Organisationskultur som en faktor för att öka effektiviteten i social förvaltning martirosyants oleg igorevich. Organisationskultur som prestationsfaktor

480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Avhandling - 480 rubel, frakt 10 minuter 24 timmar om dygnet, sju dagar i veckan och helgdagar

Martirosyants Oleg Igorevich. Organisationskultur som en faktor för att öka effektiviteten av social förvaltning: avhandling ... Kandidat för sociologiska vetenskaper: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Plats för skydd: Pyatigor. stat technol. un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 s.: ill. RSL OD, 61 07-22/713

Introduktion

Kapitel 1. Organisationskulturens koncept och modeller: teoretiska, metodologiska och konceptuella aspekter av utveckling ... 15

1.1. Historiska bestämningsfaktorer och faktorer för att öka betydelsen av den kulturella aspekten i det nya århundradets förvaltningsverksamhet 15

1.2. Organisationskulturens väsen och specificitet i samband med social förvaltning 34

kapitel 2 Fenomenet organisationskultur, utvecklingsmönster i modern ledningssystem 56

2.1. Kulturella värden för social ledning i en organisation: tecken, struktur och funktioner 56

2.2. Att öka ledningens och ledarskapets roll i genomförandet av ledningsaktiviteter 76

Kapitel 3 Organisationskulturens huvudsakliga egenskaper och inriktning i den sociala miljön 96

3.1. Förtroende, relationer med kunder och hänsyn till marknadens behov som kriterier för att bedöma kulturen i en organisation 96

3.2. Innovation: essens och betydelse för social ledning och organisationskultur 117

Slutsats 137

Förteckning över bibliografisk litteratur 150

Applikationer 166

Introduktion till arbetet

Forskningsämnets relevans. Under förhållanden modern utveckling samhället är ingen produktiv verksamhet möjlig utan effektiv social förvaltning, vars kvalitativa tillstånd beror på många faktorer. Bland dem ges inte den sista platsen till bildandet och funktionen av kulturen för lokala delsystem, vilket bestämmer dess relevans inte bara ur vetenskaplig synvinkel utan också ur synvinkeln att bedöma praktiska behov. moderna Ryssland. Inhemsk erfarenhet social förvaltning absorberade traditionerna för värdeorientering baserad på klassideologi.

Idag förändras organisationers yttre och inre liv radikalt. Målen och värderingarna, beteendestilen hos subjekt och ledningsobjekt, möjligheterna till interaktion på intraorganisatorisk och interorganisatorisk nivå har genomgått förändringar, men det är omöjligt att omedelbart och helt överge värdehantering, eftersom organisationskulturen, både på nivån av omedvetna värderingar och i planet av deklarerade regler, är ett derivat av den samlade erfarenheten av organisationen. Detta bekräftar återigen mångsidigheten och komplexiteten hos organisationskulturen som ett socialt fenomen med en outtömlig potential för påverkan, vilket fungerar som ytterligare ett skäl till relevansen av att överväga detta ämne. Fenomenet med organisationskultur är att den också är föremål för förändring, men att den förändras underlättar organisationens anpassning till nya förutsättningar. I detta avseende är det nödvändigt att veta hur och genom vilka interna resurser organisationskulturen kan påverka ledningen, förbättra den och vilka faktorer som påverkar denna process.

Det vetenskapliga intresset för forskningsproblematiken aktualiseras också av organisationskulturens nära koppling till alla ämnesområden inom ledningen, och framför allt med organisatoriskt beteende, vilket

4 form allmänna bestämmelser, principer och mönster för organisationens verksamhet. Men om organisatoriskt beteende är inriktat på resultatet av teamet och var och en av dess medlemmar, så bidrar organisationskulturen till bildandet av värdeattityder, standarder, normer och regler genom vilka detta resultat uppnås. Kultur speglar individualitet egenskaper, bilden av organisationen, inklusive normer för beteende, och moraliska principer anställda, och kvaliteten på varor och tjänster, och positionen i företagsmiljön och, i slutändan, organisationens konkurrenskraft.

Naturligtvis spelar en viktig roll i studiet av organisationskultur psykologisk aspekt men den sociala komponenten i detta fenomen är inte mindre viktig. Från bildningsögonblicket och i processen ytterligare utveckling den lyder sin egen logik och behöver därför teoretisk sociologisk analys och forskning med hjälp av den empiriska sociologins medel och metoder. Detta kommer att göra det möjligt att identifiera organisationskulturens roll och plats i utvecklingen av den nya generationens ledningsteknologier, för att identifiera outnyttjade interna reserver av etablerade ledningsmodeller.

Detta ämne är av särskild relevans i förhållandena i det moderna Ryssland i samband med övergången till marknadsekonomi kunskapsbaserad och förvaltning. Denna omständighet kräver förmågan att lösa kvalitativt nya uppgifter, att behärska informationsteknologier för produktion och förvaltning, att utöka funktionaliteten och områdena för interaktion mellan organisationer. Möjligheten att studera dessa processer i samband med organisationskultur tillåter inte bara att förstå och bestämma dynamiken i pågående transformationer, utan också att identifiera sätt och medel för dess inverkan på området för social förvaltning. Detta motiverar helt valet av det angivna ämnet.

Graden av vetenskaplig utveckling av problemet. Analys av problemet med organisationskultur krävs med hänsyn till dess mångsidighet och

5 komplexa egenskaper hos strukturella och funktionella egenskaper. I detta avseende, för avslöjandet av ämnet, visade det sig vara användbart, först och främst, det teoretiska arvet från den klassiska utvecklingen av fenomenet kultur och dess komponenter, vilket är betydelsefullt i det sociologiska sammanhanget. I denna mening visade sig verken av M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser vara mycket värdefulla.

Kulturens avgörande roll i många sfärer av det offentliga livet erkändes av många forskare, men verken av A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin hjälpte till att till fullo förstå dess systembildande funktion.

Den teoretiska grunden för studien var verk av representanter för skolan för institutionell sociologi: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.

Ett speciellt materiellt tillvägagångssätt för analys av social förvaltning gjorde det möjligt att dra slutsatser, som presenterades i deras verk av Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Dessa författare underbyggde på ett övertygande sätt organisationskultur som ett grundläggande paradigm för studiet av managementsociologi. Inom samma område togs ett ganska välmotiverat ställningstagande av I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, som fokuserade på att ta hänsyn till värdefaktorn i social management. Det bör noteras att många forskare blev intresserade av värdeförändringarna och sociokulturella dynamiken i det moderna Ryssland, men enligt vår åsikt finns de mest intressanta och relevanta aspekterna av dessa problem i studierna av A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Jämförande analys historiskt utvecklande värderelationer i olika sociokulturella system presenterades i deras verk av L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.

För denna studie var intresset för den vetenskapliga utvecklingen av problemet med personligheten, dess funktioner, sociala och professionell utveckling. I detta avseende gjordes ett stort bidrag till vetenskapen av F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Forskarna L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin fokuserade på bildandet av kreativ individualitet och personlig potential.

När det gäller den vetenskapliga förståelsen av problemet med organisationskultur i social förvaltning läggs stor vikt vid rollen som chef, bildandet av hans egenskaper som ledare och mentor, utan vilken modern ledare svårt nog att utföra sina uppgifter. Alla dessa frågor återspeglas i verk av M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Yakovlev.

Organisationens beredskap för innovationer, innovationer, vars sociologiska grund presenterades av G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.

Det är omöjligt att överväga de problem som utgjorde föremålet och ämnet för denna studie utan att hänvisa till egenskaperna hos den era då den genomfördes. Perioden av omvandling och reformer i Ryssland satte sin prägel på många sfärer av det sociala, sociala och ekonomiska livet; förvaltningssfären, såväl som kulturområdet med all dess komplexa och mångfacetterade struktur, förblev inte utan dess inflytande. I detta avseende var det ganska motiverat att vända sig till utvecklingen av de sociala aspekterna av övergångssamhället, egenskaperna hos omvandlingsprocesserna i ryska förhållanden. De analyseras i verk av E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.

De mest intressanta var naturligtvis de verk vars författare fokuserade på organisationskultur som ett sociologiskt fenomen. På många sätt berodde detta intresse på den relativa "ungdomen" av detta fenomen, så varje försök till dess strukturella eller funktionell analys representerar ett betydande bidrag till studiet av problemet som helhet. Med detta i åtanke skulle jag vilja notera den vetenskapliga utvecklingen där kulturella aspekter i organisationers verksamhet analyseras utifrån utvecklingen av allmänna trender inom entreprenörskap och företagande i en övergångsekonomi. Bland deras författare är A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin och Yu.A. Zamoshkin.

Direkt har organisationskulturens roll i social management blivit ett intresseobjekt från P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravchenko. Studierna av V.N. Ivanova och N.I. Lapin.

I processen att analysera och lösa forskningsproblem användes sekundärt sociologiskt material, som samlades in och bearbetades av inhemska forskare: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev och G.N. Matveev, I.V. Trainev.

Studieobjekt- Organisationskultur som fungerar som en avgörande faktor för modern social förvaltning.

8 Artikel forskning utgjorde begreppet, strukturen, dynamiken och egenskaperna hos kultur i moderna organisationer, formerna och metoderna för dess avgörande inverkan på området för social förvaltning, såväl som faktorerna för att öka den kulturella faktorns roll i ett postindustriellt samhälle .

Syftet med studien består i att bestämma arten och mekanismerna för organisationskulturens inverkan på social förvaltning, utveckla rekommendationer för förbättringar för att optimera funktionen och utvecklingen av organisationer.

