MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

FGBOU VPO "Uralská štátna ekonomická univerzita"

Centrum dištančného vzdelávania

Práca na kurze

Disciplína: Procesný manažment

Téma: Analýza a zlepšovanie výrobného procesu v podniku

Vykonáva ho študent

Skupina: UK-12P

Suvorová I.N.

ÚVOD

Výrobný proces je výrobný proces. Jeho základom je práca. Výrobné procesy sú súborom pracovných procesov na vytvorenie určitého typu produktu.

Výrobný proces má dva aspekty: technologický a pracovný. Technologická stránka je spojená s premenou predmetu práce na hotové výrobky(zmena veľkosti, tvaru, štruktúry, chemické zloženie, umiestnenie v priestore atď.).

Pracovná stránka je súbor činností výkonných umelcov na realizáciu komplexného technologický postup nazývaný pracovný proces.

V práci na kurze budeme analyzovať výrobný proces na príklade CJSC Omutninský hutnícky závod.

Vedenie OMZ jasne chápe, že neustály a trvalo udržateľný rozvoj podniku, jeho integrácia do svetová ekonomika sa dá dosiahnuť len kvalitou.

Vedenie podniku, ktoré sa spolieha na tím manažérov a zapája všetkých zamestnancov do riadenia kvality, má v úmysle zvýšiť objem výroby a predaja konkurencieschopných produktov pre letecké spoločnosti v Rusku a SNŠ, podniky plynárenského a energetického priemyslu v Rusku.

Prísne dodržiavanie stanovených požiadaviek na prevádzkové vlastnosti, bezpečnosť a spoľahlivosť, na kvalitu výroby, opravy a Údržba, a zmluvné požiadavky stanovené zákazníkom - nevyhnutná podmienka pre realizáciu cieľa.

Pri riešení zadanej úlohy si uvedomujeme, že kvalita našej práce ovplyvňuje životy tých, ktorí využívajú lietadlá vybavené motormi našej výroby, pocit spokojnosti medzi spotrebiteľmi plynu a elektriny, na výrobe a preprave ktorých sa podieľajú. závody s plynovou turbínou naša výroba.

Neustále pracujeme na tom, aby sme pri zmienke o ochranná známka„Omutninsky metalurgický závod“ medzi zákazníkmi a spotrebiteľmi našich produktov reprodukoval imidž spoľahlivého partnera, ktorý vznikol na základe nášho pochopenia, že:

● naši zamestnanci sú to najcennejšie, čo spoločnosť vlastní,

● zamestnávame vysoko profesionálnych odborníkov, o ktorých znalosti a zručnosti sa neustále staráme,

● každý zamestnanec, od vedúceho podniku až po dodávateľa, jasne a neformálne chápe svoju zodpovednosť a riadi ho česť podniku,

● používame, implementujeme a podporujeme moderné technológie,

● kvalita našich produktov začína u našich dodávateľov a práca s nimi je predmetom našej pozornosti,

● pracujeme ako jeden tím v snahe uspokojiť našich zákazníkov,

● neustále zlepšujeme procesy riadenia kvality, analyzujeme získané výsledky a prijímame potrebné opatrenia na ich zlepšenie,

● potrebujeme systém manažérstva kvality nie ako nevyhnutnú formalitu, ale ako neustále zdokonaľovaný prostriedok na neustále zlepšovanie kvality výroby, opráv a údržby produktov a znižovanie nákladov.

Spôsob šírenia oficiálne prijatej príručky by mal zabezpečiť, aby mali všetci používatelia primeraný prístup k príručke. Správnu distribúciu a správu možno uľahčiť napríklad pridelením sériových čísel inštancií príjemcom. Administrácia poskytuje individuálny úvod do obsahu príručky, vhodný pre každého používateľa v rámci organizácie.

Snažíme sa byť pred konkurenciou, a preto sa riadime formulovanými pokynmi, neustále a starostlivo študujeme očakávania našich zákazníkov. Udržiavame stálu pripravenosť splniť tieto očakávania a neustále presadzujeme stratégiu neustáleho zlepšovania – to je naša realita, v nej je naša budúcnosť.

Vedenie OMZ CJSC preberá záväzky a zodpovednosť za kvalitu výrobkov, ich opravy a poskytovanie služieb a garantuje každému zamestnancovi podporu pri dosahovaní jeho cieľov.

Politika kvality OMZ CJSC je neoddeliteľnou súčasťou všeobecnej politiky podniku, zodpovedá rozvojovým cieľom podniku a je zameraná na plnenie očakávaní spotrebiteľov produktov podniku, je uvedená do platnosti nariadením č. vedúceho podniku, ktorý predpisuje poskytnutie vizuálneho zobrazenia jeho novej schválenej verzie.

Politiku kvality schvaľuje vedúci podniku. Každoročne sa analyzuje a v prípade potreby upravuje na základe skutočného stavu s prihliadnutím na vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré môžu v budúcnosti ovplyvniť činnosť podniku.

Lídri štrukturálne členenia príkazom vedúceho podniku vrátane VP č. 209 na základe marketingový výskum a podnikateľské plány analyzovať a predkladať návrhy na úpravu súčasnej Politiky kvality zástupcom riaditeľa podniku v oblastiach. Zástupcovia vedúceho podniku v oblastiach analyzujú návrhy a predkladajú ich riaditeľovi pre kvalitu - hlavnému kontrolórovi podniku.

Riaditeľ kvality - hlavný kontrolór posudzuje návrhy na aktualizáciu Politiky kvality, upravuje ich a predkladá na schválenie vedúcemu podniku.

Na realizáciu úloh formulovaných v Politike kvality vedúci útvarov vyvíjajú činnosti, ktoré sú zahrnuté v plánoch kvality.

Zvolená téma je aktuálna, keďže v súčasnej etape rozvoja strojárskej výroby, pod vplyvom vedecko-technického pokroku a tvrdej konkurencie na trhoch tovarov a služieb, nie je výskum v oblasti riadenia výroby len teoretický, ale má aj veľký praktický význam.

Cieľom práce je analyzovať výrobný proces na príklade podniku CJSC "OMZ".

Na základe účelu práce v kurze stojíme pred nasledujúcimi úlohami:

· Zvážte teoretický základ výrobného procesu v podniku

· Analyzovať využitie funkčných a procesných prístupov k riadeniu výrobných procesov

· Určite zlepšenie výrobného procesu na príklade CJSC "OMZ"

· Zvážte opatrenia na zlepšenie výrobného procesu v podniku.

Štrukturálne práca v kurze pozostáva z úvodu, dvoch kapitol, záveru, zoznamu použitej literatúry a prílohy.

KAPITOLA 1 TEORETICKÉ ZÁKLADY VÝROBNÉHO PROCESU V PODNIKU

1.1 Manažérsky výskum proces produkcie

V súčasnej etape rozvoja strojárskej výroby, pod vplyvom vedecko-technického pokroku a tvrdej konkurencie na trhoch tovarov a služieb, má výskum v oblasti riadenia výroby nielen teoretický, ale aj veľký praktický význam.

Štúdium domácej aj zahraničnej literatúry z oblasti riadenia výrobných procesov ukázalo absenciu jednotného všeobecne akceptovaného názoru na vymedzenie tejto kategórie. Pre pochopenie významu pojmu „riadenie výrobných procesov“ je potrebné určiť miesto výrobného procesu vo výrobnom systéme. Výroba je proces interakcie medzi prostriedkami a predmetmi práce a samotnou prácou s cieľom vytvoriť bohatstvo. V diele Gerchikov I.N. výroba sa považuje z hľadiska systémovej teórie: "... systém pozostávajúci zo zdrojov, produktov a výrobných procesov." Výrobný proces prebiehajúci vo výrobných jednotkách Solomatin N.A. charakterizuje ako „úhrn použitých technologické vybavenie, organizované v určitom slede pracovných procesov a prírodných procesov, prostredníctvom ktorých sa suroviny a materiály premieňajú na produkty. Výrobný proces je teda taký hlavná funkcia výrobný systém, t.j. proces premeny výrobných faktorov na hotové výrobky.

odhad nákladov in-line funkčný

1.2 Využívanie funkčných a procesných prístupov k riadeniu výrobných procesov

Pod vplyvom vonkajších vplyvov sú výrobné a iné procesy prebiehajúce v podniku prístupné zmenám. Na zníženie stupňa negatívny vplyv vonkajšie aj vnútorné faktory procesov, je potrebné ich cielene a efektívne riadiť.

Pre hlbšie odhalenie pojmu „riadenie výrobných procesov“ je potrebné zvážiť a analyzovať existujúce prístupy k riadeniu. Vo vedeckej komunite sa ustálili dva zásadne odlišné prístupy: funkčný a procesný.

Teoretické základy funkčného prístupu a na ňom založeného systému organizácie hromadnej výroby položili predstavitelia klasickej teórie riadenia - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber a ich nasledovníci. Tento prístup k riadeniu sa ospravedlňoval v podmienkach masovej výroby, stabilnej ekonomiky a všeobecného ekonomického rastu, čo mu umožnilo fungovať takmer dve storočia.

Funkčný prístup nám umožňuje považovať manažment za druh činnosti realizovanej prostredníctvom výkonu množstva funkcií. Z teórie riadiacich systémov a kybernetiky sa všeobecné funkcie rozlišujú podľa štádií riadenia: plánovanie, organizácia, koordinácia, kontrola, regulácia a motivácia. Každá z týchto funkcií môže byť reprezentovaná množinou špecifickejších funkcií. Takže autor navrhuje zahrnúť do plánovacej funkcie predpovedanie trendov vo vývoji objektu riadenia, vypracovanie plánu na dosiahnutie cieľov. Funkcia organizácie zahŕňa úlohy na vytvorenie nevyhnutné podmienky pre výrobné procesy. Táto funkcia znamená racionálne spojenie v priestore a čase všetkých osobných a materiálnych prvkov systému, nadviazanie potrebných spojení a vytvorenie podmienok na zabezpečenie koordinovanej interakcie medzi prvkami na dosiahnutie cieľa v konkrétnom časovom rámci. Riadiaca funkcia je realizovaná prostredníctvom diagnostiky a monitorovania.

Stanovenie cieľa je východiskovým bodom efektívne riadenie výrobné procesy a určuje kritériá pre fungovanie objektu. Pri absencii vopred stanoveného cieľa je riadenie nezmyselné. V závislosti od cieľov riadenia výrobných procesov je potrebné riešiť konkrétne výrobné problémy:

Riadenie načasovania objednávok;

Správa zásob materiálnych zdrojov;

Riadenie výrobnej kapacity;

Manažment ľudských zdrojov;

Zabezpečenie kvality výrobných procesov.

Praktickú realizáciu úloh stanovených v procese riadenia prostredníctvom výkonu všeobecných funkcií vykonávajú zainteresované útvary a príslušný riadiaci aparát.

V dôsledku toho existuje konštatovanie, že riadenie výrobných procesov je špecifickou oblasťou riadiacej činnosti a jeho podstata je vyjadrená zložením a obsahom funkcií. Riadiaca činnosť je prezentovaná ako forma usmerneného ovplyvňovania udržiavania podmienok pre realizáciu výrobných procesov na všetkých stupňoch s prihliadnutím na stanovené parametre.

Funkčnou náplňou riadenia výrobných procesov je teda zabezpečenie jednoty, súladu a konzistentnosti všetkých častí výroby, aby sa neprerušovane vykonávala výrobná a ekonomická činnosť a dosahovali sa plánované ciele pri čo najnižších nákladoch na zdroje.

Koniec dvadsiateho storočia priniesol zásadné zmeny do systému technológie a organizácie výroby a riadenia. To si vyžadovalo nové nápady, neustále zlepšovanie výrobných procesov, zlepšovanie kvality produktov a služieb, ktoré v maximálnej možnej miere spĺňajú požiadavky spotrebiteľov.

V zmenených podmienkach už obsah funkčného prístupu nezodpovedá požiadavkám na organizáciu a riadenie výrobných procesov. Medzi najdôležitejšie trendy patria:

štruktúra procesov organizácie je roztrieštená a roztrieštená; úlohy zodpovedajúcich procesov nahradili úzko definované ciele výrobných jednotiek; pracovníci nevideli konečné výsledky práce celého tímu a neuvedomovali si svoje miesto v celkovom výrobnom procese;

ako hlavný spotrebiteľ produktu vystupuje priamy manažér funkčnej jednotky, a nie externí zákazníci a spotrebitelia; boli od seba izolovaní aj domáci spotrebitelia

Súčasný stav predurčuje potrebu revízie prístupu k riadeniu výrobných procesov, navrhuje sa zvážiť procesný prístup ako alternatívu funkčného prístupu.

Prvotné využitie prvkov procesného prístupu ako nástroja kybernetického prístupu sa datuje na začiatok 20. storočia. Rozšíril sa však až koncom tohto storočia, keď dovtedy dominujúci funkčný prístup úplne stratil svoj pokrokový význam.

Podstata procesného prístupu sa scvrkla na skutočnosť, že nie je dôležité určovať samotný systém, ale skôr z toho, čo je systém získaný alebo organizovaný. toto " Surový materiál sa nazývajú chrbticové prostredie a považujú ho za súbor nasledujúcich prvkov:

· proces - transformácia látky, ktorej grafický model zobrazuje objekt, ktorý má „vstup“ a „výstup“;

· komunikácia - prenos látky z výstupu jedného procesu na vstup iného procesu; samotná komunikácia môže byť proces (premiestňovanie materiálov pomocou dopravy) a vyžaduje si náklady na akékoľvek látky.

Látka, procesy a spojenia sa spájajú do cyklov, ktoré sú v princípe samoudržateľné. Aby sa cykly stali takýmito, sú potrebné správne spojenia a dostatočné koeficienty prenosu hmoty z jedného procesu do druhého. Táto podmienka je splnená za týchto okolností:

· potlačenie odtokov látok zo systému;

· zníženie nákladov na látku pri prechode z procesu do procesu;

· konzistentnosť procesov z hľadiska rýchlosti a spracovania informácií.

Kombinácia procesov v cyklickej štruktúre poskytla zvýšenie pravdepodobnosti realizácie určitých procesov a tokov hmoty a efektívnosti riadenia. Tento prístup prispel k rozvoju teórie stability prstencových štruktúr v riadení systémov, ako aj triedy problémov výskumu a optimalizácie vzťahov príčin a následkov.

Procesný prístup sa aktívne rozvíjal v oblasti manažérstva kvality, rozvíjal sa medzinárodné normy ISO 9000-2000.

Proces je súbor vzájomne súvisiacich činností, ktoré premieňajú vstupy na výstupy, t.j. vstupy do produktov.

Myšlienka reprezentovať akýkoľvek druh činnosti v organizácii alebo samotnej organizácii ako proces sa považuje za axiómu. Sformuloval ho E. Deming, guru v oblasti manažérstva kvality.

Podstatu procesného prístupu zobrazuje diagram, ktorého prvkami sú výrobné procesy, toky prichádzajúcich zdrojov ako výsledok činnosti procesu a reakcia na splnenie požiadavky (pozri obrázok 1).

Obrázok 1 - Procesný prístup v riadení výrobných procesov

Každá dvojica procesov je reprezentovaná ako dodávateľ a spotrebiteľ, ktorý môže byť externý aj interný.

Z hľadiska procesného prístupu je riadenie výrobného procesu postupnosťou plánovacích, realizačných a kontrolných etáp vykonávaných s cieľom znížiť náklady na transformáciu toku surovín, materiálov, nedokončenej výroby na hotové výrobky od pôvodu aplikácie na odberné miesto, aby čo najlepšie vyhovovali požiadavkám klientov.

Tabuľka 1 ukazuje komparatívna analýza obsah dvoch prístupov k riadeniu, ktorých výsledky sú systematizované.

stôl 1

Porovnávacia analýza funkčného a procesného prístupu

CharakteristikaProcesný prístupFunkčný prístupObsah prístupuRiadenie podnikových procesov ako súbor činností, ktoré pomocou určitej technológie premieňajú vstupy na výstupy hodnotné pre spotrebiteľaRiadenie podniku na základe prideľovania štrukturálnych prvkov podľa funkčného znakuOrganizačná štruktúra riadeniaHorizontálna štruktúra s identifikáciou zodpovednosť za každý podnikový proces Pevný, vertikálne štruktúrovaný hierarchický systém Princíp budovania štruktúry Zodpovednosť za kvalitu procesu Rozdelenie práce podľa druhu činnosti a funkcie Špecializácia procesov Vykonávanie rôznych funkcií, ktoré si vyžadujú široké spektrum znalostí a kreatívny prístup k riešeniu problémov Vykonávanie jednej alebo viacerých podobných jednoduchých operácií zamestnancom s prihliadnutím na jasný pracovný predpis Účel výrobných procesov Maximálna spokojnosť vnútorných spotrebiteľov Maximálny objem, za účelom zvýšenia zisku zvýšením objemu výrobyPrincíp motivácie Záujem v kvalite výrobných a pracovných procesov Záujem o výsledok realizácie úradné funkcie alebo pododdielovInterakcia medzi štrukturálnymi pododdeleniami Maximálna integrácia výrobných procesovMaximálna koordinácia medzi pododdeleniami na základe funkčnej deľby práceEfektívnosť pri rozhodovaní Včasnosť pri koordinovanom rozhodovaníRozhodovanie v súlade s problémom vo výrobePrispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediuRýchla reakcia na zmeny vonkajšie prostredie, neustále zlepšovanie výkonnosti a zlepšovanie kvality procesu Vývoj rozhodnutí na úpravu cieľov činnosti

Analýza tabuľkových materiálov nám umožňuje formulovať nasledujúce základné princípy riadenia výrobných procesov v kontexte obsahu procesného prístupu:

vysoká intenzita motivácie, znamená zameranie sa na výsledný produkt, záujem každého jednotlivého interpreta zlepšiť jeho kvalitu a v dôsledku toho záujem o kvalitu diela;

zníženie pracovného zaťaženia manažérov, umožňuje implementovať princíp univerzálnej zodpovednosti a rozdeliť ju medzi účastníkov procesov;

vysoká flexibilita a prispôsobivosť riadenia, vzhľadom na možnosť samoregulácie a sebakontroly s prihliadnutím na zameranie na spotrebiteľa;

vysoká dynamika výrobného systému a jeho vnútorných procesov, v dôsledku vertikálna integrácia toky zdrojov a všeobecný záujem o zvýšenie rýchlosti výmeny zdrojov vrátane informácií;

vysoká transparentnosť systému riadenia, ktorá umožňuje zjednodušiť postupy koordinácie, organizácie a kontroly;

hlboký integrovaná automatizácia výrobné procesy.

Ak sa funkčný prístup zameriava na optimalizáciu výkonu samotných funkcií, tak procesný prístup je založený na integrácii a interakcii funkcií s prihliadnutím na posúdenie vplyvu výsledkov funkčných činností jednotlivých výrobných jednotiek na výkon. funkcií inými jednotkami a podľa toho na celkovej efektívnosti riadenia výrobného procesu. Využitie funkčných a procesných prístupov teda umožnilo odhaliť obsah riadenia výrobného procesu ako cieľavedomej činnosti súvisiacej s plánovaním a zabezpečením optimálneho využívania zdrojov, sledovaním efektívnosti procesov s prihliadnutím na dosahovanie spokojnosti interných a externých spotrebiteľov.

KAPITOLA 2 ZLEPŠENIE VÝROBNÉHO PROCESU NA PRÍKLADE METALURGICKÉHO ZÁVODU ČJSC OMUTNINSKY WORKSHOP č. 6

2.1 všeobecné charakteristiky podnikov

Názov: CJSC Omutninsky hutnícky závod»

Adresa sídla: 117335, Moskva, ul. Vavilová r. 87

Poštová adresa: Perm, st. Komsomolský vyhliadka, 90

Typ vlastníctva: Korporátny

Postavenie OMZ CJSC v priemysle

Hutnícky závod Omutninskij je dnes jedným z najstarších podnikov v železnej metalurgii v Rusku, ktorý bol založený v roku 1773, keď Štátne kolégium Berg vydalo dekrét podplukovníkovi Ivanovi Osokinovi o výstavbe železiarní na rieke Omutnaja s jednou vysokou pecou. , rozkvitnutá továreň so šiestimi ohniskami a rovnakým počtom parných molotov. Proces výroby železa bol podobný tomu, ktorý sa používal v starých uralských továrňach.

Momentálne zatvorené Akciová spoločnosť Omutnínsky hutnícky závod je kompaktný podnik s neúplným hutníckym cyklom, špecializujúci sa na výrobu za tepla valcovaných tvarových profilov.<#"justify">SFPHT je oceľový valcovaný výrobok získaný spracovaním za studena a zodpovedajúci prierezu hotového dielu. Drsnosť povrchu Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Vodiace lišty pre výťahy sa vyrábajú v továrni<#"justify">Pravidlá:

CJSC Omutninsky metalurgický závod.

V oblasti manažérstva kvality a ochrany životného prostredia

Zabezpečiť v predstihu uspokojenie potrieb zákazníkov kvalitnými valcovanými kovovými výrobkami s využitím ekologických výrobných technológií, podporovať prosperitu mesta, regiónu a ekonomický rozvoj závodu, chrániť zdravie a zlepšovať blaho každého člena pracovnej sily.

Úvod:

Dosiahnuť stabilné vedúce postavenie na trhu vo výrobe výťahových vedení, vysoko presne tvarovaných za tepla valcovaných a kalibrovaných profilov.

Hlavný cieľ:

· Uvedomiť si práva spotrebiteľov na kvalitné výrobky;

· Uvedomiť si práva zamestnancov na dôstojné hodnotenie ich práce;

· Predchádzať negatívnym vplyvom činnosti podniku na životné prostredie.

Základné princípy:

· Konštruktívne a dôveryhodné vzťahy s obchodnými partnermi;

· V otázkach kvality má konečné slovo spotrebiteľ;

· Každý zamestnanec od pracovníka až po generálneho riaditeľa je zodpovedný za kvalitu svojej práce;

· Robte každú prácu správne na prvý raz;

· Dodržiavať právne a iné regulačné požiadavky týkajúce sa riadenia kvality, životného prostredia a iných aspektov;

· Efektívne riadiť environmentálne aspekty s cieľom predchádzať ich negatívnym vplyvom na životné prostredie;

· Rozumne a efektívne využívať suroviny, energiu a prírodné zdroje;

· Dosiahnuť kvalitu predchádzaním problémom;

· Zlepšiť činnosť podniku v oblasti manažérstva kvality, ochrany životného prostredia a iných oblastí;

· Pracujte lepšie, aby ste lepšie žili.

2.2 Organizačná štruktúra, jej typ

V našej práci sa budeme zaoberať organizačnou štruktúrou na príklade obchodu č. 6.

Workshop č. 6 OMZ CJSC je jedinečný. Práve tu sa montovali motory pre najrýchlejšie bojové lietadlá na svete MIG-31, montovali sa časti a zostavy motora PS-90A, ktorý je v súčasnosti inštalovaný na všetkých ruských diaľkových lietadlách civilného letectva a montoval sa prvý Jednotka plynovej turbíny GTU-12P bola zvládnutá pred 17 rokmi. V súčasnosti dielňa montuje, rozoberá, skompletizuje, konzervuje, balí a expeduje všetky hotové výrobky vyrobené v Omutninskom hutníckom závode.

Dnes obchod zamestnáva 485 ľudí. Z toho približne 70 % tvoria hlavní a pomocní pracovníci. Špecialisti sú školení Permským odborným lýceom č. 1, Aviation College pomenovaným po ňom. Shvetsov, Polytechnická univerzita v Perme. Priemerný vek zamestnancov je 43 rokov. Približne polovicu pracovníkov obchodu tvoria mladí ľudia. To poteší, pretože. spojenie generácií nie je prerušené, je tu možnosť odovzdávania pracovných skúseností.

Dopyt po permských plynových turbínach je veľmi vysoký. Na zlepšenie procesu v dielni sa aktívne zavádza systém štíhlej výroby, ktorý už prináša svoje ovocie. Dnes zvládame sériovú výrobu agregátov plynových turbín GTU-25P na báze motora PS-90GP-25. V centre osobitnej pozornosti je zákazka OAO Gazprom na výrobu jednotiek plynových turbín na prevádzku v rámci Severoeurópskeho plynovodu. V roku 2011 je potrebné zmontovať 13 motorov, v roku 2012 - 15 a v budúcnosti do roku 2013 - 65. Tieto stroje sa rovnajú motorom na špeciálne účely, a preto sa na ich montáži podieľajú najkvalifikovanejší pracovníci. Pracovné skúsenosti ukazujú, že na realizáciu akejkoľvek veľkej zákazky by malo byť v obchode každý deň asi 10 motorov v rôznych štádiách pripravenosti. To znamená, že pre sériovú montáž GTU-25P v množstve objednanom Gazpromom musí mať obchod 51 aspoň 3 sady zariadení. Zatiaľ čo si dielenskí zamestnanci vystačili s jedným, na výrobu 10 agregátov plynových turbín to stačí, na 65 strojov je to málo. Rovnako akútna je aj otázka zvýšenia vhodného vybavenia na montáž výrobkov. Kvalitu montáže negatívne ovplyvňuje nekompletnosť komponentov a častí motora. Predstavte si, že montáž GTU je v plnom prúde. Niektoré súčiastky sa minuli – a sme nútení to opustiť a naštartovať iný, potom z toho istého dôvodu zostáva aj montáž ďalšieho motora. Návrat k nedokončeným autám je vzhľadom na zložitosť procesu montáže zlý - môžete niečo zabudnúť, zmeškať, ale montážna linka zatiaľ neprebieha nepretržite, a to nie je len pohroma príslušnej dielne - toto je problémom takmer všetkých montážnych dielní domácej výroby.

