Vedenie firmy poskytujúcej profesionálne služby. David Meister Riadenie firmy poskytujúcej profesionálne služby. David Meister

Vedenie spoločnosti poskytujúcej profesionálne služby David Meister

(zatiaľ žiadne hodnotenia)

Názov: Vedenie firmy poskytujúcej profesionálne služby
Autor: David Meister
Rok: 2003
Žáner: Zahraničná obchodná literatúra, Marketing, PR, reklama, Manažment, nábor

O riadení firmy poskytujúcej profesionálne služby od Davida Meistera

David Meister je akademický ekonóm, ktorý sa zameral na veľmi úzku, na prvý pohľad, tému – manažment firiem profesionálnych služieb, teda tých, ktoré pôsobia v segmente b2b, ako sa dnes hovorí.

V skutočnosti sa to odráža v názve jeho prvej knihy na túto tému, Managing the Professional Services Firm. Je to o o audítorských, poradenských, náborových, právnych, účtovných firmách, PR agentúrach a pod. Vo všeobecnosti o tých, ktorí poskytujú služby na outsourcingovej báze a budujú partnerské vzťahy s klientmi.

Vlastne aj samotný David Meister oslovuje šéfov takýchto firiem z b2b pozície. S čitateľmi neflirtuje, nelichotí im, nedáva plané sľuby a nesnaží sa ich očariť. Dáva im to, za čo platia – jasné, konkrétne, zrozumiteľné odporúčania, jasnú stratégiu riadenia.

Predtým, ako sa David Meister obrátil na poradenstvo, vyučoval ekonómiu na univerzite. A zrejme to zanechalo odtlačok aj na jeho štýle – všetko vysvetľuje veľmi jasne a podrobne. Riadenie firmy poskytujúcej profesionálne služby však nie je učebnica.

Prečítanie knihy bude zaujímať nielen šéfov organizácií, ktoré takéto služby poskytujú, a študentov ekonomických univerzít, ale aj všetkých, ktorí pracujú v segmente b2b na báze outsourcingu. Mnohé z odporúčaní sú však použiteľné pre manažment akejkoľvek firmy. A pochopenie toho, ako fungujú outsourcingové spoločnosti, nebude pre žiadneho lídra zbytočné.

Kniha „Managing a Professional Services Firm“ bola výsledkom štúdia a analýzy aktivít desiatok úspešných spoločností v USA. Po jeho vydaní mal David Meister, už uznávaný poradenský guru, možnosť preskúmať ešte viac. V nasledujúcich rokoch napísal päť kníh o riadení outsourcingových firiem. A všetky boli žiadané!

Nemyslite si však, že David Meister je len ďalší populárny obchodný kouč, ktorý sľubuje bohatstvo každému. Naozaj si ho najímajú manažéri veľké spoločnosti za konzultačné rady. Jeho knihy skutočne čítajú vyšší manažéri a študenti ekonomických univerzít.

David Meister je v podstate profesionálna servisná firma sama osebe. A preto by ste si jeho knihy určite mali prečítať.

Kniha Managing a Professional Services Firm bola vydaná v roku 1993. Dodnes však nezostarol ani v Štátoch, čo si o nás povieme – mnohé z Meisterových nápadov u nás dnes budú vyzerať ako inovácia.

Outsourcing len naberá na obrátkach, manažéri veľké firmy ešte len začínajú uvažovať o tom, že by sa im možno viac oplatilo neudržiavať si vlastných zamestnancov účtovníkov, právnikov, PR špecialistov, počítačových špecialistov a pod., ale najať si firmu, ktorá to urobí profesionálne. A na rozvíjajúcom sa trhu sú taktiky a stratégie uvedené v Managing the Professional Services Firm takmer neoceniteľné.

Na našej stránke o knihách si môžete stiahnuť stránku zadarmo bez registrácie alebo čítať online kniha„Správa firmy poskytujúcej profesionálne služby“ od Davida Meistera vo formátoch epub, fb2, txt, rtf, pdf pre iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne veľa príjemných chvíľ a skutočný pôžitok z čítania. Kúpiť plná verzia môžete mať nášho partnera. Tiež tu nájdete posledné správy z literárneho sveta, naučte sa životopis svojich obľúbených autorov. Pre začínajúcich spisovateľov je tu samostatná sekcia s užitočné tipy a odporúčania zaujímavé články, vďaka ktorej si môžete sami vyskúšať literárne schopnosti.

Začal som asi pred 3 mesiacmi a trochu som to zvládol. Dvojitý dojem. Veľa úplného odpadu, nie je jasné, prečo vložené do knihy + veľmi bytový akademický jazyk.

Ale spolu s tým som prišiel na niekoľko veľmi základných princípov stavby poradenská činnosť- za to je veľké plus.

Spomenul som si, že som študoval kvantovú fyziku v 4. ročníku odboru fyzika – príšerná džungľa, ale ak to prejdeš a prídeš na to, všetko ostatné sa stane oveľa zrozumiteľnejším.

Ak by som knihu rozrezal 5-krát a nechal by som to najcennejšie, bolo by to 9 z 10, teda 5 z 10

Nižšie je uvedený úryvok z knihy Čo to znamená byť konzultačným nákupcom?