För att uppnå detta mål krävdes lösningen av följande uppgifter:

överväga de teoretiska principerna för en omfattande studie av organisationskultur inom sociologisk vetenskap;

att utföra faktoriell operationalisering och analys av begreppet organisationskultur utifrån dess avgörande inverkan på social förvaltning;

utforska strukturen, detaljerna och trenderna i utvecklingen av organisationskulturen i det moderna Ryssland;

analysera de kulturella värderingarnas roll i strukturen och innehållet i social ledning i organisationen;

bestämma formerna och graden av inflytande av organisationskultur på att förbättra effektiviteten av ledningsaktiviteter i organisationen;

att studera de kvalitativa egenskaperna hos kulturen i organisationen, direkt relaterade till ledningsaktiviteter;

identifiera ömsesidigt beroende och ömsesidigt beroende innovativa tekniker och organisationskultur i strukturen för social ledning.

Huvudhypotesen för studien: i det nuvarande skedet av social utveckling minskar förvaltningsprocessens beroende av det institutionella systemet avsevärt, vilket ger vika för

9 sociokulturella faktorer som har förmågan att göra social förvaltning effektiv och lämplig för de nya politiska och ekonomiska förhållandena.

Ytterligare hypotes: Organisationskultur i stadiet för att stärka marknadsrelationerna manifesteras tydligast i processen att forma mål och värdeinriktningar, vilket gör det möjligt att använda sin potential för att förbättra metoderna för social förvaltning.

Metodologisk och teoretisk grund för studien gjort utvecklingar kring sociokulturell dynamik, liksom de klassiska begreppen managementteori och managementsociologi, som underbygger kulturens inflytande på ledningsverksamheten.

Principerna för tolkningssociologi och specialforskning inom organisationskulturområdet, såväl som traditionella metodologiska paradigm för sociologisk analys av empiriskt material, såsom faktoriell operationalisering, institutionell analys, urval värdeinriktningar.

Arbetet bygger på användningen av sådana generella metodologiska principer som objektivitet, konsekvens, determinism, specificitet och heltäckande, teorins och praktikens enhet, analytiska och dialektiska ansatser. Ett viktigt forskningsverktyg var metoden för strukturell-funktionell analys, metoder för jämförelse, statistisk analys, argumentation och identifiering av orsak- och verkan-samband fick också sin tillämpning.

Empiriskt material för vidare bearbetning samlades in genom arbete med dokument och enkäter. Resultaten gjorde det möjligt att göra generaliseringar, testa hypoteser, bestämma kvantitativa parametrar vissa aspekter av problemet, för att genomföra operationaliseringen av begreppsapparaten. Dessutom aktivt

10 använde resultaten och slutsatserna sociologisk forskning finns i vetenskapliga publikationer, specialiserade tidskrifter.

Empirisk grund för studien innehåller data av olika ursprung och tematisk inriktning.

Primärt sociologiskt material samlades in som en del av studien "Managerial and organisation culture in transforming Russia" inom ramen för en serie sociologiska undersökningar som genomfördes 2003-2005. i Kaukasusregionen Mineralnye Vody doktorander vid institutionen för samhällsvetenskap och humaniora vid Pyatigorsk State Technological University under ledning av akademiker vid den ryska vetenskapsakademin professor V.A. Kaznacheev genom metoder för representativ undersökning och intervjuer.

Det sekundära sociologiska materialet bestod av publicerade sociologiska studier utförda vid olika tidpunkter och framgångsrikt använt i praktiken för att bilda individer och organisationer som uppfyller moderna krav:

om problemet med sociala relationer i Stavropol-regionen av Institutet för sociopolitiska studier vid den ryska vetenskapsakademin tillsammans med det sydryska vetenskapliga och utbildningscentrum för ISPI RAS, Stavropols regionala gren av "ANR-Stavropol-regionen" av den allryska offentlig organisation"Folkförsamlingen i Ryssland" 2004;

Cybernetik (Österrike) tillsammans med Support Center företagsstyrning och Business (Moskva) om problemen med bildande och utveckling av organisationer, vilket ökar betydelsen av organisationskultur i den moderna sociala miljön.

Sekundärt material inkluderar också:

undersökningar genomförda VTsIOM 2003, IKSI RAS 1992-2003, stiftelsen för den allmänna opinionen 2004;

tematiska sociologiska undersökningar av A.P. Vardomatsky (Skift i värdedimensionen); L.I. Ivanenko (Värdenormativa regleringsmekanismer); V.N. Ivanova (Ryssland: Hitta framtiden); N.I. Lapina (modernisering av ryssarnas grundläggande värderingar); V.A. Trainev och G.N. Matveeva (Integrerad och -system i förvaltningsaktiviteter); V.A. Traineva och I.V. Traineva (Intellektuell teknologi i organisatoriska ledningssystem och deras informationsstöd).

Forskningens vetenskapliga nyhet bestäms av det faktum att organisationskultur inte bara betraktas som ett självständigt socialt fenomen med dess inneboende utvecklingsmönster, utan också som en bestämningsfaktor för chefsaktivitet i organisationer som syftar till utveckling. Dessutom, som ett resultat av studien:

spårade utvecklingen av betydelsen av den kulturella faktorn i ledningsaktiviteter, analyserade de konceptuella aspekterna av olika modeller av organisationskultur för deras överensstämmelse med moderna behov;

ett försök gjordes att implementera faktoroperationalisering, analys av konceptet och essensen av organisationskultur i samband med dess avgörande inverkan på området för social förvaltning;

med hjälp av resultaten av sociologisk forskning övervägs kriterierna för att förbättra förvaltningseffektiviteten i organisationer som förbättrar deras funktion och utvecklas genom en målmedveten förändring och utveckling av kulturen i organisationen;

en sociologisk tolkning av de kvalitativa komponenterna i organisationskulturen presenteras, som syftar till att anpassa och välja riktlinjer som motsvarar målen att öka organisationens statusegenskaper och hävda dess position på marknaden;

utforskade möjliga alternativ och konsekvenserna av yttre aggression i organisationens kulturella område, formerna och metoderna för dess interaktion med miljön;

underbygger den sociala betydelsen av möjligheten att påverka och förändra organisationskulturen för att successivt utveckla det moderna systemet för social ledning.

Med hänsyn till studiens resultat Följande bestämmelser läggs fram till försvar:

Organisationskulturen intar en grundläggande ställning i strukturen av sociala bestämningsfaktorer för ledningsverksamhet, och fungerar inte bara som en stabiliserande faktor utan också som en utvecklingsfaktor.

I moderna organisationer bestäms kultur av sociala standarder, vilket för den mycket närmare målen och principerna för förvaltningen. Det är föremål för förändringar i villkoren för social omvandling, eftersom motivationen och hela mekanismen för målsättning förändras.

Typ av kultur i modern ryska organisationer, som kan interagera produktivt med ledningssfären, beror till stor del på chefernas professionalism, nivån på personalsammanhållning, organisationens filosofi och graden av formalisering av organisatoriska relationer.

De viktigaste egenskaperna hos kulturella värden och deras funktioner, såsom motiverande, reglerande, normativt beteende, rationellt-kritiskt, påverkar positivt strategin och taktiken för att använda den kulturella faktorn i processen

13 social förvaltning.

En av organisationskulturens huvuduppgifter är att minimera de negativa konsekvenserna av ideologisk omvandling och institutionell kris, för det första genom bildandet nytt system värderingar, och för det andra genom att skapa förutsättningar för anpassning av värdearketypen och kulturella traditioner.

I metodologiska termer förblir uppkomsten av organisationskultur otillgänglig för metoderna för klassisk sociologisk analys, så principerna för tolkningssociologi som kan avslöja essensen av detta fenomen och andra sociologiska fenomen av symbolisk karaktär bör tjäna som grund för dess studie.

Organisationskulturens roll i social management kräver idag ökad uppmärksamhet både ur synvinkel teoretiska utvecklingen, och ur praktisk testsynpunkt, eftersom den innehåller en betydande potential för att förbättra effektiviteten i förvaltningsverksamheten.

Organisationskulturens utveckling begränsas till viss del av det faktum att den är en integrerad del av den nationella kulturen, som bestämmer de tillåtna gränserna för dess förändringar under perioder av social omvandling.

Verkets teoretiska och praktiska betydelse. De huvudsakliga teoretiska och praktiska resultaten av studien bidrar till en bättre förståelse av karaktären och mekanismerna för interaktion mellan organisationskultur och social ledning, sökandet efter optimala modeller för ledarskapsverksamhet i ett förvandlande samhälle. De återspeglar en ny ledningskvalitet som bygger på det oumbärliga hänsynstagandet till den kulturella faktorn och fokuserar på att förbättra organisationers effektivitet och deras utveckling.

Avhandlingens resultat och slutsatser kan användas för att utveckla ledningsteori i termer av kulturgrunders inflytande på beslutsprocessen och förbättring av organisationers liv.

På det praktiska planet kan analysmaterial, prognoser och rekommendationer användas, först och främst, för att förbättra effektiviteten av ledningsaktiviteter i olika organisationer och företag, inom utbildning och vetenskapligt arbete, för utveckling specialkurser i sociologi av ledning och organisationskultur.

Godkännande av arbete. De viktigaste bestämmelserna och slutsatserna av avhandlingen presenterades vid vetenskapliga och praktiska konferenser mellan universitet och universitet, diskuterades vid seminarier och ett möte med Institutionen för samhällsvetenskap och humaniora vid Pyatigorsk State Technological University. Utifrån forskningsmaterialet utarbetades och gavs ut fem publikationer med en total volym av 4,95 p.l.

Arbetsstruktur. Avhandlingens struktur bestämdes av studiens ämne, syfte och mål. Den består av en inledning, tre kapitel, inklusive sex stycken, en slutsats, en bibliografi och bilagor.