V súčasnosti je najspoľahlivejším zariadením na výrobu plynovej turbíny dielne č. 51 tzv. zemská verzia motora D-30 - D-30 EU. Elektrárne s plynovou turbínou založené na motoroch PS-90GP-1 tiež spôsobujú málo ťažkostí. S motormi PS-90GP2 sú nejaké problémy. Toto je však zďaleka najžiadanejší stroj a tieto problémy sa úspešne riešia od zrodu motorov Perm pre priemyselné využitie pred 17 rokmi. Celkovo za túto dobu Aviadvigatel vyvinul a uviedol do sériovej výroby 2 rodiny plynových turbín od 2,5 do 6 MW a od 10 do 25 MW a vytvoril 98 modifikácií priemyselných motorov. Montážnou dielňou bolo vyrobených a expedovaných do zariadení na prepravu energie a plynu viac ako 500 jednotiek plynových turbín. Najťažšie pre sériovú výrobu bol GTU-25P. Jedná sa o veľký, výkonný stroj, ktorý sa vyznačuje vážnou konštrukčnou inováciou - veľmi komplikovanou montážou - voľnou výkonovou turbínou. Dôležitý je aj počet vyrobených áut. Posúďte sami – GTU-2.5p alebo GTU-16p boli vyrobené stovky a GTU-25P sa dajú spočítať na prstoch. To znamená, že záleží na takzvaných prevádzkových skúsenostiach motora. Pripomeňme si napríklad GTU-12P, jeho sériová výroba prebieha od roku 1995. Za 15 rokov tento stroj prežil obdobie „detských chorôb“ a stal sa spoľahlivým pomocníkom plynárov, naftárov, energetikov. A jeho vysoký dopyt na trhu určuje nielen prestíž výrobcu, ale aj vysokú zodpovednosť voči zákazníkovi. A našou úlohou je zabezpečiť, aby táto dôvera bola opodstatnená. V tomto smere musíme vzdať hold kolegom z Aviadvigatelu. Pracujú bezchybne: sú vždy k dispozícii, vždy budú počúvať, zvažujú návrhy zamestnancov na rôzne technické otázky a ponúkajú riešenie vzniknutého problému. Počas procesu zostavovania sa však vyskytujú problémy. Dôležité je, že dielňa často dostáva komponenty, ktoré nespĺňajú požiadavky. So závideniahodnou pravidelnosťou prichádzajú na montáž súčiastky a zostavy, ktoré síce zodpovedajú normám, no sú na hranici možností. V takýchto prípadoch môžu technické parametre aj nového závodu s plynovou turbínou vyskočiť z prijateľného rozsahu. Montáž motora je konečnou fázou a my sme povinní poskytnúť zákazníkovi iba vysokokvalitné produkty. Preto musíme v tejto problematike úzko spolupracovať nielen s kolegami z iných dielní, ale aj s partnerskými dodávateľmi.

Konštruktéri lietadiel hovoria - lietadlo sa zrodí v prvom lete a predtým, ako vyletí do neba - je to hromada kovu. Naše produkty sú testované v prevádzke, teraz na kompresorových staniciach, v energetickom sektore je veľa špecialistov, ktorí sú oboznámení s výrobou motorov z prvej ruky - dobrí profesionáli, ktorí poznajú svoju prácu. Naše autá nielen poznajú, ale aj cítia, a to buduje dôveru. Omutninské plynové turbíny sú v dobrých rukách!

Dielňa zahŕňa: 9 výrobných miest, výrobnú a expedičnú kanceláriu (PDB), kanceláriu práce a miezd (BTiZ), účtovníctvo, skupiny mechanikov, energetiku, administratívnu a ekonomickú skupinu (AHO), miesto opráv prípravkov (REMPRI), nástrojová kancelária ekonomiky (BIH), technická kontrolná kancelária (BTK) - ako súčasť služby hlavného kontrolóra, technologická kancelária (TB) - ako súčasť služby hlavného technológa.

Uch. 11 - časť pre demontáž a zisťovanie porúch leteckých a plynových turbínových motorov po testovaní, prevádzke a opravách motorov;

Uch. 12 - miesto pre konečnú montáž motorov D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - miesto pre montáž uzlov;

Uch. 14 - miesto na montáž turbín;

Uch. 16 - miesto na balenie, konzerváciu, expedíciu hotových motorov;

Uch. 17 - priestor na balenie, konzerváciu a expedíciu náhradných dielov, komponentov a zostáv;

Uch. 18 - miesto na balenie, konzerváciu a expedíciu náhradných dielov, dielov, zostáv a zostáv (aj na export), príjem, účtovníctvo, medzisklad, expedíciu prírezov, polotovarov, hotových DSE pri spolupráci so spriaznenými podnikmi ;

Uch. 19 - časť pre absolvovanie DSE.

Obchodné služby sa pri svojej práci riadia predpismi o službách, popismi práce vypracovanými vyššími funkčnými útvarmi OMZ ČJSC, hlavnými odborníkmi ČJSC.

Štruktúra workshopu je uvedená v prílohe č.1.

Workshop č. 6 je organizovaný v súlade s objednávkou vedúceho podniku na montáž, expedíciu, balenie nových a opravárenských leteckých motorov D-30, TV2-117, energetických a plynových turbínových agregátov na báze D-30 a PS. -90A, ako aj komponenty a náhradné diely.

Workshop 51 je štrukturálnym oddelením CJSC OMZ a správ, ktoré zastupuje vedúci workshopu:

administratívny riaditeľ pre výrobu;

Funkčne k otázkam výroby a opravy leteckých motorov, výroby náhradných dielov pre letecké opravovne - vedúcemu leteckej výroby;

Funkčne v otázkach výroby a opráv priemyselných plynových turbín vedúcemu výroby priemyselných plynových turbín.

Vedúceho predajne vymenúva a odvoláva z funkcie príkazom vedúceho podniku na návrh vedúceho výroby.

Štruktúra a personálne obsadenie dielne je stanovené na základe úloh dielne a funkcií, ktoré plní, a schvaľuje ju vedúci podniku ZAO OMZ.

Úlohy workshopu:

1.Plnenie plánovaných cieľov pre hrubý obchodovateľný výkon na plánovanej úrovni kvality produktu.

2.Prísne dodržiavanie technologických postupov a ustanovení systému kvality pri výrobe nových a opravárenských motorov, absencia závad pri skúšaní motorov a pri prevádzke.

.Efektívne využívanie zdrojov dielenskej práce, zvyšovanie
produktivita pracovníkov obchodu, zníženie denno-denných a
vnútrozmenné straty stanovené oddelením rozpočtového plánovania (OBP) OMZ ČJSC.
.Plnenie odhadu dielenských nákladov na výrobu výrobkov stanoveného OBP.
Funkcie workshopu:

1.Zabezpečenie kvalitnej montáže, plnenia termínov demontáže, montáže a expedície nových a opravárenských motorov D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS- 90GP-3.

2.Operatívne plánovanie výroby pomocou výpočtu plánov na uvoľnenie obchodovateľných produktov.

.Vykonávanie všetkých prác v prísnom súlade s technologickými postupmi, výkresmi, špecifikáciami, pokynmi.

.Vykonávanie údržbárskych prác zariadení, bežných opráv pre zabezpečenie požadovanej technickej úrovne výroby.

.Vedenie týždenných prevádzkovo-bezpečnostných porád, kontrola hárkov bezpečnostných inštruktáží (TB), atestácie pracovníkov z hľadiska TB, práca s komisiou dielenského výboru ochrany práce a TB. podľa pripomienok pracovníkov za účelom vytvorenia bezpečných pracovných podmienok a zlepšenia technickej kultúry výroby.

.Vykonávanie neustáleho monitorovania dodržiavania pracovnej disciplíny, analýzy pracovných plánov hlavných pracovníkov, režimov práce pracovníkov obchodu s cieľom racionálne využívať pracovné zdroje.

.Vypracovávanie akčných plánov zavádzania nových zariadení, technologických postupov, zlepšovania systému kvality a obhajovania plánov s vedením OMZ ČAK.

.Vypracovanie a realizácia plánov generálnej opravy a súčasnej opravy výrobných a kancelárskych priestorov dielne na náklady fondu opráv OMZ ČJSC a odhady nákladov dielne.

.Kontrola dodržiavania technologickej disciplíny v dielni, pravidiel a predpisov na ochranu práce, bezpečnosť, priemyselnú sanitáciu a - požiarnu bezpečnosť, hygienické normy.

.Zostavenie účtovného oddelenia, BTiZ, vedúci ekonóm workshopu, referuje o finančnej a ekonomickej činnosti workshopu za uplynulý mesiac.

.Vykonanie inventarizácie PNR workshopu spolu s čl. majster výrobných miest pozostatkov nedokončenej výroby, pomocný materiál.

.Vykonávanie školení a školení pracovníkov predajní.

.Prevzatie, účtovníctvo, medzisklad, expedícia prírezov, polotovarov, hotové DSE pri spolupráci so spriaznenými podnikmi.

Obchod má právo:

1.Návrhy na úpravu plánov na uvoľnenie predajnej a hrubej produkcie v smere zvýšenia a zníženia predkladať výrobnému riaditeľovi OMZ ČJSC.

2.Predkladať vedeniu OMZ ČJS návrhy na odmeňovanie vyznamenaných zamestnancov a na postih zamestnancov, ktorí porušujú výrobnú a pracovnú disciplínu.

.Predkladať vedeniu OMZ ČJSC opodstatnené žiadosti o pridelenie finančných prostriedkov na riešenie prevádzkových otázok montáže DSE, skvalitnenie výrobkov, zvýšenie produktivity práce, zavedenie nových zariadení, technologických postupov.

.Predkladať vedeniu CJSC OMZ návrhy na zmenu štruktúry dielne, personálneho obsadenia.

.Predkladať vedeniu CJSC OMZ návrhy na zlepšenie kvality výroby nových a opravárenských motorov.

Predajňa zastúpená vedúcim predajne zodpovedá za:

1.Plnenie technicko-ekonomických ukazovateľov, neplnenie plánov obchodnej a hrubej produkcie.

2.Vyhovujúca kvalita detekcie defektov, demontáže, montáže a montáže nových a opravárenských leteckých motorov, ako aj pozemných výrobkov.

.Včasné a kvalitné vykonávanie objednávok vedúceho podniku, príkazov hlavného inžiniera, riaditeľa výroby, vedúceho leteckej výroby, vedúceho výroby priemyselných plynových turbín.

.Racionálne využívanie pracovných, materiálových a finančných zdrojov, stav účtovníctva a zachovanie hmotného majetku.

.Dodržiavanie bezpečnostných predpisov, požiarna bezpečnosť v dielni.

.Poskytovanie spoľahlivých informácií o činnosti workshopu.

.Dodržiavanie noriem, pravidiel, noriem a pokynov podniku o ochrane práce a požiarnej bezpečnosti.

.Implementácia Politiky kvality pri výrobe a opravách výrobkov, Ciele kvality podniku; vývoj a implementácia cieľov kvality obchodu; zabezpečenie fungovania procesov QMS.

V prílohe 2 je znázornené rozdelenie práce medzi vykonávateľov v montážnej dielni č.6.

2.4 Súlad cieľov, úloh a zodpovedností vedúceho plánovacieho a dispečerského úradu (PNR)

Vedúci plánovacej a expedičnej kancelárie (PDB) predajne organizuje práce na výrobe a plánovaní a zabezpečuje nepretržitý postup výroby a opravy produktov.

Vedúci PNR patrí do kategórie lídrov.

Pri svojej práci sa vedúci PNR riadi:

1.príkazy vedúceho podniku;

2.Objednávky vedúceho obchodu, jeho zástupcov, vedúcich leteckej výroby a priemyselných plynových turbín;

.Zákonník práce Ruskej federácie.

.Politika kvality pri výrobe a opravách výrobkov, ustanovenia SMK, uvedené v Príručkách kvality RK-01 "OMZ", RK-02 "OMZ"

.Ciele kvality

.procesy QMS

.plánované úlohy na výrobu a opravu výrobkov a pod.

Vedúci PNR je zodpovedný za:

1.Nesprávne plnenie alebo neplnenie služobných povinností

2.Trestné činy spáchané pri výkone ich činnosti

.Spôsobuje materiálne škody

.Porušovanie požiadaviek ochrany práce a neplnenie povinností ochrany práce ustanovených kolektívnou zmluvou, pracovnou zmluvou, marenie výkonu štátneho dozoru a kontroly nad požiadavkami na ochranu práce, ako aj verejnej kontroly a pod.

Vedúci PNR má právo:

1.Oboznámiť sa s návrhmi rozhodnutí vyššieho manažéra o činnosti PBB;

2.Zúčastnite sa diskusie o otázkach týkajúcich sa funkcií BAP;

.Predkladať návrhy na posúdenie nadriadenému vedúcemu zamestnancov ohľadne metód práce BAP a pod.

V prílohe 3 „Súlad cieľov, úloh, zodpovednosť dodávateľa“ sme na základe cieľov montážnej dielne č. 51 sformulovali účel zvolenej pozície – vedúci plánovacej a dispečerskej kancelárie (PDB).

2.5 Organizácia práce a charakteristika partnerov

Spolupráca s vládnymi agentúrami

pre CJSC Iskra-Avigaz (realizácia rekonštrukcie čerpacích jednotiek plynu kompresorových staníc OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analýza organizácie práce s klientmi

Aby bolo možné analyzovať organizáciu práce so zákazníkmi, je potrebné identifikovať silné a slabé stránky produktov.

Silné stránky produktov spoločnosti:

1.prevodové jednotky vrtuľníkovej elektrárne sú klasifikované ako významné a sú dôležitou súčasťou nákupného zoznamu kupujúceho;

Slabé stránky produktu:

1.vysoká cena, najmä v dôsledku nízkeho dopytu spotrebiteľov;

2.Výroba produktov si vyžaduje špeciálne, drahé vybavenie a komponenty.

OMZ sa preto snaží v maximálnej miere uspokojiť požiadavky zákazníka a ponúka pokročilú servisnú podporu:

1.úplná údržba PS-90A<#"justify">OMZ je zaslúženým lídrom v metalurgickej a priemyselnej výrobe kovov v Rusku a SNŠ.

2.7 Výrobný proces

7.1 Plánovanie technickej prípravy výroby

Počiatočné údaje.

Produkt sa skladá z troch jednotiek, ktoré sa majú vyrábať samostatne: Generátor (G), Prevodovka (KP) a odpaľovací systém (Sz) a jedna zakúpená súčiastka, ktorá sa má kúpiť od tretej strany.

stôl 1

č. Názov práce Trvanie etáp, (týždne) GKPSZ1 Vypracovanie technickej špecifikácie a príprava návrhu návrhu102 Vypracovanie technického návrhu6763 Vypracovanie podrobného návrhu44 Vypracovanie projektu nástrojov75Výroba nástrojov106Výroba prototypu68107Test prototypu7938Príprava0 prototypu5446Príprava0testmontáž54469Testmontáž a1 prototypový produkt1011Zavádzanie zmien na základe výsledkov testov41 2Zvládnutie sériovej výroby8.5

Počet dielov v jednom produkte, ako aj čas strávený v prepočte na jeden diel sú uvedené v tabuľke.

tabuľka 2

Typ šaržeVeľkýStrednýMalýPočet dielov v produkte, ks ID šaržeCelkovýVeľkýStrednýMalýČas strávený na množstvo dielov v produkte (inžinieri), hodiny: 44103410330011120 vrátane: Vypracovanie pracovného projektu1470132015404330 Projekt na kreslenie20 Kreslenie601 Nástroj na kreslenie5070 Nástroj na kreslenie507081 404404401720 Čas strávený na počte dielov v produkte (technika), hodiny: 472536854 66413074 vrátane: Vypracovanie pracovného návrhu157582513643764Vypracovanie projektu nástroja1260121011003570Výroba nástroja1890165022005740

Analýza poslednej tabuľky ukazuje, že časovo najnáročnejšiu prácu na vypracovaní pracovného návrhu a projektu nástrojov vykonávajú inžinieri, preto je pri výpočte trvania týchto etáp prvej tabuľky potrebné zamerať sa na tejto konkrétnej skupine personálu. Pri výpočte trvania zostávajúcich etáp je potrebné zamerať sa na pracovnú náročnosť technikov.

Vypracovanie pracovného návrhu:

2. Vypracovanie projektu nástroja:

Tabuľka 3

č.Skorý výskyt udalostiNajnovší výskyt udalostiČasová rezerva1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G3741454535383G384454547KP383G374145447KP383 6SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285,585,50

2.7.2 Rozpočtovanie

Práca sa vykonáva 22 pracovných dní v mesiaci po 8,5 hodiny. Priemerná mzda inžinierskeho a technického personálu je 7 500 rubľov, pre technikov - 6 800 rubľov, pre pracovníkov - 42 rubľov. na jednu štandardnú hodinu. Doplnkový plat - 10 % základného platu. Nepriame náklady konštrukčnej kancelárie - 80% základnej mzdy hlavných pracovníkov a nepriame náklady nástrojárne, ktorá vyrába nástroje - 200% základnej mzdy výrobných pracovníkov.

Náklady na výrobu zariadenia potrebného na výrobu 1 malej časti - 195 rubľov, 1 strednej - 240 rubľov, 1 veľkej - 520 rubľov.

Priemerné náklady na 1 hodinu inžinierskych prác: 7500 rubľov / 22 dní / 8,5 hodiny = 40 rubľov / hodinu

Priemerné náklady na 1 hodinu práce technikov: 6800 rubľov / 22 dní / 8,5 hodiny = 36,4 rubľov / hodinu

Náklady na vypracovanie pracovného návrhu:

1. základný plat inžinierov: 4400 hodín * 40 rubľov. = 176 000 rubľov.

2. základný plat technikov: 3703,5 hodiny * 36,4 rubľov. = 134807,4 rubľov.

3. dodatočný plat: (176000 + 137807,4) * 10% = 31080,74 rubľov.

4. nepriame náklady kancelárie: (176 000 + 137 807,4) * 80 % = 251 045,92 rubľov.

Celkové náklady na vypracovanie pracovného návrhu: 592 934,06 rubľov.

Náklady na projekt nástrojov:

1. základný plat inžinierov: 5255 hodín * 40 rubľov. = 210 200 rub.

2. základný plat technikov: 3695 hodín * 36,4 rubľov. = 134498 rubľov.

3. dodatočný plat: (210200 + 134498) * 10% = 34469,8 rubľov.

4. nepriame náklady kancelárie: (210200 + 134498) * 80% = 275758,4 rubľov.

Celkové náklady na vypracovanie pracovného návrhu: 654 926,2 rubľov.

Náklady na výrobu zariadenia:

1. základný plat inžinierov: 1740 hodín * 40 rubľov. = 69600 rubľov.

2. základný plat pracovníkov: 5775 hodín * 42 rubľov. = 242 550 rubľov.

3. dodatočný plat: (69600 + 242550) * 10% = 31215 rubľov.

4. nepriama nástrojáreň: (69600 + 242550) * 200% = 624300 rub.

Celkové náklady na vypracovanie pracovného návrhu: 967 665 rubľov.

Náklady na výrobu zariadenia:

1.Malé detaily:

MD = 100 ks. * 195 rubľov. = 19 500 rubľov.

Stredné detaily:

SD = 145 ks. * 240 rubľov. = 34800 rubľov.

Veľké detaily:

CD = 180 ks. * 520 rubľov. = 93600 rubľov.

Celkové náklady na výrobu nástrojov:

Zo \u003d 19500 + 34800 + 93600 \u003d 147900 rubľov.

Celkové výrobné náklady:

Zsum \u003d 592934,06 + 654926,2 + 967665 + 147900 \u003d 2363425,26 rubľov.

Tabuľka 4 Odhady nákladov

č.Nákladové položky Vypracovanie pracovného návrhu a projektu náradiaVýroba náradiaCelkom1Materiály1479001479002Mzdy655505.4312150967655.43Dodatočný plat65550.543121596765,5281596765,5281596765,5281596765,5208152151235,523 5ESN (20 %)144211,18868673212884,188celkom:2576309,45 2.7.3 Výpočet parametrov výrobnej linky

Pri hromadnej výrobe jedného z dielov chladiaceho systému bolo rozhodnuté použiť priamoprúdovú linku (discontinuous-flow), ktorá zahŕňa päť obrábacích operácií.

Vymeniteľný spúšťací program Npcs. = 240 ks/cm, doba trvania jednej zmeny - 8 hodín, jednozmenný režim prevádzky. Prevádzkový čas kusu (ti) je uvedený v tabuľke.

č. op.ti, min. СPiКz, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%

Tabuľka obsahuje aj množstvo vypočítaných údajov.

Linkový takt:

N je počet pracovných zmien;

Vzap - vymeniteľný odpaľovač.

СPi = ti / t

Prevádzkový počet pracovných miest (odhad) je uvedený v treťom stĺpci tabuľky. Štvrtý stĺpec obsahuje akceptovaný počet úloh. Faktory zaťaženia jedného pracoviska sú obsiahnuté v poslednom stĺpci tabuľky. Na základe týchto koeficientov môžeme určiť, koľko úloh je potrebných pre každú operáciu (Pi), a tiež navrhnúť poradie, v ktorom sa operácie kombinujú.

Po analýze faktorov zaťaženia každého pracoviska pracovníkov je možné rozvrhnúť pracovný čas pracovníkov nasledovne:

2.-3. pracovníci - na 1. operácii (3. je zaťažený na 80%);

5. pracovníci - na 2. prevádzke (5. je zaťažený na 70%);

7.8. pracovníci - na 3. prevádzke;

10,11 pracovníci - na 4. prevádzke;

12. pracovníci - na 5. prevádzke (5. je zaťažený o 13%).

Pri tejto prevádzkovej náročnosti je teda potrebných 12 pracovníkov na dokončenie programu zmenovej výroby.

Výpočet medzioperačných obratových rezerv.

kde Tn je časové obdobie, počas ktorého sú existujúce operácie v rovnakých podmienkach;

ci, ci+1 - počet pracovných miest v súvisiacich prevádzkach;

ti, ti+1 - vstup práce na súvisiace operácie.

Obrázok - Harmonogram prevádzky zariadenia

ZÁVER

Ruský hutnícky priemysel, ktorý má stále značné technologické rezervy, kvalifikovaných zamestnancov a kompetentných manažérov, nedokáže naplno využiť svoj potenciál. Hlavnými „bolesťami“ leteckého priemyslu je nevyužitie výrobných kapacít, zdražovanie komponentov, pokles produktivity práce a neschopnosť realizovať finalizáciu modelov zariadení v požadovanom časovom horizonte, ktoré ešte spĺňajú moderné požiadavky, ale v mnohých charakteristikách zaostávajú za zahraničnými náprotivkami. Tieto problémy, tak či onak, majú korene v nedostatočnom financovaní priemyslu.

Analyzovali sme teda výrobný proces na príklade metalurgického závodu CJSC Omutninsk.

V práci sme rozobrali vybranú organizáciu, t.j. právna forma, odvetvie, činnosti a pod.

Vypracoval a zhrnul organizačnú štruktúru podniku.

Vybudovali sme maticu „úloh / vykonávateľov“, ktorá zoskupuje práce podľa oblastí riadenia a funkcií.

Zostavil tabuľku "korešpondencie cieľov, cieľov, zodpovednosti umelca." V tejto tabuľke sme na základe cieľov montážnej dielne č. 51 sformulovali účel zvolenej pozície - vedúci plánovacej a dispečerskej kancelárie (PDB).

V práci bola uvedená charakteristika klientov OMZ ČJSC. Preskúmal akčný plán na zlepšenie výkonu.

Vysoká kvalita motorov závisí od neustáleho zlepšovania technologických procesov. V OMZ sa v zlievarenskej výrobe turbínových lopatiek nanovo vybavujú procesy výroby modelov, žiaruvzdorných keramických foriem, tavenia, kontroly a tepelného spracovania, ktoré riešia problémy kvality a zvyšujú výťažnosť dobrých odliatkov. Vo výrobe zvárania boli vyvinuté a zvládnuté nové technické postupy. Z dôvodu úspory energie v lakovni bola modernizovaná nízkoteplotná pec PN-12 na žíhanie a smaltovanie dielcov.

V rámci programu na zlepšenie výrobného procesu OMZ CJSC na rok 2011 sa teda plánuje zvýšenie efektívnosti výroby v dôsledku uvedenia nového zariadenia do prevádzky, skrátenie doby cyklu výroby motorov radu PS-90A, zníženie čas opravy motorov, ako aj množstvo opatrení zameraných na zníženie nákladov na sériovú výrobu a zabezpečenie jej spoľahlivosti v prevádzke.

BIBLIOGRAFIA

1.Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2007

2.Bakhtadze N.N. Moderné metódy riadenia výrobných procesov // Problémy riadenia, č. 3, 2009, s. 56-63

.Belkov Yu.N. Sľubný krok k vývoju a zlepšeniu systému riadenia výrobného procesu // Rafinácia ropy a petrochémia. Vedecké a technické úspechy a osvedčené postupy, č. 4-5, 2008, s. 40-41

.Boltrukevič V.E. Riadenie procesu modernizácie výrobných systémov ruských priemyselných podnikov. Abstrakt dizertačnej práce pre titul kandidát ekonomických vied, 2008, 19 s.

.Gerchikova I. N. Manažment: Učebnica. -4. vydanie, revidované. a doplnkové / I.N. Gerchikova // Unity-Dana, M.: 2007. -499 s.

.Grechnikov F.V., Tlustenko S.F., Lyashko F.B. Problém organizácie a optimálneho riadenia výrobných procesov Bulletin Štátnej ekonomickej univerzity v Samare, č. 3, 2007, s. 50-53

7. Kladov A.V. Využitie funkčných a procesných prístupov k riadeniu výrobných procesov // Bulletin Voronežskej štátnej technickej univerzity, č.1, ročník 7, 2011, s. 145-148

Levinson U., Rerik R. Štíhla výroba: synergický prístup k znižovaniu strát: per. z angličtiny. A.L. Raskin / pod vedeckou. vyd. V.V. Bragin. -M.: RIA "Štandardy a kvalita", 2007. -272 s.