Nákup profesionálnych služieb je zriedka jednoduchý. V tabuľke. Nasledujú pochybnosti, ktoré prekonajú kupujúceho pri rozhodovaní.

Ako vidíte, zdôvodnenie potenciálneho kupujúceho je jasné: cíti osobné riziko. Veď tým, že si niekoho najmem, odovzdávam svoje záležitosti, záležitosti mojej firmy, do cudzích rúk, v dôsledku čoho musím preniesť časť kontroly. Zodpovednosť za ich činy leží výlučne na mne av tomto ohľade sa musím uchýliť k pomoci cudzincov, pretože nie je morálne ľahké zveriť podnikanie cudzím ľuďom.

Aj keď ide o pomerne rutinnú prácu, musím si byť istý, že bude vykonaná v náležitej kvalite.

cítim úzkosť. Niekedy je mimoriadne ťažké určiť, kto z vás je geniálny a ktorý len dobrý. Nemám úplnú dôveru v správnosť môjho rozhodnutia. Nezáleží na tom, aký problém je potrebné vyriešiť (jednoduchý alebo zložitý). Preto potrebujem špecialistu, ktorý by vedel vyriešiť akýkoľvek problém. Ale vzhľadom na vašu kandidatúru tomu neverím. Prečo sa vám dá veriť? Vašou úlohou je presvedčiť ma o tom.

Úprimne povedané, ja porazený. Tiež som malý vystrašený. Budeš pracovať na tom, za čo som zodpovedný (advokátov si najímajú podnikoví právnici a pod.). Samotný akt navrhovania zlepšení alebo zmien so sebou nesie riziko, že nebudete môcť zaviesť podnikanie, ktoré ste robili predtým. Si môj nepriateľ alebo spojenec?

Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, môžem povedať, že medzi všetkými žiadateľmi o táto práca Potrebujem človeka, ktorý to dokáže dôverovať. Proces prijímania zamestnancov zo svojej podstaty je akt viery. Nevyhnutne musím veriť sľubu. Výberom profesionála si nekupujem službu, vstupujem do vzťahu. Vašou úlohou je presvedčiť ma, že vám môžem dôverovať.

Čo kupujúci hľadá?

Ako určíte, s kým sa máte zaoberať? Samozrejme, odpoveď neznamená výber z tých sľubov, ktoré dáva každý. Tí, ktorí hovoria: „Ver mi, som presne to, čo potrebuješ“, ​​si moju dôveru nikdy nezískajú.

Preto sa o vás budem chcieť dozvedieť viac osobným rozhovorom, aj keď nie som veľmi vyberavý kupujúci. A tu je dôležité všeobecné vnímanie a dojem, ktorý na mňa robíte. To, ako sa správaš počas rozhovoru, je pre mňa veľmi dôležité a to, ako sa správaš po rozhovore, ma utvrdí v názore na teba. Na rozdiel od racionálneho a logického klasifikačného procesu je výberový proces založený najmä na intuícii a osobných dojmoch.

Prvá vec, ktorá upúta pozornosť, je vaše vedomie. Niektorí sa ma pýtajú na rôzne skutočnosti o činnosti firmy, hoci to mohli vedieť vopred. To nesvedčí o ich lenivosti, ale o nezáujme o vec. O mňa a riešenie mojich problémov sa veľmi nezaujímajú. Na druhej strane niekto, kto mi hovorí: „Pri štúdiu výročnej správy vašej spoločnosti som si všimol, že nedávno otvorila novú továreň. Čo to má spoločné s vašou jednotkou?" - upúta moju pozornosť. Čítať výročnú správu si nevyžaduje mimoriadnu schopnosť, ale áno dobrý dojem skutočnosť, že ste sa zaujímali o moju firmu, tj. prejavil o mňa záujem. Toto už o niečom hovorí.

Vaša informovanosť je príležitosťou ukázať sa ako iniciatívny špecialista. Prečo sa neskontaktujete s centrálou a nezískate viac informácií na porovnanie zverejnených údajov s údajmi konkurencie?

Existuje veľa profesionálov, ktorí chcú zapôsobiť: neustále hovoria len o svojich úspechoch, o tom, čo ich firma dosiahla, prečo mi môžu pomôcť vyriešiť môj problém. Ale zároveň mi nevenujú žiadnu pozornosť. Jediná cesta upútajte moju pozornosť - opýtajte sa, čo ma zaujíma a ponúknite presne to, čo môžem kúpiť. Nechcem byť predaný, ale som ochotný kúpiť vaše služby, ak ma presvedčíte, že mám problémy, ktoré môžete vyriešiť.

Samozrejme, bude nesmierne ťažké presvedčiť ma, že mám problémy. V prvom rade je to kvôli tomu, že si na vás dávam pozor. Najprv musíte vytvoriť podmienky, v ktorých sa cítim sebaisto. Možno by ste sa ma mali opýtať, ako sa veci majú, a poskytnúť mi nejaké Nový informácie, povedať o možnostiach mojich konkurentov, o službách, ktoré poskytujete.