Historiska bestämningsfaktorer och faktorer för att öka betydelsen av den kulturella aspekten i det nya seklets förvaltningsverksamhet

I själva vid mening kultur är en uppsättning manifestationer av ett folks eller en gemenskap av människors liv, prestationer och kreativitet, förkroppsligandet av denna speciella nya process på jorden, vars individuella produkter är uteslutande mänskliga skapelser och aldrig skulle ha kunnat skapas utan deltagandet. av människan av naturen. Begreppet "kultur", som kommer från latinets "colere", betyder "närma ta hand om, odla, förbättra, hedra." Den sociologiska ordboken tolkar kultur som "ett specifikt sätt att organisera och utveckla mänsklig livsaktivitet, representerad i produkterna av materiellt och andligt arbete, i systemet av sociala normer och institutioner, andliga värden, i helheten av människors relationer till naturen, till varandra och sig själva."

Denna formulering är helt överensstämmande med kännetecknet för kulturinnehållet som finns i det vetenskapliga samfundet, som förgrenar sig i en mängd olika områden och sfärer. De viktigaste är seder och seder, språk och skrift, arbetets natur, utbildning, ekonomi, vetenskap och teknik, konst och religion, alla typer av manifestationer av den objektiva andan i en viss gemenskap. Nivån på kulturens tillstånd kan endast förstås utifrån dess utveckling eller historia. I detta avseende en vädjan till denna fråga i förhållande till den moderna perioden, bör det erkännas inte bara som motiverat, utan också viktigt för avslöjandet av forskningsämnet. I begreppet "kultur" ingår, som nämnts ovan, "ett specifikt sätt att organisera och utveckla mänskligt liv", vilket fullt ut syftar på förvaltningskulturen, inom vilken idag en rationell princip baserad på kunskap och högteknologi har fått särskild betydelse. Detta är ingen tillfällighet, eftersom själva förvaltningsprocessen börjar med kunskapen om essensen av den omgivande verkligheten, främjandet av nya idéer och attityder, d.v.s. de delar av chefstänkande som kännetecknar dess nivå.

Den mänskliga gemenskapen har nått det nya millennieskiftet, varefter globala problem väntar den. Men deras svårighetsgrad har ännu inte förståtts. I detta avseende kvarstår i bästa fall de möjligheter som testades under det senaste århundradet i arsenalen av medel och lösningsmetoder. Kärnan i den motsättning som har uppstått ligger först och främst i efterblivenheten hos kulturen, i första hand förvaltningsmässig, som är en integrerad del och organiskt sammankopplad med den universella kulturen. Vi är övertygade om att vi idag inte talar om kulturens degeneration och dess förädling. Samtidigt kan utvecklingsnivån för den nya erans socioekonomiska relationer inte höjas på grundval av den gamla kulturen med uppenbara symptom på trötthet, pessimism och stagnation. Dessa fenomen lämpar sig nu endast för att bedöma kulturbärarnas trohet mot dess väsen. Modern kultur behöver sådana egenskaper som skulle uttrycka och bestämma samhällets vilja till självbildning i samband med civilisationsprestationer.

Den moderna världen har redan slagit in på mångfaldens väg för nya nationella kulturer, vars kvantitativa parametrar inte är skäl för ökad konfrontation och alienation. Tvärtom skapar mångfald i detta fall ett villkor för ömsesidig tolerans och ömsesidig förståelse för människor. Visserligen kan den inte klara sig utan påtvingandet av "traditionella" och "starka" kulturer, som länge har uttömt sin potential, både på hela det mänskliga samhället och på enskilda regioner. Som ett resultat av detta ökar antalet stadsdelar som kännetecknas av akuta sociala spänningar. Stabilisering av situationen och lokalisering av de negativa konsekvenserna av kulturexport är just en av dessa globala problem, som nämndes ovan. Tillsammans med detta kommer mänskligheten att behöva göra många progressiva förändringar i organisationen. arbetsaktivitet på olika nivåer, för att förbättra industriella och sociala relationer, för att etablera och uppdatera principerna för det civila samhället, för att öka den demokratiska karaktären hos självstyreområdet, utöka informations- och informationsutrymmet, etc.

I denna anda är vägen för socioekonomisk utveckling anmärkningsvärd, vilket gav upphov till fenomenet "det asiatiska miraklet", som förverkligas i Asien, som är på väg mot konfrontation med västvärlden och styrs av dess egna kulturella värden. Det senare inkluderar den transcendentala viljan som dominerar i världen, människans önskan om harmoni med naturen, prioriteringen av andliga värden, maktegenskap, orientering mot evigheten och andra kollektivistiska värden. Den ideologiska modellen för framgång för asiatiska länder bygger på negativ attityd till västerländska kulturella normer och hävdandet av deras värdeorientering, anpassad till nya verkligheter, för att uppnå framsteg i social utveckling. I detta avseende är Singapore av intresse, där "IT Master Plan 2000" är i kraft, som syftar till att förvandla landet till en "intellektuell ö", "där allmän administration, näringsliv, utbildning, vetenskaplig forskning, fritid och andra livssfärer är sammankopplade med hjälp av informationsteknologi.”4

Kulturella värden för social förvaltning i en organisation: tecken, struktur och funktioner

I förhållande till fenomenet organisationskultur betraktas en organisation som ett öppet socialt system, och dess framgång är främst förknippad med hur framgångsrikt den anpassar sig till yttre verksamhetsförhållanden och miljön, om den kan känna igen ett hot i tid, visa motstånd mot extraordinära situationer, och inte missa egna interna förmågor, för att få ut maximal nytta av de ackumulerade resurserna. I förhållande till de listade egenskaperna är organisationskultur ett system av formella och informella regler och normer för aktivitet, traditioner, seder, individuella och gruppintressen, beteendeegenskaper hos anställda i just denna organisation, som skiljer sig i ledarstil, indikatorer på arbetstillfredsställelse , nivå av ömsesidigt samarbete, identifiering av anställda med organisation och mål för dess utveckling.

Varje chef som är en del av en sådan organisation måste först och främst behärska principerna för hur dessa organisationer fungerar, deras utveckling, annars hjälper inga personliga och affärsmässiga egenskaper. När allt kommer omkring är konstruktionen av ett kontrollsystem i själva verket en reaktion på påverkan av olika processer i den inre och yttre miljön. Samtidigt avgör organisationens statuskaraktär ledningsstilen.

Om till exempel extern och inre miljö, såväl som arbetsteknologier är stabila, målen är definierade och motsvarar organisationens verkliga parametrar, laget består huvudsakligen av artister, inte skapare, då är den traditionella ledningsstilen ganska lämplig för en sådan organisation. I det här fallet bör införandet av en innovativ stil erkännas som för tidigt, det kommer säkerligen att visa sig vara outtaget eller direkt avvisat.

Ovan övervägde vi egenskaperna hos de grundläggande bestämmelserna på grundval av vilka en viss organisationskultur studeras och noterade att den kan omvandlas under påverkan av faktorer som bestäms av ledarstilen. Chefen behöver inte bara känna till och ha kompetens att hantera de presenterade egenskaperna, utan också att särskilja dem efter tecken på tillhörighet i förhållande till organisationens team som helhet och till en specifik medarbetare i synnerhet. Med detta i åtanke bör ämnet social management inte bara fokusera på lättillgängligt material som ligger på ytan, utan också målmedvetet kunna tillämpa det i organisationens intresse.

Med andra ord, i det här fallet kan ledningsverktyg användas för att korrigera dessa egenskaper och ge dem en ny konstruktiv form av organisationskultur. Naturligtvis, för detta kommer chefen att behöva en reserv av effektiva medel för inflytande, som kommer att bestämmas av graden av hans ledningsbefogenheter, kvaliteten på deras genomförande under organisationens villkor och ledarskapsstilen. Begreppet stil inkluderar bara en uppsättning olika tillvägagångssätt för val och lösning av frågor relaterade till påverkansmekanismer. Ledarstil kommer att påverka utvecklingen av organisationskultur på samma sätt som dess grunder kommer att avgöra ledarskapsstilen och förmågan att definiera den. Definitionen här betyder först och främst vilken typ av organisationen tillhör i klassificeringssystemet, sammanställt med hänsyn till ledningsstilen som kulturens främsta kriterium. Det finns också många sådana system. Enligt en av dem beaktas de tre vanligaste kulturtyperna: - byråkratisk; - marknad; - klan.

Dess författare W. Ouchi påpekar i sina kommentarer om denna klassificering att det byråkratiska systemet kännetecknas av en hög grad av formalisering av olika processer, samt en strikt hierarki av maktförhållanden. Ledningen reglerar all verksamhet i företaget med en ökad vikt av kollegialitet i beslutsfattandet. Samtidigt finns det praktiskt taget ingen möjlighet för medarbetarna att visa sina egenskaper som en kreativ person. I motsats till det är marknadsledningssystemet utformat för företagets lönsamhet och lönsamhet, och dess grund är värderelationer. När det gäller klankulturen har betydelsen av informella relationer ökat avsevärt inom dess distributionssfär, och de allra flesta produktionsproblem löses på grundval av tillämpningen av skugglagar. Detta tyder dock inte på frånvaron av en ledningskultur. Tvärtom, med en klanledarskapsstil manifesterar det sig särskilt tydligt, och dess betydelse är på hög nivå. Detta beror på att medlemmarna i organisationer som bygger på klanprincipen nästan alltid är likasinnade, förenade av gemensamma värderingar för alla. I praktiken är olika kombinationer av ledarskapsstilar möjliga i var och en av de listade kulturtyperna.