Lobov F.M. Operatívne riadenie výroby./F.M. Lobov-Rostov/D: "Fénix". 2003 -160 s.

10. Lukyanova N.A. Optimalizácia finančného cyklu v podnikoch s dlhým výrobným procesom s využitím logistických nástrojov // Bulletin Ekonomickej a finančnej univerzity v Petrohrade, č. 3, 2009, s. 163-166

.Nagornaja S.V. Zlepšenie plánovania a riadenia výrobného procesu // Business in Law, č. 2, 2011, s. 252-254

11.Negomedzyanov G.Yu. Systém optimálneho riadenia materiálových a informačných tokov vo výrobe, zameraný na implementáciu koncepcie logistiky // Logistika a riadenie zásobovacích cieľov, č. 5, 2010, s. 6-10

.Nedbailyuk B.E., Antonova I.I., Antonov S.A., Kudryashov V.N., Galyaviev L.Kh. Metódy štíhlej výroby v kontinuálnych výrobných procesoch // Aktuálne problémy ekonomiky a práva, č. 1, 2011, s. 102-110

.Podnikové normy, regulačné dokumenty Metalurgický závod Omutninsk OJSC

.Pavlov K.V. Vlastnosti riadenia výrobných procesov v podmienkach neistoty vonkajšieho prostredia // Národné záujmy: priority a bezpečnosť, č. 15, 2011, s. 17-23

.Manažment organizácie: Učebnica / vyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina.- M.: INFRA-M, 2001. - 669 s.

.Fedyakin V.S. Zlepšenie efektívnosti a riadenia procesu výroby práce v priemyselných podnikoch. Dizertačná práca pre titul kandidát ekonomických vied, 2008, s. 162

.Freidina E.V. Štúdium riadiacich systémov. 3. vydanie/E.V. Freidina // M.: Omega-L, 2010. -368

.Čečenov A.A., Kalov Z.A., Kazancheva H.K. K problematike riadenia výrobného procesu // Moderné na vedu náročné technológie, č. 3, 2006, s. 24-27

Príloha 1

Schéma organizačnej štruktúry montážnej dielne č.6

príloha 2

Rozdelenie práce medzi vykonávateľov v montážnej dielni č.6

Použite Sekcia 511 Sekcia 512 Sekcia 513 Sekcia 514 Sekcia 515 Sekcia 516 Sekcia 517 Sekcia 518 Sekcia 5191 DSE na opravu a vrátenie z opravy2 Testovanie defektov, vrátane nedeštruktívneho testovania (NMC) voľná turbína TV2-117A VyvažovanieMontáž modulov voľných turbín PS-90GPO motoryZásielka hotových motorovZásielka náhradných dielov,súčiastok a zostávBalenie a konzerváciaBalenie a skladovanie výrobkov na opravu3Preprava po PSIKontrola zmontovaných parametrov motoraTestovanieDeštruktívne metódy testovania (CD, LUM)Montáž a testovanie jednotiek Zásielka náhradných dielov, komponentov, komponentov a zostáv 4 Odstraňovanie nečistôt (kartsovka), Dizajn produktu atď. Čerpanie a umývanie DSE pre čistotu Vyvažovanie malých rotorov 5 Oprava jednotlivých DSE atď. Spájkovanie a montáž elektrických zväzkov, Kontrola parametrov, dizajn produktov

Dodatok 3

Dodržiavanie cieľov, úloh, zodpovednosť interpreta

CieleÚlohyForma alebo ukazovatele kontrolyZodpovednosť1234Vykonať vnútropodnikové rozvrhovanie a reguláciu výrobného procesu.Vytvára kalendárny harmonogram dodávok dielov, montáží na nasledujúci mesiac v súlade s formulárom PDO-500 platným v podniku.Týždenná správa Včasná a správna vypracovanie mesačných, zmenových a denných prevádzkových úloh pre výrobné miesta na uvoľnenie a spustenie DSE Realizuje ciele v oblasti kvality podniku; zabezpečuje fungovanie procesov QMS, organizuje komunikáciu ustanovení politiky OMZ ČJSC v oblasti kvality pri výrobe a opravách výrobkov podriadeným personálom, zabezpečuje dodržiavanie požiadaviek systému kvality Predkladá návrhy prednostovi manažér na aktualizácii politiky kvality Implementácia Politiky kvality vo výrobe a opravách výrobkov, plnenie Ciele v oblasti kvality, fungovanie procesov QMS Podieľa sa na certifikácii systému kvality, výrobe a opravách výrobkov v zverenej dielni Predkladá nadriadenému vedúcemu zamestnancov návrhy na aktualizáciu politiky kvality Implementácia ustanovení SMK uvedených v Príručkách kvality RK-01 " PMZ", RK-02 "PMZ" Zabezpečuje tvorbu a udržiavanie zásob nedokončenej výroby na plánovanej úrovni, organizuje včasnú a kvalitnú inventúru.Poskytuje včasné výkazníctvo a poskytuje informácie výrobno-technickým divíziám a oddeleniam OASUP, PDO, OMTS, OSKK. Kontroluje včasné predloženie prvotných informácií o dodávke, prijatí, inventúre a mimo plánovaných výdavkov. Zabezpečuje inventarizáciu rozpracovanej výroby, ale aj vybavenia domácnosti a pomocného materiálu v dielni Týždenný výkaz Kvalita účtovníctva, včasná inventúra Zabezpečuje včasnú evidenciu a expedíciu hotových výrobkov z dielne, riadi prácu vnútropredajnej dopravy Organizuje a kontroluje včasné vyhotovenie, účtovanie a plnenie objednávok na kooperáciu a intershopové služby.Týždenný reportOrganizácia včasnej dodávky hotových výrobkov.Zabezpečuje rytmickú prácu dielne na výrobu a opravu výrobkov.Organizuje včasné zabezpečenie výrobných priestorov dielňa s materiálmi, prírezmi, polotovarmi, súčiastkami, zostavami.Týždenný reportOrganizácia včasného zásobovania výrobných miest materiálmi, prírezmi, detailmi komponentov a uzlami. Vypracúva a realizuje opatrenia na zlepšenie organizácie plánovania výroby, účtovníctva a expedície v dielni.Vecne stimuluje pracovníkov PDB na zvýšenie efektívnosti ich práce. Vymedzuje rozsah povinností a právomocí podriadených zamestnancov. Zabezpečuje vypracovanie náplne práce pre zamestnancov PDB Týždenný report Organizácia precíznej práce dispečerov a celej PDB obsluhy predajne Sleduje včasné objednanie a výrobu kontajnerov potrebných na prepravu dielov, zostáv, zostáv do iných predajní a skladov jeho správne uloženie a včasná oprava Realizácia kontroly pohybu dielov a zostáv v priľahlých dielňach združenia Organizuje práce v PNR na vývoji racionalizácie a invencie, pokrokových metód a metód práce, štúdiu a realizácii vyspelých domácich a zahraničné skúsenosti z plánovania a rozvrhovania výroby.Vykonáva práce na zlacnenie dielne vyrábaných výrobkov, redukcia cyklu výroby a opravy výrobkov, optimalizácia trás pre pohyb dielov, optimalizácia rozpracovanosti, redukcia výrobných nákladov, plné a rovnomerné využitie kapacít zariadení, zlepšenie organizácie a technológie práce, mechanizácia a automatizácia výrobných procesov, šetrenie všetkých druhov zdrojov, certifikácia a racionalizácia pracovných miest Týždenná správa Racionálne využívanie materiálu a iných zdrojov Včasné čerpanie vyhotovuje doklady pre príjem materiálu, kontroluje správnosť limitov.Zabezpečuje účtovanie výrobných činností PNR a včasné výkazníctvo. Zabezpečuje vedenie záznamov v PNR v súlade s požiadavkami podnikového štandardu Týždenné hlásenie Včasnosť a spoľahlivosť reportovacej dokumentácie poskytovanej PNR Racionálne využívanie pracovných zdrojov Predkladá vrcholovému manažérovi návrhy na povzbudenie významných zamestnancov PNR, ukladá disciplinárne postihy porušovateľov výrobnej a pracovnej disciplíny, pričom v prípade potreby uplatňujú opatrenia materiálneho vplyvu .Vykonáva plnenie pokynov, príkazov a opatrení na zlepšenie pracovných podmienok v PDÚ. aktuálna normatívna a organizačná a administratívna dokumentácia v OAO PMZ Výber, umiestňovanie a vzdelávanie personálu, úroveň pracovnej disciplíny na úrade, zvyšovanie technických, ekonomických znalostí pracovníkov úradu. Zabezpečuje bezpečné pracovné podmienky pre zamestnancov v podriadenom útvare.Včas uskutočňuje úvodné a opakované inštruktáže o ochrane práce so zamestnancami PNR. Zabezpečuje sanitárne a hygienické pracovné podmienky v PDB, ktoré spĺňajú požiadavky predpisov na ochranu práce Okamžite hlási úraz a podriadenosť vyššiemu vedúcemu pracovníkovi, ÚOOÚ, odborovému výboru a vykonáva vyšetrovanie úrazu, v súlade s ust. Dodržiavanie pravidiel bezpečnosti práce a priemyselnej hygieny, pravidiel požiarnej bezpečnosti Zabezpečuje dodržiavanie interných pracovnoprávnych predpisov a kontroly vstupu v PDB Stanovuje úlohy podriadeným pracovníkom, koordinuje ich prácu. Analyzuje a organizuje činnosť podriadeného personálu Týždenná správa Dodržiavanie interných pracovnoprávnych predpisov a kontrola vstupu zamestnancami kancelárie Organizuje a kontroluje prevádzku vodičov a prepravcov elektronickej dopravy v dielni v súlade s požiadavkami regulačných dokumentov Organizuje ovládanie v jednotke na prevádzkyschopnosť vykurovania, vetrania, elektroinštalácie, technologických zariadení Týždenný výkazPrevádzka elektronickej dopravy v dielni v súlade s platnou regulačnou dokumentáciou.

Zlepšenie výrobného procesu v podniku mestského stavebného komplexu (na príklade Comfort-Industry LLC)

Úvod

Teoretické aspekty organizácie výrobného procesu stavebného podniku

Analýza efektívnosti a organizácie stavebného procesu v Comfort-Industry LLC

1 Technické a ekonomické charakteristiky podniku LLC "Comfort-Industry"

2 Analýza zdrojov práce a produktivity práce Comfort-Industry LLC

4 Hodnotenie organizácie výrobných procesov podniku

Spôsoby, ako zlepšiť výrobný proces LLC "Comfort-Industry"

Záver

Aplikácie

Úvod

Relevantnosť diplomovej práce. V podmienkach narastajúcich zmien a neistôt vonkajšieho a vnútorného prostredia narastá rôznorodosť druhov výrobkov a zariadení a technológií používaných na ich výrobu. Na jednej strane sa zvyšuje tempo obnovy a rozširujú sa oblasti diverzifikácie. Na druhej strane sa súčasne vyrábajú zariadenia, technológie a produkty v rôznych fázach životného cyklu, patriace do rôznych modelov a generácií, klesá úroveň zhody výrobného aparátu a zavádzaných inovácií. V tomto smere vystupujú do popredia problémy náchylnosti a adaptability výrobného aparátu na zmeny. Výrazne sa zvyšujú požiadavky tak na úroveň a ukazovatele kvality vyrábaných produktov, ako aj na technickú, organizačnú a technologickú úroveň výrobných systémov.

Efektívnosť obnovy a adaptácie ovplyvňujú rôzne faktory výroby: kvalita použitých technologických riešení, charakteristika organizačných a technických podmienok, zlepšovanie pomocných technologických procesov, subsystémov údržby a podpory, ako aj kvalita výrobkov a služby.

Centrálne miesto v analýze stavu výrobných systémov zaujímajú ukazovatele technickej a organizačnej úrovne výroby ako databázy pre dizajn. Ukazovatele technickej a organizačnej úrovne výrobných systémov charakterizujú súčasný stav a parametre fungovania zariadení, technológie, organizácie výroby a výskumu a vývoja. Napríklad úroveň organizácie výroby je určená trvaním výrobného cyklu, rytmom a etapizáciou výroby, ako aj racionálnou organizáciou výrobných procesov (kontinuita, izolácia, nulový odpad atď.). Tieto ukazovatele majú významný vplyv na produktivitu práce, rýchlosť obratu kapitálu a pracovného kapitálu (trvanie výrobného cyklu, málo etáp, rytmus).

Racionálna organizácia procesu, jeho neplytvanie ovplyvňuje znižovanie spotreby materiálu a znižovanie nákladov na materiálové zdroje. Takáto vlastnosť, akou je kontinuita výrobných procesov, zvyšuje objem produkcie v dôsledku zintenzívnenia využívania pracovných, materiálnych a finančných zdrojov.

Stupeň mechanizácie a automatizácie výroby ako najdôležitejší ukazovateľ úrovne technológie zvyšuje rentabilitu aktív fixných výrobných aktív a zvyšuje produktivitu práce.

Úroveň výskumu a vývoja je daná prioritou, patentovou čistotou, dokonalosťou vyvinutých technológií, vedeckou intenzitou vyrábaných produktov, inovačnou aktivitou podniku, stupňom obnovy výroby a radikálnymi inováciami. Vysoká úroveň výskumu a vývoja zase zabezpečuje vytváranie zásadných zmien v technológii, produktoch atď., vytvára vysoké konkurenčné výhody a v konečnom dôsledku vytvára príležitosti pre inovatívny monopol na trhu.

Netreba však zabúdať, že zavádzanie inovácií, rozvoj prioritných oblastí, nové technológie atď. zvýšiť výrobné náklady, vyžadujú dodatočné investície do rozvoja R&D, t.j. v krátkodobom horizonte zhoršiť ekonomické ukazovatele.

To znamená, že možnosť prerobenia a zásadnej reštrukturalizácie výroby úplne závisí od stavu a technickej a organizačnej úrovne výroby. Na druhej strane si opatrenia na modernizáciu a zlepšenie výrobných systémov vyžadujú vysokú inovačnú a investičnú aktivitu a značné kapitálové investície.

Analýza stavu výrobného systému ako súčasti operačného systému zahŕňa: analýzu smerov prevádzkových činností a výrobného systému, analýzu technologických riešení a kvality technologického procesu, analýzu využitia výrobných zariadení, stavu strojového parku, hodnotenie dynamiky a štruktúry nákladov, analýza nákladov a kvality produktov a služieb, analýza obchodných procesov.

Stav výrobného systému je do značnej miery predurčený a charakterizovaný jeho technologickým riešením, optimálnym fungovaním, minimalizáciou nákladov.

Cieľom diplomovej práce je určiť spôsoby, ako zlepšiť výrobný proces v podniku stavebného priemyslu LLC "Comfort Industry".

Úlohy diplomovej práce:

.Zvážte teoretické aspekty organizácie výrobného procesu.

.Analyzujte výrobný proces v stavebnom podniku LLC "Comfort Industry"

.Vypracovať opatrenia na zlepšenie výrobného procesu LLC "Comfort Industry".

Predmetom diplomovej práce je výrobný proces stavebného podniku "Comfort Industry" LLC.

Cieľom diplomovej práce je smerovanie zlepšovania výrobného procesu.

Hlavnými metódami skúmania témy boli všeobecné vedecké a partikulárne vedecké metódy, z ktorých je potrebné vyčleniť analýzu a syntézu rôznych vedeckých informácií, metódu formálnej logickej interpretácie, metódu ekonomickej a matematickej analýzy, metódu systémová analýza. Tieto metódy umožnili správne a racionálne určiť ciele štúdie, postupnosť prezentácie materiálu.

Práca má nasledujúcu štruktúru: úvod, hlavná časť (tri kapitoly), záver a bibliografia.

V úvode je stručná charakteristika práce: definuje cieľ, ciele, predmet, predmet výskumu.

Hlavná časť pozostáva z troch kapitol. Prvá kapitola odhaľuje teoretické aspekty témy diplomovej práce, a to: koncepciu výrobného procesu; zákony, ktoré určujú racionálnu organizáciu výrobného procesu; typy organizácie výroby; klasifikácia ukazovateľov efektívnosti výroby, znaky stavebného výrobného procesu.

Druhá kapitola predstavuje analýzu ukazovateľov efektívnosti výroby, odhaľuje ich vplyv na výrobný proces v Comfort-Industry LLC, charakterizuje činnosť podniku a jeho vplyv na ekonomiku mesta.

Tretia kapitola navrhuje spôsoby zlepšenia výrobného procesu na základe štúdia efektívnosti výroby.

V závere práce sú uvedené stručné závery a sú určené spôsoby zlepšenia.

Analýza je založená na účtovných údajoch spoločnosti s ručením obmedzeným „Comfort Industry“ za roky 2010-2012.

Na odhalenie témy práce boli použité vedecké materiály dobovej tlače; normatívna a referenčná literatúra, účtovníctvo a priebežné vykazovanie činnosti skúmaného podniku, monografie.

1. Teoretické aspekty organizácie výrobného procesu stavebnej firmy

1 Pojem a klasifikácia výrobného procesu

Vo výrobnom procese pracovníci pôsobia na pracovné predmety pomocou nástrojov a vytvárajú nové hotové výrobky, napríklad obrábacie stroje, betónové prefabrikáty, tehly, obkladové dlaždice atď. Predmety a pracovné nástroje, ktoré sú materiálnymi prvkami výroby, sú v podniku v určitom vzájomnom vzťahu: konkrétne predmety môžu byť spracované len určitými pracovnými nástrojmi; už samy o sebe majú systémové vlastnosti. Živá práca však musí tieto veci prijať a tým začať proces ich premeny na produkt. Výrobný proces je teda v prvom rade pracovným procesom, pretože zdroje, ktoré človek pri jeho vstupe používa, ako informácie, tak aj materiálne výrobné prostriedky, sú produktom, ktorý predchádza pracovnému procesu.

Technologický proces - účelná zmena tvaru, veľkosti, stavu, štruktúry, miesta pracovných predmetov. Takéto procesy sú klasifikované podľa týchto hlavných znakov: zdroj energie; stupeň kontinuity; spôsob ovplyvňovania predmetu práce; rozmanitosť spracovania surovín; druh použitých surovín (tabuľka 1).

stôl 1

Klasifikácia technologických procesov

Klasifikačný znak Druhy procesov Zdroj energie Aktívny, pasívny Stupeň spojitosti Spôsob ovplyvnenia predmetu práce Priebežný, diskrétny Fyzikálny, mechanický, prístrojový Frekvencia spracovania Otvorený (otvorený) okruh, uzavretý (cyklický) okruh Druh použitých surovín Spracovanie závodu , živočíšne, nerastné suroviny

Podľa zdroja energie možno technologické procesy rozdeliť na pasívne a aktívne. Prvé sa vyskytujú ako prirodzené procesy a nevyžadujú dodatočnú energiu transformovanú osobou na ovplyvnenie predmetu práce (napríklad chladenie kovu za normálnych podmienok atď.). K aktívnym technologickým procesom dochádza buď v dôsledku priameho vplyvu človeka na predmet práce, alebo v dôsledku vplyvu pracovných prostriedkov uvádzaných do pohybu energiou.

Podľa stupňa kontinuity vplyvu na predmet práce sa technologické procesy delia na kontinuálne a diskrétne. Pri prvom type nedochádza k prerušeniu technologického procesu pri nakladaní surovín, výdaji hotových výrobkov a kontrole nad ním (odlievanie ocele, rafinácia ropy, výroba cementu a pod.).

Diskrétne výroby sa vyznačujú prítomnosťou prerušení v priebehu technologického procesu (tavenie ocele, odlievanie do foriem atď.). Existujú aj kombinované procesy, ktoré kombinujú stupne diskrétnych a kontinuálnych procesov.

Podľa spôsobu pôsobenia na predmet práce a typu použitého zariadenia sa rozlišujú fyzikálne, mechanické a hardvérové ​​technologické procesy. Mechanické sa vykonávajú ručne alebo pomocou strojov. V týchto procesoch je predmet práce vystavený mechanickému pôsobeniu, t.j. mení sa jeho tvar, veľkosť, poloha. Zároveň zostáva vnútorná štruktúra a zloženie látky spravidla nezmenené (výroba nábytku, lisovanie, odlievanie, zváranie, kovanie atď.).

Podľa rozmanitosti spracovania surovín existujú: procesy s otvoreným (otvoreným) okruhom, v ktorých sú suroviny alebo materiály podrobené jedinému spracovaniu; procesy s uzavretou (kruhovou, obehovou alebo cyklickou) schémou, pri ktorých sa suroviny alebo materiály opakovane vracajú do počiatočného štádia procesu na prepracovanie. Príkladom otvoreného okruhu je metóda konvertora na výrobu ocele. Príkladom procesu s uzavretým okruhom by bolo chemické spracovanie ropných frakcií, kde katalyzátor neustále cirkuluje medzi krakovacou reakčnou zónou a pecou, ​​aby spálil uhlík z jeho povrchu, aby sa nepretržite obnovovala aktivita katalyzátora.

Podľa druhu použitých surovín sa rozlišujú procesy spracovania rastlinných, živočíšnych a nerastných surovín.

Všetky technologické procesy sa vykonávajú ako výsledok práce pracovníkov.

Pracovné procesy sa líšia v týchto hlavných črtách:

charakter predmetu práce a produktu práce (materiálno-energetický, informačný);

funkcie zamestnanca (spútaný, pomocný);

miera účasti zamestnanca na technologickom procese (ručný, strojový, automatizovaný);

závažnosť, pracovné podmienky a pod.

Rôzne odvetvia priemyselnej výroby a jednotlivé podniky sa od seba výrazne líšia charakterom vytvorených produktov, použitými výrobnými prostriedkami a použitými technologickými postupmi. Tieto rozdiely vedú k mimoriadnej rozmanitosti výrobných procesov v podnikoch.

Najdôležitejšie faktory určujúce rozdelenie výrobných procesov v priemyselnej výrobe sú zloženie hotového výrobku, povaha vplyvu na predmety práce, úloha rôznych procesov v organizácii výroby, typ organizácie výroby.

Hotový výrobok ovplyvňuje výrobný proces svojim dizajnom (zložitosť a veľkosť foriem), ako aj presnosťou komponentov, ich fyzikálnymi a chemickými vlastnosťami. Z hľadiska organizácie výroby má veľký význam aj počet komponentov vyrábaného produktu a počet operácií rôzne koordinovaných v čase a priestore. Na tomto základe sú všetky výrobné procesy klasifikované ako jednoduché a zložité procesy. Tie sa zase delia na analytické a syntetické.

V jednoduchých výrobných procesoch sa pri postupnom pôsobení na homogénne predmety práce vyrábajú rovnaké produkty. Technológia v tomto prípade predpisuje jednak striktnú priestorovú orientáciu pracovísk, ako aj časový sled operácií.

V analytických výrobných procesoch je aj predmet práce homogénny. Pri vykonávaní čiastočne identických operácií však vznikajú nerovnaké produkty, t.j. Z jedného druhu suroviny sa získava niekoľko druhov výrobkov.

Pri syntetických výrobných procesoch sa rôznymi operáciami na rôznych predmetoch práce vyrábajú rôzne jednoduché časti a z nich sa potom vyrábajú zložité bloky, uzly, t.j. výrobný proces sa formuje v priebehu rôznych, ale pospájaných do jedného komplexu čiastkových procesov. Prirodzene, organizácia takýchto procesov je časovo najnáročnejšia úloha.

Čím je výrobok zložitejší a spôsoby jeho výroby rozmanitejšie, tým je organizácia výrobného procesu náročnejšia. Ak sa teda pri jednoduchom a analytickom výrobnom procese potreba koordinácie čiastkových procesov zníži na minimum, pri syntetickom si to vyžaduje maximálne úsilie.

Prevaha niektorej z uvedených odrôd výrobného procesu v podniku má veľký vplyv na jeho výrobnú štruktúru. Takže v syntetických procesoch existuje rozsiahly systém nákupných predajní, v každom z nich prebieha počiatočné spracovanie surovín a materiálov.

Potom sa proces presunie do užšieho okruhu spracovateľských dielní a končí jednou výrobnou dielňou. V tomto prípade sú veľmi prácne práce na materiálno-technickom zásobovaní, externej a internej spolupráci a riadení obstarávacej výroby.

V analytickom procese jedna obstarávacia dielňa odovzdáva svoje polotovary viacerým spracovateľským a výrobným dielňam, ktoré sa špecializujú na výrobu rôznych druhov výrobkov. V tomto prípade podnik vyrába značné množstvo rôznych druhov výrobkov, má veľké a rozvetvené obchodné spojenia, spravidla sa tu rozvíja vedľajšia výroba. Ovplyvňuje aj štruktúru výroby.

Výrobný proces zahŕňa množstvo technologických, informačných, dopravných, pomocných, obslužných a iných procesov.

Hlavné výrobné procesy sú tou časťou procesov, počas ktorých dochádza k priamej zmene tvarov, veľkostí, vlastností, vnútornej štruktúry predmetov práce a ich premene na hotové výrobky. Napríklad v závode na výrobu obrábacích strojov sú to procesy výroby dielov a montáže podzostáv, zostáv a výrobku ako celku z nich. V ťažobnom priemysle, ťažbe, spracovaní nerastov, v priemysle stavebných hmôt, výrobe betónových konštrukcií atď.

