Стало чувство неудовлетворенности от работы. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Что такое неудовлетворенность своей жизнью

Вопрос психологу:

Здравствуйте! Ситуация такая, я почти три года отработала в качестве кадровика в учреждении с неадекватным руководством, с постоянно меняющимся коллективом, с очень маленькой зарплатой. Туда я устроилась после курсов повышения квалификации. Хотела попробовать себя в новой работе, до этого работала воспитателем и продавцом. Работа сама по себе мне вначале нравилась, я работала ради опыта. Но руководитель оказалась неадекватной женщиной, которая не хотела работать, но следила за каждым шагом работников, за мной в том числе, контролировала все, ладно работу, но и отлучку в туалет, чаепитие по случаю дня рождения сотрудников (хотя сама всех звала пить чай в общий зал), но там нельзя было разговаривать ни с кем, а слушать только ее. Затем начались придирки по работе, по всякой ерунде (не там запятую поставила). Я устала морально, начала часто болеть (до этого такого не было), я стала нервной, подавленной. И я решила уйти. Нашла спустя 4 месяца новое место работы по той же специальности. Сейчас у меня отдельный кабинет (на прошлой работе я сидела в приемной, как на проходной), более менее адекватный руководитель (хотя я работаю всего три месяца), зарплата побольше. Но меня что-то гнетет. У меня нет желания ходить на эту работу, я не хочу работать в этой организации, у меня нет ни интереса, ни мотивация. Я сижу в интернете, вместо того, чтобы делать работу. Я не пойму, либо мне не нравится сама профессия в принципе. Интерес уже не тот, мне надоело постоянно печатать одни и те же приказы, принимать, увольнять, отчетность каждый месяц. Не интересно. Либо дело именно во мне, в моей неуверенности в своих силах. Посоветуйте, пожалуйста, как разобраться?

На вопрос отвечает психолог Гнатюк Людмила Юрьевна.

Здравствуйте Анастасия.

Что ж давайте по порядку. Сначала Вы пошли на работу с невысокой оплатой, с неадекватной начальницей, но Вам было интересно и цель была получить опыт. Когда Вы его получили, стали больше обращать внимание на остальной дискомфорт, раздражение и неудовлетворенность накапливались и послужили толчком для того, чтобы выйти на следующий уровень – найти более комфортную работу с большей оплатой. Но работая там всего 3 месяца, Вы начали понимать, что работа не приносит Вам радости, что дело оказалось не в комфорте (кабинет, оплата, чай), а в лично Вашей незаинтересованности в самой деятельности. В связи с этим вопрос: а что Вам вообще в жизни доставляет радость? Какие действия, события, люди вдохновляют Вас и делают Вас счастливее? Для ответа на этот вопрос возьмите лист бумаги и выпишите полностью все, что приумножает ощущение радости, счастья, удовольствия и уверенности в себе. Потом посмотрите, что из этого списка Вы можете делать регулярно (например, зарядка, кофе, вышивание крестиком, пробежка, чтение книги и т.п.)? И обязательно делайте это, планируйте свой день так, чтобы на эти занятия всегда находить время. Вы удивитесь насколько изменится Ваша уверенность как в себе, так и в своем светлом будущем, при условии, что Вы будете разрешать себя эти удовольствия.

Дальше ответьте на вопрос, чем бы Вы хотели заниматься, если бы не стоял вопрос зарабатывать деньги? Это скорее тоже будет список. Выпишите все, не ограничивайте себя в возможностях, пишите все, что приходит в голову. В конце –концов, что Вы ищите в интернете, когда не хотите работать? О чем читаете, чем интересуетесь, что там смотрите? Все это подводит Вас к тому, что Вам на самом деле интересно. И неважно учились Вы на это или просто Вас это влечет, главное уловить эту сферу. И дальше подумайте, в какой профессии это применимо, что для этого Вам нужно развить/узнать/практиковать? Возможно это со временем выльется в собственный бизнес, а на начальном этапе будет просто увлечением, которое приносит радость.