Att öka ledningens och ledarskapets roll i processen att genomföra ledningsaktiviteter

En retrospektiv analys av problemet med bildandet och utvecklingen av organisationssystem, skapandet av ledningsmekanismer visar att så tidigt som på 1800-talet började tvister mellan anhängare av byråkratiska strukturer och gruppstrukturer. Vid denna tidpunkt lade M. Weber fram hypotesen att i moderna samhället det är den byråkratiska organisationen som är mest rationell och effektiv." Den byråkratiska strukturen fungerar tillfredsställande under förhållanden av stabilitet, eftersom dess ansträngningar är koncentrerade på kontroll och förutsägbarhet av specifika uppgifter. Den skiljer sig åt. en hög grad formalisering, specialisering, centralisering och beroende av framgången för processen för organisatorisk samordning, d.v.s. ganska lämplig för att hantera rutinaktiviteter i stor skala. Naturligtvis, med en stabil produktion med en rationaliserad, repetitiv typ av verksamhet, är chefens roll något beslöjad och fokuserar främst på utförandet av administrativa funktioner.

Som ett resultat av byråkratisk kontroll är individuellt initiativ fjättrat, vilket under förhållanden av instabilitet och snabba förändringar allvarligt kan hämma organisationens normala funktion63 och ge upphov till internorganisatorisk opposition, påtryckningar, ansvarsflykt, sektionalism och upphöjande privat opinion till rangen av en uppgift.6 Under sådana förhållanden minskar motivationen hos medlemmarna i organisationen. Det finns mycket bevis för att ekologiskt organisationsstruktur ett medarbetarorienterat tillvägagångssätt är mer effektivt för att skapa motivation än ett byråkratiskt.65

För att förhindra de negativa konsekvenserna av att använda en byråkratisk struktur skapades en arbetsgrupp. Det kännetecknas av flexibilitet, anpassningsförmåga, dynamik och medarbetarorientering i ledningen. I organisationer, för att utföra en specifik uppgift, bildas en arbetsgrupp av anställda på olika avdelningar. Medlemmarna i gruppen arbetar under tidspress, koncentrerar sin energi och sina ansträngningar på att nå ett gemensamt mål. Det är därför som arbetsgruppen ofta når imponerande framgångar, särskilt när det gäller att introducera ny teknik, utveckla nya produkter.

Det finns dock ingen anledning att skynda sig att idealisera arbetsgruppen, eftersom den också har vissa nackdelar. Oftast skapas grupper tillfälligt. Ny kunskap efter avslutat projekt är svår att sprida till resten av organisationen. Det visar sig att arbetsgruppen inte lämpar sig för kontinuerlig användning och spridning av kunskap i hela organisationen. En organisation som består av många små, högt specialiserade team förlorar förmågan att sätta upp och uppnå mål på företagsnivå.

Det bör noteras att en stor variation av organisationsmodeller erbjuds idag, som nämnts ovan: dessa är den "oändligt platta organisationen", och "webben", och "framträdandet" och "den inre marknaden".66 Förespråkare för var och en av modellerna motiverar sina fördelar , som regel otillräckligt effektivt svar av byråkratiska strukturer på förändringar i miljön. Dessa modeller, korrekt konceptualiserade, minskar graden av maktkoncentration, avskaffar kostsamma administrativa organ och säkerställer ett snabbt genomförande. strategiska beslut. Ny organisationsformer innebära en fullständig översyn av relationen mellan personal och ledning.

Likheten med de uppräknade organisatoriska koncepten är att de alla är: plattare jämfört med sina hierarkiska föregångare; antyda ett dynamiskt snarare än ett statiskt tillstånd av strukturer; pusha anställda till direktkontakt med kunder och chefer; erkänna kompetensens roll, unika teknologier och färdigheter; överväga intelligens och kunskap mest värdefulla tillgångar organisationer. Alla dessa förvaltningsmodeller är dock inget universalmedel. Var och en av dem i en viss situation kräver en välorganiserad infrastruktur: kultur, ledarstil, belöningssystem, etc. När de tillämpas felaktigt är de mindre effektiva än den byråkratiska modellen. Därför, enligt vår uppfattning, är byråkrati och arbetsgrupper kompletterande snarare än ömsesidigt uteslutande organisatoriska tillvägagångssätt. Byråkratin har visat sig vara effektiv i genomförandet av kombination och internationalisering, arbetsgruppen är ganska lämpad att användas i behovet av socialisering och externisering.

Den förra är med andra ord bra på att tillämpa och samla kunskap, medan den senare är bra på att skapa och sprida den. Organisationen ska dra nytta av både effektiviteten i byråkratin och arbetsgruppens flexibilitet. En sådan syntes är möjlig endast med ledarens lämpliga tillvägagångssätt för genomförandet av sina befogenheter. För att göra detta räcker det inte att bara vara chef, du måste kunna fungera som en mentor, en ledare.

Stil affärskommunikation chef som ledare är en del av modern organisationskultur. Utan den nödvändiga bilden kan den eller den ledaren knappast räkna med framgång och ett värdigt rykte. Tyvärr lägger företagsrepresentanter inte alltid vikt vid sin image, vilket tyder på en låg nivå av deras kultur. ”En allvarligare brist i demokratin”, tänkte G. Lebon, ”är den ökande medelmåttigheten hos de människor som står i spetsen för administrationen. De behöver, tror de, bara en väsentlig egenskap: att alltid vara redo, att omedelbart tala om vad som helst, att omedelbart hitta rimliga eller åtminstone högljudda argument som svar till sina motståndare. Och det är allt."

Förtroende, relationer med kunder och hänsyn till marknadens behov som kriterier för att bedöma kulturen i en organisation

Befintliga teorier om organisationskultur har kunnat belysa problemet med organisationen som epistemologiskt system, de har lyft fram betydelsen av sådana mänskliga faktorer som bedömningar, åsikter, föreställningar och symboler. Dessutom skapade den teoretiska förståelsen av problemet förutsättningar för en mer ingående studie av den icke-formaliserade kunskapsaspekten. Som framgår ovan fann forskarna också att organisationen som ett system av gemensamma åsikter ständigt kan lära sig, förändras och utvecklas genom sina medlemmars sociala interaktion och interaktion med omgivningen.

För tydlighetens skull, här är några av åsikterna från de mest kända teoretikerna inom organisationskultur. Således föreslog Peters och Waterman ett "humanistiskt" tillvägagångssätt för ledning, och trodde att framgångsrika företag gjorde en mängd olika ansträngningar för att sprida subjektiva värderingar bland anställda. På så sätt skapade var och en av dem sin egen unika företagskultur som avgjorde företagets tänkande och beteende. Shine påpekade att för att få en utbredd synpunkt måste ”erfarenheter spridas. En populär synpunkt måste råda tillräckligt länge för att bli accepterad eller avvisad. I detta sammanhang är kultur en internaliserad inlärningsprodukt av grupperfarenhet. Författaren definierade kultur som "ett mönster av grundläggande antaganden som lagts fram, studerats eller utvecklats av en grupp för att övervinna problem i samband med anpassning till yttre faktorer och intern integration. Dessa antaganden, enligt Schein, är tillräckligt väl bevisade för att betraktas som praktiska, och därför måste de introduceras för nya anställda för att säkerställa en korrekt förståelse och känsla av ovanstående problem.” För sin del betonade Pfeffer övertygelser . Han såg organisationen som "ett system av utbredd kunskap och övertygelse där viktig administrativ eller ledande verksamhet involverar skapandet och underhållet av ett system av övertygelser som säkerställer lydnad, lojalitet och effektivt arbete dess medlemmar."

Ovanstående åsikter och synpunkter tyder på att organisationskultur kan betraktas som föreställningar och kunskap som sprids bland medlemmarna i organisationen, men enligt vår uppfattning är kultur viktig för att skapa kunskap i organisationen. Ur vår synvinkel erkänner organisationskulturteorier inte tillräckligt vikten av kunskap. För det första ägnar de flesta teorier inte den nödvändiga uppmärksamheten åt människans kreativa potential. För det andra betraktar de flesta teorier en person som en processor av information, och inte dess skapare. För det tredje anses organisationen vara passiv i relationer till omgivningen, dess förmåga att förändra och skapa ignoreras. Med detta i åtanke anser vi att det är nödvändigt att först vända sig till egenskaperna hos organisationskulturens kvaliteter som avsevärt påverkar dess tillstånd och inverkan på ledningsverksamheten.

Den mest konservativa egenskapen hos organisationskultur som praktiserats under lång tid är förtroende. Klassikern av doktrinen om organisationer, skaparen av teorin om "X" och "Y" Douglas McGregor beskrev ganska träffande och samtidigt kompakt kulturens kvalitet, med två motsatta "mänskliga modeller" som grund. Eftersom hans uppmärksamhet främst drogs till gruppen av ledare, utvecklade han modeller för deras tänkande ("mänskliga modeller"). Han utvecklade sin teori och trodde att de anställdas beteende i en organisation beror på attityden till dem. Enligt vår förståelse är detta representationen av den första nivån - den organisatoriska-paradigmatiska dimensionen, som diskuterades i det första kapitlet av denna studie (Se tabell).