Vedľajšie výrobné procesy sú také procesy, ktorých výsledky sa využívajú buď priamo v hlavných procesoch, alebo na zabezpečenie ich hladkej a efektívnej implementácie. Príkladmi takýchto procesov sú výroba nástrojov, prípravkov, zápustiek, mechanizačných a automatizačných prostriedkov vlastnej výroby, náhradných dielov na opravu zariadení, výroba všetkých druhov energií v podniku (elektrina, stlačený vzduch, dusík atď.).

Procesy výroby služieb sú pracovné procesy na poskytovanie služieb potrebných na realizáciu hlavných a pomocných výrobných procesov. Napríklad preprava hmotného majetku, skladové operácie všetkého druhu, technická kontrola kvality výrobkov atď.

Hlavné, pomocné a obslužné výrobné procesy majú rôzne trendy vývoja a zlepšovania. Mnohé pomocné výrobné procesy tak môžu byť presunuté do špecializovaných závodov, čo vo väčšine prípadov zabezpečuje ich nákladovo efektívnejšiu výrobu. S nárastom úrovne mechanizácie a automatizácie hlavných a pomocných procesov sa obslužné procesy postupne stávajú neoddeliteľnou súčasťou hlavnej výroby, zohrávajú organizačnú úlohu v automatizovanej a najmä flexibilnej automatizovanej výrobe.

Hlavné a v niektorých prípadoch aj pomocné výrobné procesy prebiehajú v rôznych štádiách (alebo fázach). Etapa je samostatná časť výrobného procesu, kedy predmet práce prechádza do iného kvalitatívneho stavu. Napríklad materiál prechádza do polotovaru, komponentov, z ktorých sa získavajú hotové výrobky.

Hlavné výrobné procesy prebiehajú v týchto etapách: obstarávanie (prípravné v stavebníctve), spracovanie alebo výroba komponentov, montáž (montáž) a nastavenie a nastavenie.

Etapa obstarávania je určená na výrobu polotovarov, ako aj na prácu prípravného obdobia v stavebníctve. Vyznačuje sa veľmi rôznorodými výrobnými metódami. Napríklad rezanie alebo rezanie obrobkov z plošného materiálu, zhotovovanie foriem odlievaním, razením, kovaním a pod. Hlavným trendom vývoja technologických procesov v tejto fáze je približovanie obrobkov tvarom a veľkosťou hotových dielov, vybavenie stavenisko s potrebnými komunikáciami, zemnými prácami atď. Pracovnými nástrojmi v tejto fáze sú zemné zariadenia, lisovacie a raziace zariadenia, zariadenia na výrobu betónovo-cementových zmesí, asfaltu atď.

Fáza spracovania - druhá v štruktúre výrobného procesu - zahŕňa stavebné a inštalačné práce, mechanické a tepelné spracovanie surovín, opracovanie atď. Predmetom práce sú tu suroviny, projekty a technická dokumentácia, polotovary. Pracovnými nástrojmi v tejto fáze sú najmä rôzne banské a tunelovacie zariadenia, pece na tepelné spracovanie a zariadenia na chemické spracovanie. Výsledkom tejto fázy je, že diely dostanú rozmery zodpovedajúce špecifikovanej triede presnosti.

Etapa montáže (montáže a montáže) je etapa výrobného procesu, ktorej výsledkom sú montážne celky (malé montážne celky, podzostavy, celky, bloky) alebo hotové výrobky. Predmetom práce sú v tejto fáze súčiastky a zostavy vlastnej výroby, ako aj tie, ktoré boli prijaté zvonku (komponentné výrobky). Existujú dve hlavné organizačné formy montáže: stacionárne a mobilné.

Stacionárna montáž je, keď sa výrobok vyrába na jednom pracovisku.

Pri mobilnej montáži vzniká výrobok v procese presunu z jedného pracoviska na druhé. Pracovné nástroje tu nie sú také rozmanité ako v štádiu spracovania. Hlavnými sú všelijaké stojany, transportné a vodiace zariadenia (dopravníky, elektromobily, roboty a pod.). Montážne procesy sa spravidla vyznačujú značným množstvom ručnej práce, takže mechanizácia a automatizácia sú ich hlavnou úlohou na zlepšenie technologického procesu.

Stupeň úpravy a úpravy je posledným krokom v štruktúre výrobného procesu, ktorý sa vykonáva s cieľom získať potrebné technické parametre hotového výrobku. Predmetom práce sú tu hotové výrobky alebo ich jednotlivé montážne celky, náradie, univerzálne prístrojové vybavenie a špeciálne skúšobné stolice.

Základnými prvkami etáp hlavných a pomocných procesov sú technologické operácie, pričom rozdelenie výrobného procesu na operácie a potom na metódy a pohyby je nevyhnutné pre vývoj technicky správnych noriem na vykonávanie operácií.

Operácia je časť výrobného procesu, ktorá je spravidla vykonávaná na jednom pracovisku bez prestavovania jedným alebo viacerými pracovníkmi (tímom). Podľa stupňa technického vybavenia výrobného procesu sa rozlišujú operácie: ručné, strojové, strojové, automatické a hardvérové.

Hlavné aj pomocné a niekedy aj obsluhujúce výrobné procesy pozostávajú z hlavných a pomocných prvkov – operácií. Medzi hlavné patria operácie, ktoré priamo súvisia so zmenou veľkosti, tvaru, vlastností, vnútornej štruktúry predmetu práce alebo premenou jednej látky na druhú, ako aj so zmenou umiestnenia predmetov práce voči sebe navzájom. Pomocné operácie zahŕňajú operácie, ktorých realizácia prispieva k toku hlavných, napríklad pohyb predmetov práce, kontrola kvality, odstraňovanie a inštalácia, skladovanie atď.

Kompletnejšia klasifikácia výrobných procesov je uvedená v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Klasifikácia výrobných procesov

Klasifikačný znak Operácie Účel Hlavné, pomocné, servisné Charakter vykonávaných technologických operácií Obstarávanie, spracovanie, montáž atď. Zložitosť výrobných procesov Jednoduchá, komplexná Kombinácia operácií na predmete práce Analytické, syntetické Stupeň automatizácie Ručné, mechanizované, automatic Etapa výroby hotového výrobku Obstaranie, spracovanie, konečná úprava

Pohyb predmetov práce vo výrobnom procese sa uskutočňuje tak, že výsledok práce jedného pracoviska sa stáva počiatočným objektom pre iné, to znamená, že každý predchádzajúci v čase a priestore dáva prácu ďalšiemu. To je zabezpečené organizáciou výroby. Od správnej a racionálnej organizácie výrobných procesov (najmä hlavných) závisia výsledky výrobnej a hospodárskej činnosti podniku, ekonomický výkon jeho práce, náklady na výrobu, zisk a rentabilita výroby, výška nedokončenej výroby a výšky pracovného kapitálu.

2 Vývoj a organizácia výrobného procesu. Metódy a princípy racionálnej organizácie výrobného procesu

Vývoj výrobného procesu prebieha v dvoch etapách.

V prvej fáze sa zostavuje technológia trasy, ktorá určuje zoznam základných operácií, počnúc hotovým výrobkom a končiac prvou operáciou, ktorej je predmet práce vystavený. V druhej fáze sa vypracuje podrobný a krok za krokom návrh od prvej operácie po poslednú. Výrobný proces je založený na tejto dokumentácii. Podrobne popisuje materiály na vyrábanú časť výrobku, ich hmotnosť, rozmery, nastavuje režimy spracovania pre každú výrobnú operáciu, názov a charakteristiku zariadení, nástrojov a nástrojov, označuje pohyb výrobku od prvej technologickej operácie. na doručenie produktu do skladu.

Pri vývoji výrobného procesu sa používajú používané zariadenia, nástroje, spôsoby prepravy a skladovania výrobkov, t.j. všetko, čo potrebujete na zabezpečenie:

kvalita produktu;

plnenie v súlade s dodacími lehotami;

jednoduchosť údržby a kontroly práce, ako aj opravy a opätovného nastavenia zariadenia;

technologická a organizačná kompatibilita hlavných a pomocných operácií vo výrobnom procese;

flexibilita výroby;

ekonomicky najnižšie možné náklady na dané podmienky na výrobu každej technologickej operácie.

Ekonomické požiadavky sú dominantné a obmedzujú všetky ostatné parametre výrobného procesu, pretože zbytočné náklady môžu prevýšiť akýkoľvek projekt.

Na zníženie nákladov na výrobu produktov, zlepšenie organizácie výrobného procesu sa používajú metódy a princípy racionálnej organizácie výrobných procesov.

Metódy racionálnej organizácie výrobného procesu.

V závislosti od charakteru pohybu predmetov práce existujú in-line (kontinuálne), dávkové, individuálne metódy organizácie výrobných procesov.

In-line výroba v priebehu technologického procesu sa vyznačuje nepretržitým a dôsledným pohybom pracovných predmetov z jednej prevádzky do druhej.

Pri dávkových a jednorazových (diskontinuálnych) metódach je spracovaný produkt po každej operácii vypnutý z technologického procesu a čaká na ďalšiu operáciu. V tomto prípade je trvanie výrobného cyklu a veľkosť nedokončenej výroby a pracovného kapitálu pomerne veľké a na skladovanie polotovarov je potrebný ďalší priestor.

Najprogresívnejšou metódou organizácie výrobného procesu je in-line metóda. Jeho hlavné vlastnosti sú:

vysoký stupeň kontinuity;

umiestnenie pracovísk v priebehu technologického spracovania;

vysoký stupeň rytmu.

Organizačným základom metódy toku je výrobná linka, ktorá má také najdôležitejšie parametre, ako je takt a tempo toku.

V rytme prúdu t sa nazýva priemerný odhadovaný čas, po ktorom je jeden výrobok alebo prepravná dávka výrobkov spustený do prúdu alebo je uvoľnený z prúdu

kde Tf je fond pracovného času za zúčtovacie obdobie (zmena, deň a pod.);

KI - faktor využitia zariadenia, berúc do úvahy prestoje a prerušenia práce;

VP - objem plánovanej výroby za zúčtovacie obdobie v naturálnych jednotkách (kusy, metre a pod.).

prietok? charakterizuje intenzitu práce pracovníkov a je určená vzorcom

V každom podniku je organizácia výrobných procesov založená na racionálnej kombinácii v priestore a čase hlavných, pomocných a obslužných procesov. Pri všetkej rozmanitosti foriem tejto kombinácie však výrobné procesy podliehajú všeobecným zásadám.

Organizácia výrobného procesu v akomkoľvek podniku, v ktorejkoľvek z jeho dielní, na mieste je založená na racionálnom časovom a priestorovom spojení všetkých hlavných, pomocných a obslužných procesov. To vám umožňuje vyrábať produkty s minimálnymi životnými nákladmi a materializovanou prácou. Vlastnosti a spôsoby takejto kombinácie sú v rôznych výrobných podmienkach odlišné. Organizácia výrobných procesov však pri všetkej ich rozmanitosti podlieha niektorým všeobecným princípom: diferenciácia, koncentrácia a integrácia, špecializácia, priamy tok, kontinuita, paralelizmus, rytmus, automatickosť, prevencia, flexibilita, optimálnosť, elektronizácia, štandardizácia atď.

Princípy racionálnej organizácie možno rozdeliť do dvoch kategórií:

všeobecné, nezávisiace od konkrétneho obsahu výrobného procesu;

špecifický, charakteristický pre konkrétny proces.

Uvádzame všeobecné zásady.

Špecializácia - znamená deľbu práce medzi jednotlivými divíziami podniku a pracovnými miestami a ich spoluprácu vo výrobnom procese.

Princíp špecializácie je formou deľby sociálnej práce, ktorá sa systematicky rozvíja a určuje prideľovanie dielní, úsekov, liniek a jednotlivých pracovných miest v podniku. Vyrábajú obmedzený sortiment výrobkov a vyznačujú sa špeciálnym výrobným procesom. Zníženie sortimentu vyrábaných výrobkov spravidla vedie k zlepšeniu všetkých ekonomických ukazovateľov, najmä k zvýšeniu úrovne využitia fixných aktív podniku, zníženiu výrobných nákladov, zlepšeniu v kvalite výrobkov, mechanizácii a automatizácii výrobných procesov. Špecializované vybavenie, ak sú všetky ostatné veci rovnaké, funguje produktívnejšie.

Úroveň špecializácie pracoviska je určená koeficientom fixácie rovnakých výrobných operácií K ssh vykonávané na jednom pracovisku za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok), ktoré je určené výrazom

kde CPR je počet úloh (kusov vybavenia) výrobného systému, i. - počet rovnakých výrobných operácií vykonaných na i-tom pracovisku za jednotku času (mesiac, rok).

Pri koeficiente Kc=1 je zabezpečená úzka špecializácia pracoviska, sú vytvorené predpoklady pre efektívnu organizáciu výroby. Pre plné vyťaženie jedného pracoviska jedného rovnakého výrobného je potrebné, aby bola splnená podmienka:

h.j * tshti = Feff (1.4)

kde N3.j je objem výroby dielov j-tého názvu za jednotku času, napríklad ks / mesiac; Wti je pracnosť prevádzky na i-tom pracovisku, min; eff je efektívna časový fond pracoviska, napríklad min / mesiac.

Proporcionalita - zabezpečuje rovnakú priepustnosť rôznych pracovných miest jedného procesu, proporcionálne zabezpečenie pracovných miest informáciami, materiálnymi zdrojmi, personálom a pod.

Porušenie tejto zásady vedie k vzniku „úzkych miest“ vo výrobe alebo naopak k neúplnému zaťažovaniu jednotlivých prác, úsekov, dielní, k znižovaniu výkonnosti celého podniku. Preto, aby sa zabezpečila proporcionalita, výpočty výrobnej kapacity sa vykonávajú podľa výrobných stupňov, ako aj podľa skupín zariadení a výrobných oblastí.

Proporcionalita je určená vzorcom

TO ATĎ = M max / M min (1.5)

kde M min - minimálna priepustnosť, prípadne parameter pracoviska v technologickom reťazci (napríklad výkon, počet pracovných miest, objem a kvalita informácií a pod.); max - maximálna schopnosť.

Kontinuita - poskytuje maximálne zníženie prestávok medzi operáciami a je určená pomerom pracovného času k celkovému trvaniu procesu

TO NEPR = T R/T C (1.6)

kde Tr - trvanie pracovného času;

Tc - celkové trvanie procesu vrátane prestojov a ležania predmetu práce medzi pracovnými miestami, na miestach atď.

Princíp kontinuity znamená, že pracovník pracuje bez prestojov, zariadenia pracujú bez prerušenia, predmety práce neležia na pracovisku. Tento princíp sa najplnšie prejavuje v hromadnej alebo veľkosériovej výrobe v organizácii tokových výrobných metód, najmä v organizácii jedno- a viacpredmetových kontinuálnych výrobných liniek. Tento princíp zabezpečuje skrátenie výrobného cyklu produktu a tým prispieva k zvýšeniu intenzifikácie výroby.

Paralelnosť – charakterizuje mieru kombinácie operácií v čase. Typy kombinácií operácií: sekvenčné, paralelné a paralelne-sériové.

Faktor rovnobežnosti možno vypočítať podľa vzorca

TO PARA = T C.PAR /TC.SEKV (1.7)

kde T para , T c.seq - trvanie procesu pri paralelných a sekvenčných kombináciách operácií.

Rovnosť - poskytuje najkratšiu cestu pre pohyb predmetov práce, informácií atď.

Tok materiálov, polotovarov a montážnych celkov musí byť vpred a najkratší, bez protismerných a spätných pohybov. To je zabezpečené vhodným rozložením rozmiestnenia zariadení pozdĺž technologického procesu. Klasickým príkladom takéhoto usporiadania je výrobná linka.

Koeficient priamosti možno určiť podľa vzorca

TO PRIAMY = D OPT/D F (1.8)

kde Dot - optimálna dĺžka dráhy prechodu predmetu práce, s výnimkou nepotrebných prepojení, sa vráti na svoje pôvodné miesto;

Df - skutočná dĺžka prechodu predmetu práce.

Rytmus – charakterizuje rovnomernosť vykonávania operácií v čase.

TO R = ?V F / ?V PL (1.9)

kde v f - skutočné množstvo vykonanej práce za analyzované obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok) v rámci plánu; pl - plánovaný rozsah prác.

Princíp rytmu zabezpečuje uvoľňovanie rovnakých alebo zvyšujúcich sa objemov výrobkov počas rovnakých časových období, a teda aj opakovanie týchto období výrobného procesu vo všetkých jeho fázach a operáciách. Pri úzkej špecializácii výroby a stabilnom sortimente výrobkov je možné zabezpečiť rytmus priamo vo vzťahu k jednotlivým výrobkom a je určený počtom spracovaných alebo vyrobených výrobkov za jednotku času. V kontexte širokej a meniacej sa škály produktov vyrábaných výrobným systémom možno rytmus práce a výstupu merať iba pomocou ukazovateľov práce alebo nákladov.

Technické zariadenia – zamerané na mechanizáciu a automatizáciu výrobného procesu, elimináciu ručnej, monotónnej, ťažkej, ľudskej práci škodlivej.

Princíp automatiky predpokladá maximálny výkon operácií výrobného procesu automaticky, to znamená bez priamej účasti pracovníka na ňom alebo pod jeho dohľadom a kontrolou. Automatizácia procesov vedie k zvýšeniu produkcie dielov, výrobkov, k zvýšeniu kvality práce, zníženiu ceny ľudskej práce, nahradeniu neatraktívnej ručnej práce väčšou intelektuálnou prácou vysokokvalifikovaných pracovníkov (nastavovačov, operátori), odstránenie ručnej práce v zamestnaniach so škodlivými podmienkami a nahradenie pracovníkov robotmi. Obzvlášť dôležitá je automatizácia servisných procesov. Automatizované vozidlá a sklady plnia funkcie nielen pre presun a skladovanie výrobných zariadení, ale dokážu regulovať rytmus celej výroby. Všeobecnú úroveň automatizácie výrobných procesov určuje podiel práce v hlavnom, pomocnom a obslužnom priemysle na celkovom objeme práce podniku. Úroveň automatizácie (U auth ) sa určuje podľa vzorca

O auth = T auth / Tot (1.10)

kde T auth - zložitosť práce vykonávanej automatickým alebo automatizovaným spôsobom;

T bežné - celková pracovná náročnosť práce v podniku (dielni) za určité časové obdobie.

Úroveň automatizácie možno vypočítať ako súčet za celý podnik a za každú divíziu samostatne.

Princíp prevencie zahŕňa organizáciu údržby zariadení zameranú na predchádzanie nehodám a prestojom technických systémov. To sa dosahuje prostredníctvom systému preventívnej údržby (PPR).

Flexibilita - spočíva v potrebe zabezpečiť rýchlu výmenu zariadení pri často sa meniacom sortimente. Najúspešnejšie sa implementuje na flexibilných výrobných systémoch v malosériovej výrobe.

Princíp flexibility zabezpečuje efektívnu organizáciu práce, umožňuje pri zvládnutí jeho výroby prejsť mobilne na výrobu iných výrobkov zaradených do výrobného programu podniku, prípadne na výrobu nových výrobkov. Poskytuje skrátenie času a nákladov na výmenu zariadení pri výrobe dielov a produktov širokého sortimentu. Tento princíp je najviac rozvinutý v podmienkach vysoko organizovanej výroby, kde sa využívajú CNC stroje, obrábacie centrá (MC), rekonfigurovateľné automatické prostriedky riadenia, skladovania a pohybu výrobných objektov.

Princíp diferenciácie zahŕňa rozdelenie výrobného procesu na samostatné technologické procesy, ktoré sa zase delia na operácie, prechody, techniky a pohyby. Analýza vlastností každého prvku zároveň umožňuje vybrať najlepšie podmienky na jeho implementáciu, čím sa zabezpečí minimalizácia celkových nákladov na všetky druhy zdrojov. Radová výroba sa už dlhé roky vyvíja v smere stále hlbšej diferenciácie technologických procesov. Rozdelenie krátkodobých operácií umožnilo zjednodušiť organizáciu a technologické vybavenie výroby, zlepšiť kvalifikáciu pracovníkov a zvýšiť ich produktivitu. Prílišná diferenciácia však zvyšuje únavu pracovníkov v manuálnych operáciách z dôvodu monotónnosti vysokej intenzity výrobných procesov. Veľký počet operácií vedie k zbytočným nákladom na presúvanie predmetov práce medzi jednotlivými prácami.

Princíp koncentrácie zahŕňa vykonávanie viacerých operácií na jednom pracovisku. Zároveň sa operácie stávajú objemnejšie, komplexnejšie a vykonávajú sa v kombinácii s brigádnym princípom organizácie práce. Princípom integrácie je spojenie hlavných procesov podpory a služieb.

Princípom optimality je, že realizácia všetkých procesov na výrobu produktov v danom množstve a načas sa uskutočňuje s čo najväčšou ekonomickou efektívnosťou alebo s najnižšími nákladmi na prácu a materiálové zdroje. Optimalizácia je spôsobená zákonom ekonómie času. Jedným zo spôsobov, ako zlepšiť uvedené princípy racionálnej organizácie výrobných procesov, je zvýšenie opakovateľnosti procesov a operácií. Ich najkompletnejšia implementácia sa dosiahne optimálnou kombináciou nasledujúcich faktorov:

rozsah výroby;

komplexnosť sortimentu a sortimentu produktov;

charakter prevádzky technologických a dopravných zariadení;

fyzikálny stav a forma surovín;

povaha a postupnosť technologického vplyvu na predmet práce atď.

Stavebné procesy sa vyznačujú multifaktoriálnymi a špecifickými vlastnosťami, a to v dôsledku:

nehybnosť stavebných výrobkov - pri vykonávaní stavebných procesov sa pracovné a technické prostriedky pohybujú a budované budovy a stavby zostávajú nehybné; rôzne stavebné výrobky - budovy a stavby, ktoré sa stavajú, sa líšia výrobnými a prevádzkovými vlastnosťami, tvarom, veľkosťou a vzhľadom, umiestnením vo vzťahu k dennému povrchu zeme;

rôznorodosť materiálových prvkov - pri výstavbe budov a stavieb sa používa široká škála materiálov, polotovarov, dielov a výrobkov s technologickým vplyvom, na ktorý vznikajú stavebné výrobky;

prírodné a klimatické podmienky - stavby a stavby vznikajú v rôznych geologických, hydrologických a klimatických podmienkach, čo si vyžaduje vhodné technologické postupy pri realizácii stavebných procesov.

Stavebné procesy z hľadiska ich obsahu z technologického hľadiska sú kombináciou dvoch aspektov.

Prvý aspekt definuje vlastnosti, ktoré sa vyskytujú pri materiálových prvkoch v priestore a čase bez zmeny ich fyzikálnych a mechanických vlastností: preprava, kladenie, zhutňovanie, montáž, dokovanie atď.

Druhý aspekt charakterizuje fyzikálne a chemické premeny, ktoré menia konečné vlastnosti materiálových prvkov: pevnosť, hustotu; napätie, tepelná vodivosť, priepustnosť vlhkosti atď.

V stavebníctve sa výrobné procesy zaraďujú do dvoch skupín – procesy mimo staveniska a procesy staveniska (na stavenisku), z ktorých každý rieši určité problémy a má aj vlastnú internú klasifikáciu

Dopravné procesy zabezpečujú dodávku materiálových prvkov a technických prostriedkov na stavenisko. Zároveň sa prepravné procesy mimo staveniska vykonávajú všeobecnou stavebnou dopravou (z výrobného podniku do skladov staveniska alebo priamo na miesto pokládky) a vo vnútri staveniska - vozidlom na mieste .

Prípravné procesy predchádzajú procesom montáže a kladenia a zabezpečujú ich efektívnu realizáciu (napríklad predmontáž konštrukcií), predbežné usporiadanie montovaných konštrukcií s pomocnými zariadeniami pred inštaláciou atď.

Procesy montáže a pokládky zabezpečujú výrobu stavebných výrobkov a spočívajú v spracovaní, zmene tvaru alebo dodávaní nových vlastností materiálovým prvkom stavebných procesov. Obyčajne majú rovnaké procesy inštalácie a kladenia spoločné technologické vlastnosti, a preto nezávisia hlavne od typu a účelu tých konkrétnych. postavené budovy a stavby.

Procesy inštalácie a kladenia sú rozdelené na vedúce a kombinované. Vedúce procesy sú zahrnuté do nepretržitého technologického reťazca výroby a určujú vývoj a trvanie výstavby zariadenia. Súbežne s nimi možno vykonávať kombinované procesy, ktoré technologicky priamo nesúvisia s vedúcimi procesmi. Kombinácia procesov (s prísnym dodržiavaním pravidiel bezpečnosti práce pre pracovníkov) môže výrazne skrátiť dobu výstavby.

Procesy sa klasifikujú aj podľa miery účasti strojov a mechanizačných prostriedkov na ich realizácii. Mechanizované procesy sa vykonávajú pomocou strojov. Pracovníci tu iba obsluhujú stroje a udržiavajú ich. Polomechanizované procesy sa vyznačujú tým, že využívajú ručnú prácu spolu so strojmi. Manuálne procesy sa vykonávajú pomocou nástrojov.

V závislosti od zložitosti výroby môžu byť procesy jednoduché alebo zložité. Jednoduchý pracovný proces je súbor technologicky súvisiacich pracovných operácií vykonávaných jedným pracovníkom alebo skupinou (spojkou) pracovníkov. Každá pracovná operácia pozostáva z pracovných techník, ktoré zahŕňajú pracovné pohyby. Pracovné techniky a pohyby vykonáva jeden pracovník. Komplexný (komplexný) pracovný proces je súbor súčasne vyrábaných, jednoduchých procesov, vzájomne závislých a spojených finálnymi výrobkami.

Na vykonanie každého stavebného procesu je potrebné správne zorganizovať pracovisko. Pracovisko je priestor, v ktorom sa pohybujú pracovníci podieľajúci sa na stavebnom procese, sú umiestnené rôzne zariadenia, predmety a nástroje.

