Pevné a dlhodobé vzťahy pomocou metódy mrkvy a tyčinky. Mrkva a palica. Ako zvládnuť muža, aby si nič nevšimol

Metóda mrkvy a tyčinky je najjednoduchší spôsob, ako motivovať zamestnancov, ale je naozaj taká účinná? Poďme na to spolu s kolegami z Kadra System.

Z materiálu sa dozviete:

• Aké je miesto palice a mrkvy v systéme motivácie;
• Čo si vybrať: palica alebo mrkva;
• Ako neurobiť chybu, motivácia palicou a mrkvou.

Dva stimuly nútia ľudí pracovať – a. Metóda mrkvy a tyčinky sa úspešne používala v manažmente dávno pred príchodom teórie manažmentu. Hovorí sa, že keď prvá opica na úsvite civilizácie vzala palicu, ostatné opice začali pracovať. Našťastie žijeme v 21. storočí a vodca nemôže hneď v prvý deň prikázať, aby nalial svojmu podriadenému. Áno, a perník je už dávno speňažený a vydáva sa na konci štvrťroka. Poďme zistiť, aká účinná je momentálne metóda mrkvy a tyčinky.

Miesto palice a mrkvy v systéme motivácie

Čo najlepšie motivuje zamestnanca konať? Odkiaľ pochádza motivácia? Najprv sa pozrime na teóriu.

Motivácia je túžba človeka konať s cieľom dosiahnuť určité ciele alebo vyhnúť sa problémom. V skutočnosti každý zamestnanec chce dostať mrkvu, pričom sa vyhýba paličke. Keď odborník uzavrie, akceptuje podmienku, že výsledky jeho práce sú povinné a merateľné. Zamestnávateľ sa zasa zaväzuje. Práca je pre človeka nevyhnutná na uspokojenie jeho osobných cieľov. ak ciele organizácie nie sú v rozpore s cieľmi jej zamestnancov. Realizáciou úloh spoločnosti dostane každý člen tímu to, čo chce: vysoké mzdy, kariérny rast, rešpekt a vysoké postavenie v tíme.

Túžba konať môže vzniknúť v dôsledku osobných ašpirácií zamestnanca alebo pod vplyvom vonkajších faktorov. Z toho vychádza klasifikácia motivácie zamestnancov, jej rozdelenie na vnútornú a vonkajšiu.

Vnútorné motívy patria samotnému zamestnancovi: túžba po úspechoch, túžba dokončiť prácu, túžba po vedomostiach, potreba uznania a rešpektu, túžba bojovať atď. Strach sa označuje aj ako vnútorný motivácia. Metóda mrkvy a tyčinky teda ovplyvňuje hlavné podnety správania.

Vonkajšia motivácia zahŕňa predovšetkým túžbu získať odmenu:,.

Skúsený líder chápe, že riadiť tím je možné len s prihliadnutím na oba typy motivácie. Navyše nie je vždy možné medzi nimi nakresliť jasnú hranicu.

Čo si vybrať: tyčinku alebo mrkvu?

Každý líder skôr či neskôr stojí pred voľbou: udržať tím v tesnom závese alebo v ktorom sa firme darí, rastú zisky a plat je rádovo vyšší ako ten súčasný. Problém je v tom, že potreba vybrať si medzi mrkvou a tyčinkami je najčastejšou mylnou predstavou v manažérskom prostredí.

Metóda mrkvy a biča môže viesť spoločnosť k zamýšľanému cieľu alebo nemusí priniesť žiadny výsledok. Nemožno ju jednoznačne považovať za účinnú alebo zbytočnú. Všetko závisí od kontextu.

Metóda biča alebo funguje len v prípadoch, keď zamestnanec chce alebo sa bojí negatívne dôsledky jeho nečinnosť. Napríklad príjem podriadeného priamo závisí od množstva vykonanej práce. Ak sa nepracuje, neplní sa plán, zmeškajú sa termíny, zamestnanec jednoducho nedostane výplatu či dokonca pokutu. Strach zo straty príjmu môže skutočne zefektívniť prácu.

Pre niektorých ľudí je však metóda mrkvy a tyčiniek skutočne schopná. V prvom rade sa to týka. Negatívna motivácia na nich môže pôsobiť deštruktívne, priviesť ich do hĺbky tvorivej krízy a profesionálneho vyhorenia. Vytúžený perník ich naopak dokáže doviesť k lepším výsledkom. Prezentujúc výsledok svojej práce, ožívanie sna, zmeny vo svete okolo neho a životy ľudí priamo súvisiace s jeho prácou, zamestnanec tohto typu sa bude môcť naplno venovať práci bez strachu, že nad ním visí bič. .

Negatívna motivácia je účinná len „tu a teraz“. Strach z trestu zmizne – zmizne aj motivačný stimul. Pozitívna motivácia si na druhej strane vyžaduje čas a neustále posilňovanie. Vedúci si musí pamätať, že aj ten najpríjemnejší obraz postupne stráca na atraktivite, ak podriadený pracuje výlučne v prospech budúcnosti a v súčasnosti nič nedostáva.

Ako neurobiť chybu, motivovať palicou a mrkvou?

Vo firme sa manažér zvyčajne spolieha na zamestnancov a motivuje ich. Mzdy pôsobia ako materiál: to a bonusy na základe výsledkov práce. Medzi nehmotné posily patria stimuly bez platieb v hotovosti: samostatné parkovacie miesto, veľká kancelária a pod.

Pri aplikácii metódy tyčinky a mrkvy je potrebné zachovať rovnováhu a. Predpokladá sa, že optimálny pomer chvály a kritiky by mal byť 5:1. Obsluhu rovnako uvoľňujú príliš časté tresty a neustále odmeny. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy vedúcu motiváciu každého zamestnanca.

Za jednu z najčastejších chýb pri aplikácii metódy mrkvy a tyčinky možno považovať zneužívanie pozitívna motivácia. Žiaľ, skvelé vyhliadky nie vždy prinútia zamestnanca konať. Ak je so súčasnou situáciou spokojný, nebude sa snažiť o to najlepšie. Ako sa hovorí, „tu máme dobre najedení“.

Druhým extrémom je pevné presvedčenie vodcu, že jeho podriadení môžu pracovať len pod nátlakom. Neustále negatívne posilňovanie skôr či neskôr zníži citlivosť personálu na tresty. Ak je zamestnanec neustále pokutovaný a karhaný v prítomnosti kolegov, jednoducho na to prestane reagovať. Prečo sa snažiť pracovať efektívnejšie, ak výsledkom je neustála nespokojnosť so šéfom a neustále zrážky od mzdy? Skôr či neskôr vodca, ktorý zneužije bič, jednoducho príde o zamestnanca.

Keď sa človek narodí, tak je Prázdny list. Úlohou rodičov je zabezpečiť bezpečnosť dieťaťa, vštepovať mu morálne normy a hodnoty, vytvárať podmienky pre plný rozvoj osobnosti. To nie je jednoduché. V skutočnosti, keď dieťa rastie, začína prejavovať svoju vlastnú individualitu, obhajuje svoj názor, niekedy hrá žarty a oddáva sa. Jednou z najznámejších a najstarších výchovných metód používaných rodičmi je metóda mrkvy a palice alebo metóda odmeny a trestu. Ako efektívne je to?

Metóda biča

Metóda biča spočíva vo fyzickom dopade na dieťa s cieľom potrestať previnenie. Mnohí rodičia môžu dať dieťaťu facku, spútať hlavu, dať ho do kúta a dokonca ho zviazať opaskom. Účel takýchto akcií je jediný - ublížiť, ukázať svoju moc nad dieťaťom, dať na miesto.

Teoreticky môže byť táto metóda celkom efektívna. Možno, že dieťa prestane negatívne správanie zo strachu z bolesti, zákazu a deprivácie. Schválené správanie však môže dieťa preukázať len v prítomnosti mamy alebo otca.

Fyzické tresty majú deštruktívny vplyv na psychiku malého človeka. Podkopávajú dôveru v rodičov, vytvárajú strach a odpor voči dospelým. Deti, ktoré sú systematicky trestané „bičom“, sa stávajú uzavreté, plaché, depresívne, učia sa klamať a uhýbať.

Po dosiahnutí dospievania môžu takéto deti „rebelovať“ a prejavovať negativizmus voči dospelým. To znamená popierať normy správania akceptované v spoločnosti, hlásať svoje vlastné antihodnoty a riadiť sa nimi.

perníková metóda

Mrkvová metóda spočíva v povinnom povzbudzovaní dieťaťa k želanému správaniu, pomoci, zadávaniu. Povzbudzovanie je potrebné v procese vzdelávania, ale aj s nimi treba byť opatrný. Existuje nebezpečenstvo, že dieťa naučíte, že za každý pozitívny čin bude odmenené.

Pokiaľ ide o odmeňovanie dieťaťa, je dôležité rozlišovať medzi dvoma formami želaného správania. Prvým je, keď dieťa dosiahne úspech vo svojich aktivitách. Napríklad jeden a pol ročné dieťa sa naučilo zostavovať pyramídu. Alebo študent samostatne vyriešil zložitý problém. V týchto prípadoch sa samotné dieťa raduje zo svojho úspechu, pocit úspechu je pre neho vnútorným, automatickým povzbudením.

Malý človiečik potrebuje v takýchto chvíľach úprimnú radosť, lásku, empatiu rodičov. Ak dospelí dajú mincu za správne vyriešený problém, môžu uhasiť vnútornú spokojnosť a nahradiť ju očakávaním vonkajšej odmeny.

Druhou formou správania, ku ktorej treba dieťa povzbudzovať, je morálne správanie, ktoré je rodičmi očakávané a spoločensky schválené, najmä v kritických situáciách. S morálnymi normami sa predsa dieťa nerodí, vštepovať ich je úlohou vychovávateľa.

Prílišné povzbudzovanie dieťaťa škodí formovaniu jeho osobnosti. Keď sa rodičia priveľmi vyžívajú, vyžívajú sa v rozmaroch, intenzívne sa starajú o potomka, môže z neho vyrásť sebecký, rozmaznaný (), infantilný človek, neschopný sám riešiť životné ťažkosti.

Mamičky berú na vedomie!

Ahojte dievcata) nemyslela som si, ze sa ma problem so striami dotkne, ale napisem o tom))) Ale nemam kam ist, tak pisem sem: Ako som sa strií zbavila po porode? Budem veľmi rád, ak moja metóda pomôže aj vám...

Rozumná kombinácia odmien a trestov

Čo teda robiť? Ako vychovať bábätko, aby mu nepodlomili psychiku trestami a nerozmaznali ho zbytočnými odmenami? Existuje len jedna odpoveď: ak chcete nájsť zlatú strednú cestu, je rozumné kombinovať oboje. A nezabudnite vziať do úvahy individuálne vlastnosti malého: prístup k hravému a uzavretému snílkovi bude iný.

Ako potrestať dieťa: pravidlá pre rodičov

• Jasne definujte hranice toho, čo je povolené. Povedzte svojmu dieťaťu, čo je pre vás dobré správanie a čo by ste nemali robiť. Hovorte o treste za zlé správanie a dávajte jasne najavo, čo ho presne čaká, ak neposlúchne;
• Postupujte podľa poradia.„Nie“ by malo vždy znamenať „nie“. Dieťa musí vedieť, že ak zákaz poruší, bude určite potrestané. Nedovoľte, aby platba za nevhodné správanie závisela od nálady rodičov alebo iných okolností;
• Buďte jednotní vo svojich požiadavkách. To znamená, že mama a otec, a pokiaľ možno starí rodičia, by mali pôsobiť ako jeden front (). Deti rýchlo pochopia, od koho môžu byť laná skrútené, a začnú manipulovať s dospelými ();
• Podľa toho trestajte previnenie. Prvýkrát je priestupok alebo malý žart hodný len varovania, zatiaľ čo úmyselné porušenie disciplíny alebo agresia si zaslúži vážny trest ();
• Zachovajte pokoj. Pri trestaní nekričte, ale skúste dieťaťu pokojne vysvetliť, čo presne urobilo zle a aké správanie od neho v budúcnosti očakávate. Venujte pozornosť tomu, že sa vám tento čin nepáči a že toho malého veľmi milujete a ste naštvaní, keď ho musíte o niečo pripraviť;
• Nikdy nerobte vzdelávacie akcie v zlej nálade.