Liksom Shane ansåg McGregor i Teori X på första nivån paradigmet - de grundläggande grunderna. Hans positioner ser ut på följande sätt: en person motiveras huvudsakligen av ekonomiska incitament; en person agerar enligt den grundläggande principen om att få största möjliga nytta; en person är faktiskt inert och måste motiveras utifrån; en person, på grund av sina irrationella känslor, är inte kapabel till självdisciplin och självkontroll; målen för individen och människor i allmänhet överensstämmer inte med målen för organisationen, därför är kontroll nödvändig för att säkerställa en kostnadseffektiv drift av organisationen; genomsnittsmannen har en medfödd motvilja mot arbete och försöker undvika det varhelst han kan; eftersom en person kännetecknas av en sådan ovilja att arbeta, måste han i de flesta fall tvingas, dirigeras, ledas, hotas med böter eller straff, i alla fall måste han tvingas arbeta för att uppfylla organisationens fastställda planer. Denna motvilja mot arbete är så stark att inte ens löften om belöning kan övervinna den.

Nyckeln till förändringens effektivitet är följande parametrar för organisationens kultur.

1. Stöd och uppmuntran av kreativ verksamhet, innovation av anställda.

2. Spåra dynamiken i utvecklingen av branschen för att välja den optimala takten och rytmen för förändringar i din egen organisation.

3. Bildande av företagets credo (organisationens uppdrag, syftet med verksamheten, grundläggande principer, arbetssätt, skyldigheter gentemot kunder, aktieägare, partners, personal, samhälle).

Många typer av företag kan inte bli framgångsrika om de misslyckas med att utveckla en lämplig företagskultur. Detta gäller främst tjänstesektorn ( hotellverksamhet, banker, offentlig catering) och till massproduktion av tekniskt och tekniskt komplexa produkter ( hemelektronik, bilar).

Ledningsforskning under de senaste åren visar att ledande företag kännetecknas av gemensamma delar av sin företagskultur, vilket gör att de kan identifieras som faktorer med hög effektivitet.

T. Pitere och R. Waterman etablerade en direkt koppling mellan kultur och organisatorisk framgång. Att ta det framgångsrika som förebild amerikanska företag och beskrev förvaltningspraxis, identifierade de ett antal organisationskulturvärden som ledde dessa företag till framgång:

Tro i handling (beslut fattas även under förhållanden av brist på information; att skjuta upp beslut är detsamma som att inte fatta dem);

Kommunikation med konsumenten (information som kommer från konsumenten, det så kallade fokus på konsumenten - ett värde för alla anställda);

Uppmuntran av autonomi och entreprenörskap (stora och medelstora företag består ofta av filialer, som ges ett visst oberoende som är nödvändigt för kreativitet och rimlig risk);

Att betrakta människor som den huvudsakliga källan till produktivitet och effektivitet (personen är företagets viktigaste tillgång, därför är han centrum för uppmärksamhet och investeringsobjekt);

Kunskap om vad du hanterar (chefer hanterar inte från kontor, utan ständigt på anläggningarna);

Koncentration kring kärnverksamheten (för mycket diversifiering bort från kärnverksamheten är oacceptabelt);

Enkel struktur och ett litet antal ledningspersonal (en minimipersonal är välkommen i den övre ledningen);

Den samtidiga kombinationen av flexibilitet och stelhet i organisationen (flexibilitet och anpassningsförmåga i specifika handlingar uppnås med ett ganska trögt och stelbent system av delade kulturella värden).

Organisationens kultur som en faktor för effektiviteten av förändring och utveckling bör betraktas som mycket bredare, nämligen i samband med affärskultur, dvs. affärskultur, vinstkultur. I detta avseende är det lämpligt att prata om statens roll i bildandet och utvecklingen av affärskultur. Genom att parafrasera den sovjetiske fysikern B. Artsimovichs välkända uttalande angående vetenskap, kan man hävda att organisationskulturen också "finns i statens handflata och värms av värmen från denna handflata."

Från staten, dess tjänstemän, förväntar sig samhället inte bara effektivisering av relationerna mellan företag och myndigheter, utan också en rimlig grad av reglering av ekonomin; implementering av etiska standarder i affärspraxis; tillhandahålla stöd för entreprenörskap i internationella aktiviteter; orientering till utbildningen av organisationskulturen i hela utbildningssystemet; kanske inrättandet av en särskild utmärkelse - den statliga utmärkelsen till företagare "För service till fosterlandet".

Hur påverkar kultur en organisations prestanda?

Effektivitet kräver att organisationens kultur, strategi, miljö ( yttre miljön) och teknik (intern miljö) har anpassats. En organisatorisk strategi baserad på marknadens krav och mer lämplig i en dynamisk miljö föreslår en kultur baserad på individuellt initiativ, risktagande, hög integration, en normal uppfattning om konflikter och bred horisontell kommunikation. Strategin, dikterad av utsikterna för utveckling av produktionen, fokuserar på effektivitet, bättre jobb i en stabil miljö. Det är mer framgångsrikt när kulturen i organisationen ansvarsfull kontroll minimerar risker och konflikter.

Således dras olika organisationer mot vissa prioriteringar i organisationskulturen. Organisationskultur kan ha drag beroende på typ av verksamhet, ägarform, position på marknaden eller i samhället. Det finns en entreprenöriell organisationskultur, en statlig organisationskultur, en ledares organisationskultur, en organisationskultur när man arbetar med personal osv.

Till exempel använder IBM, inom ramen för organisationskulturen, följande principer när man arbetar med personal:

överföring till specialister av den maximala nödvändiga uppsättningen befogenheter (makt) för att utföra de funktioner som tilldelats dem. De bär fullt ansvar för sina handlingar för att genomföra dem;

attrahera högklassiga specialister med ett ganska självständigt och oberoende tänkesätt att arbeta;

skapande av förvaltningen av prioriteringen av förtroende och stöd från specialister över kontrollen av deras verksamhet;

uppdelning (OSU) i celler, vars funktion kan tillhandahållas autonomt av en person;

genomföra permanenta institutionella (strukturella) förändringar. Ett av de viktigaste problemen som varje organisationssystem står inför är att det vid en viss tidpunkt inte kan hantera marknadsförändringar och därför tvingas överge föråldrade strukturella organisationsformer. Med några års mellanrum förändras organisationens struktur, rutinerna för godkännande av beslut mm. Samtidigt möjligt Negativa konsekvenser omorganisationer försvagas som regel till följd av förändringar i enskilda funktioner inte samtidigt utan vid olika tidpunkter. Utövningen av ständig omorganisation, till exempel hos IBM, visar att fördelarna med detta system är enorma. Systemet låter dig blanda om organisationens struktur, stärka den eller ta bort onödiga från den, samt ge många människor möjlighet att utöka sin yrkeserfarenhet. Viktigast av allt är det möjligt att bli av med "klumparna" som oundvikligen ackumuleras i vilken organisation som helst, inklusive att lösa problemet med att identifiera anställda som har nått nivån av sin egen inkompetens, och säkerställa uppkomsten av nya initiativ:

undersökningar allmän åsikt(vanligtvis två gånger om året);

bildandet av ersättning i två delar - i form av en fast lön och en rörlig del. Den rörliga delen är en provision som en procentandel av volymen av produkter som säljs av IBM och tillhandahållna tjänster, samt en bonus för att uppnå tidigare uppsatta mål;

genomförandet av en garanterad sysselsättningspolitik. Skicklig manövrering av mänskliga resurser (genom förtidspensionering av anställda, ständig omskolning av personal och omfördelning av arbetskraft mellan olika avdelningar för att undvika behovet av uppsägning);

stimulering av anställdas personliga initiativ för att lösa vanliga problem och konstansen i uppförandereglerna i företaget;

förtroende för en enskild anställd i företaget från chefernas sida;

utveckling av kollektiva metoder för att lösa problem, dela framgång mellan anställda som är intressanta ur synvinkeln att skapa en organisatorisk miljö som lockar de bästa människorna i deras yrke till företaget;

ge specialister frihet att bestämma sätt att uppnå företagets mål, med hänsyn till dess potential och att fatta lämpliga beslut;

urval av nya chefer bland företagets anställda, och inte leta efter dem vid sidan av;

bildandet av ett entreprenörsklimat genom att använda projektteam som den huvudsakliga strukturella enheten i företaget. Dessa grupper, som består av vetenskapsmän, läkare och affärsmän, leds av ledare som är ansvariga för att sätta upp mål och uppnå dem;

subventionera bakgrundsserviceenheter - egna och externa (gym, diskotek etc.).

Organisationer kommer alltid att uppnå stabilitet och prestanda om organisationens kultur är adekvat för den teknik som tillämpas. Vanlig formaliserad (rutin) tekniska processer säkerställa organisationens stabilitet och effektivitet när kulturen i organisationen fokuserar på centralisering i beslutsfattande och begränsar (begränsar) individuella initiativ. Oregelbundna (icke-rutinmässiga) teknologier är effektiva när de är fyllda med en organisationskultur som uppmuntrar individuellt initiativ och lättar på kontrollen.

En stark kultur avgör konsekvensen i de anställdas beteende. Medarbetarna vet tydligt vilket beteende de ska följa. Förutsägbarhet, ordning och reda och sekvens av aktiviteter i organisationen formas med hjälp av hög formalisering. En stark kultur uppnår samma resultat utan någon dokumentation eller allokering. Dessutom kan en stark kultur vara mer effektiv än någon formell strukturell kontroll. Ju starkare kulturen i en organisation är, desto mindre behöver ledningen fokusera på att utveckla formella regler och förordningar för att styra anställdas beteende. Allt kommer att finnas i det undermedvetna hos den anställde som accepterar organisationens kultur.

Kulturen i en organisation kan ses som en produkt av två komponenter: 1) antaganden och preferenser hos dem som skapade den; 2) erfarenhet från sina följare. Dess underhåll på erforderlig nivå beror direkt på valet av anställda, de högsta chefernas handlingar och socialiseringsmetoder.