Oblasť práce pridelená jednému pracovníkovi alebo spojke sa nazýva pozemok a oblasť pridelená brigáde sa nazýva grip.

Rozmery pozemku a priľnavosti by mali poskytovať dostatočný rozsah práce, aby pracovný článok a tím mohli pracovať produktívne a bezpečne po dlhú dobu (zvyčajne aspoň pol smeny) bez sťahovania na nové miesto.

Súhrn stavebných procesov, ktorých výsledkom sú konečné (vo forme dokončených budov a stavieb) alebo medziprodukty (vo forme častí alebo konštrukčných prvkov budov a stavieb) produkty, sú stavebné práce. Jednotlivé druhy stavebných prác dostali svoje pomenovanie podľa druhu spracovaných materiálov alebo podľa konštrukčných prvkov, ktoré sú produktmi tohto druhu prác. Podľa prvého znaku sa rozlišujú hlinené, kamenné, betónové atď., Podľa druhého - strešné, izolačné atď.

Inštalačnými prácami sa rozumie súbor výrobných operácií pre montáž v projektovej polohe a spojenie do jedného celku prvkov stavebných konštrukcií.

Inštalačné práce zahŕňajú montáž stavebných konštrukcií (kovových, železobetónových a drevených), sanitárnych systémov (vodovod, kanalizácia, kúrenie, vetranie a pod.), elektrických zariadení, technologických zariadení.

Zemné, betónové a železobetónové, kamenárske, dokončovacie a iné druhy prác, ako aj montáž stavebných konštrukcií sú klasifikované ako všeobecné stavebné práce. Inštalácia vnútorných sanitárnych zariadení, elektrických zariadení atď., Vykonávaná najmä špecializovanými organizáciami, sa týka špeciálnych prác.

Pri výstavbe budov () sa práca vykonáva v troch cykloch (podzemné, nadzemné a dokončovacie). Po skončení prípravného obdobia výstavby sa vykonávajú podzemné práce: zemné práce (kopanie pivničných jám a základov a zásyp zeminy hutnením), betón a železobetón (vývoj základov, príprava betónu a slepých plôch), montáž stavebných konštrukcií (stĺpy a panely suterénnych stien), hydroizolácia (hydroizolácia podlahy<#"justify">závery

Výrobný proces - základ činnosti každého podniku, je súborom jednotlivých pracovných procesov zameraných na premenu surovín a materiálov na hotové výrobky daného množstva, kvality, sortimentu a v stanovenom časovom rámci. Obsah výrobného procesu má rozhodujúci vplyv na výstavbu podniku a jeho výrobných jednotiek.

Každý výrobný proces možno posudzovať z dvoch strán: ako súbor zmien, ktorým podliehajú predmety práce, a ako súbor činností pracovníkov zameraných na účelnú zmenu predmetov práce. V prvom prípade hovoria o technologickom procese, v druhom o pracovnom procese.

Pri vývoji výrobného procesu sa používajú používané zariadenia, nástroje, spôsoby prepravy a skladovania výrobkov, t.j. všetko, čo potrebujete na zabezpečenie: kvalita produktu; plnenie v súlade s dodacími lehotami; jednoduchosť údržby a kontroly práce, ako aj opravy a opätovného nastavenia zariadenia; technologická a organizačná kompatibilita hlavných a pomocných operácií vo výrobnom procese; flexibilita výroby; ekonomicky najnižšie možné náklady na dané podmienky na výrobu každej technologickej operácie. Robotníci sa zúčastňujú stavebných procesov, využívajú technické prostriedky, pomocou ktorých vznikajú stavebné výrobky z materiálových prvkov. Keďže v stavebníctve sú zapojené rôzne materiálové prvky, stavebné procesy nie sú z hľadiska stupňa technologickej zložitosti rovnaké, spôsobujú heterogénne štrukturálne zmeny materiálov, prebiehajú inak v čase, s rôznou pracovnou účasťou robotníkov, využívajú rôzne technické prostriedky. .

2. Analýza efektívnosti a organizácie stavebného procesu v Comfort-Industry LLC

1 Charakteristika podniku

Spoločnosť Comfort-Industry bola založená ako spoločnosť s ručením obmedzeným 6. februára 2006.

Umiestnenie organizácie je určené umiestnením stáleho výkonného orgánu spoločnosti, ktorý sa nachádza na adrese: 445052, Ruská federácia, Tolyatti, ul. Prímorský bulvár, 45.

Hlavným cieľom spoločnosti je rozširovať trh stavebných služieb zameraných na tvorbu zisku.

Predmetom činnosti OOO "Comfort-Industry" je:

vykonávanie stavebných, opravárenských a inštalačných prác v bytových, priemyselných, administratívnych, obchodných, spoločensko-kultúrnych a domácich zariadeniach;

výkon funkcií objednávateľa pri výrobe stavebných a inštalačných prác;

vykonávanie funkcií generálneho dodávateľa pri výrobe stavebných a inštalačných prác;

príprava staveniska;

pozemné práce;

výstavba nosných a uzatváracích inžinierskych sietí a zariadení;

práce na usporiadaní vonkajších inžinierskych sietí a zariadení;

práca na usporiadaní vnútorných inžinierskych systémov;

práca na ochrane stavieb a zariadení;

Dokončovacie práce;

inštalácia technologických zariadení;

uvedenie do prevádzky;

kontrola kvality stavebných a inštalačných prác;

sprostredkovateľské služby v stavebníctve;

vypracovanie súťažných podkladov pre verejné obstarávanie;

stavebné práce;

vykonávanie prác na inštalácii, nastavovaní a uvádzaní zariadení a inžinierskych systémov do prevádzky, ich zabezpečovaní a údržbe;

nezávislé poskytovanie všetkých zariadení vo výstavbe mechanizmami a vozidlami

montáž a predaj klimatizácií.

OOO "Comfort-Industry" schvaľuje ukazovatele, vypracúva ročné, mesačné plány výrobných a ekonomických činností všeobecne a pre oddelenia. Všetky divízie sa riadia príkazmi a pokynmi podniku.

Spoločnosť vlastní majetok evidovaný v jej nezávislej súvahe, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, niesť záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde.

Podnik LLC "Comfort-Industry" má pečať, pečiatky a hlavičkové papiere s vlastným menom.

Riadiacimi orgánmi spoločnosti sú:

generálny riaditeľ.

Činnosť riadi generálny riaditeľ, ktorého vymenúva člen Spoločnosti na obdobie 3 rokov. Generálny riaditeľ spoločnosti:

a) bez plnomocenstva koná v mene Spoločnosti, vrátane zastupovania jej záujmov a vykonávania obchodov;

b) vydávať príkazy na vymenovanie zamestnancov spoločnosti, na ich preloženie a prepustenie, uplatňovať stimulačné opatrenia a ukladať disciplinárne sankcie;

c) vykonávať ďalšie právomoci, ktoré nie sú federálnym zákonom a stanovami podniku zverené do pôsobnosti člena Spoločnosti.

Riaditeľ nezávisle určuje štruktúru riadenia podniku a tvorí zamestnancov. Pri analýze vnútorného prostredia organizácie sa bude brať do úvahy organizačná štruktúra spoločnosti.

Organizačná štruktúra manažmentu podniku LLC "Comfort-Industry" je lineárne funkčná štruktúra, ktorá je znázornená na obrázku 2.

Ryža. 2. Organizačná štruktúra "Comfort-Industry" LLC

Riadenie vykonáva súbor útvarov špecializujúcich sa na výkon konkrétnych druhov prác, kde špecialisti rovnakého profilu sú združení v určitých oddeleniach, a to: plánovacie oddelenie, oddelenie odhadov, PTO, finančné oddelenie (účtovníctvo). Celková úloha manažmentu v tejto organizácii je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Každé oddelenie má svojho vedúceho. Všetky oddelenia sú prepojené a podliehajú generálnemu riaditeľovi.

Celý proces riadi generálny riaditeľ, deleguje úlohy a s nimi aj právomoci na každú konkrétnu jednotku alebo článok v organizácii. Útvary a články organizácie preberajú povinnosti plniť tieto úlohy a zodpovedajú sa vedúcemu v rámci svojej funkcie.

Úroveň kvalifikácie personálu LLC "Comfort-Industry" možno považovať za vysokú (všetci manažéri a inžiniersko-technickí pracovníci majú vyššie vzdelanie vo svojom odbore, pracovníci - stredné odborné vzdelanie), čo zabezpečuje vysokú odbornosť a kvalitu úroveň vybavenia objednávky.

Výsledky realizácie plánov vychádzajú z kontroly a hodnotenia efektívnosti hospodárenia organizácie. Kontrola sa vykonáva podľa nasledujúcich kritérií: dynamika zisku, objem predaja, počet stálych zákazníkov. Je možné prideliť strategickú kontrolu, aktuálnu kontrolu nad realizáciou konkrétnych činností, ako aj kontrolu ziskovosti, ktorá zahŕňa analýzu skutočných ziskov a efektívnosti marketingového úsilia.

Naša spoločnosť vzhľadom na svoju mladosť a nedostatok finančných prostriedkov v súčasnosti nemá vlastné marketingové oddelenie, túto funkciu vykonáva predovšetkým vedenie organizácie z titulu svojej pôsobnosti. Toto je jedna zo slabín organizácie, ktorá neprispieva k jej rýchlejšiemu rozvoju.

Hlavné environmentálne faktory sú znázornené na obrázku 3.

Ryža. 3. Hlavné vonkajšie faktory mikroprostredia LLC "Comfort-Industry"

a) zákazníci - právnické osoby alebo fyzické osoby splnomocnené investorom na realizáciu investičného zámeru. Zákazník preberá funkcie organizátora a manažéra výstavby objektu od štádia prípravy stavby až po štádium predaja stavebných a inštalačných výrobkov, určuje efektívny dopyt a tvorí trhy pre hotové stavebné výrobky;

b) dodávatelia - vytvárajú materiálové a materiálové podmienky pre stavebnú výrobu, ovplyvňujú techniku ​​a technológiu výstavby;

d) obchodní sprostredkovatelia - poskytujú spotrebiteľom hotové stavebné výrobky;

e) konkurenti - ich správanie na trhu predurčuje marketingové podmienky, výber stratégie a taktiky marketingu stavebnej organizácie.

Pre vizuálnu reprezentáciu hrozieb a príležitostí vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia, ako aj silných a slabých stránok organizácie používame maticu SWOT analýzy (tabuľka 3):

Tabuľka 3

SWOT-analytická matica LLC "Comfort-Industry"

Externé prostredie Silné stránky Slabé stránky Príležitosti Hrozby1.Nové technológie 2.Zachytenie príbuzných segmentov 3.Doplnkové služby 4.Trendy dopytu po stavebných prácach1. Noví hráči na trhu 2. Zmena dopytu/módnych trendov 3. Konkurenčná činnosť: - propagačné programy - doplnkové službyVnútorné prostredieVýhodyNevýhody1. Vysoká kvalita práce 2. Nízke náklady 3. Spokojnosť zákazníkov 4. Zohratý tím 5. Kvalitné vybavenie 6. Široká škála poskytovaných služieb 9. Vyškolený personál 1. Nedostatok vlastných marketingových služieb 2. Pomalá reakcia na neustále zmeny na trhu 3. Mladý vek organizácie

Na základe tabuľky môžeme povedať, že LLC "Comfort-Industry" do značnej miery dominuje silnými stránkami, mnohými výhodami. Nevýhod je málo, ale významné. Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku je uvedená v tabuľke 4.

Tabuľka 4

Dynamika hlavných ukazovateľov ekonomickej aktivity OOO "Comfort-Industry" na roky 2010-2012

Ukazovatele201020112012Odchýlka2012 až 20102012 až 2011Abs. RUB tis.Rýchlosť rastu, % Abs. tis. RUB Tempo rastu, %12345678 Objem predaja v hodnotovom vyjadrení, tis. RUB 248591,4259264.3272866.324274.9109.7613602.00105.25 131 ,59310,801212,18 zamestnancov,18 99310,80 2212,12 zamestnancov 16.00118.60Priemerná ročná produkcia jedného pracovníka, tisíc rubľov rub. 0,00220,00260,00330,0004148,090,0007123,57 Zisk z predaja, tisíc rubľov 559,223709, 9109,7613157,30105,19 Ziskovosť služieb, %12,2382

V roku 2012 tak LLC „Comfort-Industry“ poskytla obyvateľstvu 272 264,3 tisíc rubľov, čo je o 9,76% viac ako v roku 2010. Výkon na 1 pracovníka v roku 2012 dosiahol 2675,16 rubľov, čo je o 14,99 % menej ako v roku 2010.

Spoločnosť získava zisk zo svojej činnosti počas všetkých troch rokov. V roku 2012 to bolo 6180,1 tisíc rubľov, čo je o 16,84 % viac ako v roku 2010. V roku 2012 dosiahol rast mzdového fondu 892,5 tisíc rubľov, v porovnaní s rokom 2010 vzrástol o 62,55 %. To naznačuje, že spoločnosť sa snaží realizovať sociálny program na zlepšenie životnej úrovne zamestnancov.

Pomocou tejto tabuľky môžete sledovať zmeny v priebehu roka aj pre všetky vyššie uvedené ukazovatele. Vo všeobecnosti možno konštatovať, že činnosť podniku za toto obdobie bola pomerne finančne úspešná a priniesla zisk.

Analyzujme objem predaja služieb podľa typu v tabuľke 5.

Tabuľka 5

Hlavné typy poskytovaných služieb

č. Objem predaja, tis. rubľov Absolútny rast Miera rastu, % Miera rastu, % Predchádzajúci rok Základný rok Predchádzajúci rok Základný rok Predchádzajúci rok Základný rok 04.29104, 294.292012272866.3272866.31360224274.90925.255.

V roku 2012 teda došlo k nárastu objemu služieb z 259264,3 tisíc rubľov. až 272 866,3 tisíc rubľov. Tie. objem predaja neustále rástol, a to aj napriek hospodárskej kríze (obr. 4).

Ryža. 4. Dynamika objemu predaja Comfort-Industry LLC v rokoch 2010-2012

Analýza nákladov, zisku a ziskovosti LLC "Comfort-Industry" je jednou z kľúčových, pretože v priebehu tejto analýzy sa odhaľujú finančné výsledky a na ich základe sa hodnotí efektívnosť činnosti.

Náklady na služby sú najdôležitejším ukazovateľom ekonomickej efektívnosti podniku. Odráža všetky aspekty hospodárskej činnosti, kumuluje výsledky využívania všetkých výrobných zdrojov. Od jej úrovne závisia finančné výsledky organizácie, miera rozšírenej reprodukcie, finančná kondícia podnikateľského subjektu.

Informačnou základňou pre analýzu nákladov na služby sú:

údaje štatistického výkazníctva „Výkaz o nákladoch na výrobu a predaj služieb organizácie“;

plánovanie a vykazovanie nákladov na služby;

syntetické a analytické údaje nákladového účtovníctva.

Náklady na služby a výrobky vyjadrujú v peňažnom vyjadrení náklady podniku na ich výrobu a predaj. Dynamika ukazovateľov charakterizujúcich náklady, zisk a ziskovosť Comfort-Industry LLC je uvedená v tabuľke 6.

Tabuľka 6

Dynamika ukazovateľov charakterizujúcich náklady a ziskovosť predaja za roky 2010 - 2012 v LLC "Comfort-Industry"

№Ukazovatele20102011% 2011 až 20102012% 2012 až 20111Objem predaja, tisíc rubľov 248591.4259264104.29272866.3105.252Hrubý príjem, tis. rubľov 92564.3117.362875.1112.126Celkové náklady na predané služby, tisíc rubľov 242849.3253402104.35266559.1105.197Priemerné náklady na objednávku, tisíc rubľov 04106.25548.48106.498Náklady na 1 rubeľ predaných služieb, rub.0.0020.0026130.000.0033126.92 Na základe údajov v tabuľke 6 môžeme konštatovať, že v roku 2012 došlo k zvýšeniu nákladov v porovnaní s rokom 2011 vo výške 266559,1 tisíc rubľov.

2.2 Analýza zdrojov práce a produktivity práce LLC "Comfort-Industry"

Personál organizácie je charakterizovaný nasledujúcimi charakteristikami: podľa pohlavia, veku, stupňa vzdelania, dĺžky služby. Charakteristiky zloženia a štruktúry personálu Comfort-Industry LLC sú uvedené v tabuľke 7.

Tabuľka 7 Hlavné ukazovatele charakterizujúce zloženie a štruktúru personálu

UkazovateľHodnota ukazovateľaOdchýlky od roku 2012 od roku 20102011201220102011Osobný % rastOsobný % rast1. Priemerný počet zamestnancov je 798610223129,1116118,62. Štruktúra personálu podľa pohlavia: Muži ženy 63 16 66 20 64 38 1 22 101,59 237,5 -2 18 96,97 190,0 14 23 45 12 22 7 3 1 12 143,714 108,4 29,75 1085 127,78 109,76 92,31 157,14 Vzdelanostná úroveň zamestnancov: Všeobecné stredné Špecializované stredné Vyššie 36 31 12 35 37 14 39 45 18 3 14 6 108,33 145,16 150,0 4 8 4 111,43 121,62 128,57 Rozdelenie zamestnancov od 1 do 2 do 2 podľa celkovej dĺžky 21 rokov: 5 5 35 29 11 4 40 25 15 6 39 38 17 8 4 9 6 4 111,43 131,03 154,55 200,0 -1 13 2 2 97,5 152,0 113,33

Ako je zrejmé z tabuľky 7, počet zamestnancov v roku 2012 vzrástol oproti roku 2011 o 16 osôb na 102 osôb.

Vekové zloženie personálu je prevažne do 36 rokov, čo má pozitívny vplyv na činnosť podniku, pretože. pracovníci sú schopní vnímať a uvádzať do praxe nové formy a metódy organizácie práce. Negatívom je, že väčšina pracovníkov má menej ako 2 roky praxe.

Obr.5 Pomer mužov a žien v personálnej štruktúre

Ryža. 6. Rozdelenie personálu OOO "Comfort-Industry" podľa stupňa vzdelania

Ryža. 7 Rozdelenie personálu OOO "Comfort-Industry" podľa dĺžky služby

OOO "Comfort-Industry" z hľadiska vekových ukazovateľov je dosť heterogénny. Comfort-Industry LLC zamestnáva najmä ľudí bez pracovných skúseností. Pri strategickom personálnom plánovaní do budúcnosti sa administratíva správcovskej spoločnosti spolieha na výber mladých pracovníkov.

Analýza poskytovania pracovných zdrojov podniku pre všetky kategórie je uvedená v tabuľke 8.

Tabuľka 8 Analýza zabezpečenia podniku pracovnými zdrojmi

Kategórie zamestnancovPriemerný počet osôb, osôb Odchýlky od roku 2012 od roku 20102011201020112012Osoby + -% nárastOsoby + -% rastZamestnaní vrátane 798610223129.1116118,60 manažér2125,00nešpecialisti67728619128,3614119,44

Ryža. 8. Dynamika zásobovania podniku pracovnými zdrojmi

Z údajov uvedených v tabuľke 8 je vidieť, že v roku 2012 došlo k miernemu nárastu počtu zamestnancov o 29,11 %, počet kľúčových zamestnancov sa v roku 2012 zvýšil o 28,36 %, počet špecialistov a manažérov mierne vzrástol - od 4 osôb.

V procese analýzy stavu a využitia pracovných zdrojov bola analyzovaná dynamika personálnej štruktúry v spoločnosti za roky 2010-2012. Údaje sú zhrnuté v tabuľke 9.

Tabuľka 9

Kategórie zamestnancov Štruktúra zamestnancov Odchýlky v roku 2012 od roku 20102011201220102011 Mzdy 100100100 vrátane špecialistov 15.1916.2815.69103.2796,36 vrátane nešpecialistov 8972890.791890.

Z analýzy štruktúry zamestnancov vyplýva, že v roku 2012 došlo k menším zmenám v zložení zamestnancov.

Na posúdenie efektívnosti využívania pracovných zdrojov sa používa ukazovateľ rentability zamestnancov (Rp) (pomer zisku z predaja služieb k priemernému počtu zamestnancov):

V roku 2010: Rp = 5289,3/86 = 61,5 tisíc rubľov.

v roku 2011: Rp = 5458,3/79 = 69,09 tisíc rubľov.

v roku 2012: Rp = 6180,1/102 = 60,59 tisíc rubľov.

V roku 2012 bola výška zisku na zamestnanca 60,59 tisíc rubľov, čo je o 8,5 tisíc rubľov menej ako v roku 2011.

Priemerná ročná produkcia jedného pracovníka bola 3014,70 tisíc rubľov v roku 2011 a 2675,16 tisíc rubľov v roku 2012.

Pokles výkonu na pracovníka bol 11,26 %.

Priemerný ročný výkon jedného nešpecialistu v roku 2011 bol

3/72 = 3600,89 tisíc rubľov,

v roku 2012

3/86 = 3172,86 tisíc rubľov

Nárast výkonu na pracovníka bol 11,9 %.

Významný vplyv na využitie pracovných zdrojov má charakter a úroveň pohybu personálu v podniku. Je dôležité zvážiť pohyb ľudských zdrojov v podniku za obdobie 2011-2012, ktorý charakterizuje stabilitu tímu, mieru jeho súdržnosti. Hlavnými ukazovateľmi pohybu sú údaje o nástupe a výstupe zamestnancov. Príslušné informácie sú uvedené v tabuľke 10.

Tabuľka 10

Personálny pohyb v podniku na roky 2011-2012

Ukazovatele 2011 2012 Odchýlka1234Priemerný stav zamestnancov spolu vr. nešpecialisti17 1712 12(-) 5 (-) 5 Prepustený z dôvodu obratu, spolu vr. nešpecialisti15 1511 11(-) 4 (-) 4Miera náboru - spolu (zamestnaní / priemerný počet) 0,2790,275(-) 0,004 Vrátane nešpecialistov (prijatí nešpecialisti / priemerný počet nešpecialistov)0, vr. nešpecialisti (nešpecialisti prepustení / priemerný počet nešpecialistov) 0,2360,140 (-) 0,096 Miera fluktuácie - spolu (prijatí + prepustení) / priem. č.0.330.3(-) 0.03W vr. nešpecialisti (prijatí nešpecialisti + prepustení nešpecialisti) / priemer. č. nešpecialisti) 0,7470,373 (-) 0,374 Miera fluktuácie zamestnancov, celkom (prepustený z práce z dôvodu fluktuácie / priemerný počet) 0,1740,108 (-) 0,066 nešpecialisti (prepustení z práce z dôvodu fluktuácie nešpecialistov / priemerný počet) 0,2080,128(-) 0,08

Počet prepustených z fluktuačných dôvodov a počet prijatých zamestnancov bol v roku 2011 39 osôb, v roku 2012 39 osôb, čo vedie k neúplnej produktivite a výpadku v objeme predaných služieb.

DO tekutina. \u003d (Chprin. + Chuvol.) * 10 * Pdt * 1/2,

kde: Chprin. a Chuvol - počet prijatých a prepustených zamestnancov z dôvodu fluktuácie v roku 2010, os.

Počet dní pred prepustením a po zamestnaní s neúplnou produktivitou práce, dní.

PDT. - priemerný denný výkon pracovníka, tisíc rubľov.

v roku 2011 DO tekutina. \u003d 39 * 10 * 13,4 * 1/2 \u003d 2613,0 tisíc rubľov.

v roku 2012 DO tekutina. \u003d 39 * 10 * 11,63 * 0,5 \u003d 2267,85 tisíc rubľov.

Významnou rezervou pre zvýšenie objemu výroby a zlepšenie efektívnosti využívania zdrojov pracovnej sily je zníženie fluktuácie zamestnancov.

Pri analýze využívania zdrojov pracovnej sily je potrebné venovať veľkú pozornosť štúdiu ukazovateľov produktivity práce.

Najuniverzálnejším ukazovateľom produktivity práce je výkon na pracovníka. Na základe údajov bežného a štatistického účtovníctva a bilancie pracovného času bola analyzovaná dynamika produktivity práce pracovníkov za obdobie rokov 2011-2012, ktorá je uvedená v tabuľke 11.

Tabuľka 11

Ukazovatele využitia pracovného času a výkonu na zamestnanca za roky 2011-2012

Č. Indikátory 2011 2012 Zmeny, %Absolútne zmena 1 Objem predaja služieb (v porovnateľných cenách), tisíc rubľov 259264.3272866.3105.25136022 / hod., osôb / hod. 154800187680121, 24328805 - dni, osoby/dni 1935023460121,2441106 Priemerný pracovný deň, hodiny 13,4011,6386,79-1,779 Priemerný hodinový výkon na pracovníka, tisíc rubľov 1,671,4586,83-0,22

Podľa tabuľky 11 sa priemerný ročný výkon zamestnanca podniku v roku 2012 znížil v porovnaní s rokom 2011 o 339,54 tisíc rubľov.

Na určenie zmien priemernej produkcie pod vplyvom hlavných faktorov bola použitá metóda reťazového zásobovania s výpočtami systematizovanými v tabuľke 12.

Tabuľka 12

Výpočet vplyvu faktorov pracovného času na zmenu výkonu metódou reťazových formulácií

č. Počet pracovných dní na zamestnanca za rok, osoba/dni Trvanie pracovného dňa, hodina Priemerný hodinový výkon, tisíc rubľov Priemerný ročný výkon, tisíc rubľov Zmeny výkonu "+", - "12011 2252011 8.02011 1.673006 -22012 2302011 8.020 1,673072,8 (+) 66,832012 2302012 8,02011 1,673072,8042012 2302012 8,02012 1,452668 (-) 404,8 (3,846,8) 404,8 (+406,8)

Ako je uvedené v tabuľke 12

S rastom produktivity práce sa vytvárajú reálne predpoklady na zvyšovanie úrovne jej vyplácania.

