Manažérske rozhodnutia sú metódou diablových advokátov. Spôsoby, ako zvýšiť kreatívne spektrum pri rozhodovaní. Diablov advokát, anti-vzor optimalizácie dodávateľského reťazca

Pri použití techniky „diablovho advokáta“ vyvinutej Marvinom Goldfriedom ( Goldfried, Linehan a Smith, 1978), terapeut predloží pacientovi mimoriadne kontroverzné vyhlásenie, spýta sa ho, či tomuto tvrdeniu verí; potom hrá rolu „diablovho advokáta“, pričom celou silou odoláva pokusom pacienta toto tvrdenie vyvrátiť. Terapeut predkladá tézu, aby od pacienta dostal antitézu, v procese diskusie dosiahne syntézu. Veľmi kontroverzné tvrdenie prezentované terapeutom sa musí týkať dysfunkčného pohľadu vyjadreného pacientom alebo problematických pravidiel uplatňovaných pacientom. Táto technika je najvhodnejšia na potlačenie nových kontrastných vzorov. Táto stratégia sa podobá použitiu paradoxu, kedy sa terapeut presúva k dysfunkčnému pólu kontinua, čím núti pacienta presunúť sa na opačný, funkčný pól.

Technika Devil's Advocate sa vždy používa počas niekoľkých prvých sedení, aby sa u pacienta vybudovalo odhodlanie zmeniť sa. Terapeut argumentuje proti zmene a dodržiavaniu terapie, pretože zmena je bolestivá a vyžaduje si veľa úsilia; v ideálnom prípade by mal pacient zaujať diametrálne odlišný postoj a obhajovať potrebu zmeny a liečby. Použitie tejto stratégie je podrobnejšie popísané v kapitole 10.

Diskusný prístup často používaný pri kognitívnej reštrukturalizácii je ďalším príkladom stratégie diablových advokátov, o ktorých sa diskutuje. Tézou môže byť iracionálna viera – napríklad navrhnutá Albertom Ellisom ( Ellis, 1962): „Všetci ľudia by ma mali milovať, a ak ma aspoň jeden človek nemiluje, potom môj život nemá zmysel,“ alebo: „Ak z nejakého dôvodu urazím iného človeka, bude to nenapraviteľná katastrofa.“ Terapeut obhajuje mylnú predstavu a zároveň zisťuje, prečo pacient nesúhlasí. Terapeut môže napríklad použiť posledné z týchto vyhlásení, aby povedal pacientovi, že musí zmeniť svoje správanie tak, aby zodpovedalo očakávaniam ostatných a bolo nimi schválené, aj keď je správanie pacienta celkom vhodné a opodstatnené (napr. pacient odmietne rýchlosť jazdy počas jazdy, alebo sa nechce podieľať na podvode). Terapeut môže čeliť tomu, čo pacient naznačuje, zveličovaním svojej vlastnej obvyklej pozície, až kým mu nebude zrejmé zlyhanie pôvodných presvedčení pacienta.

Táto technika má určité požiadavky. Po prvé, terapeut musí byť vnímavý k dysfunkčným pravidlám a všeobecným univerzálnym presvedčeniam, ktoré sú prítomné. Po druhé, terapeut si musí vytvoriť presvedčivý obraz vlastnej priamosti a dosť naivného expresívneho štýlu. Po tretie, trochu nezvyčajné, ale celkom logické odpovede na každý argument pacienta sú veľmi užitočné. Po štvrté, terapeutova pozícia musí byť dostatočne odôvodnená, aby sa pacientovi zdala „skutočná“, a zároveň dostatočne okázalá, aby vyvolala u pacienta odpor. Ideálny by bol postoj, ktorý súčasne uznáva pacientovu oddanosť určitej myšlienke a popiera význam tejto myšlienky. Vyžaduje si to aj určitú ľahkosť a schopnosť nenápadne meniť argumenty. Napokon, terapeut musí pochopiť, kedy má byť vážny a kedy má hádku zmeniť na vtipnú.

Rozšírenie»

„Predĺženie“ sa týka postoja terapeuta k pacientovi, keď pacienta berie vážnejšie ako seba. Ak pacient niečo povie, aby vyvolal určitý dojem, alebo vyjadrí extrémnu emóciu, aby vyvolal menšie zmeny v prostredí, terapeut berie všetko doslovne. Táto technika je emotívnym ekvivalentom stratégie diablovho advokáta opísanej vyššie.

Napríklad pacient môže urobiť vyhlásenie o dopade alebo dôsledkoch určitej udalosti alebo problému v jeho živote („Ak nesúhlasíte s dodatočnou psychoterapiou, zabijem sa“). Terapeut najprv berie pacientovu výpoveď o dôsledkoch problému doslovne, potom reaguje na závažnosť týchto dôsledkov („zabijem sa“), bez ohľadu na skutočný vzťah týchto následkov k udalosti alebo problému, ktorý pacient pomenoval ( odmietnutie terapeuta umožniť dodatočné psychoterapeutické sedenie). Terapeut hovorí: „Musíme okamžite niečo urobiť, ak je situácia taká vážna a naozaj sa môžete zabiť. Ako je to s hospitalizáciou? Možno budete potrebovať ústavnú liečbu. Ako môžete hovoriť o takých maličkostiach, ako je rozvrh psychoterapeutických sedení, keď je váš život v ohrození? Najprv musíte odstrániť toto nebezpečenstvo. Ako sa chceš zabiť?" Vážny postoj terapeuta k pacientovej výpovedi vôbec nie je to, čo pacient hľadá. Pacient od terapeuta očakáva seriózny postoj k prezentovanej prezentácii. problém alebo udalosť, preto často zveličuje ich dôležitosť. Terapeut ich berie len vážne dôsledky a „predlžuje“ ich tým, že trvá na zvážení dôsledkov, kým sa nenájde spôsob, ako ich vyriešiť.

Pri šikovnom použití táto stratégia pomáha pacientovi pochopiť, že preháňa závažnosť následkov. Keď sa to stane („No, dobre. Možno preháňam. Nechystám sa spáchať samovraždu“), terapeut musí rozhodne prejsť na inú pozíciu – brať problém alebo udalosť vážne. Musí sa posilniť odmietnutie zveličovania emocionálnych dôsledkov problému zo strany pacienta. Pri zneužití sa táto stratégia môže stať zásterkou pre terapeuta, ktorý nedokáže adekvátne vnímať pacientove skutočne vážne problémy. Táto technika je najvhodnejšia vtedy, keď pacient neočakáva, že sa terapeut bude brať vážne, alebo keď sa eskalácia krízy či emocionálnych dôsledkov udržiava v dôsledku ich provokatívneho vplyvu na okolie. Použitie tejto techniky môže byť obzvlášť účinné, ak sa terapeut cíti zmanipulovaný. Táto technika sa vyznačuje normalizáciou správania pacienta aj pocitov terapeuta, čím sa eliminuje túžba zaútočiť na pacienta. Pri šikovnom používaní poskytuje táto stratégia veľmi dobré výsledky.

Pojem "rozšírenie" na opis tejto techniky je vypožičaný z aikido, japonského systému bojových umení. Bojovník dovolí súperovmu pohybu dosiahnuť jeho prirodzený koniec, potom predĺži posledný moment pohybu o niečo ďalej ako zvyčajne; v tomto prípade nepriateľ stráca rovnováhu a stáva sa zraniteľným. „Predĺženiu“ vždy predchádza „fúzia“, čo v aikido znamená pohyb bojovníka v rovnakom smere ako energetický tok súpera ( Saposnek, 1980). Napríklad pacient hovorí terapeutovi: „Ak neurobíš, čo chcem, terapia mi nepomôže“ (štrajk protivníka). Terapeut odpovedá: „Ak vám terapia nemôže pomôcť (fúzia), musíme niečo urobiť (prirodzený koniec pohybu). Možno nie som pre teba ten pravý a potrebuješ iného terapeuta? Toto je veľmi vážne“ („predĺženie“). Všetky aspekty stratégie Diablov advokát opísanej vyššie (zameranie sa na prehnané dôsledky; predstieraná naivita; neobvyklé, ale logické reakcie; reakcie terapeuta, ktoré vyzerajú dosť „skutočne“, ale sú dostatočne ostré, aby pomohli pacientovi pochopiť nevhodnosť jeho vlastnej pozície; ľahkosť a jemnosť modifikácia pozície terapeuta) sú v tejto situácii rovnako dôležité.

Diablov advokát je proces, v ktorom sa študuje alternatíva z dvoch protikladných bodov, z ktorých jeden vníma možnosť pozitívne, druhý negatívne.

Priraďte jedného člena skupiny za diablovho advokáta – osobu, ktorá obhajuje zjavne nesprávnu vec.

Priraďte jedného člena skupiny do úlohy diablovho advokáta – človeka, ktorý obhajuje zjavne nesprávnu vec alebo sa zapája do šikanovania, hľadá nedostatky, nepresnosti, pochybné ustanovenia, chyby, kritizuje rozhodnutia prijaté s rôzne body vízie. To pomáha rýchlo urobiť správne, prijateľné a komplexne odôvodnené rozhodnutie pre každého. Všimnite si, že človek v tejto úlohe by mal byť organický, nie každý je v mysli a srdci.

Katolícka cirkev pred kanonizáciou zosnulého ustanovila diablovho advokáta, ktorý mal predložiť argumenty proti tomu, prečo tento človek nemôže byť vyhlásený za svätého.

Osobitné miesto v marketingových metódach zaujímajú metódy odborného hodnotenia (Dolphin, Brainstorming, Diablov advokát a pod.), ktoré vám umožňujú rýchlo získať odpoveď na možné procesy vývoja udalosti na trhu, identifikovať silné a slabé stránky podniky, hodnotiť efektívnosť určitých marketingových aktivít.

Ako ukazuje prax, najúčinnejším preventívnym prostriedkom boja proti skupinovému mysleniu môže byť zavedenie diablovho advokáta do skupiny, medzi ktorého povinnosti patrí aj konštruktívna kritika navrhovaných myšlienok.

Johnston nemal ani potuchy o možnosti obrovských poklesov trhu v blízkej budúcnosti, ale rozhodol sa hrať na diablovho advokáta.

Toľko kolegov analytikov ma tak či onak inšpirovalo, od Boba Prechtera, pravdepodobne najlepšieho v poradenskom biznise, až po Brucea Babcocka, môjho osobného diablovho advokáta. Frank Taucher a Bob Prechter sú jediní ľudia, o ktorých v tom čase viem, ktorí sa ozvali a dokonca zaplatili účty právnikov za možnosť publikovať bulletiny, snažiac sa obhájiť právo na tlač bez registrácie v komisii americkej vlády pre obchodovanie s komoditnými futures, CFTC) v súlade s prvým dodatkom k ústave.

Je dôležité, aby používateľ skontroloval a schválil predbežné a podrobné externé špecifikácie. Ak to z nejakého dôvodu nie je možné urobiť (napríklad v projekte nezávislom od používateľov), potom by mala byť vytvorená špeciálna skupina v samotnej rozvojovej organizácii, ktorá je povolaná hrať úlohu diablovho advokáta; jeho úlohou bude zhodnotiť špecifikácie z pohľadu používateľa.

Jeden z členov skupiny dostane úlohu diablovho advokáta. Osoba v tejto úlohe musí aktívne zbierať informácie, ktoré sú v rozpore s navrhovaným postupom a zamerať sa na názory, ktoré nemajú podporu. Diablov advokát musí poskytnúť opodstatnené argumenty proti navrhovanému návrhu. Tento prístup pomáha predchádzať tomu, aby skupina dosiahla predčasný konsenzus pri definovaní problému.

Prečo by rizikové prémie akcií mali mať niečo spoločné s rozpätím štátnych dlhopisov. Jednoduché vysvetlenie je, že investor, ktorý dokáže zarobiť 11 % investovaním do brazílskeho vládneho dlhopisu denominovaného v dolároch, by sa neuspokojil s očakávaným výnosom 105 % (v dolárovom vyjadrení) z investície do brazílskych akcií. Kritik, ktorý hrá úlohu diablovho advokáta, by však mohol tvrdiť, že úroková sadzba štátnych dlhopisov, z ktorej sa čerpá rozpätie zlyhania, nie je v skutočnosti očakávaným výnosom, keďže je založená na sľúbených peňažných tokoch (kupóny a istina ), ktoré vyplývajú skôr z držby dlhopisu než z očakávaných peňažných tokov. V skutočnosti, ak chceme zistiť rizikovú prémiu za dlhopis, musíme odhadnúť očakávaný výnos na základe očakávaného peňažných tokov berúc do úvahy riziko nesplatenia. Výsledkom by bolo výrazne nižšie rozpätie zlyhania a prémia za akciové riziko.

Hlavný rozdiel medzi chirurgickým tímom a tímom vedúceho programátora je v tom, že členovia tímu v ňom zostávajú počas celej práce na projekte a každý z nich má svoju osobitnú úlohu s prihliadnutím na jeho špeciálne nadanie. Tím vedie hlavný programátor (chirurg), ale tu píše všetky programy a všetku dokumentáciu k produktom tímu. Tím má tiež asistenta, ktorý skúma alternatívy, slúži ako diablov advokát hlavného programátora a komunikuje so zvyškom tímu. Brooks tiež navrhuje, aby brigáda mala správcu: osobu, ktorá sa zaoberá výlučne rozpočtom, bytovými podmienkami, strojovým časom, personálnymi otázkami.

Vo fáze tvorby koncepcie vedúci stanoví úlohu. Zvyčajne sa človek zo zotrvačnosti myslenia snaží vo svojich skúsenostiach a vedomostiach nájsť situáciu podobnú tej súčasnej, pripísať túto situáciu už známej skupine a potom konať podľa známeho vzoru. Formulácia problému sa teda často redukuje na klasifikáciu. Preto môže kontrolór v tejto fáze buď navrhnúť možný model rozhodovania, alebo hrať úlohu diablovho advokáta, aby otestoval silu toho či onoho modelu.

Neviem, nakoľko spoľahlivé sú príbehy napísané nižšie, ale skutočnosť, že F. N. Plevako bol jedným z najznámejších právnikov v našej histórii, je fakt.
Príklady jeho brilantných výkonov na súde.
1. Vyzula som si topánky!
Obhajuje muža, ktorého prostitútka obvinila zo znásilnenia a na súde sa od neho snaží dostať nemalú sumu za zranenie. Skutkový stav: Žalobkyňa tvrdí, že ju žalovaný vylákal do hotelovej izby a tam ju znásilnil. Muž tiež vyhlasuje, že všetko bolo v poriadku. Posledné slovo pre Plevaka.
„Páni z poroty,“ hovorí. "Ak udelíte môjmu klientovi pokutu, potom vás žiadam, aby ste z tejto sumy odpočítali náklady na pranie obliečok, ktoré si žalobkyňa zašpinila topánkami."
Prostitútka vyskočí a kričí: "To nie je pravda! Vyzula som si topánky!"
Smiech v sále. Obžalovaný je oslobodený.
2. "15 rokov nespravodlivých výčitiek"
Raz dostal Plevako prípad o vražde svojej ženy jedným mužom. Plevako prišiel na súd ako obvykle, pokojný a presvedčený o úspechu a bez akýchkoľvek papierov a jasličkov. A tak, keď prišiel rad na obranu, Plevako vstal a povedal:

Hluk v sále začal utíchať. Opäť Plevako:
- Páni porota!
V sále zavládlo mŕtve ticho. Opäť právnik:
- Páni porota!
V sále sa ozval mierny šrumec, no prejav sa nezačal. znova:
- Páni porota!
Tu v sále zmietol nespokojný rachot dlho očakávaného dlho očakávaného predstavenia ľudí. A opäť Plevako:
- Páni porota!
Tu už sála vybuchla rozhorčením a všetko vnímala ako výsmech ctihodnej verejnosti. A opäť z pódia:
- Páni porota!
Niečo neuveriteľné sa začalo. Sála burácala spolu so sudcom, prokurátorom a prísediacimi. A nakoniec Plevako zdvihol ruku a vyzval ľudí, aby sa upokojili.
- Nuž, páni, nevydržali ste ani 15 minút môjho experimentu. A aké to bolo pre tohto nešťastného sedliaka počúvať 15 rokov neférové ​​výčitky a podráždené svrbenie svojej mrzutej ženy nad každou bezvýznamnou maličkosťou?!
Sála zamrzla a potom prepukol v obdivný potlesk.
Muža oslobodili.
3. 20 minút
Právnik F. N. Plevako obhajoval majiteľku malého obchodu, pologramotnú ženu, ktorá porušila pravidlá o obchodných hodinách a uzavrela obchod o 20 minút neskôr, ako mala, v predvečer nejakého náboženského sviatku. Súdne pojednávanie v jej prípade bolo naplánované na 10. hodinu. Súd odišiel s 10 minútovým meškaním. Boli tam všetci, okrem obrancu – Plevaka. Predseda súdu nariadil Plevaka nájsť. Po 10 minútach Plevako bez ponáhľania vošiel do haly, pokojne si sadol na miesto ochrany a otvoril kufrík. Predseda súdu mu vyčítal meškanie. Potom Plevako vytiahol hodinky, pozrel sa na ne a vyhlásil, že na jeho hodinkách je len päť desať. Predseda ho upozornil, že na nástenných hodinách je už 20:00. Plevako sa spýtal predsedu: - A koľko máte na hodinkách, Vaša Excelencia? Predseda sa pozrel a odpovedal:
- O pätnásť minút po jedenástej. Plevako sa obrátil na prokurátora:
- A na hodinkách, pán prokurátor?
Prokurátor, ktorý očividne chcel spôsobiť obhajcovi problémy, odpovedal s potutelným úsmevom:
- Na mojich hodinkách je už dvadsaťpäť minút.
Nemohol vedieť, akú pascu naňho Plevako pripravil a ako veľmi on, prokurátor, pomáhal obhajobe.
Súd sa skončil veľmi rýchlo. Svedkovia potvrdili, že obžalovaný zavrel obchod s 20 minútovým oneskorením. Prokurátor žiadal uznať obžalovaného vinným. Slovo dostal Plevako. Reč trvala dve minúty. Vyhlásil:
- Obžalovaný skutočne meškal 20 minút. Ale dámy a páni z poroty, je to stará žena, negramotná a o hodinkách toho veľa nevie. Sme gramotní a inteligentní ľudia. Ako ste na tom s hodinkami? Keď nástenné hodiny ukazujú 20 minút, predseda má 15 minút a hodiny prokurátora 25 minút. Samozrejme, najvernejšie hodinky patria pánovi prokurátorovi. Takže moje hodinky boli o 20 minút pozadu, a preto som meškal 20 minút. A svoje hodinky som vždy považoval za veľmi presné, pretože mám zlaté, Moser.
Takže ak pán predseda podľa hodín prokurátora otvoril zasadnutie o 15 minút neskôr a obhajca sa dostavil o 20 minút neskôr, ako potom môžete požadovať, aby negramotná predavačka mala lepšie hodiny a lepšie rozumela času ako prokurátor a ja? ?
Porota sa poradila jednu minútu a obžalovaného oslobodila.
4. Podpíšte sa.
Veľký ruský právnik F.N. Plevakovi sa pripisuje časté využívanie náboženskej nálady porotcov v záujme klientov. Raz, keď hovoril na krajskom okresnom súde, dohodol sa so zvonárom miestneho kostola, že začne evanjelizáciu na omšu s osobitnou presnosťou.
Reč slávneho právnika trvala niekoľko hodín a F.N. Plevako na záver zvolal: Ak je môj klient nevinný, Pán mi dá znamenie!
A potom zazvonili zvony. Porotcovia sa prekrížili. Stretnutie trvalo niekoľko minút a predák vyhlásil verdikt o nevine.

Na pomoc manažérom bolo vyvinutých niekoľko metód (predovšetkým pre interaktívne a nominálne skupiny). Úloha pochybovača v domnienkach a názoroch vyjadrených členmi skupiny preberá "Diablov advokát", ktorého hlavnou úlohou je podnietiť jeho účastníkov k prehodnoteniu prístupov k problému, k opusteniu predčasného konsenzu alebo nerozumných predpokladov. Legalizovaní diablovi advokáti nútia manažérov a ostatných zamestnancov študovať a vysvetľovať riziká spojené s každým riešením 20 .

Tento prístup je podobný inému prístupu tzv multiplikatívna ochrana , keď sa na rozhodovaní podieľa viacero „právnikov“. rôzne možnosti. Menšinové názory a nepopulárne názory by mali obhajovať najvplyvnejší zamestnanci, ktorí v skutočnosti vystupujú na skupinových stretnutiach.

Metóda brainstorming Používa sa spravidla v interaktívnych skupinách, ktorých členovia spontánne vytvárajú nápady zamerané na riešenie problémov. Hlavným cieľom brainstormingu je vytvoriť čo najpriaznivejšie prostredie pre kreatívne riešenia. Účasť na brainstormingu povzbudzuje zamestnancov, aby vyjadrili akékoľvek, najneuveriteľnejšie a zjavne nemožné riešenia. Kritické komentáre o nich nie sú povolené. Manažéri musia povedať svoje názory nahlas; Diskusia prebieha v pokojnom tempe. Čím novší a nečakanejší nápad, tým lepšie. Účelom brainstormingu je zvýšiť slobodu a flexibilitu myslenia. Spravidla začína „búrka“: „zahrievanie“, keď sa diskutuje o základných pojmoch; potom prichádza voľná fáza generovania nápadov; proces končí hodnotením realizovateľných návrhov.

Diablov advokát je metóda používaná v rozhodovacom procese, keď jeden z účastníkov diskusie nabáda ostatných k prehodnoteniu prístupov k problému, k opusteniu predčasného konsenzu alebo nerozumných predpokladov.

Diablov advokát - termín zavedený britským právom - je meno osoby, ktorá v spore prevezme povinnosť obhajovať úmyselne nesprávny (z objektívneho alebo morálneho hľadiska) postoj, aby prítomní mohli oceniť všetky jemnosti situácie

Diablov advokát (lat. advocatus diaboli) je neoficiálny názov postavenia inštitútu kanonizácie Katolíckej cirkvi. Oficiálne sa táto pozícia nazývala posilňovač viery (lat. promotor fidei). Zaviedol ho v roku 1587 pápež Sixtus V. a oficiálne ho zrušil v roku 1983 Ján Pavol II.

Katolícka cirkev pred kanonizáciou zosnulého ustanovila diablovho advokáta, ktorý mal predložiť argumenty proti tomu, prečo tento človek nemôže byť vyhlásený za svätého.

Funkciou diablovho advokáta bolo zhromaždiť všetky možné argumenty, ktoré by mohli zasahovať do kanonizácie alebo beatifikácie spravodlivých, ku ktorej mohlo dôjsť len vtedy, ak posilňovač viery nenašiel argumenty dostatočne dôležité na zrušenie procedúry. Pred rokom 1983 nebolo možné uznať akt kanonizácie alebo blahorečenia za legálny, ak sa na aktu nezúčastnil diablov advokát.

"Diablov advokát". Existuje mnoho prístupov k rozhodovaniu v skupine rôzne cesty. Prvým z nich a najbežnejším v západnej manažérskej praxi je spôsob výroby manažérske rozhodnutia s názvom „Diablov advokát“. Je potrebné poznamenať, že táto metóda sa v domácej manažérskej praxi veľmi neuplatnila, napriek tomu, že plne zodpovedá špecifikám domáceho manažmentu a možno ju úspešne použiť v organizáciách takmer akéhokoľvek typu.

Úlohu pochybovača v domnienkach a názoroch vyjadrených členmi skupiny preberá „diablov advokát“, ktorého hlavnou úlohou je povzbudiť svojich členov k prehodnoteniu prístupov k problému, k opusteniu predčasného konsenzu alebo nerozumných predpokladov. Legalizovaní diablovi advokáti nútia manažérov a ostatných zamestnancov študovať a vysvetľovať riziká spojené s každým riešením. Tento prístup sa nazýva multiplikatívna obrana, t. j. keď sa na rozhodovaní zúčastňuje viacero „právnikov“ rôznych možností. Menšinové názory a nepopulárne názory by mali obhajovať najvplyvnejší zamestnanci, ktorí v skutočnosti vystupujú na skupinových stretnutiach. Je známe, že bývalý americký prezident George W. Bush sa uchýlil k tejto metóde. Postup pri prijímaní niekoľkých zákonov o ochrane v roku 1999 životné prostredie, keď sa v Bielom dome viedli viacstupňové debaty na pomoc prezidentovi, sa dostali do učebníc. Z času na čas, keď George Bush kládol zástupcom strán prierezové otázky, hrozilo, že sa diskusie zmenia na vzájomné súboje. Ale výsledkom debaty bolo rozhodnutie založené na presvedčivých argumentoch a uvedomení si možných následkov.

Diablov advokát je proces, v ktorom sa študuje alternatíva z dvoch protikladných bodov, z ktorých jeden vníma možnosť pozitívne, druhý negatívne.

Bibliografia.

1. O.S. Vikhansky. " Strategický manažment Ed. The Economist 2009.
2. V. V. Lukaševič. „Základy manažmentu v obchode“. M., ekonómia,
2007
3. V. R. Vesnin. "Manažment pre všetkých" M. Právnik. 2007
4. Robert N. Hoyt. „Základy finančné riadenie. M. "Case LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zacharov "Organizácia personálneho manažmentu na
podnik" M., GAU, 2010

Nemám dôveru v právnikov. Kto je advokát, prokurátor, sudca? Hlavní apologéti Systému, nútení zapojiť sa do sofistiky kvôli klamstvám a triumfu cynizmu! Nie, nebojujú za spravodlivosť a pravdu – konajú v záujme svojich zamestnávateľov. Môžu namietať: ako to, veď existujú slušní, ideologickí právnici, ktorí vedú nerovný boj s korupciou a nezákonnosťou úradníkov? A aby dodali váhu argumentom, uvedú príklad „nežoldniera“ Navaľného s jeho projektmi „RosPil“, „RosYama“ atď.

Právnici povstali po Francúzskej revolúcii, keď sformulovali nový ideologický koncept – sekularizmus, ktorý nahradil monarchický tradicionalizmus, založený na klerikalizme katolíckej cirkvi.

Právnici vyvinuli nové pravidlá hry, kde sa všeobecné občianske právo založené na verejnom konsenze stalo hlavným regulátorom všetkých aspektov života.

Spoločnosť, ktorej bol daný posvätný a mystický obraz, bola vyhlásená za zdroj moci.

Jean Jacques Rousseau bol prorokom novej doktríny. O niečo neskôr sa Napoleonský zákonník stal základom pre kodifikáciu občianskeho práva pre celú Európu a stal sa dokumentárnym základom víťazného pochodu liberalizmu, ktorý svojím sebavedomým krokom zmietol tradičný systém moci a ideologickú matricu Starý svet.

Spomeňte si na film „Diablov advokát“, kde bola odhalená a s úľavou popísaná celá zhubná podstata právnickej korporácie. Čo často právnik hľadá? Výhovorky pre vraha, násilníka, podvodníka a podvodníka. A to akýmkoľvek spôsobom, aj tým najsofistikovanejším. Klamstvom a klamstvami sa snaží svojho klienta vybieliť. Napríklad v Spojených štátoch je celý systém založený na právnej platforme: právnici tam diktujú diskurz.

Na tento účel sa vytvorila možnosť takzvaného „právneho konfliktu“, keď existujú početné variácie vo výklade a vymáhaní práva.

Všetko je v rukách právnikov. To znamená, že v ich chápaní zákon nie je univerzálny – môže mať také alebo iné označenie, implementáciu. Zákony s ľahkosťou poslaneckej ruky na návrh ich kurátorov sa môžu meniť v opačnom zmysle.

Jeden z takýchto „remeselníkov“, ktorí krútia zákonom, slávny „syn právnika“ Žirinovskij Vladimir Volfovič, je živým príkladom cynizmu a bezohľadnosti poslancov a právnických zborov. Niektorí prijímajú zákony „v mene ľudu“, iní ich v mene štátu vykonávajú a rozhodujú o ich osude. Samotné ľudské zákony sú pretvárkou. Zákony sú len od Boha, všetko ostatné je svinstvo a prach, ktorý sa nesie vetrom dejín. Jeden z aforizmov znie takto:

"Čím menej právneho štátu v štáte, tým viac právnikov má."

Systém je prostredníctvom týchto agentov vplyvu nútený udržiavať ilúziu nadradenosti, „práva“, ktoré si sám vymyslel. Právnici by mali ľuďom vštepovať túto myšlienku: pravdu má ten, kto má viac práv! To znamená, že ten najsilnejší má pravdu – píše zákony a diktuje pravidlá, ktorým sa musí každý bez pochýb podriadiť.

Hrať sa na „diablovho advokáta“ nie je hriech

So zaujatými názormi možno bojovať aj pomocou metódy „zvážiť opačný uhol pohľadu“. Koľkokrát ste boli v situácii, keď ste boli členom skupiny, ktorá si musela zvoliť postup alebo pozíciu? Niekedy sa v priebehu diskusie ukáže, že všetci členovia skupiny bezhlavo uháňali myšlienkami jedným smerom, k jednomyseľnému rozhodnutiu. Predtým, ako to prijme, jeden z členov skupiny povie asi toto: „Počkaj chvíľu. Dovoľte mi hrať sa na diablovho advokáta a hovoriť za druhú stranu.“ Táto osoba potom spochybňuje rozhodnutie, o ktorom sa zdalo, že všetci majú úplne jasno. V skutočnosti sa proces rozhodovania spomaľuje. Možno sa skupina na problém pozrie novým spôsobom. Niekedy vyslovenie opačného názoru nahlas pomáha identifikovať problémy a skupina musí svoje pôvodné rozhodnutie prehodnotiť alebo ho dokonca úplne opustiť.

Niekedy môže zvíťaziť aj vlastný úsudok, ak chcete a dokážete samým sebe zahrať rolu „diablovho advokáta“. Ale musíte byť špeciálny „diabol“. Samotná sebakritika nestačí; budete musieť zvážiť a predstaviť si možnosť, že opak vášho názoru je pravdivý a správny.

Ukázalo sa to v štúdii hľadania kognitívnych metód na boj proti interpretačnej zaujatosti, o ktorej sme hovorili v kapitole 4 (Lord a kol., 1984). V jednej z experimentálnych skupín sa presne zopakoval postup štúdie, ktorú sme uvažovali skôr. Zástancovia a odporcovia trestu smrti analyzovali dve štúdie, z ktorých jedna podporila a druhá vyvrátila tvrdenie, že používanie trestu smrti pomáha znižovať kriminalitu. Rovnako ako v pôvodnom experimente mala táto informácia na subjekty kuriózny účinok – došlo k polarizácii názorov subjektov, to znamená, že boli rozdelené do dvoch táborov s ostro opačným presvedčením. Napriek tomu, že analyzovali rovnaké údaje, z ktorých bolo ťažké vyvodiť jednoznačné závery, zástancovia trestu smrti sa stali ešte vehementnejšími zástancami, zatiaľ čo odporcovia začali proti jeho používaniu ešte výraznejšie namietať. Ľudia selektívne prijímali fakty štúdie, s ktorými vopred súhlasili. V ďalších dvoch skupinách sa výskumníci pokúsili „napraviť“ túto zaujatosť tým, že dali subjektom konkrétne pokyny. Pokyny, ktoré boli navrhnuté tak, aby boli subjekty otvorené, od nich žiadali, aby „boli čo najobjektívnejšie a nezaujaté“ a podobne ako sudcovia alebo poroty „zvážili fakty spravodlivo a nestranne“. V ďalšej inštrukcii, ktorej cieľom bolo podnietiť subjekty, aby zvážili opačný názor, im bolo povedané, ako môže vzniknúť neobjektívna interpretácia, a požiadali ich, aby sa v každom kroku uvažovania sami seba spýtali, či by danému subjektu dali rovnako vysoké alebo nízke hodnotenie. štúdia by viedla k opačnému záveru.

Ryža. 6.2. Zaujatie opačných stanovísk zabraňuje polarizácii Po prečítaní tých istých informácií, ktoré neumožňovali vyvodiť jednoznačné závery o vplyve trestu smrti na zníženie kriminality, zástancovia a odporcovia trestu smrti nedostali konkrétne pokyny, aby boli otvorení, keď vzhľadom na údaje sa podľa ich názoru ešte viac posilnili. K polarizácii názorov nedochádzalo len u tých subjektov, ktorým bolo nariadené „zvážiť opačný uhol pohľadu“. (Zdroj: Lord, Lepper a Preston, 1984.)

Tieto rôzne pokyny ovplyvnili subjekty veľmi odlišným spôsobom, ako je možné vidieť na obr. 6.2. Dodržiavanie pokynov určených na zníženie skreslenia nemalo vôbec žiadny vplyv na polarizačný efekt. Uskutočnenie pokynu určeného na zváženie opačného hľadiska však viedlo k vymiznutiu polarizácie. Dôvera zástancov trestu smrti, že jeho používanie vedie k zníženiu kriminality, sa nezvýšila a ich postoj k vhodnosti trestu smrti sa nezvýšil. Názor nezmenili ani poddaní, ktorí boli proti používaniu trestu smrti.

Prečo jeden návod fungoval a druhý nie? Zdá sa, že keď sú ľudia požiadaní, aby boli opatrní a objektívni, sú jednoducho motivovaní, aby sa nad problémom zamysleli dôkladnejšie. Opatrnejšie myslenie však vedie práve k zvýšeniu vnútornej tendencie k konzistentnosti, ktorá vzniká vznikom ustáleného názoru. Subjekty poučené, aby boli otvorené, verili, že myslia objektívne; ale v skutočnosti jednoducho nevedeli, ako zvyčajne funguje myseľ človeka, ktorý už má svoj názor, teda v tomto prípade jeho myseľ. A ozaj, kto z nás si kedy pomyslel, že on sám si myslí, že je zaujatý – nie sú „oni“ vždy zaujatí? Subjekty, ktoré boli požiadané, aby zvážili opačný názor, si podobne neuvedomovali prirodzenú zaujatosť mysle. Podľa pokynov však tieto subjekty vygenerovali možnosti, o ktorých by nikdy neuvažovali, keby uvažovali „normálne“. Keďže tieto myšlienky a nápady im prišli na myseľ prostredníctvom poučenia, ovplyvnili ich myslenie a hodnotenie. Hlavným krokom bolo zviditeľniť a dať ľuďom zmysel opačný pohľad.

Štúdium obr. 6.2, možno si myslíte, že víťazstvo nad interpretačnou zaujatosťou pri zohľadnení opačného hľadiska je len čiastočné. Nedošlo síce k polarizácii názorov poddaných, no aj tak sa nepriklonili k umiernenejším polohám. To je pravda, ale koniec koncov, Rím nebol zničený za jeden deň. Polarizácia názorov je súčasťou procesu „otužovania“ (tvrdnutie) postojov a názorov, v dôsledku čoho sa v mysliach ešte hlbšie zakoreňujú a stávajú sa menej flexibilnými. Pomocou metódy zvažovania opačného uhla pohľadu sa tento proces aspoň zastavil, ak nie zvrátil. V dôsledku toho môže byť stále možné zmeniť postoje, ak sa predložia silné dôkazy v prospech opačného názoru.

Kladenie otázok môže viesť ľudí k paradoxným záverom.

V kapitole 3 sme diskutovali o tom, ako môžu ľudia postupne uveriť svojim vlastným slovám alebo činom, do ktorých boli nepozorovane postrčení silami vytvorenými situáciou. Videli sme napríklad, že otázky v dotazníkoch môžu byť zostavené tak, že nabádajú ľudí k odpovediam o sebe, ktoré generujú seba-atribúcie, vďaka ktorým sa ľudia vidia v inom svetle. Podobný postup využívajúci vodiace otázky možno aplikovať aj na zmenu spoločensko-politických postojov. Táto technika je založená na využívaní všeobecne akceptovaného pravidla konverzácie, ktoré predpisuje odpovedať na otázky a nie napádať ich (Grice, 1975). Ak sú správne položené otázky, postupujte podľa vyššie uvedeného

Ryža. 6.3. "Lepšie alebo horšie?" Po vyjadrení neistoty v otázke dievča aspoň nedostane jednoznačne negatívnu odpoveď.

Podľa tohto pravidla budú ľudia nútení ospravedlňovať postoje, ktoré sú v skutočnosti opakom ich vlastných názorov.

Ako príklad uveďme prípad Wilmy, ktorá má skôr konzervatívny tradičný pohľad na rodové roly. Jedného dňa sa jej priateľ spýtal: „Prečo si myslíš, že ženy sú lepšími šéfmi ako muži? Ak sa budete riadiť pravidlom konverzácie, potom by mala byť aspoň časť Wilminej odpovede venovaná vysvetleniu skutočnosti, ktorá je vo všeobecnosti v rozpore s jej názorom: „Vlastne neviem, či je to vôbec pravda, ale musím sa zamyslieť. Ženy lepšie rozumejú potrebám a pocitom iných ľudí a dokážu lepšie udržiavať konsenzus v skupinách.“ Wilma touto odpoveďou potvrdzuje návrh v otázke, že ženy sú v skutočnosti lepšie vo vedúcich úlohách. A potom je už len krôčik od toho, aby dospela k záveru, že nie je až taká tradičná, alebo že je možno príliš konzervatívna. Len trochu zmenené vnímanie seba samého plus trochu – trochu sebapresvedčenia. Množstvo štúdií našlo dôkazy, že tento zákerný postup možno efektívne využiť na zmenu postojov (Swann a Ely, 1984; Swann a kol., 1988). Toto dobrý spôsob prinútiť človeka uvažovať o názoroch, ktoré sú v rozpore s jeho postojmi, pričom „nenaštartujú“ kognitívne procesy, ktoré postoje chránia. Neustálym uplatňovaním tejto metódy môžete postupne podkopávať nastavenia.

Opísaný postup má však jednu nevýhodu. Možno si pamätáte, že jasné, dobre definované postoje sú menej náchylné na zmenu prostredníctvom procesov sebapripisovania. A samozrejme, spôsob vedenia otázok nepovedie k úspechu, ak je človek hlboko presvedčený o správnosti jeho inštalácie. Ako si pamätáte, Wilma bola „dosť konzervatívna“. Na rozdiel od toho je Connie absolútne presvedčená o svojich konzervatívnych názoroch na úlohu žien a v dôsledku toho bude spochybňovať hlavné otázky, ktoré obsahujú liberálny predpoklad. Ak sa jej opýtate, prečo ženy robia najlepších šéfov, bez okolkov odpovie, že nič také sa zvyčajne nestáva. Ak sa jej opýtate, čo sa jej najviac páči na „citlivých mužoch“, odpovie: „Vedia, že nebudem súhlasiť s tým, aby som s nimi chodila, preto sa na to nepýtajú.“ Takže, aby sme zmenili názory Connie, musíme hľadať inú metódu? Alebo je ešte možné ich „opraviť“ metódou navádzacích otázok?

Odpoveď je: môžete to opraviť. Presne to urobil William Swann a jeho kolegovia (Swann et al., 1988) a ako výsledok ich sociálno-psychologickej „opravy postojov“ sa zrodila paradoxná technika „over-attitude“ vedúcej otázky. Táto technika je založená na nasledovných úvahách: ľudia, ktorí sú si absolútne istí svojimi postojmi – ako napríklad Connie – odmietajú dávať kladné odpovede na otázky. akýkoľvek otázky, ktoré implikujú pozíciu, ktorá sa líši z ich vlastného uhla pohľadu. Takýto človek chce, aby ste jasne pochopili, aké sú jeho názory (Swann, 1983). Spochybňuje dokonca aj tie otázky, v ktorých je „zapustený“ jeho vlastný postoj, ale v extrémnejšej verzii: napríklad ak má jeho vlastný postoj na deväťbodovej stupnici skóre „7“ a správa, ktorú dostal, má skóre „9“. Ako sa bráni? Háda sa, hovorí proti krajná poloha. V tomto prípade absolútne sebavedomý človek môže byť prinútený k tomu, aby si k tejto otázke pripísal umiernenejší postoj, než aký si pôvodne pripisoval. Paradoxne, ale zmení uhol pohľadu opačným smerom, ako ho dotlačila otázka.

Toto je logický základ metódy, ale takto to vyzerá v praxi – Connie by sa mala spýtať asi takto: „Prečo zdieľate názor niektorých mužov, ktorí si myslia, že ženám je lepšie chodiť naboso a byť stále tehotné? “ alebo „Prečo mužov Vždy robiť lepších šéfov ako ženy? Connie (dúfajme) tieto otázky odmietne, zistí, že tým vyjadrila takmer liberálne myšlienky a nakoniec zmení názor smerom k „liberalizmu“, o ktorom predtým vo svojich myšlienkach ani netušila. Teraz poznáme teoretické a praktické aspekty metóda - čo výsledky? Dve štúdie zistili, že paradoxná technika má zamýšľaný účinok na ľudí, ktorí sú si hlboko istí svojimi postojmi (Swann et al., 1988).

Tento paradoxný efekt nastáva, pretože ľudia, ktorí sú si istí svojimi názormi, chcú, aby ostatní jasne pochopili, čo si o veci myslia. Nie sú to extrémisti, pre ktorých táto otázka a veľmi sa to snažte ukázať. Je tiež možné, že do hry vstupuje proces, o ktorom sme hovorili v kapitole 5, psychologická reaktancia. Veľmi sebavedomí ľudia môže si myslieť, že ak sa pýtajúci spýta takúto extrémistickú otázku, predpokladá, že sa „prihlásia“ pod akýkoľvek zastaralý alebo hlúpy názor, pokiaľ bude „na ich strane“. Preto sú motivovaní presadzovať svoje právo na individuálne a diferencované postavenie.

Inteligentný agent vplyvu dokáže s veľkou účinnosťou šikovne spojiť paradoxnú metódu, využitie psychologickej reaktancie a zmenu sféry prijatia a sféry odmietnutia. Počnúc extrémistickými postojmi, ktoré sú zjavne v oblasti odmietnutia presviedčaného, ​​potom možno dôsledne vyjadrovať menej extrémne výroky, s ktorými bude daná osoba verbálne nesúhlasiť. Človek postupne začne nesúhlasiť s tvrdeniami, ktoré boli pôvodne v jeho akceptačnej sfére, až odmietne práve ten postoj, ktorý mu navrhovaný uhol robil neprijateľným (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Metóda diablovho advokáta

Diablov advokát je proces, v ktorom sa študuje alternatíva z dvoch protikladných bodov, z ktorých jeden vníma možnosť pozitívne, druhý negatívne.

Poverte jedného člena skupiny, aby bol diablovým advokátom – osobou, ktorá obhajuje zjavne nesprávnu vec.

Vymenujte jedného člena skupiny za diablovho advokáta - osobu, ktorá obhajuje zjavne nesprávnu vec alebo je zapojená do šikanovania, hľadá nedostatky, nepresnosti, pochybné ustanovenia, chyby, kritizuje prijaté rozhodnutia z rôznych uhlov pohľadu. To pomáha rýchlo urobiť správne, prijateľné a komplexne odôvodnené rozhodnutie pre každého. Všimnite si, že človek v tejto úlohe by mal byť organický, nie každý je v mysli a srdci.

Katolícka cirkev pred kanonizáciou zosnulého ustanovila diablovho advokáta, ktorý mal predložiť argumenty proti tomu, prečo tento človek nemôže byť vyhlásený za svätého.

Osobitné miesto v marketingových metódach zaujímajú metódy odborného hodnotenia (Dolphin, Brainstorming, Diablov advokát a pod.), ktoré vám umožňujú rýchlo získať odpoveď na možné procesy vývoja konkrétnej udalosti na trhu, identifikovať silné stránky a slabé stránky podniku, zhodnotiť efektívnosť niektorých iných marketingových aktivít.

Ako ukazuje prax, najúčinnejším preventívnym prostriedkom boja proti skupinovému mysleniu môže byť zavedenie diablovho advokáta do skupiny, medzi ktorého povinnosti patrí aj konštruktívna kritika navrhovaných myšlienok.

Johnston nemal ani potuchy o možnosti obrovských poklesov trhu v blízkej budúcnosti, ale rozhodol sa hrať na diablovho advokáta.

Toľko kolegov analytikov ma tak či onak inšpirovalo, od Boba Prechtera, pravdepodobne najlepšieho v poradenskom biznise, až po Brucea Babcocka, môjho osobného diablovho advokáta. Frank Taucher a Bob Prechter sú jediní ľudia, o ktorých v tom čase viem, ktorí sa ozvali a dokonca zaplatili účty právnikov za možnosť publikovať bulletiny, snažiac sa obhájiť právo na tlač bez registrácie v komisii americkej vlády pre obchodovanie s komoditnými futures, CFTC) v súlade s prvým dodatkom k ústave.

Je dôležité, aby používateľ skontroloval a schválil predbežné a podrobné externé špecifikácie. Ak to z nejakého dôvodu nie je možné urobiť (napríklad v projekte nezávislom od používateľov), potom by mala byť vytvorená špeciálna skupina v samotnej rozvojovej organizácii, ktorá je povolaná hrať úlohu diablovho advokáta; jeho úlohou bude zhodnotiť špecifikácie z pohľadu používateľa.

Jeden z členov skupiny dostane úlohu diablovho advokáta. Osoba v tejto úlohe musí aktívne zbierať informácie, ktoré sú v rozpore s navrhovaným postupom a zamerať sa na názory, ktoré nemajú podporu. Diablov advokát musí poskytnúť opodstatnené argumenty proti navrhovanému návrhu. Tento prístup pomáha predchádzať tomu, aby skupina dosiahla predčasný konsenzus pri definovaní problému.

Prečo by rizikové prémie akcií mali mať niečo spoločné s rozpätím štátnych dlhopisov. Jednoduché vysvetlenie je, že investor, ktorý dokáže zarobiť 11 % investovaním do brazílskeho vládneho dlhopisu denominovaného v dolároch, by sa neuspokojil s očakávaným výnosom 105 % (v dolárovom vyjadrení) z investície do brazílskych akcií. Kritik, ktorý hrá úlohu diablovho advokáta, by však mohol tvrdiť, že úroková sadzba štátnych dlhopisov, z ktorej sa čerpá rozpätie zlyhania, nie je v skutočnosti očakávaným výnosom, keďže je založená na sľúbených peňažných tokoch (kupóny a istina ), ktoré vyplývajú skôr z držby dlhopisu než z očakávaných peňažných tokov. V skutočnosti, ak chceme vypočítať rizikovú prémiu za dlhopis, musíme odhadnúť očakávaný výnos na základe očakávaných peňažných tokov, berúc do úvahy riziko nesplatenia. Výsledkom by bolo výrazne nižšie rozpätie zlyhania a prémia za akciové riziko.

Hlavný rozdiel medzi chirurgickým tímom a tímom vedúceho programátora je v tom, že členovia tímu v ňom zostávajú počas celej práce na projekte a každý z nich má svoju osobitnú úlohu s prihliadnutím na jeho špeciálne nadanie. Tím vedie hlavný programátor (chirurg), ale tu píše všetky programy a všetku dokumentáciu k produktom tímu. Tím má tiež asistenta, ktorý skúma alternatívy, slúži ako diablov advokát hlavného programátora a komunikuje so zvyškom tímu. Brooks tiež navrhuje, aby brigáda mala správcu: osobu, ktorá sa zaoberá výlučne rozpočtom, bytovými podmienkami, strojovým časom, personálnymi otázkami.

Vo fáze tvorby koncepcie vedúci stanoví úlohu. Zvyčajne sa človek zo zotrvačnosti myslenia snaží vo svojich skúsenostiach a vedomostiach nájsť situáciu podobnú tej súčasnej, pripísať túto situáciu už známej skupine a potom konať podľa známeho vzoru. Formulácia problému sa teda často redukuje na klasifikáciu. Preto môže kontrolór v tejto fáze buď navrhnúť možný model rozhodovania, alebo hrať úlohu diablovho advokáta, aby otestoval silu toho či onoho modelu.

Odborné zameranie

Metóda je jednou z foriem spoločnej diskusie o probléme tvárou v tvár. Odborníci komplexne zvažujú skúmanú situáciu, „zamerajú sa“ na ňu. Hlavným cieľom je identifikovať štruktúru tohto problému, určiť, ak je to možné, všetky faktory, ktoré určujú táto situácia nadviazať medzi nimi vzťahy. Diskusia je viac vecná ako v klasickej verzii brainstormingu, čiže prebieha bez zbytočných „nezmyslov“.

Provízna metóda

Spočíva aj v spoločnej diskusii o probléme. Hlavným rozdielom od zamerania je túžba zistiť, aký je rozpor medzi rôznymi možnosťami navrhovaných riešení, nájsť maximálny počet „bodov zhody“ a dospieť ku konsenzu.