Это здорово, что Вы задумались над этим, и не хотите тратить свое время на то, что не приносит удовольствия, поэтому ищите ту деятельность, которая будет не только деньги Вам приносить, но и радовать, наполнять Вас. Чтобы Вы чувствовали себя полезной, нужной, окрыленной.

Немаловажный вопрос – какая у Вас семья? Вы одиноки, замужем, есть ли у Вас дети? Потому что работа для женщины – это даже не второстепенное! Как правило, многие женщины уходят в карьеру, работу, в поиски себя, когда не ладится в личной жизни. Почему-то мне кажется, что у Вас на личном фронте есть трудности. Именно с них я бы и рекомендовала начать, а потом и с работой все решиться. Важно быть честной с собой и не бояться ставить себе неудобные вопросы, потому что именно в ответах на них и заключается правда, которая ведет нас к росту, хоть не всегда этот путь и легок.

Итак, подытожу: если Вас интересует конкретно работа, то ищите сферы и деятельность, которая Вас радует и практикуйте. Даже если Вы этим никогда не занимались. Никогда не поздно начать. Через 10 лет будете жалеть, о том, что даже не попробовали. Но если вопрос о неудовлетворенности работой – это лишь следствие неудовлетворенности по жизни/собой/семьей и т.п., тогда нужно начинать с корня проблемы, и смотреть что, когда и почему перестало радовать. Если захотите подробнее об этом пообщаться – пишите. Обязательно отвечу.

Мотивация является одной из фундаментальных проблем отечественной и зарубежной психологии. Ее значение для современной психологии связано с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности, поведения. Термин мотивация образован от слова «мотив» (в переводе с латинского movere − двигаться). Таким образом, мотив заставляет человека действовать, а также определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие

Мотивация профессиональной деятельности − это то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности, осуществляет профессиональное мышление и т.д. Мотивационная сфера профессиональной деятельности выполняет ряд функций: побуждающую (вызывает активность человека к профессиональной деятельности); направляющую (определяет характер цели в профессиональной деятельности); регулирующую (определяет ценностные ориентации, мотивы профессиональной деятельности).

Профессиональное призвание определяют как влечение к какой-либо профессии, осознание своих потенциальных возможностей и способностей в овладении данной профессией.

Профессиональные намерения − это осознанное отношение к определенной профессиональной деятельности, стремление получить образование по избранной профессии. В отличие от призвания, намерение включает принятие решения.

Потребность в профессиональном труде − это готовность к активности человека, вызванная его нуждой в чем-либо, предпосылка к профессиональному труду.

Ценностные ориентации в профессиональной деятельности − это выработанные и принятые обществом основания для оценки назначения труда, правила профессиональной этики.

Потребности и ценностные ориентации ложатся в основу мотивов профессиональной деятельности, которые определяются как внутренние побуждения, направленные на разные стороны профессионального поведения. Любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, является мотивом.

Стимулы – это внешние побуждения, которые могут вызвать, в зависимости от психологических особенностей человека, различные мотивы как внутренние побуждения.

Мотивы подготавливают целенаправленность профессионального поведения, хотя и не обеспечивают его. Цель в профессиональной деятельности – это осознанный образ результатов труда у человека. Целеполагание включает целеобразование (порождение новых целей) и целереализацию.

Деятельность эффективна, когда существует смысл профессиональной деятельности. Смысл – это основание для оценки человеком значимости профессиональной деятельности лично для себя.

Мотивационная сфера профессиональной деятельности неодинакова на разных стадиях профессионализации. Источниками изменения в мотивационной сфере являются: перестраивание общественных отношений человека; изменение условий профессионального труда; логика саморазвития человека; неравномерность развития и рассогласование между уровнем профессиональной деятельности, профессионального общения, зрелости личности; рассогласование между отдельными сторонами в мотивационной сфере.

В практической деятельности часто используются различные типологии мотивации работника. Типология В.В. Травина и В.А. Дятлова.

Инструментально-мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно.

«Профессионально-мотивированный» работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности.

«Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ.

Существуют различные мотивационные теории.