V tejto súvislosti je veľmi dôležitá analýza použitia finančných prostriedkov na mzdy.

V jeho procese by sa malo vykonávať systematické sledovanie využívania mzdového fondu a mali by sa identifikovať možnosti úspory peňazí v dôsledku zvýšenia produktivity práce.

Na analýzu miezd spoločnosť LLC "Comfort-Industry" zozbierala informácie o mzdách zamestnancov. V procese mzdovej analýzy boli použité údaje z primárnej a štatistickej evidencie za roky 2011 a 2012.

Dynamika priemernej mzdy je uvedená v tabuľke 13.

Tabuľka 13

Analýza platov LLC "Comfort-Industry"

číslo Ukazovatele 2010 2011% 2011 až 2010 2012 2012 až 2011 9892 ,5130,053 Počet celkom, osôb 7986108,861024 Priemerný výkon na zamestnanca, rub.3146,70958014756,7189501475 00220,0026118 ,180,0033126,927 Pomer medzi produktivitou práce rast a rast priemernej mzdy 83,4380,93

Tabuľka 13 ukazuje, že tempo rastu produktivity práce predstihlo tempo rastu miezd v roku 2010/2011 a pomer medzi nimi bol 83,43 %. A v roku 2012 bol pomer medzi nimi 80,93 %.

Mzdové náklady na 1 rub. tržby za služby v roku 2012 vzrástli v porovnaní s rokmi 2010 a 2011 o 0,0022 rubľov. a o 0,0026 rubľov. resp.

3 Analýza efektívnosti využívania fixných aktív a pracovného kapitálu

V čase uvažovaného obdobia životnosti podniku sú k dispozícii nasledujúce stroje (tabuľka 14):

Tabuľka 14

Analýza zariadení a strojov podniku

Na konci prvého štvrťroka posudzovaného podniku sa obstarajú tieto fixné aktíva (tabuľka 15):

Tabuľka 15

Dlhodobý majetok bol uvedený do prevádzky v roku 2012

Číslo položky NázovCharakteristikaCena 1KS-55713-1K "Klintsy"<#"justify">Nové 39200002 Pásové rýpadloEO-4225A-07, objem lyžice 1,25 m 3 hĺbka kopania 6,00 m, nový 2 470 000

Dlhodobý majetok tohto podniku je uvedený v tabuľke 16.

Tabuľka 16

Plánované zloženie investičného majetku podniku

Názov dlhodobého majetku 2011 2012 2013 1. Budovy a zariadenia 50 000 tis.rub 49 500 tis. Stroje a zariadenia 2.1 Autograde A-122.B 2.2. Čerpadlo na miešanie malty Monojet PFT<#"justify">1

Aktívnu časť investičného majetku predstavujú nové, moderné stroje. To umožní spoločnosti úspešne a stabilne sa ďalej rozvíjať.

Priemerná ročná cena dlhodobého majetku sa určuje podľa vzorca:

rub.,

kde Fn.g. - obstarávacia cena dlhodobého majetku na začiatku roka, rub.;

Fpost. - cena prijatého investičného majetku, rub.;

Fsb. - náklady na vyradený investičný majetok, rub.;

T1 - čas od okamihu prijatia dlhodobého majetku do konca roka, mesiace;

T2 - čas odo dňa vyradenia dlhodobého majetku do konca roka, mesiace.

Tabuľka 17

Výpočet priemernej ročnej ceny dlhodobého majetku

Názov fixných aktív Množstvo 2011 2012 2013 Náklady na fixné aktíva na začiatku roka, tisíc rubľov Odpisy, tisíce rubľov Náklady na dlhodobý majetok na začiatku roka, tisíce rubľov Odpisy, tisíce rubľov Náklady na dlhodobý majetok na začiatku roka, tisíce rubľov Odpisy, tisíce rubľov Stroje a zariadenia 2.1 Autogreder A-122.B 2.2 Čerpadlo na miešanie malty Monojet PFT<#"justify">194,6 401,72 2238,44 2161,25 322,5 333,33 27,8 57,38 232 308,75 1935 1353,34 168,6 344,34 2018334 201736,2 3. 8 57,38 232 308,75 Priemerné ročné náklady, tisíc rubľov 25577,2525346,7323812,59

Ukazovatele úrovne zabezpečenia organizácie fixným majetkom:

Tempo rastu:

Kpr = ,

kde Fk.g. - hodnota dlhodobého majetku na konci roka.

Miera odchodu do dôchodku:

vyberte. =, K sb1 =0

3. Obnovovacia frekvencia:

Cobn = , Kpost =0,177

Medzi ukazovatele efektívnosti využívania dlhodobého majetku patria:

návratnosť aktív:

Fo \u003d (rubeľ / rub.),

kde O je objem vykonaných stavebných a inštalačných prác, rub.;

Ф cf - priemerná ročná cena dlhodobého majetku.

kapitálová náročnosť:

Фс = (rub./.rub.),

pomer kapitálu a práce:

Fv \u003d (tisíc rubľov / osoba),

kde Chrab-kov je počet zamestnancov organizácie.

Ziskovosť fixných aktív:

Ros = , (rubeľ/rubeľ) alebo 6,1 %.

kde Pv je hrubý zisk organizácie.

Výsledky výpočtu sú uvedené v tabuľke 18.

Podľa vypočítaných ukazovateľov výkonnosti dlhodobého majetku sa spoločnosť neustále rozvíja. Tento záver možno vyvodiť z nasledujúcich faktorov:

1.v sledovanom období neustále rástla rentabilita aktív a rentabilita fixných aktív;

2.dochádza k postupnému zvyšovaniu takých ukazovateľov, ako je kapitálová náročnosť, pomer kapitálu a práce a pomer mechano-pracovných síl.

Tabuľka 18

Ukazovatele efektívnosti využívania investičného majetku a zásobovania podniku investičným majetkom

Ukazovatele201020112012Rýchlosť rastu 2012/2010, % Rentabilita aktív, rub./rub.16.2517.6918.67114,89 Kapitálová náročnosť, rub./rub. 8117 ,64 Rentabilita stálych aktív, %5.65.863.110

Kritériom efektívnosti použitia pracovného kapitálu je ukazovateľ obratu, ktorý charakterizuje rýchlosť ich obratu a odráža vzťah medzi veľkosťou pracovného kapitálu, objemom stavebných a inštalačných prác a časom ich realizácie.

Obrat pracovného kapitálu je charakterizovaný počtom obratov, ktoré dosiahnu počas vykazovaného obdobia (roku):

O =,

kde O - pomer obratu;

Dĺžka fakturačného obdobia = 360 dní;

Trvanie obdobia obratu = 90 dní.

teda

Asi = = 4 dni.

Trvanie jedného obratu (dni) je pomer počtu kalendárnych dní v roku (360 dní) k počtu otáčok (Rev):

dni

Obrat pracovného kapitálu je charakterizovaný počtom obratov, ktoré dosiahli za vykazované obdobie (rok). Zisťuje sa ako pomer nákladov na predaný tovar C reálny k priemernému zostatku alebo štandardu pracovného kapitálu:

O = Sreal / OS

teda,

OS = C reálny / Objem = 272866,3/4 = 68216,575 tisíc rubľov / obrat

Norma pracovného kapitálu pre základné materiály a konštrukcie je minimálna, ale postačujúca pre nepretržitý výrobný proces, ich potrebu, kalkulovanú v hotovosti. Táto norma je určená vzorcom:

P - jednodňová spotreba materiálov rub.;

D - kurz zásob v dňoch.

D=Dtr+Dpod+Dtek+Dstr,

kde Dtr - dopravný sklad;

Dpod - prípravná zásoba;

Dtek - aktuálne zásoby;

Dstr - poistná zásoba.

Ročná dodávka materiálu a konštrukcií je 80% plánovaných nákladov na prácu. Takže pre tento podnik sa rovná 54573,26 tisíc rubľov. Akciu berieme na 4 dni.

Takto:

Н=54573,26*4/360=606,37 tisíc rubľov

Výsledky všetkých výpočtov týkajúcich sa pracovného kapitálu sú zhrnuté v tabuľke 19.

Tabuľka 19

Výsledky výpočtu plánovanej potreby pracovného kapitálu

Ukazovatele roku 2011 rok 2012 rok 2012 rok 2013 Rok centra -Držiteľ (množstvo) pracovného kapitálu, tisíc rubľov. štruktúry, tisíc rubľov. 138,114444444444444444444444444 ,04151,59 Miera zásob v dňoch444 Štandard materiálov a konštrukcií, tisíc rubľov 552,43576,14606,36

V roku 2013 tak dochádza v porovnaní s rokom 2012 k poklesu potreby pracovného kapitálu, pričom sa zvýšili ročné zásoby materiálu a konštrukcií a jednodňové náklady na materiál.

2.4 Hodnotenie organizácie výrobných procesov podniku

Comfort-Industry LLC bola založená s cieľom vykonávať opravy a reštaurátorské práce, počnúc prieskumom zariadenia a vypracovaním návrhových odhadov a končiac dokončovaním.

Osobitné miesto je venované obhliadke budov, stavieb – identifikácii a posudzovaniu poškodení, ktoré vznikajú v stavebných konštrukciách.

Počas prevádzky konštrukcie jej spoľahlivosť spravidla klesá a môže byť nižšia ako štandard. V tomto prípade je potrebná oprava. Pomocou opravy je možné predĺžiť prevádzku štruktúr takmer na neurčito.

Oprava poškodených konštrukcií konštrukcie sa vykonáva s prihliadnutím na druh a stupeň poškodenia konštrukcií a celkový počet poškodených konštrukcií konštrukcie.

Spoločnosť sa špecializuje na výrobu diel:

rekonštrukcie, generálne opravy verejných a občianskych budov. Práce sú realizované v plnom rozsahu, bez účasti subdodávateľov.

Pri vykonávaní prác na generálnej oprave vykurovania sa používajú polypropylénové rúry, oceľové, hliníkové radiátory.

Pri hydroizolačných prácach sa používajú moderné materiály (penetračná hydroizolácia betónu systému "PENETRON")

Technologické procesy špecifické pre opravu a stavebnú výrobu pri generálnej oprave budov sa odporúča kombinovať do týchto hlavných skupín:

· demontáž stavebných konštrukcií a zariadení domu;

· oprava a spevnenie hlavných nosných konštrukčných častí budovy;

· inštalácia prefabrikovaných konštrukcií v kapitálovo opravených budovách;

· inštalácia inžinierskych zariadení v existujúcich budovách;

· vnútorné a vonkajšie dokončovacie práce počas veľkých opráv;

· výmena alebo preskupenie podzemných inžinierskych sietí;

· pracuje na zveľaďovaní a záhradníctve miestnej časti alebo celej obytnej oblasti.

Technológia výroby demontážnych a inštalačných prác v kamenných budovách má určité rozdiely v závislosti od prijatej schémy na výrobu diela a typu použitých dopravných a inštalačných strojov a mechanizmov.

Výroba týchto prác sa môže vykonávať podľa dvoch schém: prvá schéma výroby prác zabezpečuje demontáž strechy, demontáž podláh, ktoré sa rozpadli a dodávku tovaru cez hornú časť. steny; podľa druhej schémy je strecha zachovaná a dodávka materiálov sa vykonáva cez okenné otvory.

Keď sa materiály privádzajú cez hornú časť opravovanej budovy, prefabrikované konštrukcie sa inštalujú v projektovanej polohe pomocou zdvíhacích a prepravných a montážnych mechanizmov. V tomto prípade sa demontáž konštrukcií vykonáva zhora nadol a inštalácia - zdola nahor.

Pri predkladaní materiálov „pri okienku“ sa mechanizmy využívajú najmä ako vozidlá; inštalácia dielov sa vykonáva ručne.

V práci LLC "Comfort-Industry" sa používa prietokovo-prevádzková metóda, ktorá sa používa pri organizácii práce v jednotkách. Zabezpečuje deľbu práce medzi pracovníkmi v nadväznosti na pracovné operácie. Vykonávanie práce je organizované tak, že pracovníci vykonávajú sekvenčne rytmicky jednu za druhou každú svoju operáciu.

Príkladom takejto metódy môže byť organizácia práce na murovaní stien, keď jeden pracovník položí vonkajšiu verstu, druhý - vnútorný, tretí vykonáva výplň a pomocní pracovníci zabezpečujú dodávku tehál a malty do murárske pracoviská.

Pre efektívnu organizáciu výrobného procesu spoločnosť LLC "Comfort-Industry" využíva operatívne riadenie výroby, ktoré zahŕňa súbor prác na organizácii: vývoj a implementácia prevádzkových kalendárnych plánov výroby; zmenové denné úlohy na úrovni dielní, úsekov a pracovísk; poskytovanie pracovných miest so všetkým potrebným; kontrola a regulácia priebehu výroby.

Nižšie je uvedený súhrn hlavných ustanovení spôsobu operatívneho riadenia výroby podľa uvedeného zdroja.

Na úrovni intershopov sa v Comfort-Industry LLC realizuje operatívne riadenie, ktoré rieši zásadné otázky odstraňovania, nahrádzania výrobkov zaradených do výroby vrátane nových výrobkov vo výrobnom programe, zabezpečovanie externých dodávok komponentov, využívanie interného materiálu, práce a financií. zdrojov.

Pre operatívne riadenie výroby v predajniach LLC "Comfort-Industry" je charakteristická prísna regulácia vykonávania prác v čase pre každú položku výrobného programu a nomenklatúrno-kalendárny plán v závislosti od skutočnej výrobnej situácie. Práce na operatívnom riadení výroby prebiehajú v reálnom čase, čo neumožňuje prerušenia stavebného procesu. Časový horizont operatívneho riadenia pre lokalitu (tím) a pracovné miesta - v intervale týždeň - zmena.

Pri analýze hlavných typov prepojení na riadenie výrobného procesu v podniku LLC "Comfort-Industry" je možné rozlíšiť:

1. Komunikácia manažmentu jednotiek prvovýroby (pracoviská, pracoviská, oddelenia);

2. Vzťahy na riadenie vnútornej optimálnej rovnováhy (homeostáza);

4. Kontrolné väzby súvisiace s interakciou s vonkajším prostredím;

5. Súvislosti predvídavosti.

V tomto prípade každé z pododdielov nižšieho rádu pôsobí ako filter vo vzťahu k vyššiemu, t.j. oznamuje mu len informácie o odchýlkach od bežného chodu a o tých problémoch, s ktorými si nevie poradiť.

Prepojenia prvej úrovne, zohľadňujúce vplyv vonkajšieho prostredia vo vzťahu k nim a príkazy vyššieho vodcu, sú uzavreté len hranicami tohto objektu.

Riadiace väzby druhej úrovne vznikajú vzájomnou interakciou jednotlivých prvkov systému, z ktorých každý má svoj vlastný účel fungovania a svoj systém riadenia. Stabilné fungovanie výstavby, dosiahnuté vďaka prepojeniam druhej úrovne, vôbec neznamená, že sa vždy realizuje v optimálnych medziach (hraniach).

Na vytvorenie optimálnej politiky pre správanie sa systému ako celku a každého prvku samostatne sú potrebné prepojenia tretej úrovne. Zahŕňajú nepretržitý tok informácií zo všetkých oddelení podniku o postupe výstavby, jej spracovaní a na základe toho o vývoji programov fungovania s minimálnymi prostriedkami.

Komunikačný manažment štvrtej úrovne - to je príjem, spracovanie, analýza informácií o vzťahoch podniku s vonkajším prostredím a vývoj na základe jeho rozhodnutí o správaní systému. Ide o informácie o komunikácii s poskytovateľmi zdrojov a spotrebiteľmi služieb, o komunikácii s finančnými orgánmi a štátnym rozpočtom a pod. Vykonávajú sa prostredníctvom funkčných väzieb riadenia výroby. Tieto prepojenia si tak či onak vyžadujú reakciu výrobného procesu na vplyv vonkajšieho prostredia.

Väzby piatej úrovne sú kontrolným vplyvom vrcholového manažmentu podniku na dlhodobý rozvoj ako systému ako celku, tak aj všetkých jeho útvarov spojených s výrobným procesom. Preto sa tieto prepojenia môžu nazývať prepojeniami riadenia rozvoja.

V skúmanom podniku sa pripravuje plán výroby. Pri vývoji výrobného plánu odborníci berú do úvahy tieto body:

• Výrobná kapacita podniku, a to všeobecná potreba a štruktúra potrebná na realizáciu výrobného programu, dostupnosť, potreba modernizácie a nových kapacít, načasovanie zavedenia objemu kapitálových investícií;
• Opis technologického postupu s vyčlenením časti pokrytej projektom;
• Vybavenie, potreba konkrétnych typov nových alebo modernizácia existujúcich;
• Výrobné oblasti (potreba a stupeň ich uspokojenia);
• Suroviny (potreby na konkrétne druhy, dodávatelia a ich podmienky);

Náklady (plánovaná hodnota a možnosť zníženia).

Pri štúdiu výrobného procesu v Comfort-Industry LLC som zistil, že hlavnými faktormi pri skrátení trvania výrobných procesov v skúmanej výrobe by mali byť:

zjednodušenie a zlepšenie technologických procesov stavebných prác;

rozbor a dodržiavanie zásad racionálnej organizácie výrobných procesov: proporcionalita, paralelnosť, kontinuita, priamosť, rytmus atď.;

mechanizácia a automatizácia sledovania času, riadenia a prepravy a skladovania;

skrátenie času prírodných procesov ich nahradením vhodnými technologickými postupmi;

zníženie medzioperačných prestávok;

zvýšenie podielu technicky opodstatnených noriem času, noriem služieb, noriem spotreby zdrojov. Motivácia na úsporu času a splnenie požiadaviek na kvalitu.

V súčasnosti by sa postupy operatívneho riadenia mali čoraz viac prelínať s technológiou a reguláciou (dispečingom) výroby.

Funkcie prevádzkového účtovníctva, kontroly a analýzy výrobného postupu, ktoré rutinne vykonávajú riadiaci pracovníci, by sa mali stať základom pre rozvoj možností regulačných vplyvov na výrobný proces.

Personál podniku LLC "Comfort-Industry" pozostáva zo 102 ľudí.

V roku 2012 dosiahol rast mzdového fondu 892,5 tisíc rubľov, v porovnaní s rokom 2010 vzrástol o 62,55 %. To naznačuje, že spoločnosť sa snaží realizovať sociálny program na zlepšenie životnej úrovne zamestnancov.

Dochádza teda k poklesu produktivity personálu, s čím súvisí nedostatočná motivácia zamestnancov.

V roku 2012 došlo k zmenám v nasledujúcich ukazovateľoch ovplyvňujúcich priemerný ročný výkon:

počet pracovných dní na zamestnanca za rok sa zvýšil z 225 na 230, v dôsledku tohto faktora sa priemerná ročná produkcia zvýšila o 66,8 tisíc rubľov.

priemerný hodinový výkon na zamestnanca sa znížil z 1,67 na 1,45 tisíc rubľov. V dôsledku tohto faktora sa priemerná ročná produkcia znížila o 404,8 tisíc rubľov.

V dôsledku spoločného pôsobenia týchto dvoch faktorov sa priemerná ročná produkcia znížila o 338 tisíc rubľov.

Príslušný podnik sa zaoberá opravárenskými a stavebnými prácami, preto potrebuje špecializované budovy a stavby a rôzne stroje a zariadenia.

Dlhodobý majetok spoločnosti je vo výbornom stave. Všetky stroje a zariadenia sú nové jednotky, ktorých plánovaný termín výmeny ešte nenastal. V tomto momente má spoločnosť k dispozícii všetky potrebné jednotky vybavenia.

3. Spôsoby, ako zlepšiť výrobný proces LLC "Comfort-Industry"

1 Realizácia dodatočných ročných opráv zariadení ako faktor zníženia fyzických odpisov dlhodobého majetku

Poďme zhodnotiť účinnosť navrhovanej udalosti.

Náklady na dodatočné ročné opravy budú asi 5 tisíc rubľov. (náklady na mechanické služby a náhradné diely)

Aby bolo možné určiť, o koľko sa znížia výrobné náklady, je potrebné vykonať odborné posúdenie účinnosti dodatočných opráv zariadení.

Odborné posúdenie zníženia nákladov stavebných prác

č. p/nExperts Odhadovaný rast objemu predaja, %1,41,61,82,02,22,42,62,81 Generálny riaditeľ + 2 Zástupca riaditeľa pre výstavbu + 3 Hlavný účtovník + 4 Zástupca riaditeľa pre projektové práce + 5 Predák +

Zníženie nákladov bude:

Implementácia dodatočného programu opráv povedie k zníženiu nákladov o 2,0 %.

Vypočítajme účinnosť navrhovaného opatrenia v tabuľke 21.

Tabuľka 21

Výpočet účinnosti opatrení na zlepšenie využitia pracovného kapitálu predajom a odpisom ležiacich materiálov

Indikátor Metóda výpočtu Výpočet indikátora Úspora nákladov na podujatie, tisíc rubľov. Ego \u003d Emz266559 * 0,02 \u003d 5331,18 Náklady na podujatie, tisíc rubľov 155 Celkové podmienené ročné úspory na podujatie, tisíc rubľov

2 Návrh opatrenia na zlepšenie efektívnosti práce identifikáciou a znížením neplánovaných prestojov

Podujatie bude spojené so zvýšením produktivity práce znížením prestojov zariadení. Aby sme identifikovali neplánované prestoje, musíme spracovať individuálnu mapu pracovného času pracovného podniku LLC "Comfort-Industry". Uvádzame vo forme tabuľky 22.

Tabuľka 22

Spracovanie individuálnej karty pracovného času

číslo p / p Kategória pracovného času Ukazovatele Množstvo, min Celková súvaha480

Ukazovatele pre výpočet efektivity akcie č. 1 znížením vnútrozmenných prestojov zariadení sú uvedené v tabuľke. 23.

Tabuľka 23

Ukazovatele na výpočet účinnosti prvej udalosti

Výpočet účinnosti:

Úspora čísel

Ech \u003d 13,2 / (480 * 1,1) \u003d 0,025 ľudí.

Zvýšenie produktivity práce.

pr.pr. = (0,025 / (86-0,025))*100 % = 0,03 %

Úspora na mzdách.

Ez / pl \u003d 0,025 * 105 \u003d 2,625 tisíc rubľov.

Úspora na sociálnych odvodoch.

Esoc. = 2,624 * 34% = 0,8925 tisíc rubľov.

Úspora nákladov.

Es / s \u003d 2,625 + 0,8925 \u003d 3,5175 tisíc rubľov.

7. Určujeme podmienenú ročnú úsporu akcie.

Eu.g \u003d Es / s \u003d 3,5175 tisíc rubľov.

Určite ročný ekonomický efekt

Napr. \u003d Eu.g \u003d 3,5175 tisíc rubľov.

3 Sociálny balíček ako prvok motivačného systému stavebnej firmy OOO "Comfort-Industry"

Zdravotné poistenie zamestnancov spoločnosti je dnes dôležitou súčasťou imidžu úspešne sa rozvíjajúcej spoločnosti. Nepremenným výsledkom starostlivosti o zdravie personálu je zvýšenie produktivity práce a zníženie chorobnosti.

Uzavretie zmluvy o dobrovoľnom zdravotnom poistení je najziskovejšou možnosťou na zabezpečenie kvalitnej a rýchlej zdravotnej starostlivosti pre zamestnancov. Zároveň spoločnosť nielen dodatočne motivuje svojich zamestnancov, ale aj šetrí peniaze vynaložené na to:

na úkor daňového zvýhodnenia stanoveného zákonom na poistné,

znížením nákladov na platenie práceneschopnosti v dôsledku skrátenia doby práceneschopnosti zamestnancov.

Zvážte proces a náklady na poistenie v OSAO "Ingosstrakh". Táto spoločnosť pôsobí na trhu už viac ako 10 rokov a osvedčila sa ako spoľahlivý partner.

Zamestnanci majú byť poistení v rámci programov „Poliklinika“ a „Plánovaná a pohotovostná ústavná starostlivosť“.

Dobrovoľné zdravotné poistenie poskytované spoločnosťou OJSIC "Ingosstrakh" je dostupné vo viac ako 220 mestách Ruska.

Vlastnosti získania lekárskej starostlivosti

Priamy prístup poistenca do zdravotníckych zariadení - na získanie zdravotných služieb sa poistenec musí obrátiť na zdravotnícke zariadenie uvedené v programe alebo poistnej zmluve.

V prípade, že zdravotnícke zariadenie uvedené v programe alebo poistnej zmluve neposkytuje lekárske služby odporúčané lekárom, poisťovňa Ingosstrakh organizuje a hradí poskytnutie potrebnej služby v inom rovnocennom zdravotníckom zariadení.

Na riešenie organizačných záležitostí súvisiacich s lekárskou starostlivosťou, ako aj na vykonávanie koordinačných činností v prípade hospitalizácie (plánovanej, urgentnej) sa poistenec obráti buď na regionálneho lekárskeho zástupcu, alebo na 24-hodinovú dispečerskú službu OSJSC Ingosstrach. v príslušnom meste alebo do Kontaktného centra OSAO "Ingosstrakh" v Moskve.

Programy VHI ambulantného komplexu v regiónoch prezentuje program „Poliklinika“.

OSAO "Ingosstrakh" v regiónoch ponúka najširšiu škálu ambulantných služieb, ktorá okrem základných lekárskych služieb zahŕňa tieto služby:

liečba diabetes mellitus v akomkoľvek štádiu ochorenia;

liečba kožných ochorení (vrátane hlbokých a rozšírených mykóz, psoriázy, ekzému a neurodermatitídy);

liečba hepatitídy A a B;

liečba pohlavne prenosných chorôb;

klasická masáž, telesná akupunktúra, manuálna terapia, fyzioterapeutické cvičenia (nie viac ako jeden kurz pre každý typ terapeutického účinku a pre každý prípad choroby);

drahé výskumné metódy vrátane počítačových, magnetických rezonancií, pozitrónovej emisnej tomografie, imunologických, hormonálnych a iných štúdií – bez obmedzení atď.

