные клиенты - крупные книжные интернет-магазины и торговые сети. Годовой оборот в 2013 году составил 440 млн руб. Официальный сайт - www.mann-ivanov-ferber.ru