Často ste sa zamýšľali nad tým, ako správne potrestať svoje dieťa po malomocenstve a neposlušnosti? Počúvate, ako sa v takýchto prípadoch zachovali vaši rodičia? Bolo spravodlivé potrestať vás v detstve a ako správne potrestať svoje vlastné deti, aby ste nezranili ich psychiku, psychologička Julia Ulyanova povie:

• Chváľte svoje dieťa za konkrétne činy. Je lepšie povedať: „Aký poriadok v miestnosti! Je to pekné vidieť!“ ako „Výborne!“ o odstránených hračkách;
• Nepodporujte prirodzené veci. Ak potomok sám upratal posteľ, umyl riad, nemali by ste hovoriť „Dobré dievča! Upratoval si po sebe!" Preukazujeme tým nedôveru v sebestačnosť dieťaťa;
• dávaj pozor na pozitívne emócie dieťa, ktoré zažil pri dosahovaní úspechu. To mu pomôže analyzovať jeho pocity a pokúsiť sa pokračovať v dosahovaní cieľa;
• Nepoužívajte peniaze ako odmenu. Ak sa vám páči myšlienka materiálnych odmien, je lepšie rozdávať gombíky, kávové zrná atď. A za dohodnutý počet z nich sa môžete odmeniť výletom do cirkusu, na jazdy, do detské centrum ().

A nezabudnite, že najúčinnejšou metódou je výchova láskou. Keď dieťa pocíti bezpodmienečnú lásku a úctu od svojich rodičov, tresty a odmeny budú náležite prijaté a padnú na úrodnú pôdu.

Všetko by malo byť s mierou – náklonnosť aj vážnosť. Len veľa rodičov sa nevie zastaviť pri tej „zlatej strednej ceste“, kde nie je miesto ani na rozmaznávanie, ani na napádanie.

Čítame tiež:

Názory z fóra:

Fergie: Bič na začiatku života dieťaťa musí byť prítomný. Do piatich rokov nevychovávali, dieťa nechápalo, čo je dobré a čo zlé - vezmite si, že premeškali okamih. A ak je od detstva všetko položené v hlave dieťaťa, potom môžete neskôr vybudovať komunikáciu iba na jednej „mrkve“.

Lena: Prvýkrát počujem, že na začiatku života dieťaťa musí byť prítomný bič. Od prvých dní života mu treba vysvetľovať, rozprávať sa s ním a nie chytiť bič. Nie, dobre, samozrejme, že je potrebné nadávať, ja sa nehádam, ale bič je pre mňa to posledné, čo môže byť. Ak sa problémy vyriešia bitím dieťaťa, potom čím ďalej, tým ťažšie, dieťa vyrastie a bude vás jednoducho nenávidieť.

Zhenya: Súhlasím so zlatou strednou cestou, aj keď je neskutočne ťažké ju nájsť. Musíme sa snažiť stať sa pre dieťa priateľom a autoritou, aby sa nebálo s vami podeliť, aby počúvalo a chápalo, že ste na jeho strane. Musí však niesť zodpovednosť za zlé správanie a musí tiež pochopiť toto.

Dáša: Ak dieťa neustále napomínate, nebude mať motiváciu robiť niečo dobre – prečo, ak ho aj tak nadávajú a v najlepšom prípade si to jednoducho nevšimnú? Ak ho budete neustále chváliť, vyrastie rozmaznaný a nebude akceptovať kritiku na svoju adresu. Je potrebné kombinovať 2 spôsoby. Účinok je takýto - pokarhajte ho, vysvetlite mu, prečo bol pokarhaný - bude vedieť, že je to zlé (samozrejme nie prvýkrát), urobil niečo, aj keď je to podľa vás bezvýznamné - určite ho pochváľte, bude mať motivácia urobiť niečo nie len dobré, lepšie ako minule..

Postarajte sa o svoje deti
Nekarhajte ich za to, že sú hlúpi.
Zlo vašich zlých dní
Nikdy ich netrhajte.
Naozaj sa na nich nehnevajte.
Aj keď sú vinní
Nič nie je cennejšie ako slzy
To z mihalníc príbuzných sa valilo dole.
Ak únava padá z nôh
Neexistuje žiadny moč, ktorý by sa s ňou vyrovnal,
No tvoj syn príde k tebe
Alebo dcéra vystrie ruky.
Pevne ich objímte
Vážte si náklonnosť detí
Je to šťastie? krátky okamih
Poponáhľajte sa, aby ste boli šťastní.
Veď sa na jar roztopia ako sneh,
Tieto zlaté dni preletia
A opustiť kozub domorodca
Vaše dospelé deti.
Listovanie v albume
S fotografiami z detstva
Smutné spomienky na minulosť
O dňoch, keď sme boli spolu.
Ako budete chcieť
Opäť v tejto dobe
Zaspievať im pieseň,
Dotknite sa líc nežnými perami.
A kým je v dome detský smiech,
Od hračiek niet kam ísť

Dobrý deň, milí hostia! Bez ohľadu na to, ako veľmi chcete zostať biele a nadýchané v očiach svojho vyvoleného, ​​niekedy musíte ukázať svoj charakter.

Odborníci na medziľudské vzťahy tvrdia, že nie všetky chyby by sa mali nechať bez dozoru, dokonca ani vrúcne milovaného, ​​no delikventného životného partnera. Tento článok bude hovoriť o tom, ako používať metódu mrkvy a palice vo vzťahoch.

Táto metóda je pomerne populárna a nachádza sa v rôznych oblastiach života. Dá sa s istotou povedať, že táto technika sa praktizuje v kultúre našej spoločnosti. Hovorí sa tomu aj inak: jin a jang, rozdelenie a nadvláda, ale podstata je rovnaká.

Nežné pohlavie používa metódu takmer denne. Takže úspešne udržiavajú harmóniu vo vzťahoch, „držia“ muža blízko seba, čím zvyšujú ich dôležitosť a relevantnosť.

Ako táto technika funguje? Pod pojmom perinka rozumieme akúkoľvek odmenu či povzbudenie, pre človeka niečo neskutočne príjemné, čo zvyšuje jeho sebavedomie. Môže to byť bežná masáž, intimita, bozk. Bič predstavuje niečo nepríjemné: nevedomosť, nepríjemný výraz tváre, nespokojnosť.

Približujeme sa a vzďaľujeme sa

Obľúbená metóda žien. Jeho význam je celkom jednoduchý: keď, musí urobiť všetko, aby si ho udržala. Princíp je takýto: žena pristupuje k mužovi. Dokáže mu naznačiť blízkosť, flirtovať s ním, ale neprekračovať hranice toho, čo je dovolené.

Takýmto správaním žena muža priťahuje, stáva sa pre neho zaujímavou. Ale potom, čo si predstaviteľ silnejšieho pohlavia začne myslieť, že ju vyhral, ​​dáma sa okamžite začne sťahovať.

Keď sa žena skutočne zaujíma o muža (napokon, takéto manipulácie sa vykonávajú iba s dôležitý ľudia), po určitom období dôjde k novej konvergencii. V tejto fáze je spravidla muž požiadaný, aby urobil niečo užitočné. Význam je celkom jednoduchý: držať sa blízko Správny človek.

Prečo vo vzťahoch funguje prístup mrkvy a biča?

Po prvé, muži sú neodmysliteľne lovci. A muži, ktorí sú bojovníci svojou psychológiou, si nikdy nenechajú ujsť príležitosť zahrať si zaujímavé hry.

Nikto nevie, či by Rómeo tak miloval svoju Júliu, keby ich rodiny neboli nepriateľské. Ako vidíte, túto metódu už veľmi dlho používa samotný Shakespeare. Prekážky šťastia len podnecujú túžbu mužov.

neveríš? Tu sú ďalšie príklady pre vás. Vezmite si napríklad príbeh „Ruslan a Lyudmila“. Slečna sa posmievala obdivovateľovi, nedajbože. Svoju odbornú spôsobilosť musel preukazovať až do vysokého veku.

Ide však o delikátnu záležitosť. Tu je dôležité nepreháňať to. Ako hovorievali naše prababičky, vždy, keď svojho milého od seba odstrčíte, zrazu si všimnete, že sa priblížil, ale už k inej, jemnejšej dáme.

Ďalší dôležitý bod. Niektorých pánov posielame preč, aby nás už nikdy neotravovali. Samozrejme, že by ste takému fešákovi venovali pozornosť, ale iba ak by zrazu vymreli všetci muži na zemi.

Stáva sa, že takého chlapa kopnete a on to celé vníma ako hru. Samozrejme, je len na vás, čo s tým urobíte. Ale ja o tebe nepochybujem!

Takže aj ten najnenápadnejší muž sa považuje za dobyvateľa ženských sŕdc. A preto sa skutočné ženy nikdy okamžite nevzdajú na milosť víťaza, pretože potom už lovca nebude zaujímať.

Vo všeobecnosti sú spočiatku veľmi potrebné malé a správne kopy. Po takejto taktike vám bude pri nohách ležať akýkoľvek muž.

Psychológovia na medziľudské vzťahy si už dávno všimli, že ženskú príťažlivosť môžu zvýšiť negatívne aj pozitívne skúsenosti, čo by muži mali na sebe pocítiť s naším ľahkým podaním.

Navyše, negatívne emocionálne výbuchy vám pomôžu lepšie dosiahnuť to, čo chcete. Spomeňme si na obľúbenú pieseň všetkých: „Dal si nádeje a sny a zlomil si sa!“.

Nech každý hovorí o irelevantnosti metódy mrkvy a tyčiniek, môžem s istotou povedať, že to bude fungovať vždy! Ak chcete muža, ktorý je do vás vždy zamilovaný, plný nadšenia a horiaceho vášňou, udržujte ho v dobrej kondícii pomocou nehy a rozmarov. K téme nájdete ešte múdrejšie rady.

Skúste celý týždeň jesť len koláče, budete chcieť boršč s kyslou smotanou. Bez ohľadu na to, ako muži šikanujú váš mozog a trvajú na tom, že potrebujú submisívnu, nenáročnú ženu, neverte im. Predsa len také princezné sa krútia hlavami.

Zvýšte strach zo straty

Ženy, ktoré držia svojho milenca v napätí, tvoria jeho význam, exkluzivitu. Skúste byť naraz biely a nadýchaný a potom zrazu niekam zmiznite! Keď vám zavolá váš drahý, povedzte mu: „Dnes som zaneprázdnený“ alebo „Nemám čas“.

Termíny sú rôzne. Ak sa vidíte každý deň, náhly týždeň odlúčenia ho jednoducho zmätie. Musíte to však urobiť tak, aby si v žiadnom prípade nemyslel, že medzi vami je po všetkom. Bude premýšľať o vašom správaní. Nech sa nudí. Predstavte si jeho emócie!

Určite ťažké. Ale stojí to za to. Samozrejme, že mu budete chcieť napísať alebo zavolať, no potrebujete sa niečím rozptýliť. Keď sa objaví túžba zavolať, vytočte priateľku, choďte do kina, do obchodu, kdekoľvek sa odreagovať. My ženy pracujeme pre svoje dobro!

Skutoční dobyvatelia mužských sŕdc používajú inú taktiku. Dnes si bábätko. Všetko povzbudzujete, správate sa jemne a zajtra sa zrazu zmeníte na mrchu. Buďte škodliví, nedobytní a nehovorte, čo je dôvodom. Nech si muž pomýli mozgy a háda sám seba.

Aby vás neporezal, je dôležité to robiť v rôzne dni. V opačnom prípade inteligentný človek okamžite pochopí, čo sa deje. Zapnite fantáziu, zmeňte scenár, nechajte niekoho iného, ​​aby sa na vás pozrel.

Objekt v pohybe sa bude naďalej pohybovať, zatiaľ čo objekt v pokoji zostane nehybný, pokiaľ naň nepôsobí vonkajšia sila.

Toto je prvý Newtonov zákon. Rovnako ako ostatné jeho zákony je jednoduchý a elegantný, a to je súčasťou jeho sily. Dokonca aj ľudia ako ja, ktorí ledva zvládli školský kurz fyziky, sú schopní jej porozumieť a použiť ju na vysvetlenie javov vonkajšieho sveta.