Ústavnú zdravotnú starostlivosť v regiónoch reprezentujú programy „Plánovaná a neodkladná ústavná starostlivosť“ (vrátane/bez urgentnej zdravotnej starostlivosti) a „Núdzová ústavná starostlivosť“ (vrátane/bez neodkladnej zdravotnej starostlivosti).

Rozsah poskytovaných služieb:

konzultácie;

laboratórne a inštrumentálne štúdie;

pobyt na jednotke intenzívnej starostlivosti, resuscitácia;

chirurgická a konzervatívna liečba;

fyzioterapia, klasická masáž, telesná akupunktúra, manuálna terapia, cvičebná terapia;

lieky a iné prostriedky potrebné na liečbu;

pobyt v nemocnici prevažne na dvojlôžkovej izbe, strava a starostlivosť o zdravotnícky personál;

pobyt v nemocnici jedného z rodičov s hospitalizovaným dieťaťom vo veku do troch celých rokov.

Programy lôžkovej starostlivosti zabezpečujú neobmedzený počet hospitalizácií počas trvania poistnej zmluvy.

Núdzová lekárska pomoc sa poskytuje poistencovi v prípadoch vyžadujúcich neodkladný lekársky zásah.

Poisťovňa Ingosstrakh v rámci programu „Pohotovostná lekárska pomoc“ organizuje a hradí tieto služby záchrannej služby:

odchod zdravotníckeho tímu v rámci okresov a hraníc mesta zriadených záchrannou službou;

komplex núdzových lekárskych manipulácií;

potrebná expresná diagnostika;

lekársky prevoz do zdravotníckeho zariadenia.

Náklady na základný balík programu „Poliklinika“ + „Núdzová a plánovaná ústavná starostlivosť sú 15 000 rubľov na zamestnanca.

K 1. januáru 2001 mala spoločnosť 102 zamestnancov.

Celkové náklady na poistenie VHI teda budú

* 102 \u003d 1530 tisíc rubľov. v roku.

Údaje pre výpočet efektívnosti motivačného programu sú uvedené v tabuľke 24.

Tabuľka 24

Vstupné údaje pre výpočet účinnosti navrhovaného opatrenia pre implementáciu programu

Položka č. Indikátor Symbol Hodnota indikátora 1 Objem predaja, tisíc rubľov Or f 272866,32 Rast objemu predaja, tisíc rubľov Or atď 5457,333Priemerný počet zamestnancov, osôb Ncelkom1024Úplné náklady, tisíc rubľov C266559,25Podiel fixných nákladov na nákladoch,% Ur306Priemerný ročný výkon jedného pracovníka, tisíc rubľovBr2675,167Priemerný ročný plat jedného pracovníka, tisíc rubľov3 P 8 758 Percento sociálnych daňových zrážok, %Sot349Aktuálne náklady na podujatie, tisíc rubľov 3t 1530

Na základe údajov v tabuľke 24 vyhodnotíme efektívnosť navrhovaného opatrenia (tabuľka 25).

Tabuľka 25

Výpočet účinnosti opatrenia na zavedenie odborných štandardov pre personálne hodnotenie

č. p/pUkazovateľ Spôsob výpočtu Výpočet ukazovateľa1Plánovaný objem predaja, tisíc rubľov alebo P = Alebo + Or atď Alebo P = 272866,3 + 5427,3 = 278293,62Plánovaný výkon, tisíc rubľov. P = Or P / ChtotalVr P \u003d 278293,6 / 102 \u003d 2728,373 Rast produktivity práce zamestnancov, % PT \u003d (Wr P - Wr) / Wr * 100PT \u003d (2728,37 - 2675,16) / 2675,16 * 100 \u003d 1,994 Podmienené úspory v počte zamestnancov, ľudí Eh = (celkom * Pia) / (100 \ 092 PT) 1u. ) / (100 + 1,99) = 1,99 (2) ročné úspory na sociálnych príspevkoch, tisíc rubľov. Esn \u003d Ezp * Sot / 100Esn \u003d 208,87 * 26 / 100 \u003d * fixné náklady. Úspora nákladov, tisíc rubľov podmienečne 100 Eup \u003d (266559,2 * 1,99 * 30) / 100 * 100 \u003d 1591,368 Úspora nákladov, tisíc rubľov.Es \u003d Ezp + Esn + EupEs \u003d + 1 EupEs \u003d + 23548,3 0.0.1 23548,3 854 ,549 Bežné ročné úspory, tisíc rubľov. Eug = Es – ZtEug = 1854,4 – 1530 = 324,5410 Ročný ekonomický efekt, tisíc rubľov. Eg = EugEg = 324,54 Doplnkovým účinným prvkom motivačného systému stavebnej firmy tak bude zavedenie programu dobrovoľného zdravotného poistenia zamestnancov.

Znížiť fluktuáciu zamestnancov, zvýšiť produktivitu práce, zvýšiť materiálnu a sociálnu životnú úroveň pracovníkov.

Ekonomický efekt tejto udalosti bude predstavovať 324,54 tisíc rubľov.

Súhrnná tabuľka ekonomickej efektívnosti aktivít projektu je uvedená v tabuľke. 26.

Tabuľka 26

Efektívnosť činností

Názov opatrenia Efektívnosť opatrení Eh os Ft, % Eu.g tisíc rubľov Zk tisíc rubľov Eg tisíc rubľov Opravy doplnkového vybavenia - 5176,181555176,18 3,5175Zavedenie systému dobrovoľného zdravotného poistenia ako faktora motivácie zamestnancov22324,54155430324.85 .24

Na zníženie fyzického opotrebovania zariadení používaných v procese výstavby (domiešavače betónu, rýpadlá, autogredre, čerpadlá) sa spoločnosti Comfort-Industry LLC odporúča vykonávať dodatočné každoročné opravy dlhodobého majetku spoločnosti.

Preto pravdepodobne v dôsledku dodatočnej ročnej opravy budú úspory nákladov predstavovať 5331,18 tisíc rubľov za cenu 155 tisíc rubľov a podmienené ročné úspory na podujatie budú 5176,18 tisíc rubľov.

Spracovaním individuálnej karty pracovného času sme zistili, že neregulovaná strata pracovného času jedného pracovníka za zmenu je 22 minút, čo vedie k vnútrozmenným prestojom zariadení. K stratám dochádza v dôsledku porušenia pracovnej disciplíny (rozhovory osobného charakteru) pracovníkov na mieste výkonu práce.

Na elimináciu týchto strát je potrebné zlepšiť pracovnú disciplínu disciplinárnymi opatreniami a možno uplatniť aj zníženie výšky odmeny.

V podnikoch nášho mesta, ktoré presadzujú takúto politiku riadenia, sa strata pracovného času znížila o 50 – 70 %. V prípade zavedenia tohto opatrenia je možné znížiť stratu pracovného času o 60 % (berieme v priemere), t.j. o 13,2 min.

Organizácia zdravotnej starostlivosti a poskytovanie dobrovoľného zdravotného poistenia každému zamestnancovi spoločnosti je dôležitým prvkom motivačného motivačného systému.

Zavedením programu dobrovoľného nemocenského poistenia zvýšením pracovnej schopnosti zamestnancov a znížením výplaty nemocenského dôjde k zvýšeniu produktivity práce a zvýšeniu objemu poskytovaných služieb o 2 %.

Možno konštatovať, že aktivity rozvíjané v práci efektívne zvýšili objem výroby. Ak zhrnieme výsledky oboch opatrení, zistíme, že produktivita sa zvýšila o 2,03%, konvenčné ročné úspory budú predstavovať 5504,24 tisíc rubľov.

Záver

Na základe výsledkov práce možno vyvodiť tieto závery:

Výrobný proces - základ činnosti každého podniku, je súborom jednotlivých pracovných procesov zameraných na premenu surovín a materiálov na hotové výrobky daného množstva, kvality, sortimentu a v stanovenom časovom rámci. Obsah výrobného procesu má rozhodujúci vplyv na výstavbu podniku a jeho výrobných jednotiek.

Každý výrobný proces možno posudzovať z dvoch strán: ako súbor zmien, ktorým podliehajú predmety práce, a ako súbor činností pracovníkov zameraných na účelnú zmenu predmetov práce. V prvom prípade hovoria o technologickom procese, v druhom o pracovnom procese.

Pri vývoji výrobného procesu sa používajú používané zariadenia, nástroje, spôsoby prepravy a skladovania výrobkov, t.j. všetko, čo potrebujete na zabezpečenie: kvalita produktu; plnenie v súlade s dodacími lehotami; jednoduchosť údržby a kontroly práce, ako aj opravy a opätovného nastavenia zariadenia; technologická a organizačná kompatibilita hlavných a pomocných operácií vo výrobnom procese; flexibilita výroby; ekonomicky najnižšie možné náklady na dané podmienky na výrobu každej technologickej operácie.

Robotníci sa zúčastňujú stavebných procesov, využívajú technické prostriedky, pomocou ktorých vznikajú stavebné výrobky z materiálových prvkov.

Keďže v stavebníctve sú zapojené rôzne materiálové prvky, stavebné procesy nie sú z hľadiska stupňa technologickej zložitosti rovnaké, spôsobujú heterogénne štrukturálne zmeny materiálov, prebiehajú inak v čase, s rôznou pracovnou účasťou robotníkov, využívajú rôzne technické prostriedky. .

Hlavným cieľom LLC "Comfort-Industry" je rozšírenie trhu stavebných služieb zameraných na dosiahnutie zisku.

Personál podniku LLC "Comfort-Industry" pozostáva zo 102 ľudí.

V roku 2012 LLC "Comfort-Industry" poskytla obyvateľstvu 272 264,3 tisíc rubľov, čo je o 9,76% viac ako v roku 2010. Výkon na 1 pracovníka v roku 2012 dosiahol 2675,16 rubľov, čo je o 14,99 % menej ako v roku 2010. Spoločnosť získava zisk zo svojej činnosti počas všetkých troch rokov. V roku 2012 to bolo 6180,1 tisíc rubľov, čo je o 16,84 % viac ako v roku 2010.

V roku 2012 dosiahol rast mzdového fondu 892,5 tisíc rubľov, v porovnaní s rokom 2010 vzrástol o 62,55 %. To naznačuje, že spoločnosť sa snaží realizovať sociálny program na zlepšenie životnej úrovne zamestnancov.

V roku 2012 bola výška zisku na zamestnanca 60,59 tisíc rubľov, čo je o 8,5 tisíc rubľov menej ako v roku 2011. Priemerná ročná produkcia jedného pracovníka bola 3014,70 tisíc rubľov v roku 2011 a 2675,16 tisíc rubľov v roku 2012. Pokles výkonu na pracovníka bol 11,26 %.

Priemerná ročná produkcia jedného nešpecialistu v roku 2011 bola 259264,3/72 = 3600,89 tisíc rubľov, v roku 2012 272866,3/86 = 3172,86 tisíc rubľov. Nárast výkonu na pracovníka bol 11,9 %.

Dochádza teda k poklesu produktivity personálu, s čím súvisí nedostatočná motivácia zamestnancov.

V roku 2012 došlo k zmenám v nasledujúcich ukazovateľoch ovplyvňujúcich priemerný ročný výkon:

počet pracovných dní na zamestnanca za rok sa zvýšil z 225 na 230, v dôsledku tohto faktora sa priemerná ročná produkcia zvýšila o 66,8 tisíc rubľov.

priemerný hodinový výkon na zamestnanca sa znížil z 1,67 na 1,45 tisíc rubľov. V dôsledku tohto faktora sa priemerná ročná produkcia znížila o 404,8 tisíc rubľov.

V dôsledku spoločného pôsobenia týchto dvoch faktorov sa priemerná ročná produkcia znížila o 338 tisíc rubľov.

Príslušný podnik sa zaoberá opravárenskými a stavebnými prácami, preto potrebuje špecializované budovy a stavby a rôzne stroje a zariadenia.

Dlhodobý majetok spoločnosti je vo výbornom stave. Všetky stroje a zariadenia sú nové jednotky, ktorých plánovaný termín výmeny ešte nenastal. V tomto momente má spoločnosť k dispozícii všetky potrebné jednotky vybavenia.

Na zníženie fyzického opotrebovania zariadení používaných v procese výstavby (domiešavače betónu, rýpadlá, autogredre, čerpadlá) sa spoločnosti Comfort-Industry LLC odporúča vykonávať dodatočné každoročné opravy dlhodobého majetku spoločnosti.

Preto pravdepodobne v dôsledku dodatočnej ročnej opravy budú úspory nákladov predstavovať 5331,18 tisíc rubľov za cenu 155 tisíc rubľov a podmienené ročné úspory na podujatie budú 5176,18 tisíc rubľov.

Spracovaním individuálnej karty pracovného času sme zistili, že neregulovaná strata pracovného času jedného pracovníka za zmenu je 22 minút, čo vedie k vnútrozmenným prestojom zariadení. K stratám dochádza v dôsledku porušenia pracovnej disciplíny (rozhovory osobného charakteru) pracovníkov na mieste výkonu práce.

Na elimináciu týchto strát je potrebné zlepšiť pracovnú disciplínu disciplinárnymi opatreniami a možno uplatniť aj zníženie výšky odmeny.

V podnikoch nášho mesta, ktoré presadzujú takúto politiku riadenia, sa strata pracovného času znížila o 50 – 70 %. V prípade zavedenia tohto opatrenia je možné znížiť stratu pracovného času o 60 % (berieme v priemere), t.j. o 13,2 min.

Organizácia zdravotnej starostlivosti a poskytovanie dobrovoľného zdravotného poistenia každému zamestnancovi spoločnosti je dôležitým prvkom motivačného motivačného systému.

Zavedením programu dobrovoľného nemocenského poistenia zvýšením pracovnej schopnosti zamestnancov a znížením výplaty nemocenského dôjde k zvýšeniu produktivity práce a zvýšeniu objemu poskytovaných služieb o 2 %.

Možno konštatovať, že aktivity rozvíjané v práci efektívne zvýšili objem výroby. Ak zhrnieme výsledky oboch opatrení, zistíme, že produktivita sa zvýšila o 2,03%, konvenčné ročné úspory budú predstavovať 5504,24 tisíc rubľov.

Cieľ diplomovej práce je teda dosiahnutý, úlohy sú splnené.

Zoznam použitej literatúry a zdrojov

Zdroje

.Ústava Ruskej federácie: prijatá All-Nar. hlasovať 12.12. 1993 - M.: Jurid. lit., 1993. - 61 s.

.Občiansky zákonník Ruskej federácie. Prvá časť [Text]: federálny zákon z 30. novembra 1994 č. 51-FZ. Prijaté Štátnou dumou Ruskej federácie 21. októbra 1994 (v znení zmien a doplnkov 27. decembra 2009) // Rossijskaja Gazeta. - 1994. - Č. 238-239. - 8. decembra.

.Občiansky zákonník Ruskej federácie. Druhá časť [Text]: federálny zákon z 26. januára 1996 č. 14-FZ. Prijaté Štátnou dumou Ruskej federácie dňa 22. decembra 1995 (v znení zmien zo dňa 17. júla 2009) // Zbierka zákonov Ruskej federácie. - 1996.- č.5. - čl. 410. – 29. januára

.Zákonník práce Ruskej federácie schválený federálnym zákonom z 30. decembra 2001 č. č. 197-FZ. [prijaté Štátnou dumou Federálneho zhromaždenia Ruskej federácie 21. decembra 2001, vyd. od 25.11. 2010, rev. a pridať.].

Charta "Comfort-Industry" LLC.

Literatúra

6.Adamov V.E. atď. Ekonomika a štatistika firiem. - M.: Financie a štatistika, 2011.

7.Abryutina M.S. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku / M.S. Abryutina M, A.V. Grachev. - M.: Vydavateľstvo "Obchod a služby", 2011. - 345 s.

.Babich T.N. Plánovanie v podniku / T.N. Babich, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 336 s.

.Blank I.A. Investičný manažment. - Kyjev: MP "Item" LTD, 2008. - 324 s.

10.Weie G. Úvod do všeobecnej ekonomiky a organizácie výroby / G. Weie, U. Goering. Krasnojarsk, 2009.

11.Vinokurov V.A. Organizácia strategického riadenia v podniku. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2009.

12.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M.: Gardariki, 2008.

.Vikhansky O.S. Strategické plánovanie. - M.: Gardariki, 2009.

14.Golubkov E.P. Základy marketingu. - M.: Finpress, 2009.

15.Goremykin V.A. Podnikové plánovanie. Učebnica. - M.: Informačný a vydavateľský dom "Filin", 2012.

16.Dixon P. Marketingový manažment. - M.: Binom, 2008.

17.Dontsová L.V. Analýza efektívnosti výrobných a ekonomických činností stavebnej organizácie // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2010. - Č. 5. - S. 114-128.

18.Zaitsev L.T. Strategický manažment / L.T. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Ekonóm, 2008. - 416 s.

19.Zaitsev N.L. Ekonomika priemyselného podniku: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2012.

20.Ivanov A.P. Zvládanie. - Petrohrad: Vydavateľstvo Michajlova V.A., 2012.

21.Kozlovský V.A. Riadenie výroby a prevádzky / V.A. Kozlovský, T.V. Markina, V.M. Makarov. SPb., 2010.

22.Kotler F. Základy marketingu. - M.: Obchodná kniha, 2011.

23.Kotlyarov S.A. Riadenie nákladov: Učebnica. - Petrohrad, 2009.

24.Lipsits I.V. ekonomika. - M.: Omega-L, 2012. - 656 s.

25.Lyukshinov A.I. Strategický manažment. - M.: UNITI-DANA, 2010.

.Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2009.

27.Organizácia výroby a riadenie podniku / vyd. O.G. Turovets. M., 2008.

28.Organizácia výroby v podnikoch; tutoriál. /A.A. Privalov, A.A. Privalov / Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie, Šachtinského inštitút (pobočka) SRSTU (NPM). - Novočerkassk: YuRGTU, 2010.

29.Pankrukhin A.P. marketing. - M.: Omega, 2010.

30.Panov A.I. Strategický manažment. - M.: UNITI-DANA, 2011.

31.Petukhov R.M. Hodnotenie efektívnosti priemyselnej výroby: Metódy a ukazovatele. - M.: Ekonomika, 2008. - 191 s.

32.Rogozhin S.V. Teória organizácie. - M.: Skúška, 2009.

33.Savitskaya G.V. Analýza hospodárskej činnosti podniku: Učebnica. - Minsk: Ekoperspektíva, 2008. - 498 s.

34.Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti. - M.: INFRA-M, 2012. - 245 s.

35.Savitskaya G.V. Teória analýzy ekonomickej aktivity. - M.: INFRA-M, 2008. - 288 s.

36.Sergejev I.V. Daňové plánovanie / I.V. Sergejev, A.F. Galkin, O.M. Voroncov. - M.: Financie a štatistika, 2011. - 167 s.

37.Sachko N.S. Teoretické základy organizácie výroby. - Mn.: Design PRO, 2010, - 320 s..

38.Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Umenie vypracovať a implementovať stratégiu: Učebnica pre univerzity. - Banky a burzy, UNITI, 2008.

39.Fatkhutdinov R. A. Strategický manažment. - M.: Delo, 2011.

40.Fatkhutdinov R.A. Produkčný manažment. - M.: INFRA-M, 2010.

41.Filin G.S. Základy ekonomiky podniku (firmy). Samara: Samar. štát kozmonautika un-t, 2009.

42.Chase, Richard B., Aquiline, Nicholas, J., Jacobe, Robert. F. Riadenie výroby a prevádzky. - M.: Williams Publishing House, 2009.

.Chernyak V.Z. Podnikateľské plánovanie: učebnica - M.: KNORUS, 2011.

44.Chueva L.N. Ekonomika firmy. - M.: Dashkov i K, 2010. - 415 s.

45.Šeremet A.D. Teória ekonomickej analýzy. - M.: Financie a štatistika, 2012. - s. 283.

.Shmalen G. Základy a problémy podnikovej ekonomiky. - M.: Financie a štatistika, 2008. - s. 354.

.Shchepkin A.V. Vnútrofiremný manažment (modely a metódy). - M.: IPU RAN, 2010. - 80 s.

48.Ekonomika organizácie: učebnica / vyd. N.A. Safronova. - M.: Ekonóm, 2010.

49.Podniková ekonomika / Ed. V. Ya. Gorfinkel, E. M. Kupryakova. - M.: Banky a burzy: UNITI, 2009.

.Podniková ekonomika: Učebnica / vyd. O.I.Volkovej. - M.: INFRA-M, 2011.

.Podniková ekonomika: Učebnica pre stredné školy / vyd. Kantor E.L. - Petrohrad, 2008.

Referenčné a informačné publikácie

.Veľký ekonomický slovník: odborná príručka / kap. vyd. A.B. Borisov. - Ed. 3., revidované. a dodatočné - M.: Knižný Mir, 2010. - 864 s.

.Veľký ekonomický slovník: Dictionary-Reference / Ch. vyd. A.N. Azrilyan. - Ed. 7., pridať. - M.: Inštitút novej ekonómie, 2008. - 1376 s.

.Moderný ekonomický slovník: Dictionary-Reference / Ch. vyd. B.A. Reisberg. - Ed. 5., revidované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2011. - 495 s.

Aplikácie

Príloha 1

Čistý zostatok Komfort-Industriya LLC v dynamike za obdobie od roku 2010 do roku 2012, tisíc rubľov

Ukazovateľ Stav k 31.12.2010 Stav k 31.12.2011 Stav k 31.12.2012 MAJETOK I. DLHODOBÝ MAJETOK Nehmotný majetok000 Dlhodobý majetok145631485614614 Výnosné investície do hmotného majetku spolu156318513. 929467II. OBEŽNÝ MAJETOK Zásoby359563693834853Daň z pridanej hodnoty z nadobudnutých cenností Účtovné pohľadávky235612218622963Finančné investície (okrem peňažných ekvivalentov) Peňažné prostriedky a peňažné ekvivalenty129519321828Ostatný obežný majetok134375137599165828Ostatný obežný majetok2616575317599161828Ostatný obežný majetok235612218622963 ROVNOVÁHA782748149697683PASÍVNA III. KAPITÁL A REZERVY Základné imanie (základné imanie, základné imanie, vklady spoločníkov) 101010 Dodatočné imanie (bez precenenia) 242424 Rezervné imanie Nerozdelený zisk (nekrytá strata) 563496396 Spolu za oddiel III 597530430IV. DLHODOBÉ ZÁVÄZKY Požičané prostriedky259632618326952Odložené daňové záväzky196518752012Ostatné záväzky Spolu za oddiel IV279282805828964V. KRÁTKODOBÉ ZÁVÄZKY Požičané prostriedky211862089222896Záväzky239652284521895Ostatné záväzky4598917023498Spolu V497495290868289Zostatok 786974681

príloha 2

Finančné výsledky OOO "Comfort-Industry"

Ukazovateľ201020112012Popis1234Príjmy a náklady z bežnej činnosti Tržby (netto) z predaja tovarov, výrobkov, prác, služieb (po odpočítaní dane z pridanej hodnoty, spotrebných daní a podobných povinných platieb)248591259264272866Náklady na tovar, výrobky, práce, služby predané 245245382855252508 zisk2859264272866 626307 Náklady na predaj452404127 Zisk ( strata) z predaja528954586180 Ostatné výnosy a náklady: Ostatné výnosy Ostatné náklady Zisk (strata) pred zdanením528954586180 Daň zo zisku a iné podobné povinné platby9529821112 Čistý zisk (strata) za účtovné obdobie433744755067

Dodatok 3

Charta "Comfort-Industry" LLC

výrobného fondu stavebných zdrojov

Značky: Zlepšenie výrobného procesu v podniku mestského stavebného komplexu (na príklade Comfort-Industry LLC) Diplomový manažment

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

FGBOU VPO "Uralská štátna ekonomická univerzita"

Centrum dištančného vzdelávania

Práca na kurze

Disciplína: Procesný manažment

Téma: Analýza a zlepšovanie výrobného procesu v podniku

Vykonáva ho študent

Skupina: UK-12P

Suvorová I.N.

• Perm 2013
• ÚVOD

Výrobný proces je výrobný proces. Jeho základom je práca. Výrobné procesy sú súborom pracovných procesov na vytvorenie určitého typu produktu.

Výrobný proces má dva aspekty: technologický a pracovný. Technologická stránka je spojená s premenou predmetu práce na hotové výrobky (zmeny veľkosti, tvaru, štruktúry, chemického zloženia, umiestnenia v priestore a pod.).

Pracovná stránka je súbor činností výkonných umelcov na realizáciu zložitého technologického procesu, ktorý sa nazýva pracovný proces.

V práci na kurze budeme analyzovať výrobný proces na príklade CJSC Omutninský hutnícky závod.

Vedenie OMZ jasne chápe, že neustály a trvalo udržateľný rozvoj podniku, jeho integrácia do globálnej ekonomiky sa dá dosiahnuť len kvalitou.

Vedenie podniku, ktoré sa spolieha na tím manažérov a zapája všetkých zamestnancov do riadenia kvality, má v úmysle zvýšiť objem výroby a predaja konkurencieschopných produktov pre letecké spoločnosti v Rusku a SNŠ, podniky plynárenského a energetického priemyslu v Rusku.

Nevyhnutnou podmienkou dosiahnutia stanoveného cieľa je dôsledné dodržiavanie stanovených požiadaviek na prevádzkové vlastnosti, bezpečnosť a spoľahlivosť, na kvalitu výroby, opravy a údržby, ako aj zmluvné požiadavky stanovené zákazníkom.