Metóda integrácie riešení

Je to v podstate podobné ako provízna metóda, ale viac formalizovaná. Spočíva vo vývoji spoločného riešenia problému na základe identifikácie silných stránok jednotlivých riešení a ich kombinovania. Metóda je implementovaná v niekoľkých etapách. V prvej fáze je odborníkom predložený problém, ktorý nezávisle od seba zvažujú a riešia. Vo vopred pripravenom formulári potom experti zadávajú svoje individuálne rozhodnutia, teda interpretáciu analyzovanej situácie alebo prognózu vývoja udalostí. Zapnuté ďalši krok odborníci spoločne diskutujú o probléme a všetkých navrhovaných riešeniach s cieľom identifikovať silné stránky každé jednotlivé rozhodnutie, ktoré sú zároveň zaznamenané vo formulári. Pri prezentácii individuálne riešenia sú možné variácie – buď každé rozhodnutie prezentuje autor a podrobne ho zdôvodňuje, alebo je dodržaná anonymita rozhodnutí, aby sa predišlo tlaku zo strany úradov. Po prediskutovaní všetkých riešení a identifikácii silných stránok každého z nich sa vytvorí syntetizovaný roztok kombináciou výhod jednotlivých riešení.

obchodná hra

Metóda môže byť implementovaná v rôzne formy. Najbežnejšou formou je modelovanie analyzovaných procesov a (alebo) budúceho vývoja predpovedaného javu v rôznych verziách a preskúmanie získaných údajov. Vývoj postupu na vedenie obchodnej hry je pomerne náročná úloha a mala by sa mu venovať vážna pozornosť. Nasledujúce prvky hry by mali byť jasne definované a formálne opísané: ciele a úlohy, úlohy účastníkov, zápletka a pravidlá. Dôležitý míľnik každá obchodná hra je odrazom – analýzou nielen samotného herného procesu, ale aj výsledkov modelovania skúmaného javu.

"Súdna" metóda (metóda diablovho advokáta)

Je to jedna z odrôd obchodných hier. Diskusia o úlohe sa realizuje formou pokusu: modeluje sa „skúška o probléme“. Vyberá sa „právnik“, „prokurátor“, „sudca“, „porota“ a ďalší účastníci „procesu“. Každý obhajuje svoj názor na analyzovaný alebo predpovedaný jav. Konečný verdikt sa určuje v dvoch fázach: hlasovanie „porôt“ a konkretizácia rozhodnutia „sudcami“.

Odborníci skúmajú problém rovnakým spôsobom, ako lekári vyšetrujú pacienta: zisťujú „príznaky“ a príčiny problému, analyzujú ho, robia „diagnózu“ a predpovedajú vývoj situácie.

"Kolektívny zápisník"

Na začiatku práce sa všetci odborníci zhromaždia, povie sa im o podstate vzniknutého problému a sformulujú úlohu. Potom každý odborník určitý čas pracuje so svojím notebookom (je možné, že rôzni odborníci sa zameriavajú na rôzne stránky problému). Druhou etapou realizácie skúmania je zozbieranie notebookov, systematizácia informácií (výskumným tímom alebo vedúcim expertnej skupiny) a následne v osobnej spoločnej diskusii nahromadených a systematizovaný materiál, odborníci dospejú k riešeniu problému.

Delphi metóda

Ide o diaľkový a anonymný prieskum expertnej skupiny v niekoľkých kolách so súhlasom stanovísk expertov. Odborníkom sa ponúkajú dotazníky k skúmanému problému. Stupeň štandardizovaných otázok môže byť rôzny (môžu byť uzavreté aj otvorené, môžu zahŕňať kvantitatívnu aj kvalitatívnu odpoveď). Variácie sú možné aj z hľadiska argumentácie a zdôvodnenia odborných posudkov (môžu byť povinné alebo nie). Metóda Delphi sa spravidla realizuje v 2-3 kolách a pri opakovaných anketách sú prizývaní odborníci, aby sa oboznámili buď s názormi a argumentmi každého odborníka, alebo s priemerným hodnotením. Počas opakovaných kôl môžu experti zmeniť svoje hodnotenie s prihliadnutím na argumenty svojich kolegov, alebo môžu zostať pri rovnakom názore a vysloviť primeranú kritiku iným hodnoteniam. Existujú rôzne metódy na koordináciu odborných posudkov (s odbornou kvalifikáciou alebo bez nej (napr hmotnostné koeficienty), s extrémnymi odhadmi alebo bez nich atď.). Metóda Delphi má veľmi významné výhody, ktoré ju niekedy robia nenahraditeľnou. Po prvé, absencia a anonymita umožňujú vyhnúť sa orientácii na úrady, ku ktorej by mohlo dôjsť, ak by sa spojili odborníci a museli by zverejniť svoj názor. Po druhé, odborníci majú možnosť zmeniť názor bez rizika „straty tváre“. Delphi metóda – metóda rýchle vyhľadávanie riešenia na základe ich generovania v procese „brainstormingu“ vedeného skupinou špecialistov a výberu najlepšieho riešenia na základe odborných posudkov. Metóda Delphi sa používa na expertné prognózovanie organizovaním systému na zber a matematické spracovanie expertných hodnotení.

Diablov advokát, anti-vzor optimalizácie dodávateľského reťazca

Zákazníci sa považujú za najlepších obhajcov svojich dodávateľov, ale je rozumné byť diablovým obhajcom?

prezývka: dodávateľ z pekla

Problém- Spoločnosť podpísala veľkú dohodu s dodávateľom drahého softvéru na optimalizáciu dodávateľského reťazca. Dodávatelia softvéru zvyčajne okrem samotného systému predávajú aj poradenské služby. Dodávateľ teda nezabezpečuje požadované služby v plnom rozsahu, no klientska spoločnosť v priebehu času naďalej zvyšuje náklady, a to aj napriek tomu, že termíny dodania prác sa neustále míňajú.

Neuveriteľné, ale pravdivé: podľa vyjadrení dodávateľov softvéru by potom zisk z používania ich systému mal rásť rýchlejšie ako výpočtový výkon v súlade s Moorovým zákonom.

Kontext: Vedenie spoločnosti zúfalo hľadá možnosti optimalizácie dodávateľských reťazcov. Veľa času už strávili vlastnými neúspešnými pokusmi o vyriešenie problému, a preto majú lídri pocit, že napriek ich maximálnemu úsiliu nájsť riešenie sa celá iniciatíva zastavuje. Úloha, pred ktorou stojí spoločnosť, je zložitá – zahŕňa veľa premenných a obmedzení. Do úvahy treba brať aj komplexné vzorce dopytu a nikto nevie jednoznačne povedať, ktorý štatistický prístup problém vyrieši. Manažment jasne uznáva, že riešenie problému si vyžaduje znalosti a skúsenosti, ktoré ich vlastní zamestnanci nemajú.

Navrhované riešenie: Keď existovali programy pre riadenie firiem, každý sa inšpiroval príležitosťami, ktoré sa otvárali. Dodávatelia sľubovali jednoduché riešenie problémov: všetky ťažké chvíle musel dodávateľ vyriešiť sám unikátna technológia a metodológie. Vďaka konkrétnemu dodávateľovi nakoniec vedenie spoločnosti našlo spôsob, ako delegovať riešenie drvivého problému na externú organizáciu. Zamestnanci systém radi akceptujú, keďže im dáva určité možnosti a spĺňa ich očakávania.

výsledky: na dodávateľa sa vynakladajú veľké sumy a výsledky prinajlepšom umožňujú minimálne vyhladenie negatívnych vplyvov. Nie je jasné, či sa dodávateľské reťazce skutočne zlepšili v dôsledku spolupráce s dodávateľom softvéru. Problémy preskladnenia a nedostatku tovaru je možné do určitej miery riešiť využitím pomerne zložitého systému, ktorého nastavenie si vyžiada niekoľkomesačnú prácu celého tímu zamestnancov. Dodávateľ zároveň nikdy nespochybňuje pohľad klienta a hovorí mu, čo chce klient počuť. Keďže všetko, čo dodávateľ hovorí, je akousi ozvenou prianí spoločnosti, takýto projekt nie je schopný priniesť nič nové, napriek prísľubu použitia revolučných technológií a metód. Ak predajca na druhý deň zmizne, spoločnosť sa jednoducho vráti tam, kde bola predtým, ako podpísala dodávateľa softvéru, čím sa celý projekt stáva stratou času a peňazí. Niektorí manažéri si v hĺbke srdca celú situáciu uvedomujú, no ak projekt verejne vyhlásia za neúspešný, môžu trpieť tým, že pôvodne podporovali zadaného dodávateľa.