Motivation 2.0 je v niečom podobná. Je založený na dvoch jednoduchých myšlienkach.

Odmeňovanie správania zvyčajne vedie k jeho posilneniu. Trest za správanie zvyčajne vedie k jeho zániku.

A tak ako Newtonove princípy pomáhajú vysvetľovať svet okolo nás alebo vypočítať dráhu hodenej lopty, princípy Motivation 2.0 nám môžu pomôcť pochopiť sociálne prostredie a predpovedať trajektóriu ľudského správania.

Ale na subatomárnej úrovni naráža newtonovská fyzika na problémy. Tam, vo svete hadrónov, kvarkov a Schrödingerových mačiek, sa všetko stáva zvláštne a nepochopiteľné. Chladná racionalita Isaaca Newtona ustupuje extravagantnej nepredvídateľnosti Lewisa Carrolla. A v tomto ohľade môžeme tiež nakresliť niekoľko analógií s Motiváciou 2.0. Keď odmeny a tresty kolidujú s naším tretím pohonom, spustí sa akási kvantová mechanika správania a začnú sa diať zvláštne veci. Samozrejme, východiskovým bodom každej diskusie o motivácii na pracovisku je jednoduchý fakt života: ľudia si musia zarábať na živobytie. Mzda, plat podľa zmluvy, nejaké príplatky a niekoľko výhod tvoria to, čo nazývam „základná odmena“. Ak je základná odmena človeka neadekvátna alebo neobjektívna, potom všetku jeho pozornosť úplne pohltia myšlienky o menejcennosti jeho postavenia alebo obavy o jeho finančnú situáciu. Nedosiahnete predvídateľnosť vonkajšej motivácie alebo výstrednosť vnútornej motivácie. Nebudete mať vôbec žiadnu motiváciu.

Ale akonáhle prekročíme tento prah, mrkva a tyčinky môžu zmeniť, nie? opakčo sme si predsavzali dosiahnuť. Mechanizmy určené na zvýšenie motivácie ju môžu potlačiť. K jej zníženiu môže viesť taktika zameraná na stimuláciu kreativity. Programy na podporu dobrých skutkov môžu viesť k ich zmiznutiu. Zároveň odmeny a tresty, namiesto toho, aby obsahovali negatívne správanie, ho môžu naopak uvoľniť a vyvolať rast podvodov, rozvoj závislosti a nebezpečnú strnulosť myslenia.

To všetko je veľmi nezvyčajné. A neprejavuje sa za žiadnych okolností (čo si podrobnejšie rozoberieme v prílohe tejto kapitoly). Ale, ako ukazuje experiment Edwarda Deciho s kockami sumca, mnohé z metód, o ktorých nepochybujeme, že sú účinné, dávajú paradoxné výsledky: dôsledky môžu byť presne opačné, ako sme očakávali. Toto sú nedostatky systému Motivation 2.0. A prejavujú sa vo všetkom, čo robíme.

Menej požadovaných výsledkov

Jedna z najznámejších scén americkej literatúry nám ponúka dôležitú lekciu o ľudskej motivácii. V druhej kapitole Dobrodružstva Toma Sawyera stojí Tom pred neznesiteľnou nudnou úlohou: vybieliť plot tety Polly s celkovou rozlohou 75 metrov štvorcových. Nedá sa povedať, že by ho táto úloha veľmi potešila. „Život sa mu zdal prázdny a existencia ťažkým bremenom,“ píše Mark Twain.

Ale práve v tej chvíli, keď Tom takmer stratil všetku nádej, ho navštívila inšpirácia. "Nič viac a nič menej ako skutočná oslnivá inšpirácia." Keď sa okoloidúci kamarát Ben začne Tomovi vysmievať z jeho smutného osudu, Tom sa zachová nečakane. Jazda štetcom cez plot nie je hrozná fuška, ale fantastické privilégium, zdroj, uh... vnútornej motivácie. Práca sa ukáže byť taká vzrušujúca, že keď Ben požiada, aby mu dovolili pár ťahov, Tom odmietne. Nevzdáva sa, kým mu Ben nedá svoje jablko výmenou za túto vzácnu príležitosť.

Čoskoro prídu aj ostatní chlapci, z ktorých všetci padnú do Tomovej pasce a nakoniec vybielia plot - niekoľko vrstiev - namiesto neho. Z tejto epizódy Twain vyvodzuje kľúčový princíp motiváciu, a to: „že Práca je to, čo človek musieť robiť a Hra je to, čo nie je povinný robiť. Ďalej píše: „V Anglicku sú bohatí páni, ktorí v lete radi vozia štvorkoňový poštový koč, pretože ich táto výsada stojí veľké peniaze; ale ak by im bola ponúknutá platba za toto povolanie, potom by sa hra zmenila na prácu a stratila by pre nich všetok záujem.

Inými slovami, odmeny môžu hrať úlohu kameňa mudrcov v behaviorálnej alchýmii: môžu zmeniť zaujímavú úlohu na únavnú rutinu. Dokážu zmeniť hru na prácu. A znížením vnútornej motivácie môžu negovať výkon, kreativitu a dokonca bezchybné správanie. Nazvime to Sawyerov efekt. Séria zaujímavých experimentov vykonaných v rozdielne krajiny, nám umožňuje identifikovať štyri oblasti, v ktorých sa tento efekt prejavuje, a opäť demonštruje medzeru medzi nimi vedecké poznatky a podnikateľská prax.

vnútorná motivácia

Behaviorálni vedci ako Deci objavili „Sawyerov efekt“ takmer pred štyridsiatimi rokmi, hoci tento termín nepoužívali. Pri opise paradoxných dôsledkov používania externých stimulov použili taký koncept ako „skryté náklady na stimuly“. Tento termín dokonca dal názov prvej knihe napísanej na túto tému, zbierke z roku 1978, ktorú na publikovanie upravili psychológovia Mark Lepper a David Green.

Jedna z raných štúdií Leppera a Greena (ktorú robili s Robertom Nisbettom) dosiahla klasický status a je jednou z najcitovanejších v literatúre o motivácii. Traja výskumníci niekoľko dní sledovali skupinu predškolákov a identifikovali deti, ktoré najradšej trávili voľný čas kreslením. Potom vytvorili experiment, aby zistili, ako odmeny ovplyvnia aktivity, ktoré tieto deti zjavne bavili.

Experimentátori rozdelili deti do troch skupín. Prvou je skupina „očakávaná odmena“. Každému dieťaťu ukázali certifikát „Víťaz hry“ s modrou páskou, na ktorom bolo napísané ich meno, a opýtali sa, či by súhlasili so žrebovaním, aby vyhrali cenu. Druhá je skupina „neočakávaná odmena“. Vedci sa jednoducho spýtali týchto detí, či chcú kresliť. Ak súhlasili, potom na konci stretnutia vedci každému z nich odovzdali list „Víťaz hry“. Tretia je skupina „bez povzbudzovania“. Vedci sa týchto detí opýtali, či chcú kresliť, no nič im nesľúbili ani nedali.

O dva týždne neskôr pri voľnom výbere aktivít učitelia rozdávali papiere a fixky, pričom výskumníci študentov potajomky pozorovali. Deti, ktoré boli predtým zaradené do skupín „nečakané povzbudzovanie“ a „žiadne povzbudzovanie“, kreslili toľko a s rovnakým potešením ako pred experimentom. Ale deti v prvej skupine, ktoré očakávali a potom dostali odmenu, prejavili oveľa menší záujem o kreslenie a vo výsledku tomu venovali oveľa menej času. Do hry vstúpil Sawyerov efekt. Aj po dvoch týždňoch tieto atraktívne ceny - také bežné v triedach a kanceláriách - zmenili hru na prácu.

Malo by sa objasniť, že to nie sú nevyhnutne odmeny ako také, ktoré udusili záujem detí o kreslenie. Pamätajte, že ak deti neočakávali odmenu, jej prijatie malo veľmi malý vplyv na ich vnútornú motiváciu. Iba podmienené odmeny - ak to urobíte, dostanete to - mali negatívny vplyv. prečo? Ak-potom odmeny vyžadujú, aby sa ľudia vzdali časti svojej autonómie. Rovnako ako páni, ktorí jazdia na kočoch pre peniaze a nie pre potešenie, strácajú určitú kontrolu nad vlastným životom. A to môže odrezať zdroj ich motivácie a pripraviť činnosť o akékoľvek potešenie.

Lepper a Green zopakovali tento experiment ešte niekoľkokrát a dosiahli podobné výsledky. Postupom času sa s podobnými výsledkami stretli aj iní vedci v štúdiách uskutočnených s dospelými. Znovu a znovu zisťovali, že pod vplyvom vonkajších odmien – najmä podmienených, očakávaných, „ak-tak“ odmien – tretia motivačná sila zhasína ako sviečka vo vetre.

Tieto objavy boli také neuveriteľné – napokon spochybnili štandardnú metodiku používanú vo väčšine spoločností a vzdelávacie inštitúcie, že v roku 1999 Desi a dvaja kolegovia znovu analyzovali tri desaťročia výskumu na túto tému, aby potvrdili svoje zistenia. „Dôkladné skúmanie účinkov odmien v rámci 128 experimentov naznačuje, že materiálne stimuly majú tendenciu mať väčšinou negatívny vplyv na vnútornú motiváciu,“ zistili. "Keď sa inštitúcie - rodiny, školy, firmy a športové tímy - zameriavajú na krátkodobé ciele a považujú za potrebné kontrolovať správanie ľudí, spôsobujú značné a nenapraviteľné škody."

Skúste svoje dieťa povzbudiť k matematike tým, že mu zaplatíte za každú stranu vyriešených úloh z knihy cvičení a takmer určite sa na chvíľu stane usilovnejším študentom, no matematika ho prestane zaujímať na celý život. Vezmite priemyselného dizajnéra, ktorý miluje svoju prácu a snažte sa, aby dosahoval lepší výkon tým, že jeho odmena bude závisieť od úspechu produktu, a takmer určite bude chvíľu pracovať ako maniak, ale z dlhodobého hľadiska bude jeho záujem o jeho prácu sa zníži. Ako hovorí jedna z najuznávanejších kníh o správaní: „Ľudia využívajú odmeny v nádeji, že budú mať úžitok zo zvýšenia motivácie a ovplyvňovania správania inej osoby, ale často pri tom utrpia nepredvídané a neviditeľné straty, ktoré podkopávajú vnútornú motiváciu tejto osoby k tejto činnosti. .“

Toto je jeden z najosvedčenejších objavov spoločenských vied a zároveň jeden z najviac ignorovaných. Napriek úsiliu niekoľkých skúsených a zanietených popularizátorov, najmä Alfieho Kohna, ktorého prorocká kniha Potrestaná odmenou kladie zničujúcu obžalobu na vonkajšie podnety, vytrvalo sa snažíme motivovať ľudí touto metódou. Možno sa bojíme opustiť Motivation 2.0 aj napriek jeho zjavným nedostatkom. Možno sa nám nepodarí omotať hlavu nad bizarnou kvantovou mechanikou vnútornej motivácie.

Alebo možno existuje lepší dôvod. Aj keď kontrola odmien „ak-potom“ má Sawyerov efekt, možno vďaka nim ľudia dosahujú lepší výkon? Ak áno, tak pravdepodobne nie sú až také zlé. Položme si teda otázku: zlepšujú externé odmeny výkon? Aby to zistili, štyria ekonómovia cestovali do Indie.

Vysoká účinnosť

Jednou z ťažkostí laboratórnych experimentov skúmajúcich účinky vonkajších motivátorov, akými sú peniaze, je ich cena. Ak očakávate, že zaplatíte ľuďom za nejakú činnosť, musíte im ponúknuť viac či menej významnú sumu. A v Spojených štátoch alebo v Európe, kde je životná úroveň dosť vysoká, môže suma, ktorá sa zdá byť významná pre jedného jednotlivca, vynásobená desiatkami účastníkov, viesť k neprijateľne vysokým účtom pre vedcov, ktorí študujú ľudské správanie.