Mål urval av anställda identifiera och anställa personer med kunskap och färdigheter för att framgångsrikt utföra det relevanta arbetet. Det slutliga valet av en kandidat bestäms av den subjektiva bedömningen av den som bestämmer hur denna kandidat kommer att uppfylla organisationens krav. Denna subjektiva bedömning är ofta förutbestämd av den kultur som finns i organisationen.

Höga ledares handlingar ha en betydande inverkan på organisationskulturen. Deras beteende och organisationens strategi de proklamerar etablerar vissa normer, som sedan uppfattas av hela organisationen.

Tecken som kännetecknar ledarens organisationskultur är:

fjädrande atletisk gång,

propert utseende,

modern stil i kläder och utseende,

vänlig attityd mot varje anställd,

ständigt bra humör,

uppriktigt all möjlig hjälp till den anställde i familjefrågor,

positiv bild av ledaren i den yttre miljön.

Socialiseringär processen för anpassning av nya medlemmar i organisationen, processen för uppfattningen av dess kultur. Organisationskultur kan ofta tjäna mer en viktig faktor att förutse organisationens beteende än dess objektiva egenskaper. Organisationen är intresserad av var och en av sina anställdas uppfattning om kultur. Socialiseringen är mest påtaglig när en nyanställd kommer in i jobbet, när han får information om hur det står till i organisationen, vilka regler och traditioner som finns i den. I vissa fall erbjuds ett formellt utbildningsprogram så att anställda i organisationen lär sig om dess kultur.

Det finns två sätt på vilka kultur påverkar organisationslivet. Först- kultur och beteende som ömsesidigt påverkar varandra. andra - kultur påverkar inte så mycket vad människor gör som hur de gör det. Det finns olika tillvägagångssätt för att identifiera en uppsättning variabler genom vilka kulturens inflytande på organisationen kan spåras.

Den uppsättning variabler som ledningen väljer för att analysera en organisation kan kopplas direkt med nivån på organisatorisk interaktion: organisation - yttre miljö; grupp - grupp; individ - organisation. Samtidigt kan för varje nivå (individ, grupp, organisation) mätas som effektivitet deras funktion utifrån organisationens intressen, och tillfredsställelse. Dessutom kan var och en av dessa grupper av variabler betraktas i termer av tid, d.v.s. övervägande fokusera på kortsiktigt eller långsiktigt perspektiv. En sådan ”teoretiserad” tredimensionell modell för att bestämma kulturens inverkan på en organisation är dock svår att tillämpa i praktiken och används främst i forskningsarbete.

Sate modell. Kulturens inflytande på organisationslivet V. Sate överväger genom sju processer(Fig. 2.5):

Ris. 2.5. Variabel urvalsmodell för effektstudier

kultur per organisation

Samarbete mellan individer och delar av en organisation;

Ta beslut;

Kontrollera;

Kommunikation;

Organisationens engagemang;

Uppfattning om den organisatoriska miljön;

Att motivera ditt beteende.

Samtidigt överensstämmer de första tre processerna med den första, ytliga nivån av organisationskultur eller mönster av organisatoriskt beteende, och de nästa fyra - med den andra, underjordiska nivån, som har en "värde"-bas. Hur dessa processer fortskrider beror på effektiviteten i hur organisationen fungerar.

samarbete som en beteendemodell i en organisation kan inte etableras endast med hjälp av formella ledningsåtgärder, eftersom det är omöjligt att förutse alla möjliga fall. Hur mycket människor faktiskt samarbetar i en organisation beror på vilka antaganden de delar inom detta område. I vissa organisationer högsta värdeär grupparbete, i andra - intern konkurrens. Allt beror med andra ord på vilken filosofi som råder: individualistisk eller kollektivistisk.

Kulturens inflytande på ta beslut Det genomförs genom delade övertygelser och värderingar som bildar en stabil uppsättning grundläggande antaganden och preferenser bland medlemmarna i organisationen. Eftersom organisationskultur kan bidra till att minimera oenighet, blir beslutsprocessen mer effektiv.

Processens väsen kontrollera är att stimulera åtgärder för att uppnå de uppsatta målen. I styrningens natur finns det tre kontrollmekanismer: marknaden, administration, klan. Typiskt har organisationer alla tre mekanismerna samtidigt, men i varierande grad. På marknadsföra kontrollmekanismer är främst beroende av priser.

Administrativ kontrollmekanism är byggd varken formell auktoritet. Själva processen består av att ändra regler och förfaranden genom att utfärda direktiv.

klan kontrollmekanismen är helt baserad på gemensamma övertygelser och värderingar. Det är från dem som medlemmarna i organisationen fortsätter i genomförandet av sina handlingar. Det förutsätts också att medarbetarna är tillräckligt engagerade i organisationen, de vet hur de ska agera inom ramen för denna kultur.

Kulturens inflytande på kommunikation sker i två riktningar. Den första är att det inte finns något behov av att kommunicera i de fall det finns gemensamma antaganden. I det här fallet utförs vissa åtgärder som utan ord. För det andra ger delade antaganden vägledning och hjälp med att tolka mottagna meddelanden.

Individen känner tillägnad organisationen när han identifierar sig med den senare och upplever någon känslomässig koppling till henne. En stark kultur stärker individens identifikation och känslor gentemot organisationen.

Uppfattning organisatorisk verklighet eller vad han ser bestäms till stor del av vad hans kollegor säger om vad han ser och delar samma upplevelse med honom. Kultur påverkar denna process genom att ge organisationsmedlemmar en gemensam tolkning av sina erfarenheter.

Kultur hjälper människor i en organisation att agera meningsfullt genom att tillhandahålla motivering för sitt beteende. I företag där risk värderas tar en person den, med vetskapen om att han inte kommer att straffas vid misslyckande och att lärdomar kommer att dras av misslyckandet för framtiden. Åtgärder som sålunda är motiverade förstärker existerande beteende, särskilt när det passar in i situationen. Denna process är en källa till medel för att förändra själva kulturen. Eftersom människor använder kultur för att rättfärdiga beteenden är det möjligt att förändra kultur genom beteendeförändring.

Peters-Waterman modell. Författarna till boken "In search of framgångsrik ledning" T. Peters och R. Waterman fann ett samband mellan kultur och framgång i organisationens arbete. Genom att ta framgångsrika amerikanska företag som en modell och beskrev ledningsmetoder, "deducerade" de en uppsättning övertygelser och värderingar av organisationskulturen som ledde dessa företag till framgång:

Tro i handling;

Kommunikation med konsumenten;

Uppmuntra autonomi och entreprenörskap;

Att betrakta människor som den främsta källan till produktivitet och effektivitet;

Att veta vad du hanterar

Gör inte det du inte vet;

Enkel struktur och få ledningspersonal;

Samtidig kombination av flexibilitet och stelhet i organisationen.

Tro i handling. Enligt detta värde fattas beslut även i frånvaro av information. Att skjuta upp beslut är detsamma som att inte fatta dem.

Kommunikation med konsumenten. För framgångsrika företag representerar konsumenten fokus för deras arbete, eftersom det är från honom som huvudinformationen för organisationen kommer. Kundnöjdhet för sådana företag är kärnan i deras organisationskultur.

Autonomi och entreprenörskap. Företag som kämpar med bristande innovation och byråkrati "delar upp" i mindre hanterbara enheter och ger dem, och individer, den grad av autonomi som behövs för att vara kreativa och ta risker.

Prestanda beror på personen. Detta värde utropar personen till organisationens viktigaste tillgång. Organisationens effektivitet mäts genom dess medlemmars tillfredsställelse. Tron på att behandla människor med respekt och värdighet leder till framgång är kärnan i kulturen i dessa organisationer.

Vet vad du har kontroll över. I linje med denna djupt rotade kulturnorm framgångsrika företag de förväntas hanteras inte bakom stängda dörrar till chefskontor, utan genom besök av chefer på de anläggningar de förvaltar och genom direktkontakt med underordnade på deras arbetsplatser.

Gör inte det du inte vet. Denna position tillhör kategorin en av de viktiga egenskaperna hos framgångsrika företags kultur. Dessa företag accepterar inte diversifiering bort från kärnverksamheten.

Enkla strukturer och få chefer. Typiskt för framgångsrika företag är närvaron av ett litet antal ledningsnivåer och en relativt liten personalstyrka av chefsanställda, särskilt i det övre skiktet. En chefs position i sådana företag bestäms inte av antalet underordnade, utan av hans inflytande på organisationens angelägenheter och, viktigast av allt, på dess resultat.

Samtidig flexibilitet och stelhet i organisationen. Paradoxen med detta attribut av organisationskulturen hos framgångsrika företag löses enligt följande. Hög organisation i dem uppnås på grund av det faktum att alla anställda förstår och tror på företagets värderingar. Detta förbinder och integrerar dem tätt. Flexibilitet säkerställs genom att minimera "management"-ingripanden och minimera antalet förordningar och procedurer. Detta uppmuntrar innovation och viljan att ta risker.

Parsons modell. I en mer allmän form presenteras förhållandet mellan kultur och resultaten av organisationens verksamhet i den amerikanske sociologen T. Parsons modell. Modellen är utvecklad utifrån specifikationen av vissa funktioner, som ev social system, inklusive organisationen, måste prestera för att överleva och lyckas. De första bokstäverna i de engelska namnen på dessa funktioner i förkortningen gav namnet på modellen - AGIL:

Anpassning;

Uppnående av mål;

Integration;

Legitimitet.

Kärnan i modellen är att för sin överlevnad och välstånd måste vilken organisation som helst kunna anpassa till de ständigt föränderliga förhållandena i den yttre miljön, för att uppnå uppfyllandet av de uppgifter som den ställer mål, integrera deras delar till en enda helhet och slutligen att vara erkänd människor och andra organisationer. Om övertygelserna och värderingarna som delas i en organisation hjälper den att anpassa sig, uppnå sina mål, förenas och bevisa dess användbarhet för människor och andra organisationer, så kommer uppenbarligen en sådan kultur att påverka organisationen i riktning mot framgång.