Inými slovami, musíte nájsť individuálny prístup a stať sa užitočným. Potom máte výhodu, pretože neexistuje lepšia cesta získať dôveru, než byť pre mňa užitočný od začiatku. Ten, kto mi ponúkne východiská z tejto situácie bez toho, aby na mňa vyvíjal tlak, mi bude vyhovovať skôr ako ten, kto sa mi bude snažiť byť užitočný nafúknutím ceny. Ak ťa naozaj zaujímam, správaj sa ku mne, akoby som už bol tvojím klientom.

Trénuj ma. Povedzte mi o riešení problémov tohto druhu, ktorým čelili iné spoločnosti. Vysvetlite mi nevýhody a výhody možností, o ktorých som čítal. Opýtajte sa ma, ako sa veci majú, a poradte mi, ako sa správať v tej či onej situácii. Povedz mi niečo, čo ešte neviem. Ak sa naše stretnutie skončí slovami: „Toto je veľmi zaujímavé. Ani ma to nenapadlo“, považujte sa za víťaza. To vôbec neznamená, že dnes využijem vaše služby, ale určite si nájdem čas na opätovné stretnutie s vami. Nebojte sa povedať svoje riskantné nápady príliš skoro so slovami „Je to len nápad“. Ukážte svoju iniciatívu.

Bude to pre mňa ťažké dôverovať vaše skúsenosti, kým to nebudem mať skutočné potvrdenie. Nehovorte mi teda napríklad o svojich skúsenostiach v mojom odbore (ani nikde inde). Oveľa lepšie bude, ak preukážete úroveň znalosti špecifík odvetvia, ako aj poskytnete fakty, čísla či popis nedávnych udalostí. Len tak dokážem pochopiť, ako dobre rozumiete môjmu biznisu.

Keďže poznám svoje odvetvie, nesnažte sa ma povýšiť tým, že mi budete hovoriť, ako sa mi darí. Namiesto toho, aby ste povedali: „Tri dôležité udalosti definovali povahu vášho odvetvia,“ povedzte: „Naše skúsenosti sú také, že sa stali tri dôležité udalosti. súhlasíte s týmto? Ak súhlasím, dobre. Ak nie, môžeme diskutovať o otázkach, na ktorých sa nezhodneme. Aby ste sa vyhli povesti arogantného, ​​pompézneho človeka (ako mnohí profesionáli), skúste sa radšej pýtať viac ako hovoriť pravdu. Váš spôsob rozprávania, spôsob, akým vytvárate frázy a vety, ukáže, ako sa správate k zákazníkom. Stretnutie by malo pozostávať z diskusie – nie je potrebné dokazovať váš prípad.

Opýtajte sa ma na moju rolu v spoločnosti, na pochopenie toho, kto som a aké sú moje schopnosti. Správne kladenie otázok vyvoláva dojem, že sa ku mne správate ako k ľudskej bytosti a nie len k zákazníkovi. To neznamená, že by si mal byť mojím priateľom. To znamená, že váš klient nie je subjekt ale osobnosť, a to musíš pochopiť.

Nezačni mi hovoriť, ako môžeš vyriešiť moje problémy, kým nebudem vedieť, že nejaký problém vôbec existuje. Len konštatovanie, že existuje problém, nestačí. Je zbytočné ma o tom presviedčať. Talent obchodníka spočíva v tom, ako dokáže pochopiť problémy, túžby a požiadavky klienta. Tak sa so mnou neponáhľaj. Vedieť počúvať svojho klienta a nezabúdať, že profesionáli, ktorí sa vo svojom biznise vyznajú, dlho rozprávajú, pýtajú sa a počúvajú.

Buďte opatrní a snažte sa pochopiť moje problémy. Nezačínajte pohovor otázkou: "Aký máš problém?" Stále nedostanete priamu odpoveď. Nepýtajte sa: "No, sú veci zlé?" Aj tak ti neodpoviem.

Je nepravdepodobné, že vám okamžite poviem o svojich problémoch. Skúste si o nich zistiť viac sami. Namiesto otázky: "Aké máte problémy?" povedzte: „Niektorí moji klienti mali podobné problémy. Robíte niečo pre ich vyriešenie? Takto položená otázka poskytuje príležitosť ukázať, že rozumiete zložitosti situácie.

Ak prejavím záujem o nastolený problém, vašou úlohou je presvedčiť ma, že sa skutočne oplatí znepokojovať. Pamätaj ja nemám rád pracujem s profesionálmi, robím to len v prípade potreby. Vždy si však kladiem otázku: „Pokryje výsledný zisk všetky moje výdavky vrátane nákladov na prijatie vás?“. Skôr ako budem počuť, že idete riešiť moje problémy, musíte ma presvedčiť, že tie problémy stoja za riešenie.

Najvýhodnejšou formou komunikácie by bolo „Čo si myslíte, že by bolo vhodné, keby...“ a doplňte svoju otázku možné možnosti ktoré môžete navrhnúť na vyriešenie tohto problému. Skúste mi ukázať výhody, ktoré môžem získať prijatím vašich podmienok. Ak ma presvedčíte o potenciálnych výhodách, môžete ma zaujímať, ak nie, všetko vaše úsilie je zbytočné.