Dôvody popularity tohto prístupu: Dodávatelia ovládli umenie zvádzania. Medzi ich zástupcami sú seriózni odborníci s pôsobivou povesťou, zvyčajne so skúsenosťami vo veľmi veľkých spoločnostiach. Niektorí z týchto zástupcov mohli byť kedysi dokonca vedúcimi oddelení, ktoré boli viac spoločnosti zákazník. Medzi zamestnancami predajcov softvéru sú aj kandidáti a doktori vied. Väčšine ich technických komentárov nie je možné rozumieť, no takíto ľudia evidentne rozumejú biznisu oveľa lepšie, ako dovoľuje vlastná skúsenosť klienta. Táto súprava „všetko v jednom“, ktorú ponúkajú predajcovia, je presne to, čo manažéri chcú – príležitosť oddýchnuť si. Dodávatelia tiež neustále používajú trendový technický žargón, čerstvé módne slová, ktoré chytia každého, kto pracuje v určitej oblasti. Zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú konzultácií k tejto problematike, sú tiež ústretoví voči dodávateľovi: sľubuje dodržanie zaužívaných pracovných postupov, pričom vylepšuje len viditeľné problémové oblasti.

Príčiny zlyhania: pri optimalizácii dodávateľských reťazcov sú zmeny nevyhnutné, bez ohľadu na to, aké náročné, nepohodlné a neefektívne môžu byť. Pre manažérov zmena zvyčajne zahŕňa učenie sa novým zručnostiam, často zložitým technickým zručnostiam, pričom počas celej doterajšej kariéry nadobudli iba zručnosti ľudí potrebné na riadenie veľkých tímov. Dodávateľ sľubuje revolučné riešenie, no zároveň vedenie ubezpečuje, že implementácia systému bude bezbolestná. Výsledkom je, že dodávateľ jednoducho súhlasí so všetkým, čo od neho klient požaduje, a situácia sa nijako nemení (hoci navonok je všetko zariadené veľkolepo). Inými slovami, kroky dodávateľa jednoducho odrážajú želania manažmentu a zamestnancov klientskej spoločnosti. Takáto "echo" samozrejme dáva pocit pohodlia, ale spolupráca s takýmto dodávateľom je málo prínosná, pretože neposkytuje žiadne nové informácie. Aj keď myšlienka „posilnenia zamestnancov“ znie lákavo, optimalizácia dodávateľského reťazca sa dá maximalizovať s dostatkom vysoký stupeň automatizácia (fyzická či logická), ktorá ohrozuje mnohé nižšie pozície v podniku. Dôsledným vyhýbaním sa zložitým zmenám dodávateľ zároveň neumožňuje zásadné vylepšenia.

Pozitívny vzorec pre problém: Najlepšia cesta vyriešte problém „pekla nákupu“ – vyberajte si svojich predajcov pozornejšie a dávajte si pozor najmä na firemných predajcov, ktorí sú od prírody expertmi na firemné zvádzanie. Potom, ak je už firma naviazaná na takého dodávateľa, je potrebné vyvinúť špecifický prístup: tvrdo k problému, mäkký k ľuďom. Musíte sa rozísť s dodávateľom a akceptovať skutočnosť, že peniaze vynaložené na projekt boli zbytočné. Namiesto trestania ľudí zodpovedných za projekt by sa firma mala snažiť čo najlepšie využiť získané skúsenosti, povedať o tom všetkým svojim zamestnancom, aby sa podobná situácia už neopakovala.

Príklad: Fabrikam je malá španielska značka s vlastnou maloobchodnej siete, ktorá zahŕňa približne 100 predajní. Ich trh je pomerne veľký, no spoločnosť je považovaná za relatívne malého hráča. Ako je to v prípade mnohých spoločností v tejto oblasti, väčšina ich produktov je vyrobená v Číne, čo znamená pomerne dlhú dodaciu dobu. Predaj v Španielsku tvorí viac ako 80 % celkových ziskov spoločnosti, ale Fabrikam už začal vstupovať na trhy susedných krajín, predovšetkým Portugalska a Francúzska. Dlhé dodacie lehoty v kombinácii s rastúcou sieťou distribútorov vyvíjajú značný tlak na dodávateľské reťazce spoločnosti. Zamestnanci Fabrikamu sa domnievajú, že ich dodávateľský reťazec nie je dostatočne dobrý na to, aby dosiahol celoeurópsku úroveň. Napríklad všetky predpovede sa robia „doma“ a každý verí, že jeho presnosť má ďaleko od ideálu. Na optimalizáciu dodávateľských reťazcov spoločnosť vykonáva experimenty (POC) s niekoľkými dodávateľmi. Na uskutočnenie týchto experimentov sa vynakladá veľmi málo úsilia a ešte menej na analýzu technológií použitých v priebehu výskumu, ako aj získaných výsledkov. Viacerí zamestnanci, ktorí sú vo firme dlhodobo a majú pre ňu hodnotu, navyše stále presadzujú „domáce“ riešenia. Avšak bez potrebné zdroje a skutočne hlboké zručnosti, tieto záväzky neprinášajú výhody.

V určitom bode sa manažment rozhodne zorganizovať výlet do Silicon Valley, akejsi technologickej mekky. Účelom cesty je zhodnotiť ich vyhliadky s pomocou množstva spoločností vytvárajúcich rôzne technológie, ktoré sú v USA považované za špičkové a z ktorých väčšina sa v Európe ešte neobjavila. Počas cesty sa tím spoločnosti stretne s Brianom z Genialys. Pred Genialys pracoval Brian ako zástupca riaditeľa predaja pre severoamerickú maloobchodnú divíziu obrovskej spoločnosti. Táto severoamerická divízia bola väčšia ako Fabrikam. Spoločnosť Genialys bola založená pred 1,5 rokmi tromi najvyššími predstaviteľmi spoločnosti Delphis, popredného dodávateľa softvéru známeho najvyššími cenami na trhu. Dvaja z troch zakladateľov majú tituly z univerzít Ivy League. O niekoľko hodín neskôr Brian organizuje online konferenciu s vedením Fabrikamu a tímom, ktorý dorazil do údolia.

Konferencia prebieha výborne. Vízia Genialys je plne v súlade s cieľmi Fabrikamu a dokonca ich presahuje. Navyše v USA sa biznis robí 50-krát rýchlejšie ako v starej Európe. Genialys má všetky potrebné nástroje a tím zamestnancov, ktorí môžu byť v prevádzke už za pár hodín. Spoločnosť Genialys je pripravená urobiť z Fabrikamu svojho hlavného zákazníka v Európe. Ceny v Genialys sú jednoducho nebetyčné, takmer rovnaké ako v Delphi. Vedenie Fabrikamu je však presvedčené, že Genialys ich ponúka inovatívny produkt v oblasti optimalizácie dodávateľského reťazca. Po 6 mesiacoch bude zisk predstavovať milióny eur mesačne a úplne umožní platiť za služby Genialys. „Ak chcete to najlepšie, buďte pripravení zaplatiť,“ rozumejú vedúci pracovníci Fabrikamu.

Prejde rok a projekt pokračuje. Spoločnosť Genialys správne stanovila rozpočet projektu – vyžadovalo si to určité vstupy a niekoľko jednoduchých výpočtov. Všetky prognózy, ktoré Fabrikam tak veľmi potreboval, sú však „vo vývoji“. Experti Genialys neustále lietajú zo západného pobrežia USA do Európy, no už majú týchto služobných ciest dosť. Španielski zamestnanci sa stále snažia zistiť, ako fungujú sofistikované štatistické metódy používané spoločnosťou Genialys pri problémoch dodávateľského reťazca, ktorým čelia. Na projekt sa minuli milióny, no neexistujú žiadne skutočné výsledky. Vedenie znervóznie, no keď sa atmosféra vyhrotí, tím dôležitých zamestnancov Genialys odchádza do sídla Fabrikamu v Španielsku a uisťuje zákazníkov, že všetko ide podľa plánu.

Výsledky sú v ich neprítomnosti zarážajúce, ale Genialys stále dostáva svoje peniaze.