Quinn-Rohrbach modell. T. Parsons idéer utvecklades och konkretiserades av R. Quinn och J. Rohrbach i deras modell "Competing Values ​​and Organizational Efficiency", som förklarar inflytandet av vissa grupper av värderingar på organisatorisk effektivitet. Vid utvecklingen av AGIL-modellen föreslogs att denna påverkan inte skulle beaktas i en, utan i tre dimensioner. Därför användes modellen med så kallade "konkurrerande värden".

Denna modell inkluderar följande tre dimensioner:

- integration - differentiering: relaterar till utformningen av verk och organisationen som helhet. Denna dimension anger i vilken grad en organisation betonar antingen kontroll (föredrar stabilitet, ordning och förutsägbarhet) eller flexibilitet (föredrar innovation, anpassning och förändring);

- inre fokus - yttre fokus: denna dimension återspeglar dominansen i organisationen av intresse, antingen i organisationen av dess interna angelägenheter (samordning och tillfredsställelse av anställda), eller för att stärka organisationens ställning som helhet i den yttre miljön;

- medel/verktyg-resultat/indikatorer: mätningen i modellen visar skillnaden i koncentrationen av uppmärksamhet, å ena sidan på processer och procedurer (planering, målsättning, etc.), och å andra sidan på de slutliga resultaten och indikatorerna för deras mätningar (prestanda). , effektivitet, etc.).

På fig. 2.6 visar hur dessa tre dimensioner "föder" fyra olika närma sig modeller organisatorisk effektivitet:

kvadrant 1 - tillvägagångssättet för "mänskliga relationer", vilket återspeglar tillståndet för att upprätthålla systemet för sociala relationer, människors skyldigheter, decentralisering och differentiering genom utveckling av sammanhållning och kvalifikationsförmåga bland anställda;

Kvadrant 2 - ett "öppet system"-tillvägagångssätt, som återspeglar tillståndet för decentralisering och differentiering, tillväxt och anpassning, förbättrar konkurrenspositionen för hela organisationen genom fokus på att utveckla flexibilitet och förmågan att skaffa de nödvändiga resurserna;

kvadrant 3 - tillvägagångssättet "rationellt mål", som återspeglar stärkandet av organisationens konkurrensposition som helhet, maximering av resultat, centralisering och integration genom betoning på planering, effektivitet och produktivitet;

kvadrant 4 - tillvägagångssättet för "inre processer", vilket återspeglar tillståndet för centralisering och integration, konsolidering och succession, upprätthållande av ett system av sociala relationer genom distribution av information och stärkande av stabilitet och ordning.

Ris. 2.6. Den konkurrerande värderingsmodellen för organisatorisk effektivitet

(enligt Queen - Rohrbach)

Denna generella modell beskriver värderingarna av en organisations kultur i relation till varje enskild inställning till prestationsmätning och jämför perspektivet för ett tillvägagångssätt mot alla andra. Konkurrerande värden mäts i Quinn-Rorbach-modellen med hjälp av "skalade" frågeformulär. Därför kan modellen användas som ett effektivt organisatoriskt diagnostiskt verktyg.

På senare tid pratar utövare-chefer och forskare alltmer om den kulturella revolutionen inom management. Ett ökande antal mänskliga aktiviteter upplever ett ökat resultatberoende av hur adekvat organisationskulturen är för rådande krav.

Många typer av företag idag kan inte bli framgångsrika om de inte kan bilda en lämplig företagskultur. Det gäller i första hand tjänstesektorn (hotellverksamhet, bank, catering) och massproduktion av tekniskt och tekniskt komplexa produkter (konsumentelektronik, bilar). Många typer av produktion är inte mottagliga för teknisk överföring till en ny plats utan en motsvarande överföring av nyckelelement i företagskulturen.

Internationella företag är särskilt mottagliga för kulturella prestationsfaktorer. Bildandet, bevarandet och utvecklingen av företagskulturen i dem kompliceras av behovet av att kombinera representanternas kulturella traditioner olika länder och samhällen med olika historiska och kulturella bakgrunder.

Många nya ledningsstudier visar att ledande företag kännetecknas av gemensamma delar av sin företagskultur, vilket gör att de kan betraktas som faktorer av hög prestanda.

Hittills finns det många definitioner av termen "organisationskultur", varje författare försöker reflektera i sin tolkning alla element, funktioner och manifestationer av kultur - detta indikerar den flerdimensionella karaktären av fenomenet "företagskultur". Makarkin N.P. Organisationskulturens roll i en effektiv förvaltning av högre läroanstalt/ N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Universitetsledning: praktik och analys. - 2004. - Nr 5. - S. 156.

I vissa fall förstås organisationskultur till exempel som "gemensamma värderingar och övertygelser, antaganden, uppfattningar, normer och beteenden" Kulagin V.A. Universitetsledning utifrån bolagsstyrningsprinciper / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Universitetsledning. - 2006. - Nr 6. - P. 90-97., i andra - "en ordnad uppsättning industriella, sociala och andliga prestationer av människor, som kan vara explicita, d.v.s. fast i form av eventuella dokument, och implicit, dvs. reflekteras i medvetandet och stöds av traditioner, tro och överenskommelser, som vanligtvis accepteras och delas av medlemmar i teamet utan bevis, ofta på en intuitiv nivå”; Chanko A.D. Erfarenhet av att diagnostisera organisationskultur ryska företag/ A.D. Chanko // Russian Journal of Management. - 2005. - V. 3. - Nr. 4. - S. 29-34. För det tredje är organisationskultur en uppsättning kulturelement som utvecklats i en viss organisation, som förändras under påverkan av externa och interna faktorer, assimilerad av en person som medlem i organisationen och påverkar honom, fungerar som ett sätt att förena medlemmar i en organisation och särskilja organisationen från organisationskulturen i en viss yrkesgrupp. Yablonskene N.L. Företagskultur modernt universitet / N.L. Yablonskene // Universitetsledning: praktik och analys. - 2006. - Nr 2. - S. 7-25. Organisationskultur definieras också som "den förvärvade, assimilerade och förkroppsligade kvaliteten på positivt företagsbeteende och kommunikation hos anställda i organisationen, baserat på kollektivt delade professionella intressen, värderingar, normer och traditioner under kontroll av ledningsorgan. Företagskulturen inkluderar i huvudsak allmänhetens deltagande, partnerskap, bekväma arbetsförhållanden, personalpolitik behålla anställda, möjligheter för deras tillväxt och frigörande av deras potential”. Komarovsky V.S. Hantering av PR: lärobok / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 sid.

I allmänhet är organisationskultur ett komplex bestående av påtagliga och immateriella värderingar, övertygelser, idéer, uppföranderegler i företaget, filosofi, kommunikationssystem, som delas av alla medlemmar i organisationen, vilket bidrar till att uppnå uppdraget och implementering av företagets strategi. Bulchuk V.A. Definition och huvudfunktioner för organisationskultur / V.A. Bulchuk // Ekonomi och förvaltning av innovativ teknik. - 2012. - Nr 6. - S. 14.

Efter att ha analyserat olika författares åsikter kan organisationskultur således definieras som en uppsättning beteendenormer, symboler, ritualer och myter som accepteras av företagets medlemmar och uttrycks i de värderingar som det deklarerar, vilket ger de anställda riktlinjer för deras beteende och handlingar. Men trots att det ännu inte har funnits en enda allmänt accepterad definition av denna kategori och dess enda tolkning, är det redan idag uppenbart att allt som har med organisationskultur att göra spelar en enorm, och ibland dominerande roll i alla organisationers verksamhet. bestämmer beteendet hos sitt team och varje individ av hans personlighet, organisationens interaktion med den yttre miljön, dess stabilitet, organisationens effektivitet när det gäller att lösa sina uppgifter och uppnå sina mål.

Av särskilt intresse i denna mening och i ljuset av detta arbete är studiet av organisationskultur i relation till universitet, vilket kommer att diskuteras närmare i nästa stycke.

Organisationskultur fyller ett antal funktioner som spelar en viktig roll i en organisations liv:

1) Adaptiv – kulturen låter företaget existera harmoniskt i miljö reflektera negativa influenser. Om vi ​​pratar om den adaptiva funktionen, är det nödvändigt att nämna en sådan egenskap hos kultur som dess styrka. Styrkan bestäms av flera parametrar:

Bulkness - konkretisering av kulturelementen, deras utarbetande och kommunikation till medlemmarna i företaget, det vill säga hur varje komponent i kulturen definieras, finns det några brister, vad exakt behöver korrigeras. Till exempel, om företaget inte har en slogan eller motto, är det nödvändigt att involvera alla anställda i denna process, organisera en gemensam "brainstorming" och få det önskade resultatet.

Dela - antalet anställda som är engagerade i den bildade företagskulturen, naturligtvis, ju högre nivå av delning, desto starkare kultur, desto lättare är det att motstå negativ påverkan som kan förstöra den. Separabiliteten kan ökas genom användning av ett antal åtgärder, såsom metoder för socialisering av anställda, organisera anpassningen av nya teammedlemmar, utveckla rationella incitamentssystem, etc.

Flexibilitet - förmågan hos en kultur att snabbt och adekvat reagera på förändrade prioriteringar, mål och mål för företaget. Innovationer dyker ständigt upp, nya verksamhetsriktningar utvecklas och mål uppnås. Uppdateringsprocessen kan inte stoppas, så framgångsrik anpassning anställda till det beror till stor del på graden av flexibilitet i företagskulturen.