К группе мотивационных теорий содержательного характера обычно относят теорию А. Маслоу, теорию Д. Мак-Клелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга. В состав группы процессуальных теорий чаще всего относят теорию ожиданий В. Врума и теорию справедливости, модель Портера – Лоулера. Основные положения этих теорий.

Согласно теории А. Маслоу, любые изображенные (рис. 1.4) потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации профессиональной деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном, ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.

Рабочая среда

Неудовлетворенность работой

Факторами, обычно связанными с неудовлетворенностью работой, являются за­работок и условия работы (например, шум, плохое освещение, плохая вентиля­ция, слишком много сотрудников в одном помещении и т. д.). Однако высокая зарплата и хорошие условия труда еще не гарантируют удовлетворенность рабо­той. На данный показатель оказывает влияние и группа факторов, которая назы­вается мотивационными факторами. В число этих факторов входит степень сложности заданий, объем работы, хорошо оцененной по выполнении, отноше­ния между сотрудниками и степень побуждения взять на себя большую ответст­венность (рис. 16.5). К несчастью, во многих объединениях при заключении кон­трактов эти факторы игнорируется. На самом деле большинство из них трудно документально зафиксировать. Однако они достаточно важны, чтобы попытаться это сделать.

Некоторые рабочие места характеризуются постоянной суетой, что является ис­точником стресса. Опасные задания или распорядок работы, токсические вещест­ва, высокий уровень шума, пыль, переохлаждение, неприятные запахи и другие факторы стресса могут привести к появлению заболевания и болезни. Интерес­ным источником информации по этой проблеме является книга «Работа в офисе может быть опасной для вашего здоровья» .

Слишком большой объем работы, даже если вам это нравится, может быть источ­ником профессионального стресса. Среди нас есть люди, которые получают такое удовольствие от работы, что совершенно не могут жить без нее, а потому загружают

себя по максимуму. Работа поглощает этих людей. Если вы никогда не задумыва­лись над тем, трудоголик вы или нет, или, быть может, вы живете или работаете с трудоголиками, пройдите предложенный на с. 350 тест и выясните это. Если вы ответите «да* больше чем на восемь вопросов, возможно, вы тоже трудоголик.

Рис. 16.5. Потребности человека и возможность их удовлетворения на работе

Трудоголики могут быть разных типов. Нотон разделяет трудоголиков на два типа: карьеристы и компульсивно-зависимые . Он предполагает, что трудого­лики, вовлеченные в работу (с высокой загруженностью и низким уровнем обсес-сивности и компульсивности), прекрасно справляются со своей работой, удовле-

творены ею и проявляют мало интереса к деятельности, не связанной с работой. Компульсивные трудоголики (с высокой загруженностью и высоким уровнем об-сессивности и компульсивности) нетерпеливы и некреативны, потому плохо справляются со своей работой. Нетрудоголики (с низкой загруженностью и низ­ким уровнем обсессивности и компульсивности) много времени посвящают сво­им личным делам и потому неуспешны в работе.

Скотт, Мур и Микели по-другому подразделяют трудоголиков. Компуль-сивно-зависимые трудоголики настолько сконцентрированы на работе, что у них повышается уровень тревожности, стресса, а это приводит к неблагоприятным последствиям на физическом и психологическом уровне. Трудоголики-перфек-ционисты не могут позволить себе не справляться с работой, а потому подверга­ются сильному стрессу, не получают удовлетворение от работы, что также ведет к физическим и психологическим последствиям. Трудоголики, ориентированные на достижение, не зациклены на работе, а просто усердно трудятся, чтобы до­стичь хороших результатов, удовлетворенности жизнью, снижения стресса и хо­рошего здоровья.

Ласт, Спенс и Робине предлагают трудоголическую триаду: вовлечен­ность в работу, одержимость и удовольствие от работы. Трудоголики сильно по­гружены в работу и одержимы ею, но их уровень удовлетворенности работой ни­зок. Энтузиасты характеризуются вовлеченностью в работу и им она нравится, но они не одержимы. Энтузиасты - это наиболее здоровые люди, данный стиль счи­тается более удачным.