Čiastočne z túžby obísť tento problém, kvarteto ekonómov vrátane Dana Arielyho, ktorého som spomenul v poslednej kapitole, založilo laboratórium v ​​indickom meste Madurai, aby študovalo vplyv vonkajších stimulov na výkonnosť. Pretože životné náklady v vidiecke oblasti V Indii, oveľa nižšie ako v Severnej Amerike, boli vedci schopní ponúknuť subjektom veľké odmeny bez rizika, že sa sami zrútia.

Naverbovali 87 účastníkov a požiadali ich, aby si zahrali rôzne hry, ako napríklad hádzanie tenisových loptičiek na cieľ, riešenie anagramov, zapamätanie si sekvencií čísel a iné, ktoré si vyžadovali motorické zručnosti, kreativitu alebo koncentráciu. Na testovanie vplyvu stimulov ponúkli experimentátori tri typy odmien za dosiahnutie určitej úrovne výkonu. Tretina účastníkov mohla za dosiahnutie určitej úrovne výkonu získať malú odmenu – 4 rupie (čo bolo v tom čase asi 50 amerických centov a rovnalo sa dennému zárobku v Madurai). Druhá tretina mohla získať priemernú odmenu - 40 rupií (asi 5 dolárov, to znamená zárobok za dva týždne). A ďalšia tretina by mohla dostať veľmi veľkú odmenu - 400 rupií (asi 50 dolárov - približný plat za päť mesiacov).

Čo sa stalo? Dalo sa podľa výšky odmeny predpovedať úroveň efektívnosti?

Áno. Ale nie tak, ako by ste očakávali. Ako sa ukázalo, ľudia, ktorým bol ponúknutý stredný bonus, nedosahovali o nič lepšie výsledky ako tí, ktorí dostali malú odmenu. Čo na to členovia superstimulačnej skupiny Rs 400? Podali najhoršie výkony. Takmer vo všetkých ukazovateľoch zaostávali za účastníkmi, ktorí dostávali nízke a stredné odmeny. Vedci pri prezentácii výsledkov štúdie v správe pre Federálnu rezervnú banku v Bostone napísali: „V ôsmich z deviatich úloh, ktoré sme monitorovali v troch experimentoch, boli vyššie stimuly zhoršenie výsledky."

Pozrime sa na tento záver bližšie. Štyria ekonómovia – dvaja z MIT, jeden z Carnegie Mellon University a jeden z University of Chicago – sa podujali robiť výskum pre Federálny rezervný systém, jedného z najmocnejších ekonomických hráčov na svete. Zdá sa však, že namiesto toho, aby potvrdili jednoduchý obchodný princíp, že vyššie odmeny vedú k lepším výsledkom, dokazujú to nesprávne. A nielen americkí výskumníci prichádzajú k týmto paradoxným záverom.

V roku 2009 odborníci z London School of Economics – alma mater 11 laureátov Nobelovej ceny – analyzovali výkonnosť 51 korporácií, v ktorých plat zamestnancov závisel od efektivity práce. Tu je záver týchto ekonómov: "Sme presvedčení, že finančné stimuly... môžu mať v konečnom dôsledku negatívny vplyv na celkovú výkonnosť." Na oboch stranách Atlantiku existuje priepasť medzi tým, čo vie veda, a tým, čo robí biznis.

„Mnoho existujúcich inštitúcií ponúka veľmi veľké stimuly tým, ktorí riešia problémy rovnakého typu, aké sme použili my,“ píšu Ariely a jeho kolegovia. „Naše výsledky spochybňujú [túto] prax. Náš experiment naznačuje... že si nemôžeme byť istí, že zavedenie alebo zvýšenie stimulov bude trvalo zlepšovať výkon.“ Naopak, v mnohých prípadoch podmienené stimuly – záchranné lano všetkých manažérov, ktorí sa snažia motivovať zamestnancov – môžu byť „stratégiou prehry“.

Napriek názorom uznávaných autorov sa málokto z nás venuje svojim pracovný čas hádzanie tenisových loptičiek alebo hádanie anagramov. Čo tak kreatívnejšie úlohy, ktoré viac súvisia s tým, čo v práci skutočne robíme?

Kreativita

Len málo testov je tak dobrých na rýchly test riešenia problémov ako test Candle Problem. Test, ktorý vynašiel psychológ Carl Dunker v roku 1935, sa používa v širokej škále experimentov v behaviorálnych vedách. Skúste to znova a uvidíte, čo získate.

Sedíte pri stole pripojenom k drevená stena a experimentátor vám dá položky zobrazené nižšie: sviečku, škatuľku gombíkov a škatuľku zápaliek.

Vašou úlohou je pripevniť sviečku na stenu tak, aby vosk nekvapkal na stôl alebo na podlahu. Zamyslite sa nad tým, ako by ste tento problém vyriešili. Mnohí začínajú tým, že sa snažia pripevniť sviečku na stenu pomocou cvočkov. Ale nič z toho nie je. Niektorí sa snažia zapáliť zápalku, roztaviť stranu sviečky a pripevniť ju na stenu. Ani toto nepomôže. Ale po piatich alebo desiatich minútach väčšina ľudí nájde riešenie, ktoré môžete vidieť nižšie.

Kľúčom je prekonať takzvanú „funkčnú stálosť“. Pozeráte sa na škatuľku a vidíte v nej iba jedinú funkciu – kontajner na tlačidlá.

Po premýšľaní však nakoniec uhádnete, že táto škatuľka môže vykonávať aj inú funkciu - stojany na sviečky. Použitím výrazov z predchádzajúcej kapitoly nie je riešenie algoritmické (nasledujte danú cestu), ale heuristické (opustiť zaužívané vzorce a nájsť neštandardnú stratégiu).

Čo sa stane, ak dáte ľuďom takúto koncepčnú výzvu a ponúknete im odmenu za to, že ju rýchlo vyriešia? Sam Glucksberg, psychológ teraz na Princetonskej univerzite, to testoval pred desiatkami rokov meraním toho, ako rýchlo dve skupiny účastníkov dokončili úlohy pomocou stopiek. Jednej skupine povedal, že bude sledovať, ako dlho fungujú, jednoducho preto, aby určil normu: ako dlho zvyčajne človeku trvá vyriešiť podobnú hádanku. Druhej skupine ponúkol stimuly. Ak sa subjekt podľa výsledkov testu dostal do skupiny najlepších, ktorú tvorilo 25 % účastníkov, ktorí vykazovali najkratší čas spomedzi všetkých testovaných, dostal 5 dolárov. Ak bol čas účastníka najlepší, odmena bola 25 dolárov. Po očistení o infláciu to boli celkom slušné peniaze, ktoré sa dali získať za pár minút práce, skrátka výborný stimul.

Výsledky experimentu ukázali, že subjektom motivovaným odmenou trvalo splnenie úlohy v priemere o tri a pol minúty dlhšie ako účastníkom, ktorí odmenu nedostali. Na rozdiel od všetkých princípov Motivation 2.0, stimul určený na zostrenie myslenia a aktiváciu kreativity nakoniec utlmil myslenie a potlačil kreativitu. prečo?

Odmeny zo svojej podstaty zužujú naše zameranie. To je užitočné, keď existuje jasne vyznačená cesta na vyriešenie problému. Pomáhajú nám pozerať sa dopredu a konať rýchlejšie. Ale vplyv motivátorov "ak-tak" je škodlivý, ak potrebujete vyriešiť problém, ako je problém so sviečkou. Ako ukázal experiment, odmeny zúžili pozornosť ľudí a zabránili im pozerať sa na veci širšie, čo by im umožnilo nájsť nové využitie pre známe predmety.

Niečo podobné sa zrejme deje v prípadoch, keď nie je potrebné ani tak riešiť existujúci problém, ako neustále vytvárať niečo nové. Teresa Amabile, lektorka na Harvard Business School a jedna z popredných výskumníkov kreativity, uskutočnila mnoho experimentov skúmajúcich vplyv podmienených odmien na tvorivý proces. Na jednu zo štúdií prilákala spolu s dvoma kolegami 23 profesionálnych umelcov zo Spojených štátov, ktorí pracovali na objednávku aj „pre dušu“. Požiadali umelcov, aby náhodne vybrali desať obrazov namaľovaných na predaj a namaľovaných pre seba. Amabile a jej tím potom odovzdali prácu skupine kvalifikovaných umelcov a odborníkov, ktorí o štúdiu nič nevedeli, a požiadali ich, aby zhodnotili prácu z hľadiska kreativity a technickej zručnosti.

"Výsledky boli jednoducho úžasné," napísali vedci. - Umelecké diela na objednávku boli hodnotené ako oveľa menej kreatívne ako umelecké diela bez objednávky, hoci z hľadiska technickej kvality boli hodnotené rovnako. Navyše, samotní umelci priznali, že sa pri práci na zákazku cítia oveľa viac obmedzení, ako keď píšu pre seba. Jeden umelec, s ktorým urobili rozhovor, opisuje Sawyerov efekt v akcii:

„Nie vždy, ale väčšinou, keď namaľujete obraz pre niekoho iného, ​​stane sa z toho skôr „práca“ ako príjemná zábava. Keď píšem pre seba, cítim výlučne radosť z kreativity a dokážem pracovať celú noc bez toho, aby som si to vôbec všimol. Pri práci na obraze na objednávku sa musíte uskromniť a snažiť sa robiť to, čo chce klient.“

Ďalšia dlhodobá štúdia umelcov zistila, že zaujatie vonkajšími odmenami môže byť, ironicky, prekážkou konečného úspechu. Začiatkom 60. rokov výskumníci uskutočnili prieskum medzi študentmi druhého a tretieho ročníka umenia na Art Institute of Chicago, zisťovali ich postoj k práci a hlavný typ motivácie: internú alebo externú.

Na základe týchto údajov ako východiskového bodu ďalší výskumník sledoval osud týchto študentov na začiatku 80. rokov, odhodlaný zistiť, ako sa vyvíjala ich kariéra. Tu je jedno z najzaujímavejších zistení, ktoré je relevantné najmä pre mužov: „Čím menej dôkazov o vonkajšej motivácii bolo zaznamenaných v procese štúdia na umeleckej škole, tým výraznejšie boli profesionálny úspech v umení, ako pár rokov po ukončení štúdia, tak aj takmer dvadsať rokov neskôr. Vnútorne motivovaní maliari a sochári, ktorých hlavnou odmenou bola radosť z objavovania a riešenia tvorivých problémov, dokázali prežiť ťažké časy – a nedostatok peňazí a uznania, ktoré sú takmer nevyhnutným spoločníkom kariéry umelca. A to viedlo k ďalšiemu paradoxu cez zrkadlo tretiny jej hybnej sily. „Tí umelci, ktorí maľovali a sochali skôr pre potešenie, z ktorého majú tvorivý proces než kvôli externým oceneniam, vytvorili diela, ktoré získali viac uznania v spoločnosti, hovorí štúdia. "Práve tí, ktorí najmenej sledovali externé ocenenia, ich nakoniec získali."

Tento výsledok samozrejme neplatí pre všetky typy problémov. Amabile a iní zistili, že vonkajšie stimuly môžu byť účinné pri vykonávaní algoritmických úloh, ktoré závisia od sledovania známej cesty k jej logickému záveru. Ale pre činnosti pravého mozgu, ktoré vyžadujú flexibilitu, vynaliezavosť alebo víziu, môžu byť podmienené odmeny nebezpečné. Takto povzbudení zamestnanci často len ťažko vnímajú dianie na periférii a nachádzajú originálne riešenia. Aj to je jeden z overených faktov v oblasti spoločenských vied, ktorý bol v priebehu niekoľkých rokov podrobený početným testom a podrobným štúdiám Teresy Amabile a ďalších vedcov. Pre umelcov, vedcov, vynálezcov, študentov a mnohých ďalších je vnútorná motivácia – túžba robiť niečo, pretože je to zaujímavé, vzrušujúce a náročné – nevyhnutná podmienka dosiahnutie tvorivých výšok. Ale stimuly „ak-potom“, ktoré sú základom stratégie riadenia väčšiny spoločností, majú tendenciu skôr potláčať než stimulovať kreatívne myslenie. A keďže ekonomika smeruje k heuristickejšej práci pravého mozgu a väčšina z nás sa musí vysporiadať s vlastnými verziami problému sviečok, toto je možno najznepokojujúcejšia priepasť medzi vedeckými poznatkami a podnikateľskou praxou.

