Aktuell och strategisk planering i en kris. Framgångsrika strategier i kristider. Från "levnadslön"

Strategisk planering n n n Detta är processen att utveckla och upprätthålla en balans mellan mål och förmågor hos en organisation i en föränderlig miljö. Marknadsvillkor. Det syftar till att anpassa organisationens verksamhet till ständigt föränderliga miljöförhållanden och att ta ut nytta av nya möjligheter. Syftet med strategisk planering är att bestämma det mesta lovande vägbeskrivningar organisationens verksamhet som säkerställer dess tillväxt och välstånd.

Strategisk ledning n n Strategisk planering - ta hänsyn till och koppla samman mål, externa och interna faktorer Mission - syfte, social roll i samhället Mål - önskat resultat av åtgärden Vision - organisationens tillstånd som kan uppnås i framtiden

Strategisk och långsiktig planering Skillnader n n Strategisk planering Långsiktig planering bygger på antagandet att det är omöjligt att förutsäga långsiktigheten med en tillräcklig grad av noggrannhet utifrån antagandet att nuvarande trender i utvecklingen av affärsmiljön kan extrapoleras till framtiden. trender n n Planerad utifrån visionen om vad vi vill Planeras från nuläget, vad vi kan Verktyg för att bilda långsiktiga konkurrenskraftiga Fördelar budgeteringsverktyg.

Historisk aspekt n n n 50-tal Långsiktig planering - inifrån 60-talet Strategisk planering - utifrån 70-talet Strategisk ledning = planering + förändring 80-talet Strategiskt entreprenörskap - vision 90-talet Strategikartor - styrkort

Funktioner n Från framtiden till nuet n Från den yttre miljön till den interna n Implementering i processen att skapa en strategi n Kreativitet n Deltagande av alla nivåer i organisationen

STEG I UTVECKLING AV EN STRATEGISK PLAN n 1. Organisationens uppdrag Vad är vårt syfte? Varför skapades den? n 2. Styrkor och svagheter Vilka är våra inre styrkor och svagheter? n n n 3. Bedömning av den yttre miljön. Analys av möjligheter och hot Vilka möjligheter och hot är de viktigaste för oss och varför?

STEG I UTVECKLING AV EN STRATEGISK PLAN n 4. Forma visionen för framtiden n Hur skulle vi vilja att organisationen skulle se ut i framtiden? n 5. Fastställande av mål och mål för organisationens verksamhet 4 målgrupper Ekonomi, marknadsföring, affärsprocesser, personal n n n 6. Analys av hinder och orsaker Vad hindrar oss från att gå mot den önskade framtiden och hur övervinner vi dessa hinder? 7. Strategier I vilka riktningar bör vi vidta åtgärder i dag för att övervinna dessa hinder? Analys av strategiska alternativ. Val av strategi. 8. Att upprätta en strategisk plan

Systemet balanserat styrkort 1992 Robert Kaplan och David Norton n Finansiella mål (Mål, mål, prestationer, incitament i ägarnas ögon) n Marknadsföringsmål (relationer med konsumenten, image, uppdragsförverkligande) n Affärsprocesser (vilka affärsverksamheter företaget bör förbättra i första plats) n Personal. Lärande och utveckling (hur ett företag ska utveckla sin förmåga att anpassa sig till förändrade omständigheter)

Indikatorer n Ekonomisk (lönsamhet, tillväxttakt, eget kapital) n Marknadsföring (tid, kvalitet, servicenivå, pris/kostnad) kvalifikationer, bibehållande av professionella, anpassning av nyanlända, serviceutbildning)

IBM Full uppmärksamhet åt varje anställd Ta dig tid att göra kunden nöjd Se allt till slutet

Motorola n n n Integritetsservice till samhället Tjänster av högsta kvalitet till överkomliga priser Kontinuerlig självförnyelse Integritet, etik Respektera varje anställds värdighet Förbättra kundnöjdheten

Boeing n n n Var i framkant, var en pionjär Svara på globala utmaningar och ta risker Säkerhet och kvalitet på varor Integritet och etiskt företagande "Ät, andas, sov med flyget!"

Walt Disney n n n Cynism är oacceptabelt Fanatisk uppmärksamhet på sekvensering och detaljer Kontinuerliga framsteg genom kreativitet, fantasi och fantasi Fanatiskt hedra och skydda den magiska bilden av Disney Ger glädje åt miljoner

Riskbedömning Hög sannolikhet och låg påverkan - beredskapsplan Hög sannolikhet och hög påverkan - förebygga tidigt Låg sannolikhet och låg påverkan - gör ingenting Låg sannolikhet och hög påverkan - pågående övervakning, beredskapsplan

När man skapar ett planeringssystem i ett företag är det nödvändigt att fastställa de principer som ett sådant system måste uppfylla.

Principen om aktualitet. Detta innebär att den organisatoriska konstruktionen av planeringssystemet och genomförandet av planbildningsförfarandet bör säkerställa antagandet av planerade beslut inom den angivna tidsfristen, eftersom annars verksamheten hos strukturella enheter för genomförandet av planen avbryts (bromsas) och , följaktligen ökar graden av osäkerhet i rätt tid av det slutliga resultatet.

Till exempel, för att följa denna princip på högsta ledningsnivå i världspraxis, finns det fall då två (eller flera) presidenter utses, vilket dramatiskt ökar produktiviteten för beslutsfattande på högsta nivå, eftersom ett beslut - Att göra en försening på 1-2 veckor kan leda till att genomförandeplanerna försenas i flera månader.

Principen om motivering. Det innebär behovet av att skapa förutsättningar i plansystemet som säkerställer en ökad giltighet av planbeslut.

För att följa denna princip i världspraxis används en metod flitigt när en specialist introduceras till styrelsen (vanligtvis inom området finans, ekonomi, investeringar), som inte är ansvarig för någon av företagets aktiviteter. Detta gör det möjligt för honom att överväga beslut som fattas på högsta nivå från företagets position som helhet, vilket bidrar till en ökning av giltighetsnivån, till skillnad från andra toppchefer som är ledamöter i styrelsen och ansvarar för en viss verksamhetsområde och följaktligen påverka beslutet från sina positioner.

Utöver denna teknik är det på högsta nivån möjligt att bilda en liten analytisk grupp (2–4 personer), vars huvuduppgift är att utveckla möjliga alternativ för planerade lösningar för olika exponeringsförhållanden för externa och interna miljöfaktorer.

Förberedda lösningar lämnas in för övervägande på högsta ledningsnivå och antagande av ett av alternativen för implementering.

Även på andra ledarnivåer vidtas åtgärder för att öka validitetsnivån.

Syftets princip. Det är nödvändigt att följa utformningen av utvecklingsplaner och program, med tanke på att ekonomiska resurser vanligtvis är begränsade. Närvaron av ett tydligt mål för planerade aktiviteter tillåter bildandet av endast sådana organisatoriska och ekonomiska åtgärder som säkerställer uppnåendet av exakt det angivna målet. Denna princip säkerställs genom att använda målträdsmetoden - en uppsättning underordnade mål från det allmänna till målen för den första nivån av ledning. En mer detaljerad beskrivning av målträdsmetoden presenteras i avsnittet om strategisk planering.

Principen om komplexitet. När man fattar planerade beslut är det nödvändigt att samtidigt överväga alla aspekter av genomförandet av det planerade beslutet. Till exempel, när man löser det tekniska problemet med att uppdatera utrustning, är det nödvändigt att analysera inte bara den tekniska aspekten, utan också den organisatoriska, personalmässiga, finansiella, tekniska, ekonomiska och psykologiska. Därför är det nödvändigt att överväga alla aspekter på samma gång - annars kommer vi, i processen att implementera uppgiften, definitivt att möta behovet av att lösa dessa problem, och eftersom möjliga problem inte övervägdes i förväg, kommer deras lösning i processen för att implementera den planerade uppgiften kräver ytterligare tid och resurser, vilket kommer att leda till en minskning av sannolikheten för att uppgiften slutförs i tid och av hög kvalitet.

Principen om ekonomi (rationalitet). Det innebär att man använder ekonomiska kriterier när man väljer planlösningar från en mängd olika möjliga alternativ.

Olika indikatorer används som kriterier beroende på inriktningen av planerade beslut:

a) om de planerade målen syftar till att öka företagets solvens och finansiella stabilitet, används likviditetskvoter (allmänna, snabba, absoluta), varaktigheten för återbetalning av leverantörsskulder och fordringar samt rörelsekapitalomsättningskvoter;

2) om en ökning av effektiviteten i resursanvändningen säkerställs, tjänar indikatorerna för lönsamhet för produkter, produktion, tillgångar samt arbetsproduktivitet, kapitalproduktivitet etc. som kriterier.

När man planerar utvecklingen av ett företag på grundval av innovativa projekt, används indikatorer på effektiviteten av investeringar i innovationer, nämligen: avkastning på investeringar, återbetalningstid, total integral reducerad effekt (NPV), etc.

Beroende på planeringens mål väljs således en uppsättning relevanta indikatorer.

Med tanke på att planeringsobjekt är multifaktoriellt och multiprodukt, dynamiskt föränderligt, multiresurs, är det svårt att hitta det optimala i processen att fatta planeringsbeslut, därför, baserat på de valda ekonomiska indikatorerna, är den mest acceptabla eller rationella. fast besluten.

Informationsprincipen. Orsakar behovet av att skapa ett system med informationsstöd för processen att fatta planerade beslut. Informationssystemet bör skapa informationsmatriser med hänsyn till kraven från olika ledningsnivåer. Informationssystem inkluderar databaser och databanker, programvara, modern informationsteknik. Efterlevnaden av denna princip skapar förutsättningar för att öka giltigheten och effektiviteten i att fatta planerade beslut.

Utöver ovanstående är det nödvändigt att ta hänsyn till de grundläggande principerna som fastställts av den franska ekonomen A. Fayol, - enhet(relation), kontinuitet(justeringar, förändringar från påverkan av den yttre och inre miljön), flexibilitet, precision planer. R. Ackoff underbyggde en annan nyckelprincip - varje anställds deltagande i planeringen.

När man tar planerade beslut (uppgifter) bör även följande beaktas:

Tidigare erfarenhet, kontinuitet i beslut, bevarande av positiva trender, traditioner, vilket kommer att rädda planeringssystemet från plötsliga och orimliga förändringar;

Försiktighet och gradvis planering av tillväxttakten i produktionsvolymer eller kostnadsminskning, vilket skyddar produktionssystemet från katastrofala konsekvenser och kraftiga nedgångar i företagets finansiella stabilitet. Överdriven försiktighet är dock en broms för företagets utveckling;

Att förutse framtida förändringar innebär att säkerställa att företaget är redo för planerade eller kommande förändringar;

Anpassning, det vill säga anpassning av företagets nuvarande verksamhet till målen för dess långsiktiga utveckling.

Underlåtenhet att följa någon av planeringsprinciperna leder till att planeringsbeslutens tillförlitlighet och effektivitet minskar.

Det finns också en alternativ gruppering av strategiska planeringsprinciper (Fig. 1).

Gruppering av principerna för strategisk planering. Ris. 1

Principen om delaktighet, eller deltagande planering, först och främst innebär det direkta engagemanget i planeringen av alla dem som direkt berörs av den. Den viktigaste produkten av planering är inte så mycket planer som en viss typ av dokument, utan själva processen. Det är genom att delta i planeringen som teammedlemmarna kan utveckla sig själva. Dessutom låter deltagande i planeringen dig tydligare känna de viktigaste problemen som företaget står inför. Förstå mål och delta mer effektivt i att uppnå dem. "Det är bättre att planera för dig själv, hur dåligt det än är, än att planeras av andra, oavsett hur bra det är", säger Russell Ackoff. 2

Den huvudsakliga effekten av deltagande planering är att minska de svårigheter som vanligtvis är förknippade med genomförandet av planer. Människor är mycket mer villiga att genomföra planer som de själva deltagit i. Deltagande gör genomförandet till en integrerad del av planeringsprocessen.

Kontinuitetsprincipen planering säkerställer kommunikation, kontinuitet och regelbunden uppdatering av information innan planeringsperiodens slut.

I praktiken uppstår ofta en situation när planen godkänns, planeringen avbryts till nästa liknande period. Denna cykel av "börja om - sluta igen" upprepas regelbundet, vilket bevisar bristen på planeringskontinuitet.

Behovet av principen om kontinuitet i planering orsakas av flera skäl: behovet av att ändra planen i händelse av avvikelse från verkligheten av betydelsen av målet och förväntningarna inbäddade i planen; betydande förändringar i delarna av företagets yttre miljö.

Principen om holism består av två delar: integrationsprincipen och samordningsprincipen. Företaget kan delas in i nivåer. Varje nivå är uppdelad i enheter som skiljer sig åt i funktioner, produkter osv.

Samordning omfattar samverkan mellan enheter på samma nivå. Integration - mellan enheter på olika nivåer.

Principen för samordning fastställer att verksamheten för enheter på samma nivå, det vill säga horisontellt, bör planeras samtidigt och sammankopplade.

Principen om integration fastställer att planering som genomförs oberoende på varje nivå inte kan vara lika effektiv som planering i samverkan på alla nivåer. Kombinationen av principerna för samordning och integration bildar principen om holism, enligt vilken ju fler element och nivåer i systemet, desto mer lönsamt är det att planera samtidigt och i ömsesidigt beroende.

Dessutom används följande principer i planeringen:

1) behöver. Obligatorisk tillämpning av planer inom alla verksamhetsområden är människors rationella beteende. Innan man agerar måste var och en veta vad han vill och kan;

2) elasticitet. Anpassning av initiala planer till förändrade förhållanden görs genom att införa planerade reserver för huvudindikatorerna, använda eventuell (i fall) planering för olika situationer och distribuera data, använda operativa planer för att ta hänsyn till nya förändringar i miljön, använda alternativa utvecklingsscenarier ;

3) e enhet och fullständighet (konsistens). Konsekvens uppnås på tre huvudsakliga sätt:

- Förekomsten av ett gemensamt (enda) ekonomiskt mål och samspelet mellan alla strukturella divisioner av företaget på horisontella och vertikala planeringsnivåer;

- Konjugering av delplaner för företagets strukturella enheter och verksamhetsområden (produktion, försäljning, personal, investeringar, etc.);

- Inkludering i planen av alla faktorer som kan vara relevanta för beslutsfattande;

4) precision och detaljer. Varje plan måste upprättas med en tillräckligt hög grad av noggrannhet för att uppnå målet. När vi går från operativa kortsiktiga till medel- och långsiktiga strategiska planer, kan noggrannheten respektive detaljplaneringen minska upp till definitionen av endast huvudmålen och allmänna riktningar för företagets utveckling;

5) ekonomi. Kostnaderna för planering bör stå i proportion till fördelarna med den. Planeringens bidrag till effektiviteten bestäms genom att förbättra kvaliteten på fattade beslut;

6) optimalitet. I alla stadier av planeringen bör valet av de mest effektiva lösningarna säkerställas. Det uttrycks i att maximera vinster och andra resultatindikatorer för företaget och minimera kostnader under förutsägbara restriktioner;

7) kommunikationsnivåer i ledningen. Det uppnås på tre sätt: genom att detaljera planer från topp till botten; utvidgning av planer från botten och upp; partiell delegering av befogenheter.

Och strategisk planering i synnerhet. Detta system slår till en början inte fast att framtiden nödvändigtvis måste vara bättre än det förflutna. Detta är mycket viktigt för företag som är i kris.

I själva verket bör detta effektiva ledningsverktyg (strategisk ledning) alltid användas, och inte bara i kristider.

Även i relativt "fredstid" justering av den strategiska planen är ganska vanlig praxis, eftersom. inte alltid allt går enligt planerna.

Det är sant att samtidigt de viktigaste förändringarna fortfarande inträffar, som regel, mot slutet av den strategiska planutvecklingskedjan.

När ett företag justerar sin strategiska plan under en kris kan betydande förändringar göras i toppen av denna kedja (även företagets uppdrag kan förändras). Särskilt om den första justeringen av den nuvarande strategiska planen görs vid tidpunkten för krisens början.

Om ett företag, med början av en kris, utvecklar en strategisk plan för första gången, verkar det inte finnas något behov av att prata om någon form av anpassning, även om i själva verket åtminstone ägaren fortfarande har några konturer av en strategisk plan i hans huvud.

Kanske är de helt enkelt inte formaliserade, inte kommunicerade till anställda, och vad som är mycket viktigt, företaget har inte en effektiv mekanism för att implementera en strategisk plan som skulle ge en acceptabel grad av hanterbarhet.

En av de väsentliga egenskaperna för att utveckla och justera ett företags strategiska plan under en kris är att betydande förändringar kan ske bokstavligen i varje steg av strategisk planering.

Dessutom, under en kris, kan detta göras mer än en gång. Planering i en kris är trots allt mycket svårare än i "fredstid". De initiala antaganden som läggs under planeringen kan ändras oftare och som ett resultat kommer detta att leda till justeringar av den strategiska planen, och de kan vara betydande.

Det är också viktigt att uppmärksamma den psykologiska komponenten i utvecklingen av en strategisk plan mot krisen. När en kris inträffar grips företaget ofta av panik och rädsla för framtida osäkerhet.

Det är väldigt viktigt att inte tappa modet och komma ihåg att allt i den här världen är tillfälligt. Därför måste du tro att krisen definitivt kommer att ta slut en dag och den svarta strimmen kommer att ändras till vit.

Därmed kan även företagets uppdrag förändras under en kris. Uppenbarligen, att ändra uppdraget drar resten av kedjan för utveckling av företagets strategiska plan.

Naturligtvis kan en förändring av uppdraget leda till en betydande justering av det strategiska konceptet för utveckling, och mål, och strategi och strategiska mål.

Om vi ​​talar om de mest betydande förändringarna som kan inträffa i det här fallet, så är det kanske förändringar i riktningen för företagets verksamhet. Det handlar om förändring företagsstrategi företag.

Självklart är det få som vill ha så radikala förändringar, men tänk om det inte finns något annat sätt. Bara här är det nödvändigt att varna för alla skarpa och tanklösa beslut. När allt kommer omkring bör man komma ihåg att under en kris (åtminstone i dess inledande skede) styr panikstämningen bollen.

Därför kanske konsumenternas beteende vid denna tidpunkt inte alltid är särskilt logiskt. Om tiden går, och situationen inte blir bättre, då är det nödvändigt att fatta några strategiska beslut.

Förmodligen kan inhemska producenter som arbetar med importerade råvaror och material (om de utgör en stor andel av produktionskostnaden), som inte har några analoger i sitt land, hamna i den svåraste situationen.

När det kommer till företag som har att göra med partihandel importerade varor, då är det rent teoretiskt lättare för dem att ändra sin aktivitetsprofil än tillverkande företag.

Även här är inte allt så enkelt. Ja, hypotetiskt sett kan ett grossisthandelsföretag betraktas som ett rent logistikföretag, som i stort sett inte bryr sig om vad de ska handla. Men detta är bara i teorin.

För det första har arbetet med varje grupp av varor sina egna egenskaper, relaterade både till varornas egenskaper och till marknadens egenskaper. När allt kommer omkring har varje kategori av varor sina egna kunder och allmänt accepterade villkor för att arbeta med dem, sina egna marknadsföringskanaler och nyanserna i deras användning etc.

För det andra kan funktioner även dyka upp i andra viktiga affärsprocesser hos ett grossisthandelsföretag, såsom inköp, leverans (från leverantörer till kunder) och lagring.

Därför kommer inte ens ett handelsföretag att lyckas helt enkelt omprofilera sin verksamhet. Om du inte kan hitta någon mer eller mindre nära produktkategori, enligt vilken du kan byta utländska leverantörer till inhemska.

Det är sant, samtidigt är det troligt att företaget redan arbetar med denna produktkategori, även om ett sådant beslut kanske inte har tagits ännu.

Om vi ​​återvänder till inhemska producenter som arbetar med utländska råvaror och material, så kan de inte ens teoretiskt (som i fallet med grossistföretag) ändra de produkter de producerar, eftersom endast ett begränsat utbud av produkter kan produceras på utrustning.

Så vad ska tillverknings- och grossisthandelsföretag som handlar med importerade resurser respektive varor göra?

Först och främst måste du förstå om företaget, utan att ändra aktivitetsprofilen, kommer att kunna leva ny kris. Enkelt uttryckt är det nödvändigt att förstå om företaget kommer att kunna passera breakeven-punkten, med hänsyn till minskningen av försäljningsvolymer med en minskning av efterfrågan på produkter / varor på grund av stigande priser på grund av en kraftig depreciering av den nationella valutan .

För att göra detta måste du verkligen analysera företagets alla kostnader, eftersom de också påverkar beräkningen av brytpunkten. Det är mycket viktigt att noggrant analysera variablerna, och särskilt de sk Fasta kostnader.

Det vill säga, det är nödvändigt att förstå om det är möjligt att minska icke-standardiserade kostnadsposter på grund av den förväntade minskningen av produktion och försäljning.

Sådana kostnadsposter inkluderar sannolikt löner, vars värde kan minskas både genom att minska antalet anställda och genom att minska lön de återstående anställda.

Om företaget hyr lager, kommer det att krävas mindre ytor för en mindre mängd arbete, så en del av det kan överges. Eller kanske flytta till ett annat billigare lager.

Om lagren ägs kan en del av den frigjorda ytan hyras ut. Kanske finns det reserver för att minska kostnaderna i kontorshyran.

Man kanske inte ska skjuta det i centrum, om det förstås är så det är nu.

Liknande kostnadsminskningar kan göras vad gäller transportkostnader.

Om företaget hyr fordon, sedan med en minskning i volymer, värdet transportkostnader bör minska. Om företag har sin egen flotta kan en del av den hyras ut eller till och med säljas.

Därför är det nödvändigt att göra en mycket detaljerad analys av företagets alla kostnader för att dra slutsatsen om företaget kommer att kunna övervinna break-even-punkten om försäljningsvolymerna faller eller inte.

Om så är fallet kommer du att behöva genomföra alla beslut som måste fattas för att säkerställa detta.

Om inte, så finns det två alternativ:

XIV All-Russian Forum "Strategisk planering i regioner och städer i Ryssland" ägde rum i St. Petersburg. Huvudämnena för evenemanget var omkonfigureringen av det strategiska planeringssystemet i samband med antagandet Federal lag Nr 172-FZ och problemet med resursförsörjning av strategier och deras koppling till budgetprocessen.

Strategier och verklighet

För exakt ett år sedan, när vi summerade resultaten från det 13:e forumet för strateger, talade vi om krisen som ideologin om strategisk planering står inför under de nya ekonomiska och politiska förhållandena. Den fördjupade ekonomiska recessionen mot bakgrund av sanktioner, liksom kollapsen av den nationella valutan, gjorde tidigare antagna prognoser och strategier irrelevanta. Dessutom har myndigheternas verksamhet på alla nivåer praktiskt taget förlorat sin strategiska "dimension". Man kan konstatera att osäkerhetsnivån inte har minskat alls under det senaste året. Experter talar om en generell minskning av aktiviteten i utvecklingen av strategier, en ytterligare minskning av den verkliga planeringshorisonten. Uppenbarligen går strat-planering igenom svåra tider.

En viss illusion av framsteg skapas av det arbete som påbörjades i samband med antagandet av lag nr 172‑ФЗ "Om strategisk planering i Ryska Federationen". Lagförfattarna hoppas fortfarande att den ska göra det möjligt att implementera den mångåriga idén om en tydlig hierarki av federala, regionala och lokala strategiska dokument kopplade av tidsramar, uppgifter och indikatorer. Denna pyramid saknar dock fortfarande en nyckel - övre - nivå. Chefsekonom på Vnesheconombank (och på senare tid - biträdande minister för ekonomisk utveckling, ansvarig för strategisk planering) A. N. Klepach uppgav att landets viktigaste strategiska dokument - konceptet för långsiktig utveckling av Ryska federationen fram till 2020 - redan var föråldrat när det antogs, eftersom detta hände på höjden av den globala finansiella ekonomisk kris 2008. Det finns inget behov av att prata om relevansen av CRA-2020 i 2015 års verklighet alls. Enligt ekonomen har detta dokument fortfarande kvar sin betydelse som en exponent för vissa strategiska tillvägagångssätt, mål, som en "bild av den önskade morgondagen" (uppenbarligen kan detsamma sägas om andra orealiserbara strategier: du kan inte arbeta med dem , men de får oss åtminstone att tänka på vart vi är på väg).

Men relevansen av denna "bild" väcker också frågor. Som Klepach själv noterade är det inte helt klart i vilken utsträckning de nuvarande operativa beslut som regeringen tvingas fatta i en kris (främst utgiftsnedskärningar) har strategiska konsekvenser. Betyder de att vi inte längre följer alla tidigare identifierade strategiska prioriteringar (inklusive till exempel de som finns i majdekreten från Ryska federationens president)? – Det är klart att planerna nu behöver justeras. Men frågan är en annan: ska vi uppfylla dem i princip? Har vi helt enkelt avvikit och kommer att återgå till den valda banan i framtiden, eller går vi i princip åt andra hållet?” - Den här frågan ställdes av Vnesheconombanks chefekonom.

Utsikter för lag nr 172-FZ

"Efter den förra krisen var många under illusionen att budgeten, trots alla problem, fortfarande skulle tillåta oss att genomföra en mängd olika prioriteringar. Men nu har resurserna blivit riktigt knappa, och utan ett strategiskt planeringssystem kommer det att vara omöjligt att fördela dem ordentligt, "sade utrikesministern - Rysslands biträdande minister för ekonomisk utveckling O. V. Fomichev. Han erkände att under de senaste två eller tre åren har långsiktiga utvecklingsmål alltmer offrats för kortsiktiga. ”Inom ramen för den nuvarande policyn slutar vi fokusera på att fatta beslut som skulle säkerställa vår långsiktiga utveckling. Målet med lagen om strategisk planering är att äntligen börja bygga en kortsiktig politik baserad på långsiktiga prioriteringar”, betonade tjänstemannen.

Under sitt första verksamhetsår verkar lagen inte ha gjort mycket i detta avseende. Hittills, på federal nivå, är ansträngningar när det gäller stratifiering mer fokuserade på antagandet av reglerande rättsakter i utvecklingen av lag nr 172-FZ. Sex regeringsbeslut har redan antagits, ytterligare nio ska antas i slutet av året. Enligt Fomichev har ett problem uppstått: även om lagen i detalj beskriver hierarkin för det strategiska planeringssystemet, föreskriver den inte antagandet av en lag som skulle reglera förfarandena för att utveckla de många dokument som föreskrivs i den och därigenom säkerställa deras ömsesidiga samordning.

Fomichev sa att hans ministerium redan har påbörjat förberedelserna för utvecklingen av en strategi för 2030 - huvuddokumentet för strategisk planering i enlighet med lagen. En arbetsgrupp har tillsatts i det ryska ekonomiministeriet, och det finns till och med några preliminära versioner av konceptet med strategin. Ändå finns det en instruktion från Ryska federationens regering att godkänna strategin tidigast 2017. Sannolikt tog regeringen hänsyn både till den allmänna ekonomiska osäkerheten och behovet av en storskalig studie av detta dokument med expertkåren.