Чтобы справиться с трудоголизмом, попробуйте следующее.

1. Сконцентрируйтесь на том, что вам нравится делать больше всего, и попы­тайтесь найти способы прекратить или минимизировать занятия тем, что

вам не нравится.

2. Спросите себя: «Чем бы я мог заниматься бесплатно?» И потом попытай­тесь направить свою работу по этому руслу.

3. Используйте свое время; не позволяйте ему использовать вас. Решите для себя, сколько времени вы отныне будете отводить на работу; затем сокра­тите свое рабочее время до этого уровня. Например, вы собираетесь пере­стать работать в половине шестого вечера, договорившись с другом совер­шить небольшую пробежку в пять сорок пять. Такие приемы позволяют трудоголикам встряхнуться и тем самым разнообразить свою жизнь.

4. Подружитесь с коллегами. Организуйте с ними позитивное времяпрепро­вождение.

5. Оставьте свободное время в вашем рабочем расписании. Например, если у вас каждые полчаса назначены рабочие встречи, попытайтесь перестроить свой график и назначать встречи каждые сорок пять минут.

6. Научитесь говорить «нет» новым требованиям к вашему времени. Если вам трудно это сделать, скажите, что вам нужно подумать над этим, и отка­житесь позже,

7. Оформите рабочее место по своему вкусу, сделайте так, чтобы оно прино­сило вам удовольствие. Вы заслуживаете этого.

8. Попытайтесь не забывать о приятных моментах своей работы: удовольст­вие от выполненного задания, свобода и возможность быть полезным дру­гим или что-то иное.

9. Усердная вовлеченность в работу подразумевает хороший объем отчетно­сти о том, как вы работаете. Как можно переструктурировать вашу работу, чтобы она стала приносить вам больше удовлетворения?

Вдобавок к этим предложениям не забывайте о том, что трудоголикам нравит­ся работать, а потому они могут не заметить того вреда, который причиняют себе. Их семьи страдают больше, чем сами трудоголики, потому что семье уделяется меньше времени, на их плечи ложится большее количество домашних хлопот из-за стиля работы трудоголиков. Чтобы предотвратить пагубное влияние трудо-голизма на семью, необходимо выделить время для семейных дел, чтобы «снять» трудоголика с телефона или отвлечь от решения трудовых проблем. Выезд на природу будет удачной для этого возможностью.

Патрик Ленсиони - консультант, популярный автор, а также президент консалтинговой компании The Table Group, которая специализируется на развитии и организационном здоровье компаний. Одна из его книг называется "Три признака унылой работы". В своем интервью Ленциони рассказывает, почему так много людей недовольны своей работой, влияет ли это на результаты бизнеса, и каким образом можно исправить ситуацию.

- Насколько распространенной сегодня является неудовлетворенность работой? Какое влияние это имеет на сотрудников?

Приходилось ли вам хотя бы раз слышать разговоры о работе на вечеринках либо во время домашних праздников? Количество историй и анекдотов, которые указывают на недовольство работников своей работой просто поражает. Недовольство работой сегодня характерно для всех уровней работников, всех возрастов и территорий.

Последнее исследование, проведенное Gallup, показало, что 77% работников ненавидят свою работу. И эта ненависть стоит работодателям примерно $ 350 млрд в виде потерянной производительности.

Люди, которые недовольны своей работой, становятся циничными и деморализованы, они постоянно теряют энтузиазм, у них снижается самооценка. А это, в свою очередь, делает людей менее продуктивными и эффективными. Признаки нелюбимой работы являются полной противоположностью признаков высокоэффективной и успешной организации, в которой всегда работает мотивированный и воодушевленный персонал, а уровень удовлетворенности работой - очень высокий.

- Какие причины унылой работы?

Основным источником неудовлетворенности на работе является накопление власти в руках одного человека (прямого руководителя). Существует множество исследований, подтверждающих это, включая уже упомянутый опрос Gallup, а также исследования The Blanchard Companies. Подобные исследования достоверно устанавливают, что отношения работника с его непосредственным руководителем являются определяющим фактором удовлетворенности на рабочем месте.