Dobré skutky

Filozofi a lekári dlho diskutovali o tom, či by sa darcom malo platiť za darovanie krvi. Niektorí tvrdili, že krv, podobne ako tkanivá alebo orgány ľudského tela, je špeciálny prípad a nemali by sme mať možnosť kúpiť alebo predať ju rovnakým spôsobom ako sud ropy alebo krabicu ložísk. Iní tvrdili, že prílišná svedomitosť je tu nevhodná, pretože platba za odovzdanie tejto látky zabezpečí jej primerané zásobovanie.

Ale v roku 1970 britský sociológ Richard Titmuss, ktorý študoval darcovstvo krvi v Spojenom kráľovstve, urobil odvážny návrh. Platiť za darovanie krvi nie je len nemorálne, povedal. Je to aj iracionálne. Ak sa Británia rozhodne zaplatiť svojim občanom za darcovstvo, v skutočnosti to zníži zásobovanie krajiny krvou. Bezpochyby to bola výstredná myšlienka. Ekonómovia sa zasmiali. A Titmuss nikdy netestoval svoj nápad v praxi; bola to len filozofická predtucha.

Ale o štvrťstoročie neskôr sa dvaja švédski ekonómovia rozhodli zistiť, či mal Titmuss pravdu. V pútavom terénnom experimente navštívili regionálne centrum pre transfúziu krvi v Göteborgu a našli 153 žien so záujmom darovať krv. Potom – a zdá sa, že sa to medzi výskumníkmi motivácie stalo tradíciou – rozdelili ženy do troch skupín. Experimentátori členom prvej skupiny povedali, že darovanie krvi je dobrovoľná záležitosť. Títo účastníci mohli darovať krv, ale nedostali žiadnu platbu. Druhá skupina vedcov ponúkla iný návod. Ak títo účastníci darujú krv, každý z nich dostane 50 SEK (asi 7 USD). Tretia skupina si vypočula novú variáciu na druhú ponuku: odmenu 50 SEK s možnosťou okamžitého darovania detskému onkologickému fondu.

Z prvej skupiny sa 52 % žien nakoniec rozhodlo darovať svoju krv. Nepochybne to boli altruisti, ktorí chceli urobiť dobrý skutok pre svojich spoluobčanov aj bez náhrady.

A druhá skupina? Motivation 2.0 naznačuje, že táto skupina by mohla mať trochu väčší záujem o darcovstvo. Prihlásili sa dobrovoľne a to naznačovalo prítomnosť vnútornej motivácie. Získanie pár korún navyše by mohlo túto dynamiku ešte posilniť. Ale, ako ste už pravdepodobne uhádli, toto sa vôbec nestalo. V tejto skupine sa len 30 % žien rozhodlo darovať krv. Namiesto zvyšovania počtu darcov krvi sa ľuďom ponúkla platba znížený toto číslo je takmer polovičné.

Medzitým tretia skupina, ktorá mala možnosť okamžite darovať získané peniaze na charitu, reagovala približne rovnako ako prvá skupina: 53 % účastníkov sa stalo darcami krvi.

Nakoniec sa Titmussove tušenie zdalo byť správne. Pridanie peňažného stimulu nezvýšilo počet ľudí prejavujúcich požadované správanie. To viedlo k ich zníženiu. Dôvodom je, že prekrútil samotný význam altruistického činu a „potlačil“ vnútornú túžbu urobiť niečo dobré. Dobrý skutok je konečným zmyslom darovania krvi. Podľa brožúr Americkej spoločnosti Červeného kríža to dáva „pocit, ktorý si za peniaze nekúpite“. Preto sa počet dobrovoľných darcov krvi počas živelných pohrôm a iných katastrof neustále zvyšuje. Ak sa však vláda zaviazala zaplatiť ľuďom, aby pomohli svojim susedom počas týchto kríz, dar by mohol zaniknúť.

V tomto švédskom príklade však ponuka odmeny nebola sama osebe deštruktívna. Možnosť okamžite darovať prijatých 50 korún namiesto toho, aby ste si ich vložili do vrecka, tento efekt negovala. A to je tiež mimoriadne dôležité. Ide o to, že odmeny nemusia byť nevyhnutne zlé. Keď napríklad talianska vláda poskytla darcom krvi platené voľno, darcovstvo krvi sa zvýšilo. Zákon odstránil bariéru, ktorá stála v ceste altruizmu. Takže aj keď vás niektorí prívrženci tohto názoru budú presviedčať o prirodzenom zlom vonkajších odmien, mali by ste vedieť, že to jednoducho nie je empiricky pravda. Je pravda, že zamieňanie stimulov za skutočne zaujímavé, kreatívne alebo ušľachtilé ciele, ich zavádzanie bez toho, aby sme rozumeli niečomu o zložitosti motivácie, je veľmi nebezpečná hra. Keď sa stimuly používajú v takýchto situáciách, zvyčajne spôsobujú viac škody ako úžitku. Ak vylúčime ingrediencie skutočnej motivácie – samostatnosť, zručnosť, cieľavedomosť, limitujú nás z hľadiska možných úspechov.

Viac nechcených výsledkov

Vo vesmíre tretieho motivátora, kde je všetko obrátené hore nohami, môžu odmeny viesť k zániku správania, ktoré majú posilniť. To však nie je všetko. Nevhodné používanie vonkajších podnetov môže mať ďalší vedľajší účinok: môže sa pri nich vyvinúť správanie, ktoré považujeme za nežiaduce. A tu za výdobytkami vedy zaostáva aj praktická činnosť. A vedci nám tvrdia, že mrkva a tyčinky môžu podporovať negatívne správanie, byť návykové a povzbudzovať krátkodobé myslenie na úkor dlhodobého myslenia.

Neetické správanie

Čo môže byť užitočnejšie ako mať pred sebou cieľ? Už od prvých dní nám učitelia, tréneri a rodičia radia, aby sme si stanovili ciele a tvrdo pracovali na ich dosiahnutí, a robia to z dobrého dôvodu. Mať cieľ je naozaj užitočné. Vedecká literatúra ukazuje, že ciele, ktoré nám pomáhajú odpojiť sa od rozptýlenia, nás môžu motivovať k tomu, aby sme vynaložili viac úsilia, pracovali dlhšie a dosiahli viac.

Nedávno však skupina odborníkov z Harvard Business School, Northwestern University’s Kellogg School of Management, University of Arizona’s Eller College of Management a University of Pennsylvania’s Wharton School spochybnila platnosť tohto všeobecne rozšíreného odporúčania. "Stanovenie cieľov by sa nemalo ponúkať ako zázračný liek na zvýšenie výkonu bez lekárskeho predpisu, ale malo by sa selektívne predpisovať, označovať varovaním a podávať pod lekárskym dohľadom," napísali. Ciele, ktoré si ľudia stanovujú a ktoré sú orientované na dosiahnutie dokonalosti, sú zvyčajne užitočné. Ale ciele stanovené inými – ciele predaja, štvrťročné zisky, výsledky testov atď. – môžu mať niekedy nebezpečné vedľajšie účinky.

Ako všetky vonkajšie podnety, aj ciele sústreďujú našu pozornosť. To je jeden z dôvodov, prečo môže byť stanovenie cieľov efektívne, pomáha sústrediť myseľ. Ale ako už vieme, sústredená pozornosť niečo stojí. V prípade zložitých alebo abstraktných problémov môže ponuka odmeny obmedziť rozsah myslenia potrebného na nájdenie inovatívnych riešení. Okrem toho, ak je prioritou externý cieľ, najmä krátkodobý s predvídateľným výsledkom, ktorý sľubuje významné zisky, jeho prítomnosť môže zasahovať do vnímania vlastného správania v širšom kontexte. Ako píšu poprední učitelia obchodných škôl: „Dostatok dôkazov naznačuje, že okrem motivujúceho konštruktívneho úsilia môže stanovenie cieľov podporiť neetické správanie.“

Príkladmi toho sú légie, poznamenávajú výskumníci. Sears stanovuje predajné kvóty pre svojich zamestnancov autoopravovne a pracovníci reagujú tak, že podvádzajú zákazníkov a účtujú im nadbytočné, nepotrebné práce. opravárenské práce. Ciele zisku Enronu sú vysoké a snaha dotiahnuť veci do konca za každú cenu mohla byť katalyzátorom pádu spoločnosti. Ford je odhodlaný vydať auto danej hmotnosti za danú cenu a do cieľového dátumu, preto zanedbáva bezpečnostné testy a vydáva nebezpečný Ford Pinto.

Problém s tým, ako urobiť z externej odmeny najdôležitejší cieľ, je ten, že niektorí ľudia vo všeobecnosti uprednostňujú najkratšiu cestu, aby sa tam dostali, aj keď je cesta dosť bahnitá.

V skutočnosti väčšina škandálov a zlého správania sa zdá byť neoddeliteľnou súčasťou moderný život sú spojené s pokusmi dostať sa k úspechu najkratšou cestou. Vedúci pracovníci manipulujú so štvrťročnými zárobkami, aby získali výkonnostný bonus. Školskí poradcovia falšujú známky na akademických prepisoch, aby sa ich študenti mohli dostať na vysokú školu. Športovci berú steroidy, aby ukázali dobré výsledky, ktoré im sľubujú veľké ceny.

Porovnajte tento prístup so správaním, ktoré prejavujú vnútorne motivovaní ľudia. Tam, kde je odmenou samotná akcia, či už je to vzdelávanie, spokojnosť zákazníka, sebarealizácia, neexistujú skratky. Cesta vedúca k takémuto cieľu nemôže byť nemorálna. V istom zmysle je jednoducho nemožné konať neeticky, pretože nebude trpieť váš konkurent, ale vy sami.

Samozrejme, nie všetky ciele sú si rovné. A dovoľte mi zdôrazniť tento bod, na samotných cieľoch a vonkajších stimuloch nie je nič zlé. Ciele sú však z hľadiska dôsledkov škodlivejšie, ako sa bežne verí v rámci systému Motivation 2.0. V skutočnosti sú niektorí učitelia obchodných škôl presvedčení, že takýto nástroj by mal byť vybavený varovným štítkom: Ciele môžu spôsobiť systémové problémy v organizáciách v dôsledku zúženého zamerania, neetického správania, zvýšeného riskovania, zníženej spolupráce a zníženej vnútornej motivácie. Buďte opatrní pri stanovovaní cieľa pre svoju organizáciu.

Ak perníkové terče niekedy vyvolávajú zlé správanie, potom by ho mali pomôcť vykoreniť trestačky, nie? Neponáhľajte sa k záverom. Tretia hnacia sila nie je taká mechanická a predvídateľná ako táto schéma, ako zistili dvaja izraelskí ekonómovia po návšteve niekoľkých materských škôl.

Asi pred 10 rokmi strávili ekonómovia Uri Gneezy a Aldo Rastichini 20 týždňov štúdiom mnohých detských predškolských zariadení v meste Haifa, Izrael 18. Materské školy sa otvorili o 7:30 a zatvorili o 16:00. Rodičia si museli deti vyzdvihnúť pred zatvorením ústavu, inak boli vychovávatelia nútení zdržiavať sa neskoro.

Počas prvých štyroch týždňov experimentu ekonómovia počítali počet oneskorení rodičov za týždeň. Potom so súhlasom vedenia týchto detských ústavov zverejnili tento oznam:

Pozor!

Za meškanie je pokuta

Ako viete, oficiálna uzávierka MATERSKÁ ŠKOLA- 16:00. Keďže niektorí rodičia meškajú, rozhodli sme sa (s povolením správy súkromných materských škôl v Izraeli) pokutovať rodičov, ktorí si deti vyzdvihnú neskoro.
Od budúcej soboty sa bude udeľovať pokuta 10 šekelov za každé vyzdvihnutie dieťaťa po 16.10. V priebehu mesiaca budú pokuty sčítané a predložené na úhradu spolu s mesačným poplatkom za škôlku.

S úctou,
vedúca materskej školy

Zdôvodnenie zavedenia tohto trestu bolo podľa Gneezyho a Rastichiniho jednoduché a priamočiare: „Keď negatívne dôsledky začnú sprevádzať správanie, mali by viesť k odstráneniu tohto konkrétneho rysu správania.“ Inými slovami, potrestajte svojich rodičov pokutou a prestanú meškať.

To sa však nestalo. „Po zavedení pokuty sme pozorovali postupnú zvýšiť počet rodičovských meškaní, napísali ekonómovia. - Indikátor nakoniec dosiahol úroveň, ktorá bola vyššia, a takmer dvakrát, iniciál“. A pripomínajúc si v našej pamäti obraz Harryho Harlowa, ktorý sa zmätene škrabal na hlave, píšu, že takýto výsledok nie je opísaný v existujúcej literatúre. Navyše „s pravdepodobnosťou zvýšenia počtu prejavov správania sprevádzaných trestom sa ani nepočítalo“.

Tak bola objavená ďalšia chyba systému Motivation 2.0.

Jedným z dôvodov, prečo sa väčšina rodičov dostavila včas, bol určitý vzťah medzi nimi a učiteľmi, ktorí sa napokon starali o ich drahé deti. Rodičia sa k nim chceli správať slušne a úprimne sa snažili byť čo najpresnejší. Ale hrozba pokuty, podobne ako prísľub poplatku v experimente s darcovstvom krvi, zatlačila túto tretiu motivačnú silu do úzadia. Pokuta posunula rozhodnutie rodiča z akejsi morálnej povinnosti (správať sa slušne k učiteľom môjho dieťaťa) na čistú vec (môžem si kúpiť čas navyše). Toto sú dve nezlučiteľné polohy. Trest nestimuloval dobré správanie, ale vyháňal ho.

návykový

Zatiaľ čo niektorí vedci veria, že ak-potom motivátory a iné vonkajšie odmeny sú ako lieky na predpis, ktoré môžu viesť k potenciálne škodlivým následkom, iní sa domnievajú, že sú to skôr nelegálne drogy, ktoré spôsobujú hlbšiu a škodlivejšiu závislosť. Peňažné odmeny a atraktívne ceny môžu podľa týchto odborníkov spočiatku vyvolať slastný výbuch rozkoše, no tento pocit sa čoskoro rozplynie a na udržanie si človek vyžaduje čoraz vážnejšie a častejšie dávky.

Ruský ekonóm Anton Suvorov na demonštráciu tohto efektu vyvinul podrobný ekonometrický model založený na takzvanej „teórii hlavného agenta“. Nech riaditeľ pôsobí ako motivátor – zamestnávateľ, učiteľ, rodič. V tomto prípade bude agentom motivovaná osoba – zamestnanec, študent, dieťa. Splnomocnenec sa predovšetkým snaží prinútiť agenta, aby robil to, čo splnomocnenec potrebuje, zatiaľ čo agent hľadá rovnováhu medzi svojimi záujmami a tým, čo mu splnomocnenec ponúka. Pomocou rôznych zložitých rovníc na testovanie rôznych scenárov interakcie hlavného agenta dospel Suvorov k záverom, ktoré by boli intuitívne pre každého rodiča, ktorý sa snaží presvedčiť svoje dieťa, aby vynieslo smeti.

Ponukou odmeny riaditeľ signalizuje agentovi, že úloha nie je príjemná. (Ak by bola úloha príjemná, nebolo by potrebné agenta do nej nútiť.) Ale tento počiatočný signál a odmena s ním spojená tlačí riaditeľa na cestu, ktorú je ťažké vypnúť. Ponúknite príliš malú kompenzáciu a agent nesplní vašu požiadavku. Akonáhle však agentovi ponúknete odmenu, ktorá je dostatočne lákavá na to, aby ho podnietila k akcii, vy, ako riaditeľ, budete odsúdení ju v budúcnosti dať. Už niet cesty späť. Zaplaťte svojmu synovi, aby vyniesol smeti a môžete si byť istí, že to už nikdy nebude robiť zadarmo. A čo viac, keď pominie počiatočné nadšenie z ľahko zarobených peňazí, pravdepodobne budete musieť zvýšiť svoju platbu, aby ste mohli pokračovať v schvaľovaní.

Ako vysvetľuje Suvorov: „Odmena je návyková, pretože po ponúknutí podmienená odmena spôsobí, že ju agent očakáva zakaždým, keď dostane podobnú úlohu, čo následne núti riaditeľa použiť odmenu znova a znova.“ A veľmi skoro už existujúca odmena nemusí stačiť. Veľmi rýchlo to nie je vnímané ako prémia, ale skôr ako status quo, ktorý núti príkazcu ponúknuť väčšiu odmenu, aby sa dosiahol rovnaký efekt.

Tento habituačný model nie je len špekulatívna teória. Neurovedec Brian Knutson z Národného inštitútu pre štúdium závislosti od alkoholu a alkoholizmu získal rovnaké výsledky experimentálne pomocou techniky skenovania mozgu známej ako zobrazovanie pomocou nukleárnej magnetickej rezonancie. Zdravých dobrovoľníkov umiestnil do obrovského skenera, aby sledovali, ako ich mozgy reagujú počas hry, ktorá bola sprevádzaná možnosťou vyhrať alebo prehrať peniaze. Keď si účastníci uvedomili, že majú šancu vyhrať, v určitej časti mozgu zvanej nucleus accumbens nastalo vzrušenie. To znamená, že keď účastníci očakávali, že dostanú odmenu (ale nie v momente, keď očakávali prehru), došlo k uvoľneniu dopamínu v tejto časti mozgu.

Knutson, teraz na Stanfordskej univerzite, zistil podobné výsledky v nasledujúcich štúdiách, v ktorých ľudia očakávali odmeny. Čo robí túto reakciu pre nás zaujímavou, je fakt, že rovnaký fyziologický proces (dodávanie tejto konkrétnej chemickej látky do tejto konkrétnej časti mozgu) prebieha aj počas závislosti. Väčšina návykových drog funguje tak, že uvoľňuje dopamín do nucleus accumbens. Pocit, spočiatku rozkošný, postupne mizne a je potrebné podať novú dávku. Inými slovami, ak by sme sledovali, ako ľudský mozog reaguje, zistili by sme, že očakávanie peňažnej odmeny a užívanie kokaínu, nikotínu alebo amfetamínov vyzerajú strašidelne podobne. To je možno jeden z dôvodov, prečo je prax platiť ľuďom, aby prestali fajčiť počiatočná fáza je často účinný. Nahrádza jednu (nebezpečnú) závislosť druhou (jej miernejšou formou).

Návykový charakter odmien môže tiež deformovať rozhodovanie. Knutson zistil, že aktivácia nucleus accumbens zrejme zvyšuje pravdepodobnosť „rizikových rozhodnutí a chýb spôsobených chuťou riskovať“. Povzbudzujte ľudí s vyhliadkou na odmenu a namiesto toho, aby robili najlepšie rozhodnutia, ako naznačuje Motivácia 2.0, s väčšou pravdepodobnosťou urobia tie najhoršie možné rozhodnutia. Knutson píše: „To môže vysvetľovať, prečo sú hostia kasína obklopení prostredím plným náznakov odmeny (napr. lacné jedlo, alkohol zadarmo, darčeky s prekvapením, možné výhry jackpotu): očakávanie odmeny aktivuje [nucleus accumbens], ktoré môže zvýšiť pravdepodobnosť, že jednotlivci prejdú od neochoty riskovať k ochote riskovať.

Skrátka, hoci perník nie je vždy zlý a nie za každých okolností, v niektorých prípadoch je ako dávka heroínu, cracku alebo kokaínu a môže spôsobiť správanie podobné správaniu pri kockách alebo ruletovom stole – nie je to presne to, v čo dúfame. dosiahnuť. , „motivovať“ našich spoluhráčov alebo kolegov.

krátkodobé myslenie

Opäť si pripomeňme pokus so sviečkami. Účastníci, ktorým bola sľúbená odmena, mali horšie výsledky ako ich rovesníci, pretože sa tak sústredili na odmenu, že neboli schopní vidieť riešenie, ktoré bolo na okraji. Odmeny, ako už vieme, môžu obmedziť šírku nášho myslenia. Hĺbku myslenia však môžu obmedziť aj vonkajšie podnety, najmä materiálne, z kategórie „ak-tak“. Dokážu zamerať našu pozornosť výlučne na tie predmety, ktoré sú priamo pred nami, kvôli ktorým nám uniká všetko, čo je viac či menej vzdialené.

V mnohých prípadoch je zameranie opodstatnené. Ak vám horí kancelárska budova, chcete čo najskôr nájsť cestu von a nemyslieť na to, ako by sa mali zmeniť pravidlá budovy. osady. Ale za menej dramatických okolností môže mať zameranie sa na okamžité odmeny z dlhodobého hľadiska negatívny dopad na výkon človeka. Ak je totiž v našich predchádzajúcich príkladoch – neetické konanie a drogová závislosť – niečo spoločné, je to v prvom rade ich momentálna povaha. Závislí potrebujú dávku práve teraz, napriek poškodeniu celkového zdravia. Podvodníci chcú rýchlu výhru bez ohľadu na dlhodobé následky.

Avšak aj v prípadoch, keď sa správanie nezvrhne na skratky alebo návyk, môže byť fascinácia odmeňovaním nablízku z dlhodobého hľadiska na škodu. Pozrite sa na verejné spoločnosti. Mnohé z nich existujú už desaťročia a dúfajú, že budú pokračovať aj v nasledujúcich desaťročiach. Ale veľká časť každodenného podnikania a starostí ich vyšších a stredných manažérov je venovaná výlučne tomu, ako bude korporácia fungovať v nasledujúcich troch mesiacoch. Tieto spoločnosti sú posadnuté štvrťročnými zárobkami. Manažment vynakladá značné zdroje, aby zabezpečil, že zisky budú podľa plánu. A venujú značné množstvo času a inteligencie vývoju odporúčaní pre akciových analytikov, aby trh vedel, čo môže očakávať, a reagoval pozitívne. Ich zameranie podobné laserovému lúču na úzky, krátkodobý úsek firemnej aktivity je pochopiteľné. Ide o racionálnu reakciu na akciové trhy, ktoré odmeňujú a trestajú malé skoky vo výkonnosti, čo následne ovplyvňuje zisky generálnych riaditeľov.

Neschopnosť spoločností pozrieť sa ďalej ako na ďalší štvrťrok ich však stojí draho. Výskum ukázal, že spoločnosti, ktoré trávia väčšinu času plnením svojich štvrťročných príjmových cieľov, majú z dlhodobého hľadiska nižšie miery rastu ako spoločnosti, ktoré sa na túto problematiku menej zameriavajú. (Jeden dôvod: spoločnosti posadnuté ziskom majú tendenciu menej investovať do výskumu a vývoja.) Úspešne dosahujú svoje krátkodobé ciele, ale ohrozujú budúci blahobyt spoločnosti. Odborníci varujú pred nebezpečenstvom neuváženého stanovovania cieľov: „Samotná skutočnosť, že majú ciele, môže viesť ľudí k tomu, že sa zamerajú na krátkodobé zisky a stratia zo zreteľa dlhodobé dôsledky, ktoré môžu byť pre organizáciu škodlivé.“

Azda nikde to nebolo zjavnejšie ako pri ekonomickej katastrofe, ktorá sa stala svetová ekonomika v rokoch 2008-2009. Každý, kto bol súčasťou tohto systému, sa staral len o krátkodobé odmeny – kupujúci, ktorý potreboval dom, hypotekárny maklér, ktorý chcel získať svoju províziu, burzový maklér z Wall Street, ktorý chcel obchodovať s novými cenné papiere, politik, ktorý potreboval pre znovuzvolenie oživiť ekonomiku – a ignoroval dlhodobé dôsledky svojich činov pre seba aj ostatných. Keď sa hudba zastavila a kolotoč sa zastavil, celý systém bol na pokraji kolapsu. Taká je povaha ekonomických bublín: to, čo sa zdá byť iracionálne rýchlym rastom, sa nakoniec stáva zanedbaným prípadom krátkozrakosti motivovanej vonkajšími stimulmi.

Naproti tomu prvky skutočnej motivácie, ktoré budeme ďalej skúmať, sú svojou povahou také, že vylučujú krátkodobú víziu. Napríklad zručnosť. Takýto cieľ je vo svojej podstate dlhodobý, keďže dokonalosť je v istom zmysle nedosiahnuteľná. Ani Roger Federer nikdy nebude „dokonalým majstrom“ tenisu. A používanie odmien typu ak-potom v snahe propagovať dokonalosť má zvyčajne opačný účinok. To je dôvod, prečo študenti, ktorí sú platení za riešenie problémov, majú tendenciu vyberať si ľahšie problémy, a preto vedia menej. Krátkodobá odmena je nezlučiteľná s dlhodobým učením.

V prostredí, kde dominujú vonkajšie odmeny, veľa ľudí pracuje len toľko, aby získali odmeny, a nič viac. Ak sú teda študenti odmenení za prečítanie troch kníh, väčšina si štvrtú knihu nevezme do ruky, nieto sa s knihou spriatelí na celý život, rovnako ako manažéri, ktorí poskytujú správne štvrťročné ukazovatele, často neprekročia cieľ zisku. , nehovoriac o starostlivosti o dlhodobú pohodu vašej spoločnosti. Viaceré štúdie navyše ukázali, že platiť ľuďom za cvičenie, prestať fajčiť alebo užívať lieky je spočiatku fantastické, no zdravé správanie zmizne, len čo pominú podnety.

Ak však neexistuje žiadna podmienená odmena alebo sú stimuly využívané vhodne, efektivita sa zvyšuje a myslenie sa rozširuje. Dokonalosť a krátkozrakosť sú nezlučiteľné. Ak chcete dosiahnuť skutočné výšky, musíte sa pozrieť hore a ísť dopredu smerom k horizontu.

Biče a perník

Sedem smrteľných chýb

1. Môžu utlmiť vnútornú motiváciu.
2. Môžu znížiť účinnosť.
3. Môžu potláčať kreativitu.
4. Môžu vytlačiť dobré správanie.
5. Môžu podporovať podvod, závislosť
   nájsť jednoduché spôsoby a neetické správanie.
6. Môžu byť návykové.
7. Môžu vyvinúť strnulosť myslenia.

Špeciálne podmienky, v ktorých môže byť metóda mrkvy a tyčiniek účinná

Systém „mrkva a bič“ má aj pozitívny aspekt. Ak by to tak nebolo, Motivation 2.0 by nemohla tak dlho prekvitať a dosiahnuť takú úroveň rozvoja. Hoci operačný systém, ktorého jadrom sú odmeny a tresty, prežil svoju užitočnosť a zúfalo potrebuje aktualizáciu, neznamená to, že by sme ho mali úplne odpísať. Bolo by to nesprávne aj z vedeckého hľadiska. Vedci, ktorí študujú ľudskú motiváciu, identifikovali nielen mnohé slabé miesta v tradičnom prístupe, ale aj úzky okruh okolností, za ktorých je metóda mrkvy a tyčiniek dostatočne účinná.

Ale treba stavať, samozrejme, na tom, že základné odmeňovanie – platy, platy, benefity a tak ďalej – musia byť primerané a spravodlivé. Ak neexistuje primeraná základná línia, akákoľvek motivácia bude ťažká a často nemožná.

Ak je však táto podmienka splnená, za určitých okolností je celkom prijateľné uchýliť sa k pomoci vonkajších stimulov. Aby sme pochopili, o aké okolnosti ide, vráťme sa k problému so sviečkami. Sam Glucksberg vo svojej štúdii zistil, že účastníkom, ktorí očakávali peňažné odmeny, trvalo dokončenie úlohy dlhšie ako tým, ktorí pracovali bez očakávania odmeny. Dôvodom, pamätajte, je, že vyhliadka na ocenenie zúžila pozornosť účastníkov a obmedzila ich schopnosť prichádzať s vynaliezavými, nezrejmými riešeniami.

V tom istom experimente dal Glücksberg mierne upravenú verziu tejto úlohy samostatnej skupine účastníkov. Polovici povedal, že bude zaznamenávať čas úlohy kvôli zberu dát a druhej polovici, že ukázali najlepší čas môže získať peňažnú odmenu. Trochu však zmenil podmienky. Namiesto toho, aby dal účastníkom krabicu s gombíkmi, vysypal gombíky na stôl, ako je znázornené na obrázku.

Uhádnete, čo sa stalo?

Tentoraz účastníci, ktorí súťažili o cenu, vyriešili problém rýchlejšie ako ich kolegovia v skupine. prečo? Odstránením tlačidiel a ukázaním prázdnej krabice Glücksberg prakticky predviedol riešenie na kľúč. Z kreatívnej úlohy pre pravú hemisféru urobil rutinnú úlohu pre ľavú. Keďže účastníci jednoducho museli nasledovať zrejmým spôsobom, perník, ktorý ich čakal v cieli, ich rozbehol rýchlejšie.

Glucksbergov experiment položil prvú otázku, ktorú by ste si mali položiť, ak uvažujete o použití vonkajších motivátorov: či je úloha rutinná? To znamená, vyžaduje si jeho vykonanie dodržiavanie daného súboru pravidiel vedúcich ku konkrétnemu konečnému výsledku?

V prípade rutinných úloh, ktoré nie sú veľmi zaujímavé a nevyžadujú zahrnutie kreatívneho myslenia, môžu odmeny poskytnúť malý motivačný impulz bez škodlivých vedľajších účinkov. V skutočnosti nám zdravý rozum hovorí to isté. Ako vysvetľujú Desi, Ryan a Richard Koestner: „Odmeny nepodkopávajú vnútornú motiváciu ľudí dokončiť nudné úlohy, pretože existuje príliš malá alebo žiadna vnútorná motivácia na to, aby ju podkopali.“ A naopak, kedy Dan Ariely a kolegovia zopakovali svoju štúdiu o vplyve odmien na výkon na skupine študentov MIT, ktorých uskutočnili v indickom meste Madurai, zistili, že v prípadoch, keď úloha vyžadovala aspoň „základné kognitívne schopnosti“, vyššie odmeny „viedli k chudobe výsledky“. „Pokiaľ však úloha vyžadovala čisto mechanické zručnosti,“ poznamenávajú, „bonusy fungovali podľa očakávania: čím vyšší plat, tým lepšie výsledky.“

Toto je mimoriadne dôležité. Hoci sa ekonomiky rozvinutých krajín v súčasnosti menej zameriavajú na vykonávanie algoritmických funkcií založených na pravidlách, niektoré veci, ktoré robíme každý deň, najmä v práci, stále nie sú také zaujímavé. Sme nútení vypĺňať oficiálne správy, odpovedať nudne e-maily a robiť všetku ťažkú, monotónnu prácu, ktorá nás neinšpiruje. Navyše pre niektorých ľudí je celý deň väčšinou zaneprázdnený týmito rutinnými, nie príliš vzrušujúcimi úlohami. V takýchto prípadoch najlepšie urobíte, ak sa pokúsite využiť pozitívnu verziu Sawyerovho efektu a pokúsite sa urobiť prácu zábavnou, urobiť úlohy pestrejšie, skôr ako hru alebo si s nimi rozvíjať nové zručnosti. Bohužiaľ to nie je vždy možné. A to znamená, že niekedy sú celkom vhodné aj odmeny z kategórie „ak-tak“.

Ilustrujme si tento prístup k odmenám a rutinným úlohám na praktickom príklade. Predpokladajme, že ste manažérom malej neziskovej organizácie. Vaše dizajnérske oddelenie zostavilo skvelý propagačný plagát na ďalšiu veľkú udalosť vašej spoločnosti. Tento plagát musíte poslať 20 000 ľuďom. Od poveriť touto prácou profesionálna firma poštová služba by bola príliš drahá pre váš rozpočet, rozhodnete sa to urobiť sami. Problém je v tom, že plagáty prišli z tlačiarne oveľa neskôr, ako ste očakávali, a potrebujete ich poslať poštou tento víkend.

Aký je najlepší spôsob, ako zmobilizovať svojich desať alebo viac zamestnancov pre túto obrovskú plagátovú kampaň, ktorá bude trvať celý víkend? Úloha je len ukážkou rutinnej práce: účinkujúci musia zrolovať plagáty do tuby, vložiť ich do poštových tubusov, tieto tuby uzavrieť viečkami, nalepiť štítky s adresami a potrebným počtom poštových známok. Štyri etapy, z ktorých žiadnu nemožno nazvať mimoriadne vzrušujúcou.

Jedným z nástrojov, ktoré má vodca k dispozícii, je nátlak. Ak ste šéf, môžete prinútiť ľudí, aby strávili sobotu a nedeľu touto nudnou úlohou. Môžu súhlasiť, ale veľmi poškodí ich morálku a dlhodobú lojalitu. Ďalšou možnosťou je hľadať dobrovoľníkov. Ale priznajme si, väčšina ľudí môže mať lepšie víkendové plány.

Takže odmena ak-potom môže byť v tomto prípade užitočná. Môžete napríklad sľúbiť, že usporiadate veľkú firemnú párty, ak sa na projekte zúčastnia všetci zamestnanci. Každému účastníkovi môžete ponúknuť darčekový poukaz. Alebo môžete ísť ešte ďalej a zaplatiť ľuďom malú sumu za každý plagát, ktorý pripravia a pošlú, v nádeji, že toto platba za kusové práce zvýšiť ich výkon.

Zatiaľ čo takéto materiálne podmienené odmeny často narúšajú vnútornú motiváciu a kreativitu, tieto nevýhody sú v tomto prípade irelevantné. Táto úloha nie je ani inšpirujúca, ani si nevyžaduje hlboké premýšľanie. Medovník v tomto prípade nielenže neuškodí, ale môže dokonca pomôcť. A svoje šance na úspech zvýšite pridaním troch dôležitých doplnkov k odmenám za balenie plagátov:

• Ponúknite rozumné vysvetlenie, prečo je dôležité dokončiť túto úlohu. Práca, ktorá je v podstate nezaujímavá, môže dávať zmysel a môže byť zábavnejšia, ak je vnímaná ako súčasť väčšej úlohy. Vysvetlite význam tohto plagátu a prečo je jeho včasné odoslanie kritickým poslaním vašej organizácie.
• Uvedomte si, že úloha je nudná. Takto vyjadrujete svoje sympatie. Toto uznanie pomôže ľuďom pochopiť, že toto je jedna z mála situácií, kedy je vaša organizácia nútená uplatňovať odmeny ak-tak.
• Nechajte ľudí, aby si túto úlohu urobili po svojom. Zamyslite sa nad tým, ako dať ľuďom viac autonómie, nie kontroly. Vysvetlite, aký konečný výsledok chcete. Čo sa týka všetkého ostatného – ako zložiť plagát a nalepiť poštový štítok – dajte im voľný priebeh.

Toto je prístup k riešeniu bežných problémov. A čo iné druhy podnikov?

V prípade pracovných pozícií, ktoré si vyžadujú viac než len posúvanie sa po rebríčku výučby, sú odmeny väčším rizikom. Najlepšia cesta vyhnúť sa siedmim negatívnym dôsledkom používania vonkajších stimulov – úplne ich opustiť alebo zredukovať ich úlohu na minimum a zamerať sa na prvky hlbšej motivácie – samostatnosť, zručnosť a cieľavedomosť, ktorým sa budeme venovať neskôr v tejto knihe. Ale dôsledné dodržiavanie tohto prístupu v praxi naráža na prozaický fakt: aj keď ľudia robia vzrušujúcu, kreatívnu, heuristickú prácu, stále chcú byť platení. A tu Teresa Amabile objasnila, ako možno odmeny využiť spôsobom, ktorý rešpektuje realitu života a zároveň znižuje skryté náklady vonkajších stimulov.

Vráťme sa k štúdii, v ktorej Amabile a jej kolegovia porovnávali kvalitu malieb umelcov na základe dvoch rôznych tém. Komisia odborníkov, ktorí nepoznali tému štúdie, znova a znova hodnotila práce napísané nie na objednávku, ale pre seba, ako kreatívnejšie. Jedným z dôvodov bolo, že podľa niektorých umelcov už samotný fakt komisie ich „obmedzoval“, zdalo sa im, že pracujú za cieľom, ktorý neschvaľujú, a to spôsobom, ktorý nie je charakteristický. ich. V tej istej štúdii však Amabile zistil, že keď mali umelci pocit, že nie sú ovládaní klientom, a cítili sa „oslobodení“, t. j. keď „objednávka dala umelcovi príležitosť urobiť niečo zaujímavé alebo vzrušujúce“, vytvorené v roku As a Výsledkom bolo, že práce boli hodnotené veľmi dobre. To isté platilo pre zákazky, o ktorých mali umelci pocit, že im prinesú užitočná informácia alebo spätná väzba o ich schopnostiach a zručnostiach. Ide o mimoriadne dôležitý experimentálny objav, ktorý dokazuje, že je možné, aj keď to nie je jednoduché, uplatniť odmeny v prípadoch neštandardných, tvorivá práca bez rizika spustenia kaskády škodlivých účinkov.

Tak predstierajme, že sme späť vo vašom nezisková organizácia o deväť mesiacov neskôr. Pošta prebehla bezchybne. Plagát sa stal skutočným hitom. Samotné podujatie malo obrovský úspech. Niečo podobné sa chystáte urobiť koncom roka. Vybrali ste si dátum a miesto konania akcie. Teraz potrebujete inšpiratívny plagát, ktorý zaujme predstavivosť ľudí a povzbudí ich, aby sa zapojili.

Čo by si mal urobiť?

Tu je to, čo by ste nemali robiť: ponúknite svojim dizajnérom odmeny ak-tak. Nedávajte slávnostné oznámenia: "Ak vytvoríte plagát, ktorý ma šokuje alebo zvýši návštevnosť v porovnaní s minulým rokom, dostanete 10% bonus." Hoci je táto motivačná technika bežná v organizáciách po celom svete, povedie len k poklesu výkonnosti. Vytvoriť plagát nie je žiadna fuška. Aby ste to dosiahli, musíte mať abstraktné, neštandardné, kreatívne myslenie. A ako už vieme, odmeny ak-tak sú perfektným spôsobom, ako mať negatívny vplyv na tento typ myslenia.

Najlepšia vec, ktorú môžete urobiť, je vytvoriť si vopred skutočne motivujúce pracovné prostredie. Základná odmena musí byť dostatočná. To znamená, že základná odmena tímu by mala byť primeraná a spravodlivá, najmä v porovnaní s odmeňovaním ľudí zapojených do podobnej práce v organizáciách, ako je tá vaša. Vaša nezisková organizácia musí byť najviac vhodné miesto pre tento druh práce. Ľudia vo vašom tíme by mali byť sebestační a mať dostatok príležitostí na zlepšenie svojich zručností a ich každodenné povinnosti by mali byť podriadené väčším cieľom. Ak sú tieto podmienky splnené, potom je najlepšou stratégiou sprostredkovať im pochopenie naliehavosti a dôležitosti úlohy a potom ustúpiť, aby nestáli v ceste talentom.

Stále však môžete zvýšiť produktivitu o niečo viac – viac pre budúce úlohy ako pre súčasné – jemným uplatňovaním odmien. Len buď opatrný. Vaše pokusy zlyhajú, ak odmeny, ktoré ponúkate, nespĺňajú jednu dôležitú požiadavku. A budete sa cítiť istejšie v otázkach motivácie, ak budete tiež dodržiavať tieto dve zásady.

Dôležitá požiadavka: akákoľvek vonkajšia odmena by mala byť neočakávaná a mala by byť ponúknutá až po dokončení úlohy.

Vyhlásenie odmeny na začiatku projektu a stanovenie podmienok na jej získanie je nevyhnutné, aby sa pozornosť ľudí zamerala na získanie povzbudenia a nie na snahu vyriešiť problém. A otvárať tému odmien po vykonanej práci je menej riskantné.

Inými slovami, tam, kde by odmeny „ak-potom“ boli chybou, prejdite na odmeny „teraz kedy“., napríklad: „Teraz, keď ste dokončili plagát, ktorý sa ukázal byť taký úžasný, by som to chcel osláviť a pozvať vás na večeru.“

Ako Deci a jeho kolegovia vysvetľujú: „Ak sú ľuďom po dokončení úlohy nečakane ponúknuté materiálne odmeny, je menej pravdepodobné, že ich budú vnímať ako pokrok v budúcej práci, a nebudú tak mať škodlivý vplyv na vnútornú motiváciu.“

Amabile sa vo svojom výskume stretla aj s faktom, že „najvyššiu mieru kreativity vykazovali subjekty, ktoré odmeny vnímali ako akýsi bonus“.

Ak teda plagát dopadne skvele, môžete tímu dizajnérov kúpiť krabicu piva alebo im dokonca dať peňažnú odmenu bez toho, aby ste utlmili ich kreativitu. Tým neočakával žiadne ďalšie výhody a nebude ich spájať s dosiahnutím konkrétneho výsledku. Jednoducho im vyjadríte svoju vďačnosť za ich vynikajúcu prácu. Nezabudnite však na jedno dôležité upozornenie: opakujúce sa bonusy „teraz, kedy“ sa môžu rýchlo zmeniť na očakávané výhody „ak-tak“ a v konečnom dôsledku sa stanú prekážkou efektívneho výkonu.

Obmedzením sa v tejto fáze na neočakávané odmeny „teraz, keď“ sa vyhnete mnohým nebezpečenstvám. Ešte lepšie však urobíte, ak sa budete držať dvoch jednoduchých zásad.

po prvé, nezabudnite na nepeňažné odmeny. Chvála a pozitívne recenzie oveľa menej deštruktívne ako hotovosť alebo dary. Mimochodom, vo svojich prvých experimentoch a následnej analýze ďalších štúdií Deci zistil, že „pozitívna spätná väzba môže mať posilňujúci účinok na vnútornú motiváciu“. Ak teda dizajnéri zostavili pôsobivý plagát, pravdepodobne bude najlepšie vyjadriť im svoju vďačnosť slovami: „Wow! Váš plagát je jednoducho úžasný. Určite upúta pozornosť a presvedčí ľudí, aby prišli na naše podujatie. Ďakujem". Znie to dosť nenáročne a jednoducho, no môže to pôsobiť veľmi blahodarne.

po druhé, dať ľuďom užitočné informácie. Teresa Amabile to napriek všetkému zistila negatívny vplyv kontrola vonkajších podnetov na kreativitu „informačné a posilňujúce motivátory môžu mať priaznivý vplyv na kreativitu“. Pri práci na projekte ľudia hľadajú spätnú väzbu o tom, ako si myslia, že sa majú ostatní, ale pod podmienkou, že tieto informácie nepredstavujú skrytý pokus o manipuláciu ich správania. Takže nehovorte dizajnérskemu tímu: „Tento plagát je dokonalosť. Urobil si presne to, čo som chcel." Namiesto toho poskytnite ľuďom zmysluplné informácie o ich práci. Čím je spätná väzba špecifickejšia („veľké zafarbenie“), skôr o zvolenom úsilí a stratégii než o dosiahnutí konkrétneho výsledku, tým môže byť efektívnejšia.

Stručne povedané, ponúkanie stimulov „ak-tak“ na riešenie kreatívnych, nekonvenčných, heuristických problémov je na neistej pôde. Je lepšie uplatniť odmeny z kategórie „teraz, keď je“. Najlepšie zo všetkého je, že medzi vaše odmeny „teraz“ patrí pochvala, spätná väzba a užitočné informácie.

Poznámka. Ed.: Dovoľte mi citovať pasáž z románu, kde je táto premena opísaná.
„Čo, starec, musíš pracovať, čo?
Tom sa pozorne pozrel na Bena a spýtal sa:
Čo nazývate prácou?
"Nemyslíš si, že to funguje, však?"
Tom sa znova začal bieliť a ležérne odpovedal:
"No, možno práca, možno nie." Viem len, že Tom Sawyer ju má rád.
"Poď, je to ako keby si mal tak rád bielenie!"
Kefa sa stále rovnomerne pohybovala pozdĺž plota.
- Páči sa mi to? Prečo nie? Myslím, že nie každý deň sa náš brat dostane k bieleniu plotu.
Potom sa celá vec predstavila v novom svetle. Ben prestal žuť jablko. Tom opatrne pohyboval štetcom tam a späť, z času na čas sa zastavil, aby obdivoval výsledok, pridal ťah, ďalší, znova obdivoval výsledok a Ben sledoval každý jeho pohyb a prejavoval stále väčší záujem o prípad. (M. Twain. Dobrodružstvá Toma Sawyera. Per. N. Daruses).

Dvojitá definícia Sawyerovho efektu je výsledkom metód, ktoré dokážu zmeniť hru na prácu alebo prácu na hru.

Kohn A. Potrestaný odmenami: Problémy so zlatými hviezdami, motivačné plány, A, chvála a iné úplatky. N.Y., 1993.

119 mužov, ktorí sa zúčastnili experimentu, ukázalo trochu iné výsledky. Peňažná ponuka nemala žiadny štatisticky významný vplyv, či už pozitívny alebo negatívny, na rozhodnutie darovať krv.

Vedci zaznamenali ďalší dôležitý bod: po zrušení pokuty sa situácia nezmenila k lepšiemu. Počet oneskorení rodičov sa neznížil, ale zostal na rovnako vysokej úrovni. Kultúra vzťahov, podkopaná zavedením pokuty, sa po jej zrušení nezotavila. - Približne. vyd.

Mnohí manažéri, najmä tí novovymenovaní na riadenie tímu, sú najskôr zmätení a nevedia, ako vytvoriť svoju politiku správcu. Zároveň je potrebné mať úctu k zamestnancom, ich dôveru a osobné sympatie, ale tak, aby všetky tieto pocity spolu nielenže nenarúšali pracovný proces, ale ho naopak stimulovali.

Ako si zarobiť na dôverný vzťah a zároveň neskĺznuť do známosti a známosti?

Tento jav je celkom pochopiteľný a je spôsobený tým, že ľudia väčšinou radšej veria sebe rovným. Ak sa pokúsite nainštalovať aj blízky kontakt so svojimi podriadenými v tom uvidia vašu slabosť. Áno, a nebude existovať taká dôvera, akú by ste chceli: je ťažké dôverovať osobe, od ktorej do určitej miery závisí vaša kariéra, pracovisko a mesačný príjem.

Samozrejme, nemali by ste ísť do druhého extrému a postaviť sa na piedestál. Takýchto šéfov, najmä ak si piedestál nezaslúžili skúsenosťami, ešte viac neznášajú. Povedzte, že vôbec nepotrebujete byť „milovaný“? Z pohľadu manažmentu sa však o tom dá polemizovať nasledujúcim spôsobom: ak je manažér sympatický, jeho príkazy sa plnia ochotnejšie, zamestnanci ľahšie prejavujú iniciatívu a tiež častejšie „odpúšťajú“ nedostatky.

Dôvera medzi zamestnancami sa dá získať nie známosťou a podlievaním, tu stratíte iba rešpekt a tým aj postavenie nadriadeného. Dôvera sa získava len jedným spôsobom: dôslednosťou a férovosťou. Ak keď potrebujete zamestnanca povzbudiť, nezabudnete na to a urobíte to, a keď budete potrebovať potrestať, trest bude úmerný tomu, čo ste urobili, postupne si získate povesť skúseného lídra, ktorý nič len tak. Je tiež veľmi dôležité nedopustiť sa bežnej chyby všetkých mladých manažérov: konať v zápale momentu, na emócie. Vychladnete, ale ľudia si to zapamätajú.

motivácia

Aby tieto metódy fungovali, musíte ich správne striedať. Šéf by mal byť zároveň celkom dobrý psychológ, aby zistil, s ktorým zo zamestnancov aká motivácia funguje najlepšie. Koniec koncov, sú ľudia, ktorých napríklad kritika podnecuje k sebazdokonaľovaniu, a sú takí, ktorí to vzdávajú. Rovnako aj reakcia na pochvalu môže byť odlišná: niekoho stimuluje a niekto uvoľňuje.

Keď teda poznáte individuálne charakteristiky každého z vašich podriadených, budete pre nich schopní zorganizovať atmosféru potrebnú pre produktívny pracovný tok, ako aj kompetentne koordinovať interakciu všetkých štruktúr v rámci vašej jurisdikcie.