2) Värdebildande - kulturen systematiserar och organiserar alla värderingar som delas av anställda; låter dig bygga deras hierarki och undvika värdekonflikter. När anställda vet vilka värdeideal deras företag strävar efter att utveckla, är det lättare för dem att utföra sitt arbete effektivt, med fokus på detta system.

3) Kommunikativ - på ett eller annat sätt bildar företagets anställda informella grupper, kommunicerar i formella strukturer. Organisationens kultur förenklar denna process genom att använda ett språk som är specifikt för just den här organisationen, genom användning av intra-företagskommunikationssystem (internt nätverk, forum, webbplats). En viktig roll spelas också av organisationen av gemensam rekreation av anställda: med deltagande i olika sportevenemang, naturresor osv. arbetare har vanliga ämnen för diskussion, gemensamma intressen.

4) Extern kommunikation – på grund av den korrekta och positiva positioneringen i samhället vinner företaget mycket. En positiv bild av företaget skapas för kunder och investerare och ett attraktivt HR-varumärke skapas för potentiella medarbetare. Arbetet med allmänheten, med media bär frukt - företaget kan alltid prata om sina kampanjer, evenemang och evenemang och få respons från samhället.

5) Reglerande - det är naturligt att företagets kultur dikterar normerna för beteende och reglerna för kommunikation och interaktion mellan anställda, därför hjälper det till att upprätthålla disciplin, påminner om etablerade krav och gör justeringar av personalens aktiviteter.

Ovanstående funktioner är en liten del av funktionaliteten som utförs av kultur, men de ger en tydlig uppfattning om vikten av ett sådant fenomen som "organisationskultur", bestämmer huvudriktningarna för dess verksamhet.

Organisationskulturen bildas av följande element: organisationens uppdrag; laganda; lednings- och ledarstil; Affärsetikett kommunikation; motivation och stimulans av anställda; form stil. Kapitonov E.A. Företagskultur och PR: studier.-praktik. bidrag / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 sid. S. 309. Grafiska element i organisationens kultur presenteras i bilaga 1.

Det finns också flera typologier av organisationskulturer, de viktigaste presenteras i fig. 1.

Figur 1 - Typologier för organisationskulturer

Vissa typer av organisationskulturer visas i bilaga 2. De angivna typologierna är inte kanoniska för varje organisation, men alla visar ändå inflytandet från en eller flera organisationskulturer.

Den mest kända typologin av organisationskulturer är K. Cameron och R. Quinn, som särskiljer fyra typer av organisationskulturer: klan, adhokrati, hierarkisk och marknad (tabell 1).

bord 1

Typologi av företagskulturer enligt K. Cameron och R. Quinn

Cameron och Quinn ger i sin bok "Diagnosing and changing organisationskultur" ett verktyg för att bedöma organisationskulturens nuvarande och önskade tillstånd (enkät). Samtidigt utvärderar författarna organisationskulturer enligt följande parametrar:

De viktigaste egenskaperna: principerna för intraorganisatoriska relationer och människors orientering;

Allmän ledarstil i organisationen;

Personalledning;

Organisationens bindande enhet;

Strategiska mål;

Kriterier för framgång.

Genom att tillämpa denna metodik kan du bestämma vilken typ av kultur som dominerar din organisation och vidta åtgärder för att stärka de aspekter av din organisation som bidrar till kulturell transformation.

Så för närvarande håller organisationskulturen på att bli en integrerad egenskap modern organisation, förvärvar en funktionell inriktning, som förutbestämmer sammanträffandet av värderingarna för sin anställd och den kvalitativa förbättringen av deras gemensamma livsaktivitet. Dessutom ger den: Ibid. - S. 311.

1. Bildande av moraliska och etiska värderingar och attityder i organisationens liv, vilket inducerar potentialen hos mänskliga resursers intellektuella och andliga energi för ett effektivt genomförande av dess uppdrag.

2. Stärka band ( socialt partnerskap) anställda med ledning av organisationen, en känsla av gemenskap (solidaritet) på alla nivåer av anställda kring värderingar, normer, traditioner och öka deras ansvar för verksamhetens kvalitet.

3. Organisering av arbete och ordning med mänskliga resurser på ett sådant sätt att verksamheten i organisationen säkerställer hög rörlighet, berikning, socialt skydd de som arbetar i det.

4. Skapande av en företagsidentitet som syftar till att utveckla en kultur av kvalitet, välstånd i organisationen, stimulera arbetstillfredsställelse hos anställda och öka socialt bidrag till samhället.

Av det föregående framgår hur viktig organisationskulturen (företags)kulturen är för organisationens funktion. Det påverkar de anställdas prestationer, bestämmer personalens inställning till arbetet, till kunder, kollegor, överordnade, kvaliteten på fattade beslut, kommunikation med den interna och externa miljön och andra saker som direkt påverkar organisationens framgång. Därför är ledningens önskan att använda organisationskultur som en faktor för att öka organisationens konkurrenskraft naturlig. Organisationskultur kan med andra ord vara ett verktyg för personalledning.

I detta avseende kommer det att vara tillrådligt att fastställa skillnaden mellan den organisationskultur som används som ett ledningsverktyg och andra ledningsverktyg. Först och främst är det nödvändigt att definiera denna term: ett personalledningsverktyg är någon form av inflytande på personalen som säkerställer ett sådant beteende hos denna personal som gör det möjligt att uppnå ledningens mål.

Jämfört med andra ledningsverktyg, som främst är någon form av externa beteenderegulatorer, har organisationskulturen ett mycket mer uttalat inslag av intern självreglering, d.v.s. en anställd, som uppriktigt accepterar och delar vissa värderingar, övertygelser, normer, reglerar sitt beteende själv. Regler, normer och standarder som motsvarar värderingar utförs av anställda utan ytterligare extern uppmuntran och bestraffning. Ronzina M.D. Företagskultur som verktyg för personalledning / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - Nr 2. - S.47-51.

Således har varje organisation sin egen kultur, beroende på detaljerna i arbetet, men dess syfte är detsamma: att samla arbetsstyrkan kring gemensamma värderingar och normer och uppnå ett företagsuppdrag. Kunskap om elementen i organisationskulturen, såväl som mekanismen för bildandet av en ledningskultur i relationen mellan organisationens personal, är nödvändig för en chef, eftersom en hög nivå av ledningskultur innebär förmågan att förstå organisationskulturen hos en viss organisation, att känna till och förstå den - och, i enlighet med den kunskap och de idéer som vunnits, att effektivt hantera den. Lapina S.V. kultur yrkesverksamhet: föreläsningskurs / S.V. Lapin, G.F. Bedulin. - Minsk: Acad. ex. under presidenten för rep. Vitryssland, 2007. - 111 sid. S. 37.

Organisationskultur som ledningsverktyg syftar till att medarbetarens intresse att agera på ett eller annat sätt blir hans "livsintresse". Som ett resultat finns det inget behov av kontinuerlig extern reglering anställdas beteende.

Det är värt att betona att tekniken för att bilda en effektiv organisationskultur är svår att reproducera konkurrensfördel. Personalens motivation, på grund av organisationskulturen, är uppenbarligen en motivation på en högre nivå än den motivation som kan skapas med andra ledningsverktyg. Användningen av dessa verktyg i avsaknad av intern värdebaserad motivation i medarbetarnas medvetande kan vara mycket mindre effektiv än om användningen av dessa verktyg åtföljs av målmedvetet arbete med att bilda värderingar, prioriteringar, principer.

Sammanfattningsvis listar vi de mest använda verktygen för målmedvetet bildande av den nödvändiga organisationskulturen: formalisering av organisationens uppdrag, vision och värderingar, spridning av företags "vandringsberättelser", Vikhansky O.S. Ledning: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonom, 2007. - 670 sid. S. 421. "Legender och myter" med sina "hjältar" och "antihjältar", skapande och underhåll av traditioner och ritualer, gemensam utveckling och implementering av regler och normer för beteende och aktiviteter för anställda. Företagskoden, som ges till varje nyanställd, företagsradio, intranät, företagstidning, företagsidentitet, kläder - allt detta är både manifestationer och faktorer i bildandet av organisations- (företags)kultur.

Kraftfulla verktyg kan vara skicklig användning av tillfällen för bildande och underhåll av organisationskultur, såsom: anställningsintervjuer, urval av sökande baserat på deras förenlighet med organisationskulturen, uppsägningar, företagsutbildning, företagssemestrar, svårigheter och problem, konkurrens.

Således har varje organisation sin egen kultur, beroende på detaljerna i arbetet, men dess syfte är detsamma: att samla arbetsstyrkan kring gemensamma värderingar och normer och uppnå ett företagsuppdrag.

Kunskap om de övervägda delarna av organisationskulturen, såväl som mekanismen för bildandet av en ledningskultur i relationen mellan organisationens personal är nödvändig för en chef, eftersom en hög nivå av ledningskultur innebär förmågan att förstå organisationskulturen. en viss organisation, att känna till och förstå den - och, i enlighet med den kunskap och de idéer som vunnits, att effektivt hantera henne. Lapina S. V., Bedulina G. F. Kulturen för professionell verksamhet: en kurs med föreläsningar / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Acad. ex. under presidenten för rep. Vitryssland, 2007. - 111 sid. S. 37.

Teoretiska grunder för organisationskultur som faktor effektiv utveckling företag. Organisationens kultur som en faktor i företagets utveckling. Analys av praktiken att implementera företagets organisationskultur.

Om detta verk inte passar dig finns en lista med liknande verk längst ner på sidan. Du kan också använda sökknappen