Данный фактор имеет куда большее значение, чем компенсация, бонусы, преимущества, баланс между работой и личной жизнью и т.д. Даже работники, получающие высокую зарплату, которые выполняют интересную работу и наделены достаточной автономностью, не чувствуют себя удовлетворенными, если их непосредственное руководство не обеспечивает их достаточной обратной связью и не поддерживает с ними постоянного положительного контакта.

- Если существует так много проблем, связанных со снижением производительности, тогда почему же компании не уделяют дополнительного внимания проблемным людям и не пытаются сделать их счастливыми?

Очень хороший вопрос. Некоторые компании действительно пытаются сделать работников счастливыми - но пока не знают, каким образом этого достичь. Они выплачивают им дополнительные бонусы, но такие бонусы не имеют долгосрочного воздействия. Ведь люди хотят быть известными и чувствовать, что их деятельность имеет значение. Организации не должны как к должному, относиться к тому, что их сотрудники считают свою работу жалкой. И в первую очередь это касается опять же непосредственных руководителей.

Лишь очень небольшое количество менеджеров проявляют настоящий неподдельный интерес к своим подчиненным, напоминают им, какое влияние их работа имеет для других и помогают создать новые креативные способы оценки собственной деятельности.

Менеджеры часто считают себя слишком занятыми. Но они забывают, что одной из важнейших частей их работы как раз и является обратная связь с людьми, без которых существование компании невозможно – т.е. с их подчиненными.

- Можно ли каким-то образом провести диагностику компании, чтобы определить, насколько жалкой или наоборот - успешной, считают ее сотрудники?

Если руководители действительно занимаются этим вопросом - они будут знать, насколько успешной является их организация. На самом деле энтузиазм людей всегда заметен, как и то, что они выполняют свою работу с удовольствием. Если вы даже не догадываетесь, как работники относятся к вашей компании - то возможно лучше просто спросить у них об этом?

А чтобы проверить, насколько хорошо вы, как лидер, справляетесь с задачами, которые ставит перед вами организация, тогда честно ответьте на вопрос: "Действительно ли я знаю своих работников? Знают ли мои работники, что их работа имеет значение для других? Знают ли они, каким образом оценивать свою успешность?"

- Если бы можно было дать менеджеру только один совет, каким образом улучшить условия труда в компании, что это был бы за совет?

Всегда интересуйтесь делами своих сотрудников. Спрашивайте об их жизни. Как личной, так и профессиональной. И не забывайте, что будучи управленцем, вы получаете врожденную способность влиять на человеческую жизнь. Воспользуйтесь этой возможностью и сделайте своих подчиненных счастливыми.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться - это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой - это фактически информация о кадровых рисках компании» .

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

• содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
• условия работы;
• оплата труда, материальное вознаграждение;
• степень престижности работы;
• руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
• карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
• окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией . «Интринсивный мотив - это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» . О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации :

• ощущение полной включенности в деятельность;
• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

• работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
• работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
• работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
• выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
• работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией . Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация , но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях , мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 1 ). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Рис. 1. Модель мотивационных характеристик работы

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом . Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы , которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Процесс обогащения работы представляет собой четкую последовательность шагов , которая включает диагностику мотивационного потенциала работы (рис. 2 ) и последующие ее изменения. Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на нее работников.

Рис. 2. Диагностика мотивационного потенциала работы

Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.

Важным показателем является удовлетворенность условиями работы . Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» . Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

• соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
• соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Удовлетворенность карьерой . Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением . Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был» .

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин . Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Рассмотрим пример. В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании. Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат.

Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина . В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.

Тест на удовлетворенность работой
(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.
2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.
3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.
4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.
5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.
6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.
7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.
8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.
9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.
10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М., 2005.
2. Занюк С. С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
3. Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005.
4. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003.

втор: Потеряхин Александр
сточник: Справочник кадровика

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации