2 организационная структура планирования рф. Организационная структура. Примеры решения задач

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Видео — пример организационной структуры компании:

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящиеся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с точки зрения Майкла Мескона, организация деятельности - это иная, отличная функция. По его мнению, он основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительно, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи,- а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1) Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2) Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление не более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3) Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относится как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

БЮРОКРАТИЯ

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале,- это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремится.

Характеристики рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

2. Иерархичность уровней управления, при который каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы общественных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречия с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпали с практикой до 1900г.).

Бюрократию также часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической системы состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ

Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащие выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребность, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудниками бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри коллектива. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негативности и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов, хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные организации - конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно. Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшиеся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организации делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании ля обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 3 показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 1.

Имеющий опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимся потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

В начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители некоторых компаний поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли и планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будут приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремится втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел будет должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так по одному так что по одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности.

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленные размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, чтоб они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой столкнулись пионеры дивизиональной структуры. Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис 4).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой системой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирма с другими видами организационных структур. Быть может это потому, что в продуктовой структуре очень четко определенно, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличения затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтоб максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей и рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителями. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворение потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положение, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

АДАПТИВНЫЕ И МЕХАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связанно с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Бернс и Г.М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. бюрократические структуры они называют МЕХАНИЧЕСКИМИ:

«В механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто его задача - предмет субконтракта. «Кто- то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном из вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируется инструкциями и решением руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положение фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определения должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов), отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикале, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считаются всезнающими».

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации отмечать более эффективными, чем механические.

Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механическими, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других органическая. Часто руководство организации использует в производственных подразделениях механические структуры, а научно-исследовательских - органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Основа для реализации в любой компании функций контроля и планирования представляет собой их четкая структуризацию, то есть разработку организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании представляет собой управленческий инструмент, которым руководитель может настроить работу своей организации для достижения стратегических задач и целей.

Оптимально планирование организационной и финансовой структуры – основа создания базы динамичного развития компании, повышения степени ее управляемости. Планирование организационной структуры способствует более быстрому реагированию на изменения рыночной конъюнктуры.

Понятие планирования

В широком смысле слова планирование является процессом выбора целей и решений, которые необходимы для достижения поставленных целей. В более узком смысле планирование организационной структуры можно представить в виде управленческой деятельности, способа оптимизирования действий хозяйствующих субъектов.

На любом предприятии процесс планирования охватывает две основные стадии: стратегию и тактику. Стратегическое планирование представляет собой плановую работа, включающую разработку прогноза, программы или плана. Оно предусматривает цели и стратегии поведения организационных объектов контроля на перспективу, что позволяет данным объектам эффективно работать, быстро приспосабливаясь к изменениям внешней среды.

Тактическое планирование представляет собой процесс принятия решений о действиях организации и распределения (использования) ресурсов в ходе достижения стратегической цели.

Организационное планирование

Планирование организационной структуры означает определение структуры компании (предприятия), которое направлено на установку четких и эффективных взаимосвязей ее отдельных подразделений.

Планирование организационной структуры заключается в планировании количества и размера цехов, их группировке по производственному принципу, их организационном прикреплении; в планировании размеров и организационной структуры обслуживания; определении перечня необходимых служб (маркетинг, материальное разделение).

Промышленные организационные структуры могут зависеть от размеров предприятий, объемов их производственной и сбытовой деятельности, выпускаемых изделий и технологий, масштаба экспортной или импортной деятельности.

Планирование организационной структуры

Организационная структура любого предприятия находится в тесной взаимосвязи с принятой организационно-правовой формой, существованием филиалов, дочерних предприятий, совместной деятельностью с партнерами и др.

Планирование организационной структуры осуществляется по нескольким направлениям:

1. Планирование численности управленческого персонала в соответствии с функциями управления,
2. Планирование численности линейного управленческого персонала,
3. Число уровней иерархии системы управления компанией,
4. Число структурных звеньев каждого уровня,
5. Степень централизации управления.

Основной фактор, который влияет на показатель данных характеристик, представляет собой объем работ в процессе управления организацией. Он зависит от состава и содержания управленческих функций, включая трудоемкость и периодичность решения задач управления.

Разработка структуры управления

Планирование организационной структуры начинается с построения системы управления, включая ее организационную структуру. Для этого происходит обследование существующих (аналогичных) систем управления.

Специалисты в этом случае используют архивный (основан на анализе документов аналогичной системы управления) или опросный подход (анкетирование или интервьюирование сотрудников аппарата управления). В обоих случаях или в сочетании двух подходов сведения способны отразить лишь мнения (в письменной или устной форме) о них работников аппарата управления, которые заинтересованы в сохранении данной структуры. Это говорит о недостаточной эффективности метода.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Такая организационная структура аппарата УПТОК обусловливается тем, что вопросы планирования и реализации фондов, содержания и ремонта складского хозяйства , механизации погрузочно-разгрузочных операций, организации и внедрения прогрессивных форм и методов производственного обслуживания централизуются в УПТОК, а базы (на несамостоятельном балансе) занимаются практическим осуществлением производственного обслуживания потребителей своей зоны на основании разработанных мероприятий и распоряжений УПТОК. В структуре районных баз следует иметь отделы (группы), в зависимости от объема потребления отдельных видов материалов и оборудования, складского хозяйства , организации производственного обслуживания (оперативная диспетчерская служба), цехи (участки) погрузочно-разгрузочных работ и па оказанию услуг обслуживаемым подразделениям.  

Первый - начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы сквозного управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом придумывании новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена - каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода мозговой штаб). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль тяжеловеса, своей волей и властными полномочиями продавливая внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показы-  

Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений . Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам , призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, - по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку , Латинскую Америку , Европу, Африку, Средний и Дальний Восток . Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы . Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями , каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения.  

В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей . Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга , координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения.  

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на откуп подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма - назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Можно использовать и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Отделы необходимы для выбора стратегических направлений и планирования программ . Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 2.4.  

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования , контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций - задачи распределения , размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления , в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.  

Непосредственный элемент цели социального планирования - повышение материального благосостояния трудящихся. Многообразные задачи, связанные с ростом жизненного уровня трудящихся, решаются во взаимосвязи централизованного и децентрализованного начал. Причем основополагающие проблемы регулирования жизненного уровня ставятся и решаются в общегосударственном масштабе посредством тарифной системы оплаты труда , системы ценообразования , других государственных нормативов, дифференцированно определяющих уровни и границы потребления отдельных групп населения и трудящихся исходя из возможностей народного хозяйства в том или ином периоде. Централизованное регулирование дополняется дифференцированной системой воздействия на формирование и регулирование жизненного уровня трудящихся в соответствии с местом хозяйственного звена в организационной структуре народного хозяйства.  

В настоящее время уже осуществлен ряд серьезных мер в области совершенствования оргструктуры управления народным хозяйством , экономического механизма, системы планирования . В частности, приняты меры по совершенствованию организационных структур и механизма хозяйствования в важнейших народнохозяйственных комплексах агропромышленном , машиностроительном, топливно-энергетическом, строительном. При этом образованы соответствующие органы управления группами однородных и взаимосвязанных отраслей. Принят ряд постановлений по совершенствованию управления в отдельных отраслях (легкая промышленность , бытовое обслуживание), переводу ряда министерств и отдельных объединений и предприятий на работу в условиях самофинансирования и самоокупаемости. В течение нескольких последних лет ведется работа по расширению прав объединений и предприятий в хозяйственной деятельности и повышению их ответственности за результаты работы, закреплению их новых прав в Законе о государственном предприятии (объединении). Осуществляются меры по совершенствованию терри-  

Одним из центральных методологических вопросов совершенствования системы управления является выбор объективно правильных границ базовых объектов ее проектирования и планирования. Учитывая прогрессивные тенденции и опыт развития систем управления, за объект развития системы оправданно принимать полный цикл расширенного воспроизводства определенной группы однотипных продуктов конечного потребления. В этом случае обеспечивается целостность производственно-хозяйственных систем и их управления, создаются предпосылки для рационального разнообразия организационных форм производственно-хозяйственных объектов , организационных структур управления крупных производственно-хозяйственных систем и ориентации всех структурных элементов системы на конечные результаты их деятельности. Однако каждое звено системы получает возможность развиваться как экономически самостоятельное.  

Другими ключевыми проблемами проектирования организаций являются распределение полномочий по принятию решений между подразделениями создание групп и подразделений по функциональному или целевому признаку. Функциональные группы имеют высокую производительность в силу их профессиональной специализации , но их трудно координировать в смысле достижения общей цели организации. Легче координируются целевые группы более универсального характера, но они имеют более низкую производительность. Пути решения этой проблемы, на наш взгляд, лежат в создании матричной организационной структуры , которая фактически существует во многих разрабатывающих предприятиях. О таком решении проблемы автор ничего не пишет. Подходы к проектированию организаций автор иллюстрирует на примере организации, целью которой является планирование капитальных вложений.  

Говоря о системе высокие обязательства - высокие результаты, важно понимать, что передовая технология , проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.  

В ч. 4 ст. 188 УК предусмотрено ужесточение наказания, если контрабанда совершена организованной группой. Ее признаками признаются следующие 1) группу образуют два и более человек, каждый из которых достиг 16-летнего возраста 2) группа лиц характеризуется устойчивостью. Об устойчивости группы лиц могут свидетельствовать, например, стабильность состава группы и ее организационных структур (выделение постоянных подразделений, руководства группы), тесная взаимосвязь между членами группы, согласованность их действий, постоянство форм и методов преступной деятельности. Об устойчивости, кроме того, можно судить, например, по длительности существования группы, количеству совершенных ею преступлений, по наличию внутригрупповой дисциплины, по конспиративным мерам, предпринимаемым руководством группы и всеми ее членами, по планированию преступной деятельности, и т.п. Вопрос о том, обладала ли группа признаком устойчивости, должен решаться в каждом конкретном случае с учетом всех обстоятельств дела 3) группа лиц должна заранее объединиться для совершения одного (редко) или нескольких (чаще) преступлений. Члены группы должны осознавать, что объединение их усилий перерастает ранг простой группы лиц, предварительно договорившихся о совершении преступлений. Умыслом членов группы должен охватываться признак устойчивости группы 4) организованная группа может специализироваться на совершении однотипных преступлений (незаконного предпринимательства), а может  

Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации , а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп . Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.  

ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ -кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров , использования, планирования карьеры , переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта б) по объектам нововведений нововведения в отношении отдельных работников нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны в) нововведения в организационных формах , осуществляющих инновационный цикл в научно-исследовательских инновационных структурах в про-  

Особое внимание было уделено структуре плановых документов, поскольку требовалась не только разработка нового формата в целях облегчения оперативного изучения схем и принципов планирования , но и использование документов в КИС. Таким образом, были созданы оригинальная структура плана и принципиально новый формат организационных схем планирования. Все представленные схемы были разделены на три группы.  

Переходное состояние IV В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может использоваться компьютерное моделирование , чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент.  

Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА , совокупность методов и средств управления , необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации , учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом  

Попытки ликвидировать или смягчить эти объективные противоречия в рамках традиционных организационных форм путем введения новых должностей с координационными функциями, создания координирующих комитетов и рабочих групп , использования усложненных систем планирования и других мероприятий ощутимого эффекта не принесли. Более того, по мере ускорения темпов технического прогресса эти недостатки линейно-функциональных структур стали все серьезнее сказываться на результатах работы.  

Различия в структуре доходов и расходов двух основных общественных групп населения, раскрываемые балансом, используются для планирования розничного товарооборота и его структуры, платежей и организационных сбережений, развития сферы обслуживания.  

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры . Система управления , состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции . Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в одной упряжке, когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат . Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.  

Наиболее распространенной формой следует считать систему снабскладов. Здесь основными звеньями снабжения являются опе-ративно-снабженческо-складские секторы (снабсклады), строящиеся по товарному признаку. Каждый сектор осуществляет весь комплекс работ по организации и планированию снабжения определенной группой материально-технических ресурсов, т. е. планирование снабжения , заготовку и завоз материальных ресурсов , их хранение и питание ими производственных цехов. Функции планирования и оперативного учета выполняет плановый сектор отдела . В его составе имеется также диспетчерский сектор, который координирует работу и решает срочные и текущие вопросы материального снабжения производственных цехов. Примерная организационная структура отдела материально-технического снабжения по этой форме приведена на рис. XII 1.1.  

Организационно-управленческие Устоявшиеся организационные структуры , излишняя централизация, авторитарный стиль управления , преобладание вертикальных потоков информации ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий жесткость в планировании ориентация на сложившиеся рынки ориентация на краткосрочную окупаемость сложность согласования интересов участников инновационных процессов Гибкость организационных структур, демократичный стиль управления , преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок децентрализация, автономия, формирование целевых проблемных групп  

Это могут быть сдельные доплаты, когда к фиксированному тарифу добавляется премия по трудовому соглашению . Это может быть система, основанная на принципе единства ответственности, когда ответственность за реализацию проекта от проектирования до реализации изделия берет на себя отдельная группа работников. Развитие этого принципа получило свое воплощение в организационной модели предприятия, которая именуется мультидивизиональной структурой (М-структура). К сожалению, по результатам исследований российских предприятий можно сделать неутешительный вывод о том, что горизонт планирования у подавляющего большинства наших промышленных руководителей невелик. Рыночная стихия разрушила существовавшие ранее социальные и организационные структуры . Средний по России уровень заработной платы равен приблизительно 60 долл. США. Невыплата зарплаты по несколько месяцев стала нормой. Такая ситуация ведет к экономической, социальной и нравственной деградации страны, поскольку резкое падение цены на рабочую силу влечет за собой  

На время, затрачиваемое на выполнение различных задач, могут оказывать влияние различные виды организационных структур маркетинга. Например, в компании Virgin используется упрошенная, так называемая "уплощенная", структура, в рамках которой персоналу предоставляется возможность действовать по собственной инициативе. В результате может уменьшиться количество деловых совещаний . Как рассказал один из руководителей компании, он проводит всего три совещания в месяц по производственным вопросам, на кстгором присутствуют представители всех подразделений, по обсуждению маркетинговых проблем (при необходимости) и по поводу сбыта. С тех пор как уменьшилось количество промежуточных уровней управления, работа ускорилась, потому что "вы действительно делаете то, что запланировали". Такая организация деятельности выгодно отличалась от его предыдущей работы в рекламном агентстве , где много усилий тратилось впустую на представление одной и той же информации различным группам коллег, клиентам и их партнерам. Так как процессы подготовки отчетов о деловых встречах изменялись ежемесячно и, кроме того, раз в три месяца нужно было готовить аналитические отчеты, то на стратегическое планирование оставался минимум времени.  

Традиционные организационные принципы остаются обязательными в области распределения труда и в вопросах заработной платы , однако к организационной структуре должны быть добавлены новые линии связи . В дополнение к принципу