Zaujatý, samozrejme, spýtam sa vás, ako budete viesť moje záležitosti. Neponáhľajte sa, aby ste mi dali jasnú a presnú odpoveď: napríklad „v závislosti od metódy“. Možno ma to vôbec nezaujíma. Možno je správna odpoveď, že moje problémy sa raz a navždy vyriešia. Alebo možno by som rád počul odpoveď typu “Máme rýchle riešenie”, t.j. výsledok bude cítiť okamžite.

Dajte mi na výber niekoľko možností a vysvetlite výhody a nevýhody každej z nich. Nehovorte, že tento prístup sa používa vo vašej firme, ale pre mňa je príliš jednoduchý. Tým, že mi dáte právo voľby, sa stanete profesionálom, ktorý rešpektuje môj úsudok a zapojí ma do tohto procesu.

Súhlasím, že je nepravdepodobné, že okamžite odpoviem „áno“ alebo „nie“. Pred prijatím akéhokoľvek rozhodnutia sa samozrejme poradím. Netlačte na mňa a použite iný "spôsob uzavretia predaja." Motivovať, prečo by som sa mal poradiť s kolegami a vedením. Namiesto toho, aby ste sa mi snažili niečo predať, ukážte, že vaším hlavným cieľom je dosiahnuť vzájomné porozumenie. Možno vám môžem dohodnúť stretnutie s jedným z vašich partnerov, poskytnúť dôležité informácie alebo sprostredkovať stretnutie s mojím vedením. Možno sa zúčastním niektorého z vašich seminárov alebo sa dohodnem na dodatočnom, dlhšom stretnutí. To všetko tvorí váš úspech. Ak sa však na mňa začnete ponáhľať, bude sa mi zdať, že vaším cieľom je predať svoje služby a nie mi pomôcť.

Môžem Vás poprosiť o napísanie ponuky a nezabudnite, že moje rozhodnutie je založené na dôvere, takže predaj je možné uskutočniť len počas času, ktorý spolu trávime. Väčšina projektov sa predáva ďalej počiatočná fáza: formálny návrh alebo prezentácia jednoducho potvrdí (alebo zničí) už vytvorené rozhodnutie. Ak si nemôžete dovoliť strácať čas na stretnutí, nestrácajte čas písaním návrhov.

Pri prezentácii by som bol rád, keby ste sa správali určitým spôsobom. V prvom rade si sadnite. Všetky vaše príspevky by mali byť odoslané vopred, poďme si ich teda spoločne skontrolovať. Nie je potrebné vypínať svetlo a začať zobrazovať snímky, sprevádzať ich štandardným textom. Cítim sa ako na prednáške. Ak mám otázku, nehovorte „dotkneme sa toho neskôr“. Možno by som mal pocit, že sa od svojej "prednášky" nevieš odtrhnúť.

Ak vás preruším, venujte sa mojej otázke. Chcem vidieť, ako sa budeš správať, keď sa pýtam, a nie pri bežnom rozhovore. Mnohí z vás skúšajú predstavenie, no nie vždy nácvik pomáha. Nezaujíma ma, ako sa môžeš prezentovať tréningom. Toto rozhodnutie neovplyvní. Viac bude záležať na tom, ako sa zachováte, ak vám položím záludné otázky. Čo sa naozaj oplatí nacvičiť, sú možné odpovede na záludné otázky.

Chcem sa uistiť, že ma môžete počúvať, odpovedať na otázky, komentovať, prispôsobovať sa aktuálnej situácii. Zapojte ma do procesu diskusie. Dokážem pochopiť, že ma počúvajú, keď sa ľudia môžu odpútať od vopred pripraveného prejavu. Ak túto schopnosť nemáte, pracujte na tom, pretože vám musím dôverovať.

Keď začnem namietať, pozorne ma počúvajte a neprerušujte. Nikdy mi nehovor, že by ma to nemalo znepokojovať. Môžete problémy trochu zmeniť, zmierniť, ale uistite sa, že s vami súhlasím. Ponúknite mi cestu von a pokúste sa pochopiť, prečo akceptujem vaše rozhodnutie. Nesnažte sa čakať na čas. V tomto prípade môžem nadobudnúť dojem, že na moju otázku neviete odpovedať. A to znamená, že strácaš moju dôveru. Predvídajte moje námietky a nacvičte si odpovede na otázky v rámci prípravy na rozhovor – tu buď vyhráte, alebo prehráte.

Záver

Existuje staré príslovie o lekároch, ktorých zvyčajne fascinujú nie ich pacienti, ale ich choroby. Bohužiaľ, táto kvalita je vlastná mnohým špecialistom. Mnoho profesionálov sa zameriava na technickú stránku veci, pričom vôbec neberie ohľad na ľudský faktor.
To samozrejme neznamená, že techniky treba prehliadať, sú nevyhnutná požiadavka pre úspech, ale nie to hlavné. Ideálnym spôsobom, ako uspokojiť potreby klienta, je spojiť technické zručnosti a skutočnú chuť pracovať s klientom a jeho problémom. Empatia je kľúčom; schopnosť vžiť sa do pozície klienta a vidieť svet jeho očami.

David Meister

Vedenie firmy poskytujúcej profesionálne služby

Zdroje

Kapitola 1.„Otázka rovnováhy“. Skorá verzia tohto článku bola publikovaná pod názvom „Balance the Professional Service Firm“ na jeseň roku 1982 v Sloan Management Review (zväzok 24, číslo 1). Pretlačené so súhlasom vydavateľa. Copyright 1982 Sloan Management Review.

Kapitola 2 « Životný cyklus profesijná organizácia". Skorá verzia tohto článku bola publikovaná pod názvom „Tri E's of Professional Life“ v časopise Journal of Management Consulting Volume 3, číslo 2, strany 39-44 (1986). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

Kapitola 3 Ziskovosť: zdravie a hygiena. Prvýkrát uverejnené v júli 1991 v časopise The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 David Meister

Kapitola 4„Riešenie problému nedostatočného delegovania právomoci“. Prvýkrát uverejnené v januári 1991 v časopise The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 David Meister

Kapitola 5„Program rozvoja praxe“. Prvýkrát uverejnené v apríli 1993 v časopise The American Lawyer. Copyright 1993 David Meister

Kapitola 6"Počúvanie klientov". Pretlačené so súhlasom Business Quarterly, publikácie Western Business School of the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada. Vydanie - jar 1989

Kapitola 7"Kvalitná práca neznamená kvalitné služby." David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený z aprílového vydania časopisu. 1984 Copyright 1984 The American Lawyer

Kapitola 8 Program kvality služieb. Verzia tejto kapitoly bola publikovaná v októbri 1992 v časopise The American Lawyer ako „Turning Talk to Action“ Copyright 1992 David Meister

Kapitola 9„Marketing pre existujúcich zákazníkov“. Prvýkrát publikované v časopise Journal of Management Consulting. Zväzok 5, číslo 2, strany 25–32 (1989). Copyright 1989 Journal of Management Consulting

Kapitola 10 Ako si vyberajú klienti. Prvýkrát uverejnené v októbri 1991 v časopise The American Lawyer. Copyright 1991 - David Meister

Kapitola 11"Prilákanie nových klientov". Prvýkrát uverejnené v novembri a decembri 1992 v časopise The American Lawyer. Copyright 1992 David Meister

Kapitola 12 Riadenie marketingového úsilia. Prvýkrát uverejnené v januári 1992 v Medzinárodnom účtovnom bulletine. Copyright 1992 David Meister

Kapitola 14„Ako stavať ľudský kapitál". David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený so súhlasom júlového vydania časopisu. 1984. Copyright 1984 The American Lawyer

Kapitola 15 Kríza motivácie. David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený so súhlasom časopisu. júla 1984 Copyright 1984 The American Lawyer

Kapitola 16„Význam plánovania“. Skorá verzia tejto kapitoly bola publikovaná pod názvom „Plánovanie práce riadi rozvoj firmy“ v Journal of Management Consulting vol. 1, číslo 1 (1982). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

Kapitola 17„O zmysle partnerstva“. David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený so súhlasom časopisu. októbra 1983 Copyright 1983 The American Lawyer

Kapitola 19„Ako lídri pridávajú hodnotu“. Táto kapitola je výrazne prepracovanou verziou dvoch článkov: „Sila lídra firmy“, publikovaná v marci 1993 v časopise The American Lawyer a „Management Strain“, publikovaná v The Counselor, zväzok 26, číslo 2 (1986). Copyright 1993 David Meister

Kapitola 20"Ako vytvoriť stratégiu?". Prvýkrát uverejnené v apríli 1990 v časopise The American Lawyer. Copyright 1990 David Meister

Kapitola 23„Umenie partnerskej kompenzácie“. David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený so súhlasom časopisu. novembra 1984 Copyright 1994 The American Lawyer

Kapitola 24„Modely odmeňovania partnerov“. Prvýkrát uverejnené v januári až februári 1993 v časopise The American Lawyer. Copyright 1990 David Meister

Kapitola 25"Zdieľanie koláča". David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený so súhlasom časopisu. marca 1984 Copyright 1984 The American Lawyer

Kapitola 26„Manažment partnerstva“. Časť tejto kapitoly bola prvýkrát publikovaná v apríli 1984 v časopise The American Lawyer pod názvom „Partnership Policy“

Kapitola 27"Jedna firma". Pretlačené so súhlasom Sloan Management Review (jeseň 1985). Copyright 1985 Sloan Management Review Association.

Kapitola 30„Vytvorenie atmosféry spolupráce“. Prvýkrát uverejnené v Medzinárodnom účtovnom bulletine v apríli 1991. Copyright 1991 David Meister

Kapitola 31„Koordinácia priemyselných špecializovaných skupín“. Prvýkrát publikované v časopise Journal of Management Consulting ako „Špecializácia odvetvia: Nevyhnutná, ale ťažko sa riadi“. 2. ročník, číslo 1 (zima 1984/1985), s. 50–55. Copyright 1984 Journal of Management Consulting

Kapitola 32"Správa majetku". Prvýkrát publikované pod názvom „Management the Firm's Balance Sheet“ v Management Consulting 90, Kennedy Publications, Copyright 1990 David Meister

Vďaka

Kniha, ktorú držíte v rukách, je pokusom pomôcť lídrom firiem poskytujúcich profesionálne služby tým, že prezentuje nové pohľady na rôzne problémy, ktorým takéto firmy čelia, a ponúka praktické rady na vyriešenie takýchto problémov. Kapitoly v tejto knihe sú väčšinou prepracované z článkov publikovaných jednotlivo za posledných desať rokov. Musím poďakovať mnohým časopisom, ktoré pomohli mojej práci uzrieť svetlo sveta. Osobitne však treba spomenúť Steva Brilla a The American Lawyer, pre ktorých som pravidelným prispievateľom. Okrem publikovania mnohých mojich raných (a nových) prác v tomto časopise, Steve vždy pôsobil ako zdroj povzbudenia pre moju prácu a zároveň ako zaprisahaný nepriateľ zlého myslenia. Som vďačný všetkým v The American Lawyer za ich podporu.