Centerns ordförande strategiska utvecklingar» V. N. Knyaginin gav kort beskrivning hela cykeln av strategisk planering i enlighet med den nya lagen. "Först gör vi prognoser, strategier framträder ur prognoserna, baserat på strategierna, huvudinriktningarna för de verkställande myndigheternas verksamhet antas, sedan statliga program, och från dem följer medelfristiga planer, som helt är baserade på budget. Lagen kräver att vi uttrycker problem, sätter upp mål, delar upp dem i uppgifter, knyter resurser till dem och tar emot ett system med indikatorer som kan återspegla uppnåendet eller icke-uppnåendet av målen, säger experten.

Enligt Knyaginin är hierarkin av strategiska dokument enligt lag dess mest kontroversiella och svåra innovation att genomföra. TILL vanliga problem I det framväxande systemet för strategisk planering tillskriver han svaga prognoser, som i teorin borde vara utgångspunkten för alla strategier, samt felaktiga målformuleringar. ”Strategier ska vara inriktade på att lösa problem, och inte på att tillhandahålla en viss statlig och kommunal service. Hittills får vi väldigt ofta "köp"strategier och budgetar", noterade experten. Han betonade också att strategier bara kan fungera i princip om de är ledarskapsstrategier eller backas upp av ett team. Annars finns de kvar på papper.

Som svar på Knyaginins uttalande om bristerna i prognoser förklarade Klepach att svårigheten för prognoser och strategier är den "uppskjutna" naturen hos många tidigare fattade beslut. "Tack vare den villkorligt godkända utgiftsmekanismen, upp till en tredjedel federal budgetär inte fördelat mellan avdelningar, men står till det ryska finansministeriets förfogande, vilket gör det möjligt för det att reagera på den ekonomiska situationen. Detta är inte möjligt i prognoser. Vissa beslut läggs omedelbart där och deras konsekvenser utvärderas”, sa ekonomen. Ett exempel är det senaste beslutet att indexera pensionerna med 4 % istället för de planerade 12 %. "Inte bara parametrarna för budgeten beror på detta, utan också sådana indikatorer som tillväxten av befolkningens reala inkomster, nivån på efterfrågan för 2015-2016," tillade han.

Regional opinion

Representanter för Rysslands ministerium för ekonomisk utveckling förnekar inte att praxis att implementera lagen om strategisering inte kan bedömas tidigare än om några år, när hela cykeln av strategisering har passerat. Ändå försöker regionerna, när de utvecklar sina strategier, redan fokusera på ny lag. Så, enligt ekonomiministern i Republiken Tatarstan A.A. Zdunova, hjälpte lagen till att formalisera arbetet med den regionala strategin, strukturera den ordentligt för att säkerställa kommunikation med statliga program, och genom dem - med den operativa nivån för beslutsfattande. Tatarstans strategi ger en separat sektion med en lista över statliga program. Strategin, liksom planen för dess genomförande, har redan antagits, därför i statliga program nödvändiga ändringar görs.

Efter att ha väntat på antagandet av federal lag nr 172-FZ började Tomsk-regionen också utveckla sina strategiska dokument. I mars 2015 antogs en regional lag om strat-planering och i maj godkändes den regionala utvecklingsstrategin fram till 2030. ”Vi har förstått att strategin mer är ett interdepartementalt verktyg, särskilt ett regionalt. Det första som ska uppnås är samordningen av alla deltagare i strat-planeringsprocessen och de verktyg som står till deras förfogande. I vårt fall var samordningen av industrimän och transportarbetare av stor betydelse”, sa ordföranden för kommittén för strategisk planering och programmålstyrning vid ekonomiavdelningen Tomsk regionen E. A. Bugaeva. Enligt henne gjordes ett försök i den regionala strategin att lösa två problem: att genomföra prioriteringarna för den federala politiken i regionen och kommuner, samt att länka alla instrument från ministerier och avdelningar och investeringsplaner för stora företag i ett dokument. Som ett problem noterade Bugaeva avsaknaden av en mekanism för att ta hänsyn till regionala prioriteringar på federal nivå, såväl som "infrastrukturen" för att identifiera regionala tillväxtpunkter.

Resursproblem

Den kanske mest smärtsamma frågan för dem som är involverade i strategier under de senaste åren har varit synkroniseringen av strategiska och budgetplaneringsprocesser och resursförsörjningen av antagna dokument. Detta problem, milt uttryckt, är långt ifrån sin lösning. Så det visade sig att vi inte kan förutsäga hur mycket resurser vi kommer att ha till vårt förfogande om bara några år. Som den tidigare finansministern i Ryssland påminde om A.L. Kudrin, under utvecklingen av CRA-2020, fanns det aktiva tvister om vilken indikator på genomsnittlig årlig BNP-tillväxt som skulle inkluderas i strategin - 6% eller 4%. Som ett resultat var den genomsnittliga BNP-tillväxten under 2008-2015 cirka 1 %. ”Det här gör en enorm skillnad när det gäller de resurser vi kan lita på. Kanske till och med tidigare borde de ha omfördelats på något annat sätt, till exempel med fokus på reformer som så småningom skulle möjliggöra mer seriös tillväxt”, sa Kudrin.

Så å ena sidan saknar Ryssland i princip strategier som backas upp av resurser. Å andra sidan är själva långtidsbudgeteringen i bättre form. Statliga program, som ses som en brygga mellan budgetar och strategier, är inte heller helt orealistiska – enligt Kudrin är de idag formulerade som om ytterligare resurser kommer att dyka upp någonstans ifrån för deras genomförande.

Enligt den biträdande ministern för ekonomisk utveckling i Ryska federationen A. L. Vedeva, lagen om strategisk planering har faktiskt inte trätt i kraft och planeringscykeln i enlighet med den kommer att lanseras först 2017, efter utvecklingen av 2030-strategin. Enligt hans uppfattning har strategiutvecklingsprocessen saktat ner på grund av krisen. "Situationen gör att alla - både expertkåren och regeringen - tar fram kortsiktiga prognoser, inte prognoser för 5-10 år. Under rådande förhållanden är det svårt att planera utifrån principerna för strategisk ledning. Med all vilja att behålla den strategiska utvecklingsriktningen måste vi anpassa oss till krisprocesser och använda verktyg Driftsplanering" sa Vedev. Enligt honom är det nu viktigt att fastställa nya riktlinjer för medellång sikt, i enlighet med vilka utvecklingen av långsiktiga program för utvecklingen av landet kommer att fortsätta. För närvarande håller Rysslands ministerium för ekonomisk utveckling på att utveckla ett (mest troligt) grundscenario; konservativ, med hänsyn till ogynnsamma yttre förhållanden; och mål. Målscenariot förutsätter en övergång av den ryska ekonomin till hållbar tillväxt i en takt som inte är lägre än världsgenomsnittet, en minskning av inflationen till nivån 4 % och en ökning av arbetsproduktiviteten med minst 5 %. "Huvudkonceptet för målscenariot är att öka effektiviteten i ekonomin genom att stimulera investeringsefterfrågan genom att minska den nuvarande konsumtionen", betonade Vedev.

Rysslands biträdande finansminister A. M. Lavrov anser att när man planerar budgetresurser är det nödvändigt att hålla sig till basscenariot, och vid planering av statliga organs verksamhet inom ramen för statliga program och strategier, målet. Det innebär att olika varianter av prognosen måste finnas samtidigt. Samtidigt bör uppnåendet av målen för strategier och statliga program i första hand baseras på regleringsinstrument och först då på resurser.

Enligt Lavrov har övergången till programbudgeten hittills endast skett formellt i Ryssland. Statliga program antogs främst 2012 och motsvarar inte längre någonting: ”I genomsnitt tillförs de finansiering med högst 60-70 procent. Varje budgetcykel i det statliga programmet måste pressas in i dessa budgetrestriktioner. Vi vägrar vissa evenemang, vissa minskar vi, förklarade Lavrov. Klepach kallade en profanering en situation där statliga program i huvudsak anpassas till en redan antagen budget utan att ändra sina målindikatorer. Enligt Lavrov föreslår det ryska finansministeriet att man ska godkänna statliga program på nytt, men detta kräver en allmän strategi för socioekonomisk utveckling: utan den är det svårt att välja prioriteringar, formulera mål och mål för statliga program. Andra nödvändigt tillstånd- Förstå mängden tillgängliga resurser. Funktionen av deras beskrivning bör uppfyllas av den långsiktiga budgetprognosen fram till 2030. Som den biträdande ministern betonade måste denna prognos med nödvändighet tillhandahålla tak för utgifterna för statliga program.

Enligt direktören för Institutet för reform av offentliga finanser V. V. Klimanova, är en kombination av budgetplanering och långsiktig planering av socioekonomisk utveckling nödvändig, men det finns en oöverstiglig teoretisk motsättning mellan dessa två processer. "Å ena sidan bör strategiläggning vara inriktad på utveckling, å andra sidan bör det finansiella organet någon gång ange förekomsten av budgetrestriktioner och begränsa inställningen av uppgifter som inte är försedda med en resursbas. Men återigen, om inte ambitiösa mål sätts upp när strategier utarbetas, kommer det inte att ske någon utveckling. Oavsett hur många strukturer vi skapar, kommer denna motsägelse fortfarande att finnas kvar”, konstaterade experten. Enligt hans observationer har mycket lite uppmärksamhet ägnats åt problemet med resursbegränsningar i strategier på olika nivåer, inklusive i de nya strategierna för de ingående enheterna i Ryska federationen antagna i enlighet med lag nr 172-FZ.

Klimanov påminde också om att det ryska finansministeriet redan 2013 hade gjort ett misslyckat försök att fastställa strategiska finansiella riktlinjer med hjälp av utgiftstak för alla statliga program. Om detta inte kan göras redan nu, så kommer enligt experten hela ideologin om strategisk planering att misslyckas. Detsamma kommer att hända om regeringen inte överger ettårsbudgeten och fortsätter arbeta med att höja vyerna för budgetplaneringen.

Det kan inte uteslutas att ideologin för strategisk planering under de nya ekonomiska förhållandena förväntas förändras, och de begränsade finansiella resurserna kommer att leda till att de hierarkiska modeller som är bekanta för Ryssland, mer lämpade för en planerad ekonomi och orienterade, överges. mot distribution uppifrån och ner. Behovet av att använda mer flexibla tillvägagångssätt diskuterades också på Forum of Strategists. Således påminde Klepach om att idén om strategisk planering i Ryssland föddes av regioner och kommuner, deras praxis och önskan att leva inte bara för idag, och föreslog att man skulle bygga ett system underifrån. En liknande åsikt uttrycktes av guvernören i Tomsk-regionen S. A. Zhvachkin. Enligt hans åsikt bryter ett försök att bygga ett vertikalt system för strategisk planering ner på den ekonomiska mångfalden i ryska regioner.

Samlingsutdata:

STRATEGISKA PLANERINGSMETODER I EN KRIS

Gavrilyuk Sergey Alekseevich

doktorand, St. Petersburg State University of Engineering and Economics (IZHECON),

Sankt Petersburg

Hotet om ännu en global ekonomisk kris är relevant idag. I alla fall, rysk ekonomi kommer att påverkas allvarligt av den ekonomiska krisen, så ledningen av alla företag behöver en lista över åtgärder och metoder krishantering att svara på uppkommande krissituationer i företag, på ett eller annat sätt relaterat till krisen. en speciell roll i krishantering spelar förmågan att kompetent planera representerande en kombination av strategiska och taktiska element. Den här artikeln belyser de viktigaste metoderna för strategisk planering i en krisperiod.

Strategisk planering - ett företagsledningssystem baserat på en mekanism för att samordna aktuella beslut - taktiska och operativa - med strategiska, samt en mekanism för att justera och övervaka implementeringen av en strategi. Processen att välja organisationens mål och sätt att uppnå dem. Strategisk planering ligger till grund för alla förvaltningsbeslut.

Huvudmålet med strategisk planering i ett företag är att samla in och analysera information om den slutliga eller mellanresultat att identifiera de förändringar som har skett och toppmodern i företaget, utvärdera fördelarna och kostnaderna, identifiera områden för framtida förbättringar och utveckling av företaget, och använd sedan dessa data för att lösa följande uppgifter:

Bord 1.

Mål för strategisk planering.

Miljöanalys är den process genom vilken strategiska planerare kontrollerar faktorer utanför företaget för att identifiera möjligheter och hot för företaget. Analys av den yttre miljön hjälper till att få viktiga resultat. Det ger organisationen tid att förutse möjligheter, tid att planera för möjliga hot och tid att utveckla strategier som kan vända tidigare hot till alla lönsamma möjligheter.

Figur 1. Hot och möjligheter som ett företag står inför kan vanligtvis delas in i sju områden.

Analys av makromiljön inkluderar studiet av ekonomins inverkan, lagreglering och förvaltning, politiska processer, naturmiljö och resurser, sociala och kulturella komponenter i samhället, vetenskaplig, teknisk och teknisk utveckling av samhället, infrastruktur etc. Den närmaste miljön analyseras enligt följande huvudkomponenter: köpare, leverantörer, konkurrenter, arbetskraft marknadsföra.

En analys av den interna miljön avslöjar dessa möjligheter, potentialen som ett företag kan räkna med konkurrens i färd med att nå sina mål. En analys av den interna miljön gör det också möjligt att bättre förstå organisationens mål, att mer korrekt formulera uppdraget, det vill säga att bestämma företagets mening och inriktning. Inre miljö analyseras inom följande områden:

• företagets personal, deras potential, kvalifikationer, intressen etc.;
• ledningsorganisation;
• produktion, inklusive organisatoriska, operativa och tekniska och tekniska egenskaper samt forskning och utveckling;
• företagsekonomi;
• marknadsföring;
• organisationskultur.

Idag anser de flesta företagsledare strategisk planering som det viktigaste verktyget för att styra ett företag i kristider. Dessutom bör strategisk planering inte bara vara operativ utan också på medellång sikt. Begreppet medellång sikt i kristider håller dock på att förändras. I en krissituation förändras årsplanens roll i ledningen av företaget. För det första blir planen inte så mycket en uppsättning finansiella indikatorer hur många indikationer för åtgärder beroende på implementering av olika riskfaktorer. I en kris är det nödvändigt att sätta riktningen för utvecklingen och identifiera företagets prioriteringar, samtidigt som man lämnar frihet i termer av en specifik tolkning. Detta kommer att möjliggöra strategisk planering för att upprätthålla en enda rörelseriktning, vilket ger möjligheten att välja de vägar längs vilka företaget ska utvecklas. I en kris ökar vikten av den strategiska planeringens samordnande funktion, som säkerställer koherensen i anti-krisåtgärder för alla avdelningar i företaget.

Strategisk planering bör göra det möjligt att fatta operativa beslut som svar på aktuella förändringar i den yttre miljön. Ledningen för företaget bör ägna maximal uppmärksamhet åt ett effektivt informationsutbyte mellan enheten och säkerställa respons till alla regeringsnivåer. Nyckelfunktioner strategier för strategisk planering i kristider är att minska detaljer, öka flexibiliteten och effektiviteten. Detaljerna i utvecklingen av planen på medellång sikt kan reduceras till vägledande planering. Planen bör ge exakt den detaljnivå som gör att ledningen kan hantera företaget. I en kris använder strategisk planering ofta ett sådant verktyg som rullande planering. En rullande plan tas fram för tre månader och revideras cirka 2-3 gånger i månaden. Det är viktigt att komma ihåg att med betydande variation och flexibilitet i medelfristiga och operativa planer, bör företagets strategiska planer endast ändras i speciella fall. Detta innebär att med invarians av strategiska mål och uppdrag verksamhetsplaner måste vara helt förenlig med verkligheten i företagsmiljön.

Det finns tre tillvägagångssätt för strategisk planering i en kris:

Tabell 2.

Strategisk planering närmar sig i en kris.

Utan tvekan är scenarioplanering ett nyckelverktyg för strategisk planering under förhållanden med hög osäkerhet. Det finns 5 huvudstadier av scenarioplanering i ett företag:

Tabell 3

Stadier av scenarioplanering på företaget.

Världspraxis visar att strategisk planering i kristider innebär planering långt tidigare krissituationer på företaget. Frånvaron av en sådan metod och en sådan plan utvecklad "innan" avleder resurser till planering "under tiden" och får företaget att spela upp, lura anställda, samhället, investerare på marknaden, slingrar sig i krampaktiga försök att återvända till ett stabilt stat.

Bibliografi:

1. Anti-krishantering - Lärobok - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
2. Bygga ett personalledningssystem i en lång kris, Journal "Personal Management" N23 2008.
3. PRODUKTION OCH OPERATIONELL LEDNING Föreläsningsanteckningar Sukharev N.O. Penza, 2002. - sid. 15-16