Dvaja ľudia zohrali významnú úlohu nielen v tejto práci, ale vo všetkých výskumných a poradenských projektoch, ktoré sú jej základom. Toto je Katie Meister, moja manželka, a Julia MacDonald O'Leary, moja obchodná manažérka. Obom vyjadrujem svoju vďačnosť a nekonečnú oddanosť. Jeden múdry filozof raz povedal: „Všetka teória je autobiografia“ a mnohé z mojich názorov vznikli na základe mojej vlastnej skúsenosti s vedením malej profesionálnej spoločnosti. Kati, okrem toho, že je vynikajúca trénerka, ma naučila veľa o vzťahoch a partnerstvách. Vždy bola neoceniteľnou rezonátorkou. Julia je skutočná profesionálka – talentovaná, oddaná, vždy pripravená prevziať čo najväčšiu zodpovednosť. Trhnem sebou, keď mi napadne myšlienka, čo by som bez nej robil.

V rokoch 1991-1992 náš tím posilnil Cliff Farrach, ktorý nám všetkým pomohol stať sa efektívnejšími v našom podnikaní. So záujmom a veľkými očakávaniami sledujeme jeho kariéru.

Samozrejme, žiadna z tejto knihy by nebola možná bez podpory mnohých klientov, ktorí mi umožnili vyvinúť, implementovať a zdokonaliť nové prístupy k riadeniu firiem poskytujúcich profesionálne služby. Som vďačný tým mojim klientom, ktorí mali odvahu experimentovať s provokatívnymi a vyzývavými nápadmi.

Úvod

Dva aspekty profesionálnej práce predstavujú osobitný problém v riadení firiem poskytujúcich odborné služby. Po prvé, profesionálne služby zahŕňajú vysoký stupeň individualizácia vykonávanej práce. Profesionálne firmy musia manažovať individualizované projekty v prostredí, kde sa máločo v záležitostiach manažmentu dá spoľahlivo odložiť na koľajnice rutinných postupov. Princípy a prístupy manažmentu aplikovateľné v priemysle alebo spotrebnom priemysle, založené na štandardizácii, dohľade a marketingu opakujúcich sa úloh, nielenže nie sú použiteľné v odvetví profesionálnych služieb, ale môžu byť aj nebezpečné.

Po druhé, väčšina profesionálnych služieb má silnú zložku tvárou v tvár klientovi. To naznačuje, že definície kvality a služieb nadobúdajú osobitný význam a musia sa riadiť osobitným spôsobom a že od vedúcich pracovníkov sa vyžadujú špeciálne zručnosti.

Obe tieto charakteristiky (individualizácia a kontakt so zákazníkom) vyžadujú, aby firma prilákala (a udržala si) vysokokvalifikovaných zamestnancov. Z tohto dôvodu je firma poskytujúca profesionálne služby extrémnym príkladom známej frázy „naše aktíva sú naši ľudia“. To, čo firma predáva svojim zákazníkom, často nie sú služby firmy ako také, ale skôr služby jednotlivcov (alebo tímov takýchto jednotlivcov).

Primárnym dôsledkom toho je, že firma poskytujúca profesionálne služby musí aktívne súťažiť na dvoch trhoch súčasne: na „výstupnom“ trhu svojich služieb a „vstupnom“ trhu pre svoje vstupy, t. j. svoju profesionálnu pracovnú silu. Často je potrebné nájsť rovnováhu medzi protichodnými požiadavkami týchto dvoch trhov, čo predstavuje osobitnú výzvu pre manažment firmy.

Všetky tieto otázky rieši táto audiokniha od popredného svetového odborníka.

Kniha Davida Meistera, popredného svetového konzultanta a výskumníka, ktorý študuje manažment organizácií poskytujúcich profesionálne služby, je desktopová kniha pre všetkých úspešných šéfov audítorských, právnych, poradenských, realitných spoločností. Jeho hlavnou hodnotou je, že autor nielen systematicky prezentuje všetky aspekty riadenia takýchto organizácií, ale aj všeobecné zásady ponúka popis najlepší tréning riadenie a jasné metodiky implementácie tejto praxe.

Kniha zaujme majiteľov, manažérov a zamestnancov firiem poskytujúcich profesionálne služby, študentov manažmentu a marketingu.

David Meister dokázal „zachytiť“ teoretické a praktické koncepty, ktoré sú základom práce partnerstva, čo robí jeho prácu obzvlášť cennou.

Edward A. Kangas

Predseda a generálny riaditeľ Deloitte Touche Tohmatsu International

Lakonické a aforistické odporúčania Davida Meistera kumulujú takzvanú najlepšiu prax. Možno niektoré z nich budú brané ako zjavenie, iné budú spochybnené. Ale je to práve pochopenie skúseností získaných za viac ako jeden a pol storočia rozvoja odvetvia profesionálnych služieb, ktoré mnohí ruskí poradenské spoločnosti dospievania.

Alexej Efremov

riaditeľ pre rozvoj praxe a implementáciu projektov,

Poradenstvo BDO Unicon

Na začiatok si túto knihu môžete prelistovať, no aj tak pochopíte, že ju treba čítať s rozmyslom a znova a znova. David Meister vie, ako jasne prezentovať svoje rozsiahle znalosti spoločnostiam poskytujúcim profesionálne služby. Túto knihu by si mali prečítať nielen manažéri firiem, ale aj všetci bežní zamestnanci.

J. A. Steenmeijer, celosvetový predseda KPMG

V Rusku je už toľko poradenských firiem, ale prakticky neexistujú dobré usmernenia pre ich riadenie a rozvoj, takže si táto kniha určite nájde svojho čitateľa. Obsahuje veľa jednoduchých receptov zostavených profesionálom. A jednoduché recepty sú najúčinnejšie a najúčinnejšie!

Sergej Shapiguzov výkonný partner, FBK

Táto kniha je dôležitá nielen pre riadiaceho partnera, ale aj pre začínajúceho konzultanta. David Meister bol v priebehu rokov veľmi pozorným pozorovateľom toho, ako sa riadia firmy poskytujúce profesionálne služby.

Frederick W Gluck

Výkonný riaditeľ, McKinsey & Company, Inc.

Stiahnite si zadarmo:
================== Archív je rozdelený na 2 časti po 500 MB

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
====sťahovanie normálnou rýchlosťou (50 kb/s)

Abstraktné

Kniha Davida Meistera, popredného svetového konzultanta a výskumníka, ktorý študuje manažment organizácií poskytujúcich profesionálne služby, je desktopová kniha pre všetkých úspešných šéfov audítorských, právnych, poradenských, realitných spoločností. Jeho hlavnou hodnotou je, že autor nielen systematicky prezentuje všetky aspekty riadenia takýchto organizácií, ale spolu so všeobecnými princípmi ponúka aj popis najlepších manažérskych praktík a jasné metódy implementácie tejto praxe. Kniha zaujme majiteľov, manažérov a zamestnancov firiem poskytujúcich profesionálne služby, študentov manažmentu a marketingu.

David Meister

Zdroje

Vďaka

Úvod

Časť prvá

Pákový a zákaznícky trh

Páka a trh ľudské zdroje

Pákový efekt a ziskovosť

Guru Associates: Číselný príklad

Rast a ziskovosť

Zhrnutie: Kľúčová úloha pákového efektu

Práca vyžadujúca vysokú odbornosť

Práca vyžadujúca skúsenosti s riešením typických problémov

Projekty vyžadujúce vysokú efektivitu

Iné rozdiely

Aplikácia

Zdravie a hygiena

Manažment zisku

riadenie výkonnosti

Pákové ovládanie

Ziskovosť a rast

Prečo sa to stáva problémom?

Príčiny problému

Riešenie problému

Ďalšie taktiky na vyriešenie tohto problému

Záver

Druhá časť

Prečo počúvať zákazníkov?

Niekoľko spôsobov, ako zohľadniť záujmy klientov

Skupina používateľov

Reverzné semináre

Účasť na stretnutiach so zákazníkmi v odvetví

Marketingový výskum

Návšteva vedúcich pracovníkov u významných klientov

Diskusia o dokončenom projekte s projektovým tímom

Pravidelná spätná väzba od zákazníkov

Záver

Spokojnosť sa rovná vnímaniu mínus očakávania

Ako to spraviť?

Meranie

Úloha lídrov

Administrácia dotazníkov

Vypracovanie dotazníka

Niektoré upozornenia

Spôsoby a nástroje

Odmena

Ako spustiť program spätná väzba?

Iné použitia pre dotazníky spätnej väzby

Prečo sú existujúci zákazníci dobrým zdrojom objednávok?

Dôležitosť získavania nových zákazníkov

Čím to je, že existujúcim zákazníkom sa tak často venuje malá pozornosť?

Ako to spraviť?

Vývoj marketingového programu zameraného na zákazníka

Záver

3.27. Čo znamená byť zákazníkom

Záver

Taktika prvej línie

Taktika druhej úrovne

Záver

PROBLÉM

Riadenie úsilia

Sila malej skupiny

Záver

Časť tretia

Pri hľadaní riešenia: individuálny strategický plán

Ako urýchliť výstavbu vášho majetku?

Záver

Rozdelenie práce

Mentoring

Školenie partnerov

K otázke vedomostnej základne

Riadenie toku projektu

Dôležitosť motivácie v profesionálna práca

Motivačný a náborový proces

profesionálny duch

Motivácia a štýl ovládania

Dôležitosť zmyslu

Motivácia a kariéra

Záver

Čo predstavuje „dobrý“ systém prideľovania pracovníkov na projekt?

Kto by mal byť zodpovedný za rozdelenie práce?

Od bohatého zdroja k vzácnemu zdroju

Čo sa dá robiť?

Stratégie výkonnosti

Stratégie nahradenia

Záver

Čo robia dobrí mentori?

Ako líder využíva svoj čas

Kto by mal byť tréner?

Skóre lídra

časť štvrtá

Čo by mala stratégia obsahovať?

Kto by mal vypracovať stratégiu?

Osobné strategické plánovanie

Úloha podnikového manažmentu v strategickom riadení

Úloha mentorov

Piata časť

Krok 1. Stanovenie hodnotiacich kritérií

Krok 2: Navrhnutie procesu hodnotenia

Krok 3. Implementácia procesu

Rozsah

Plánovanie kariéry

Stanovenie cieľov a plánovanie akcií

Záver

Seniorátny systém

Kompenzácia založená na výkone

Merania a úsudky

Charakteristika systému hodnotenia

Voľba sudcov

Kritériá nastavenia

Dobré úsudky sú informované úsudky

Dosiahnutie riešení

Vysvetlenie riešení

Zverejnenie

Bilancovanie minulosti a súčasnosti

Kompenzácia a stratégia

Na veľkosti organizácie nezáleží

Ďalšie odpovede: kto koľko dostane?

Pri absencii súhlasu

Čo odlišuje profesie?

Stratégia a manažment

Nevyhnutné pravidlá pre fungovanie riadiaceho systému

Riadiaci partner

Manažérsky tím

Obchodný riaditeľ

Kompenzačný výbor

Hodnotenie štruktúry riadenia

Šiesta časť

Čo znamená „dobre riadená organizácia“?

Systém "jednotnej organizácie"

Udržiavanie jednotného organizačná kultúra

nábor

Vzdelávanie

Pestovanie vlastných profesionálov

Zamietnutie fúzie

Riadený rast

Výber klientov

Zamestnanie prepustených

Odškodnenie

Investície do výskumu

komunikácie

Nedostatok symbolov stavu

Riadenie: Štýl, ktorý vytvára súhlas

Záver: Potenciálne slabé stránky

Posilnenie miestnych firiem

Medzinárodný zákaznícky servis

Niekoľko nápadov na spoluprácu

Priamy kontakt vytvára morálku

Päť spôsobov zdieľania vedomostí

Kde by sa mali akcie koordinovať

Vedúci priemyselných tímov musia mať kľúčové zručnosti

Udržiavanie prijateľnej rovnováhy

Siedma časť

Prístup 1: Vyhodnoťte kombináciu projektov s pohľadom späť

Prístup 2: Jasné hodnotenie a odmeňovanie prenosu zručností

Prístup 3. Úrovne merania a odmien za plnenie záväzkov voči zákazníkom

Prístup 4. Účtovanie otázok súvahy pri stanovovaní cieľov partnerstva, hodnotenia a odmeňovania

Prístup 5: Uprednostnite marketing pre existujúcich zákazníkov

Prístup 6. Systematická kontrola ukončených projektov

Prístup 7. Priemyselné inžinierstvo štúdium metodík projektového riadenia

Záver

Zdroje

David Meister

Zdroje

Kapitola 1.„Otázka rovnováhy“. Skorá verzia tohto článku bola publikovaná pod názvom „Balance the Professional Service Firm“ na jeseň roku 1982 v Sloan Management Review (zväzok 24, číslo 1). Pretlačené so súhlasom vydavateľa. Copyright 1982 Sloan Management Review.

Kapitola 2„Životný cyklus profesionálnej organizácie“. Skorá verzia tohto článku bola publikovaná pod názvom „Tri E's of Professional Life“ v časopise Journal of Management Consulting Volume 3, číslo 2, strany 39-44 (1986). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

Kapitola 3 Ziskovosť: zdravie a hygiena. Prvýkrát uverejnené v júli 1991 v časopise The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 David Meister

Kapitola 4„Riešenie problému nedostatočného delegovania právomoci“. Prvýkrát uverejnené v januári 1991 v časopise The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 David Meister

Kapitola 5„Program rozvoja praxe“. Prvýkrát uverejnené v apríli 1993 v časopise The American Lawyer. Copyright 1993 David Meister

Kapitola 6"Počúvanie klientov". Pretlačené so súhlasom Business Quarterly, publikácie Western Business School of the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada. Vydanie - jar 1989

Kapitola 7"Kvalitná práca neznamená kvalitné služby." David Meister je pravidelným prispievateľom do časopisu The American Lawyer. Tento článok je pretlačený z aprílového vydania časopisu. 1984 Copyright 1984 The American Lawyer

Kapitola 8 Program kvality služieb. Verzia tejto kapitoly bola publikovaná v októbri 1992 v časopise The American Lawyer ako „Turning Talk to Action“ Copyright 1992 David Meister

Kapitola 9„Marketing pre existujúcich zákazníkov“. Prvýkrát publikované v časopise Journal of Management Consulting. Zväzok 5, číslo 2, strany 25–32 (1989). Copyright 1989 Journal of Management Consulting

Kapitola 10 Ako si vyberajú klienti. Prvýkrát uverejnené v októbri 1991 v časopise The American Lawyer. Copyright 1991 - David Meister

Kapitola 11"Prilákanie nových klientov". Prvýkrát uverejnené v novembri a decembri 1992 v časopise The American Lawyer...