Pri riešení úlohy si uvedomujeme, že kvalita našej práce ovplyvňuje životy tých, ktorí využívajú lietadlá vybavené motormi našej výroby, spokojnosť spotrebiteľov plynu a elektriny, pri výrobe a preprave ktorých plynové turbíny našej výroby sa podieľajú na výrobe.

Neustále pracujeme na tom, aby zákazníci a spotrebitelia našich produktov pri uvádzaní ochrannej známky „Omutnínsky hutnícky závod“ reprodukovali imidž spoľahlivého partnera, ktorý je výsledkom nášho pochopenia, že:

Naši zamestnanci sú to najcennejšie, čo spoločnosť vlastní,

Zamestnávame vysoko profesionálnych odborníkov, o ktorých znalosti a zručnosti sa neustále staráme,

Každý zamestnanec, od vedúceho podniku až po dodávateľa, jasne a neformálne chápe svoju zodpovednosť a riadi ho česť podniku,

Používame, implementujeme a podporujeme moderné technológie,

Kvalita našich produktov začína u našich dodávateľov a práca s nimi je predmetom našej pozornosti,

Pracujeme ako jeden tím v snahe uspokojiť našich zákazníkov,

Neustále zlepšujeme procesy riadenia kvality, analyzujeme získané výsledky a prijímame potrebné opatrenia na ich zlepšenie,

Potrebujeme systém manažérstva kvality nie ako nevyhnutnú formalitu, ale ako neustále zdokonaľovaný prostriedok na neustále zlepšovanie kvality výroby, opráv a údržby produktov a znižovanie nákladov.

Spôsob šírenia oficiálne prijatej príručky by mal zabezpečiť, aby mali všetci používatelia primeraný prístup k príručke. Správnu distribúciu a správu možno uľahčiť napríklad pridelením sériových čísel inštancií príjemcom. Administrácia poskytuje individuálny úvod do obsahu príručky, vhodný pre každého používateľa v rámci organizácie.

Snažíme sa byť pred konkurenciou, a preto sa riadime formulovanými pokynmi, neustále a starostlivo študujeme očakávania našich zákazníkov. Udržiavame stálu pripravenosť splniť tieto očakávania a neustále presadzujeme stratégiu neustáleho zlepšovania – to je naša realita, v nej je naša budúcnosť.

Vedenie OMZ CJSC preberá záväzky a zodpovednosť za kvalitu výrobkov, ich opravy a poskytovanie služieb a garantuje každému zamestnancovi podporu pri dosahovaní jeho cieľov.

Politika kvality OMZ CJSC je neoddeliteľnou súčasťou všeobecnej politiky podniku, zodpovedá rozvojovým cieľom podniku a je zameraná na plnenie očakávaní spotrebiteľov produktov podniku, je uvedená do platnosti nariadením č. vedúceho podniku, ktorý predpisuje poskytnutie vizuálneho zobrazenia jeho novej schválenej verzie.

Politiku kvality schvaľuje vedúci podniku. Každoročne sa analyzuje a v prípade potreby upravuje na základe skutočného stavu s prihliadnutím na vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré môžu v budúcnosti ovplyvniť činnosť podniku.

Vedúci štrukturálnych úsekov na príkaz vedúceho podniku vrátane VP č. 209 na základe marketingového prieskumu a podnikateľských zámerov analyzujú a predkladajú zástupcom vedúceho podniku návrhy na úpravu súčasnej Politiky kvality v oblastiach . Zástupcovia vedúceho podniku v oblastiach analyzujú návrhy a predkladajú ich riaditeľovi pre kvalitu - hlavnému kontrolórovi podniku.

Riaditeľ kvality - hlavný kontrolór posudzuje návrhy na aktualizáciu Politiky kvality, upravuje ich a predkladá na schválenie vedúcemu podniku.

Na realizáciu úloh formulovaných v Politike kvality vedúci útvarov vyvíjajú činnosti, ktoré sú zahrnuté v plánoch kvality.

Zvolená téma je aktuálna, keďže v súčasnej etape rozvoja strojárskej výroby, pod vplyvom vedecko-technického pokroku a tvrdej konkurencie na trhoch tovarov a služieb, nie je výskum v oblasti riadenia výroby len teoretický, ale má aj veľký praktický význam.

Cieľom práce je analyzovať výrobný proces na príklade podniku CJSC "OMZ".

Na základe účelu práce v kurze stojíme pred nasledujúcimi úlohami:

Zvážte teoretické základy výrobného procesu v podniku

Analyzovať využitie funkčných a procesných prístupov k riadeniu výrobných procesov

Určte zlepšenie výrobného procesu na príklade OMZ ČJSC

· Zvážiť opatrenia na zlepšenie výrobného procesu v podniku.

Štrukturálne pozostáva práca kurzu z úvodu, dvoch kapitol, záveru, zoznamu odkazov a aplikácie.

KAPITOLA 1 TEORETICKÉ ZÁKLADY VÝROBNÉHO PROCESU V PODNIKU

1.1 Výskum v oblasti riadenia výrobných procesov s sumca

V súčasnej etape rozvoja strojárskej výroby, pod vplyvom vedecko-technického pokroku a tvrdej konkurencie na trhoch tovarov a služieb, má výskum v oblasti riadenia výroby nielen teoretický, ale aj veľký praktický význam.

Štúdium domácej aj zahraničnej literatúry z oblasti riadenia výrobných procesov ukázalo absenciu jednotného všeobecne akceptovaného názoru na vymedzenie tejto kategórie. Pre pochopenie významu pojmu „riadenie výrobných procesov“ je potrebné určiť miesto výrobného procesu vo výrobnom systéme. Výroba je proces interakcie medzi prostriedkami a predmetmi práce a samotnou prácou s cieľom vytvoriť bohatstvo. V diele Gerchikov I.N. výroba sa považuje z hľadiska systémovej teórie: "... systém pozostávajúci zo zdrojov, produktov a výrobných procesov." Výrobný proces prebiehajúci vo výrobných jednotkách Solomatin N.A. charakterizuje ako „súbor používaných technologických zariadení, organizovaných v určitom slede pracovných procesov a prírodných procesov, prostredníctvom ktorých sa suroviny a materiály premieňajú na produkty“ . Výrobný proces je teda hlavnou funkciou výrobného systému, t.j. proces premeny výrobných faktorov na hotové výrobky.

odhad nákladov in-line funkčný

1.2 Využívanie funkčných a procesných prístupov k riadeniu V výrobné procesy

Pod vplyvom vonkajších vplyvov sú výrobné a iné procesy prebiehajúce v podniku prístupné zmenám. Na zníženie miery negatívneho vplyvu vonkajších aj vnútorných faktorov na procesy je potrebné ich cielene a efektívne riadiť.

Pre hlbšie odhalenie pojmu „riadenie výrobných procesov“ je potrebné zvážiť a analyzovať existujúce prístupy k riadeniu. Vo vedeckej komunite sa ustálili dva zásadne odlišné prístupy: funkčný a procesný.

Teoretické základy funkčného prístupu a na ňom založeného systému organizácie hromadnej výroby položili predstavitelia klasickej teórie riadenia - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber a ich nasledovníci. Tento prístup k riadeniu sa ospravedlňoval v podmienkach masovej výroby, stabilnej ekonomiky a všeobecného ekonomického rastu, čo mu umožnilo fungovať takmer dve storočia.

Funkčný prístup nám umožňuje považovať manažment za druh činnosti realizovanej prostredníctvom výkonu množstva funkcií. Z teórie riadiacich systémov a kybernetiky sa všeobecné funkcie rozlišujú podľa štádií riadenia: plánovanie, organizácia, koordinácia, kontrola, regulácia a motivácia. Každá z týchto funkcií môže byť reprezentovaná množinou špecifickejších funkcií. Takže autor navrhuje zahrnúť do plánovacej funkcie predpovedanie trendov vo vývoji objektu riadenia, vypracovanie plánu na dosiahnutie cieľov. Funkcia organizácie zahŕňa úlohy vytvárania nevyhnutných podmienok pre plynulosť výrobných procesov. Táto funkcia znamená racionálne spojenie v priestore a čase všetkých osobných a materiálnych prvkov systému, nadviazanie potrebných spojení a vytvorenie podmienok na zabezpečenie koordinovanej interakcie medzi prvkami na dosiahnutie cieľa v konkrétnom časovom rámci. Riadiaca funkcia je realizovaná prostredníctvom diagnostiky a monitorovania.

Stanovenie cieľa riadenia je východiskom pre efektívne riadenie výrobných procesov a určuje kritériá pre prevádzku objektu. Pri absencii vopred stanoveného cieľa je riadenie nezmyselné. V závislosti od cieľov riadenia výrobných procesov je potrebné riešiť konkrétne výrobné problémy:

1 Manažment dodacej doby objednávky;

2 Riadenie zásob hmotných zdrojov;

3 Riadenie výrobnej kapacity;

4 Riadenie ľudských zdrojov;

5 Zabezpečenie kvality výrobných procesov.

Praktickú realizáciu úloh stanovených v procese riadenia prostredníctvom výkonu všeobecných funkcií vykonávajú zainteresované útvary a príslušný riadiaci aparát.

V dôsledku toho existuje konštatovanie, že riadenie výrobných procesov je špecifickou oblasťou riadiacej činnosti a jeho podstata je vyjadrená zložením a obsahom funkcií. Riadiaca činnosť je prezentovaná ako forma usmerneného ovplyvňovania udržiavania podmienok pre realizáciu výrobných procesov na všetkých stupňoch s prihliadnutím na stanovené parametre.

Funkčnou náplňou riadenia výrobných procesov je teda zabezpečenie jednoty, súladu a konzistentnosti všetkých častí výroby, aby sa neprerušovane vykonávala výrobná a ekonomická činnosť a dosahovali sa plánované ciele pri čo najnižších nákladoch na zdroje.

Koniec dvadsiateho storočia priniesol zásadné zmeny do systému technológie a organizácie výroby a riadenia. To si vyžadovalo nové nápady, neustále zlepšovanie výrobných procesov, zlepšovanie kvality produktov a služieb, ktoré v maximálnej možnej miere spĺňajú požiadavky spotrebiteľov.

V zmenených podmienkach už obsah funkčného prístupu nezodpovedá požiadavkám na organizáciu a riadenie výrobných procesov. Medzi najdôležitejšie trendy patria:

* štruktúra procesov organizácie je roztrieštená a roztrieštená; úlohy zodpovedajúcich procesov nahradili úzko definované ciele výrobných jednotiek; pracovníci nevideli konečné výsledky práce celého tímu a neuvedomovali si svoje miesto v celkovom výrobnom procese;

* ako hlavný spotrebiteľ produktu vystupuje priamy manažér funkčnej jednotky a nie externí zákazníci a spotrebitelia; boli od seba izolovaní aj domáci spotrebitelia

Súčasný stav predurčuje potrebu revízie prístupu k riadeniu výrobných procesov, navrhuje sa zvážiť procesný prístup ako alternatívu funkčného prístupu.

Prvotné využitie prvkov procesného prístupu ako nástroja kybernetického prístupu sa datuje na začiatok 20. storočia. Rozšíril sa však až koncom tohto storočia, keď dovtedy dominujúci funkčný prístup úplne stratil svoj pokrokový význam.

Podstata procesného prístupu sa scvrkla na skutočnosť, že nie je dôležité určovať samotný systém, ale skôr z toho, čo je systém získaný alebo organizovaný. Tento „zdrojový materiál“ sa nazýva prostredie tvoriace systém a považuje sa za súbor nasledujúcich prvkov:

Látka (energia alebo informácie);

· proces -- premeny hmoty, ktorej grafický model zobrazuje objekt, ktorý má „vstup“ a „výstup“;

komunikácia - prenos hmoty z výstupu jedného procesu na vstup iného; samotná komunikácia môže byť proces (premiestňovanie materiálov pomocou dopravy) a vyžaduje si náklady na akékoľvek látky.

Látka, procesy a spojenia sa spájajú do cyklov, ktoré sú v princípe samoudržateľné. Aby sa cykly stali takýmito, sú potrebné správne spojenia a dostatočné koeficienty prenosu hmoty z jedného procesu do druhého. Táto podmienka je splnená za týchto okolností:

potlačenie odtokov hmoty zo systému;

Zníženie nákladov na látku pri prechode z procesu do procesu;

Konzistentnosť procesov z hľadiska rýchlosti a spracovania informácií.

Kombinácia procesov v cyklickej štruktúre poskytla zvýšenie pravdepodobnosti realizácie určitých procesov a tokov hmoty a efektívnosti riadenia. Tento prístup prispel k rozvoju teórie stability prstencových štruktúr v riadení systémov, ako aj triedy problémov výskumu a optimalizácie vzťahov príčin a následkov.

Procesný prístup sa aktívne rozvíja v oblasti manažérstva kvality, rozvíjaný medzinárodnými normami ISO 9000--2000.

Proces je súbor vzájomne súvisiacich činností, ktoré premieňajú vstupy na výstupy, t.j. vstupy do produktov.

Myšlienka reprezentovať akýkoľvek druh činnosti v organizácii alebo samotnej organizácii ako proces sa považuje za axiómu. Sformuloval ho E. Deming, guru v oblasti manažérstva kvality.

Podstatu procesného prístupu zobrazuje diagram, ktorého prvkami sú výrobné procesy, toky prichádzajúcich zdrojov ako výsledok činnosti procesu a reakcia na splnenie požiadavky (pozri obrázok 1).

Obrázok 1 - Procesný prístup v riadení výrobných procesov

Každá dvojica procesov je reprezentovaná ako dodávateľ a spotrebiteľ, ktorý môže byť externý aj interný.

Z hľadiska procesného prístupu je riadenie výrobného procesu postupnosťou plánovacích, realizačných a kontrolných etáp vykonávaných s cieľom znížiť náklady na transformáciu toku surovín, materiálov, nedokončenej výroby na hotové výrobky od pôvodu aplikácie na odberné miesto, aby čo najlepšie vyhovovali požiadavkám klientov.

Tabuľka 1 poskytuje porovnávaciu analýzu obsahu dvoch prístupov k manažmentu, ktorej výsledky sú systematizované.

stôl 1

Porovnávacia analýza funkčného a procesného prístupu

Analýza tabuľkových materiálov nám umožňuje formulovať nasledujúce základné princípy riadenia výrobných procesov v kontexte obsahu procesného prístupu:

- vysoká intenzita motivácie, znamená zameranie sa na výsledný produkt, záujem každého jednotlivého interpreta zlepšiť jeho kvalitu a v dôsledku toho aj záujem o kvalitu diela;

- zníženie pracovného zaťaženia manažérov, umožňuje implementovať princíp univerzálnej zodpovednosti a rozdeliť ju medzi účastníkov procesov;

- vysoká flexibilita a prispôsobivosť riadenia, vzhľadom na možnosť samoregulácie a sebakontroly s prihliadnutím na zameranie na spotrebiteľa;

- vysoká dynamika výrobného systému a jeho vnútorných procesov v dôsledku vertikálnej integrácie tokov zdrojov a všeobecného záujmu o zvýšenie rýchlosti výmeny zdrojov vrátane informácií;

- vysoká transparentnosť systému riadenia, ktorá umožňuje zjednodušiť postupy koordinácie, organizácie a kontroly;

- možnosť hlbokej komplexnej automatizácie výrobných procesov.

Ak sa funkčný prístup zameriava na optimalizáciu výkonu samotných funkcií, tak procesný prístup je založený na integrácii a interakcii funkcií s prihliadnutím na posúdenie vplyvu výsledkov funkčných činností jednotlivých výrobných jednotiek na výkon. funkcií inými jednotkami a podľa toho na celkovej efektívnosti riadenia výrobného procesu. Využitie funkčných a procesných prístupov teda umožnilo odhaliť obsah riadenia výrobného procesu ako cieľavedomej činnosti súvisiacej s plánovaním a zabezpečením optimálneho využívania zdrojov, sledovaním efektívnosti procesov s prihliadnutím na dosahovanie spokojnosti interných a externých spotrebiteľov.

KAPITOLA 2 ZLEPŠENIE VÝROBNÉHO PROCESU NA PRÍKLADE METALURGICKÉHO ZÁVODU ČJSC OMUTNINSKY WORKSHOP č. 6

2 .1 všeobecné charakteristiky podnikov

Názov: CJSC "Omutninsky metalurgický závod"

Adresa sídla: 117335, Moskva, ul. Vavilová r. 87

Poštová adresa: Perm, st. Komsomolský vyhliadka, 90

Typ vlastníctva: Korporátny

Postavenie OMZ CJSC v priemysle

Hutnícky závod Omutninskij je dnes jedným z najstarších podnikov v železnej metalurgii v Rusku, ktorý bol založený v roku 1773, keď Štátne kolégium Berg vydalo dekrét podplukovníkovi Ivanovi Osokinovi o výstavbe železiarní na rieke Omutnaja s jednou vysokou pecou. , rozkvitnutá továreň so šiestimi ohniskami a rovnakým počtom parných molotov. Proces výroby železa bol podobný tomu, ktorý sa používal v starých uralských továrňach.

V súčasnosti je uzavretá akciová spoločnosť „Omutnínsky hutnícky závod“ kompaktným podnikom s neukončeným hutníckym cyklom, ktorý sa špecializuje na výrobu za tepla valcovaných tvarových profilov a vysoko presných oceľových tvarových profilov (SFPVT) zložitých profilov, ktoré sú Používa sa v automobilovom priemysle, strojárstve, výrobe obrábacích strojov, výrobe nástrojov, výrobe domácich potrieb a mnohých ďalších odvetviach.

SFPHT je oceľový valcovaný výrobok získaný spracovaním za studena a zodpovedajúci prierezu hotového dielu. Drsnosť povrchu Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Závod vyrába výťahové vedenia pre osobné a nákladné výťahy podľa ruských a medzinárodných noriem ISO 7465. Odberateľmi týchto produktov sú ruské továrne na výťahy, OTIS a iné.

Kvalitu vyrábaných produktov zabezpečuje systém riadenia zavedený v závode, ktorý spĺňa požiadavky medzinárodných noriem ISO/TS 16949:2009 a ISO 9001:2008. Súlad s QMS je potvrdený certifikátmi vydanými certifikačnými orgánmi: "United Registrar of Systems Ltd" a Certifikačná asociácia "Russian Register".

Od roku 2012 prevádzka prevádzkuje Integrovaný systém manažérstva, ktorý spĺňa požiadavky medzinárodných noriem ISO/TS 16949:2009, ISO 9001:2008 a ISO 14001.

Politika v oblasti manažérstva kvality a ochrany životného prostredia prijatá 27. marca 2012 je hlavnou pre fungovanie a zlepšovanie Integrovaného systému manažérstva. Závod vyvinul a implementuje program technickej prestavby, ktorý zabezpečuje zníženie nákladov a splnenie všetkých požiadaviek zákazníkov.

Pravidlá:

CJSC Omutninsky metalurgický závod.

V oblasti manažérstva kvality a ochrany životného prostredia

Zabezpečiť v predstihu uspokojenie potrieb zákazníkov kvalitnými valcovanými kovovými výrobkami s využitím ekologických výrobných technológií, podporovať prosperitu mesta, regiónu a ekonomický rozvoj závodu, chrániť zdravie a zlepšovať blaho každého člena pracovnej sily.

Úvod:

Dosiahnuť stabilné vedúce postavenie na trhu vo výrobe výťahových vedení, vysoko presne tvarovaných za tepla valcovaných a kalibrovaných profilov.

Hlavný cieľ:

· Realizovať práva spotrebiteľov na kvalitné produkty;

· Uvedomiť si práva zamestnancov na dôstojné hodnotenie ich práce;

· Predchádzať negatívnym vplyvom činnosti spoločnosti na životné prostredie.

Základné princípy:

· Konštruktívne a dôveryhodné vzťahy s obchodnými partnermi;

· V otázkach kvality rozhodujúce slovo pre spotrebiteľa;

· Každý zamestnanec od pracovníka až po generálneho riaditeľa je zodpovedný za kvalitu svojej práce;

Robte každú prácu správne na prvý raz;

· dodržiavať zákonné a iné regulačné požiadavky týkajúce sa riadenia kvality, životného prostredia a iných aspektov;

· Efektívne riadiť environmentálne aspekty s cieľom predchádzať ich negatívnym vplyvom na životné prostredie;

· Rozumne a efektívne využívať suroviny, energiu a prírodné zdroje;

Dosiahnuť kvalitu predchádzaním problémom;

· Zlepšiť činnosť podniku v oblasti manažérstva kvality, ochrany životného prostredia a iných oblastí;

· Pracujte lepšie, aby ste lepšie žili.

2. 2 Organizačné štruktúra, jej typu

V našej práci sa budeme zaoberať organizačnou štruktúrou na príklade obchodu č. 6.

Workshop č. 6 OMZ CJSC je jedinečný. Práve tu sa montovali motory pre najrýchlejšie bojové lietadlá na svete MIG-31, montovali sa časti a zostavy motora PS-90A, ktorý je v súčasnosti inštalovaný na všetkých ruských diaľkových lietadlách civilného letectva a montoval sa prvý Jednotka plynovej turbíny GTU-12P bola zvládnutá pred 17 rokmi. V súčasnosti dielňa montuje, rozoberá, skompletizuje, konzervuje, balí a expeduje všetky hotové výrobky vyrobené v Omutninskom hutníckom závode.

Dnes obchod zamestnáva 485 ľudí. Z toho približne 70 % tvoria hlavní a pomocní pracovníci. Špecialisti sú školení Permským odborným lýceom č. 1, Aviation College pomenovaným po ňom. Shvetsov, Polytechnická univerzita v Perme. Priemerný vek zamestnancov je 43 rokov. Približne polovicu pracovníkov obchodu tvoria mladí ľudia. To poteší, pretože. spojenie generácií nie je prerušené, je tu možnosť odovzdávania pracovných skúseností.

Dopyt po permských plynových turbínach je veľmi vysoký. Na zlepšenie procesu v dielni sa aktívne zavádza systém štíhlej výroby, ktorý už prináša svoje ovocie. Dnes zvládame sériovú výrobu agregátov plynových turbín GTU-25P na báze motora PS-90GP-25. V centre osobitnej pozornosti je zákazka OAO Gazprom na výrobu jednotiek plynových turbín na prevádzku v rámci Severoeurópskeho plynovodu. V roku 2011 je potrebné zmontovať 13 motorov, v roku 2012 - 15 a v budúcnosti do roku 2013 - 65. Tieto stroje sa rovnajú motorom na špeciálne účely, a preto sa na ich montáži podieľajú najkvalifikovanejší pracovníci. Pracovné skúsenosti ukazujú, že na realizáciu akejkoľvek veľkej zákazky by malo byť v obchode každý deň asi 10 motorov v rôznych štádiách pripravenosti. To znamená, že pre sériovú montáž GTU-25P v množstve objednanom Gazpromom musí mať obchod 51 aspoň 3 sady zariadení. Zatiaľ čo si dielenskí zamestnanci vystačili s jedným, na výrobu 10 agregátov plynových turbín to stačí, na 65 strojov je to málo. Rovnako akútna je aj otázka zvýšenia vhodného vybavenia na montáž výrobkov. Kvalitu montáže negatívne ovplyvňuje nekompletnosť komponentov a častí motora. Predstavte si, že montáž GTU je v plnom prúde. Niektoré súčiastky sa minuli – a sme nútení to opustiť a naštartovať iný, potom z toho istého dôvodu zostáva aj montáž ďalšieho motora. Návrat k nedokončeným autám je vzhľadom na zložitosť procesu montáže zlý - môžete niečo zabudnúť, zmeškať, ale montážna linka zatiaľ neprebieha nepretržite, a to nie je len pohroma príslušnej dielne - toto je problémom takmer všetkých montážnych dielní domácej výroby.

V súčasnosti je najspoľahlivejším zariadením na výrobu plynovej turbíny dielne č. 51 tzv. zemská verzia motora D-30 - D-30 EU. Elektrárne s plynovou turbínou založené na motoroch PS-90GP-1 tiež spôsobujú málo ťažkostí. S motormi PS-90GP2 sú nejaké problémy. Toto je však zďaleka najžiadanejší stroj a tieto problémy sa úspešne riešia od zrodu motorov Perm pre priemyselné využitie pred 17 rokmi. Celkovo za túto dobu Aviadvigatel vyvinul a uviedol do sériovej výroby 2 rodiny plynových turbín od 2,5 do 6 MW a od 10 do 25 MW a vytvoril 98 modifikácií priemyselných motorov. Montážnou dielňou bolo vyrobených a expedovaných do zariadení na prepravu energie a plynu viac ako 500 jednotiek plynových turbín. Najťažšie pre sériovú výrobu bol GTU-25P. Jedná sa o veľký, výkonný stroj, ktorý sa vyznačuje vážnou konštrukčnou inováciou - veľmi komplikovanou montážou - voľnou výkonovou turbínou. Dôležitý je aj počet vyrobených áut. Posúďte sami – GTU-2.5p alebo GTU-16p boli vyrobené stovky a GTU-25P sa dajú spočítať na prstoch. To znamená, že záleží na takzvaných prevádzkových skúsenostiach motora. Pripomeňme si napríklad GTU-12P, jeho sériová výroba prebieha od roku 1995. Za 15 rokov tento stroj prežil obdobie „detských chorôb“ a stal sa spoľahlivým pomocníkom plynárov, naftárov, energetikov. A jeho vysoký dopyt na trhu určuje nielen prestíž výrobcu, ale aj vysokú zodpovednosť voči zákazníkovi. A našou úlohou je zabezpečiť, aby táto dôvera bola opodstatnená. V tomto smere musíme vzdať hold kolegom z Aviadvigatelu. Pracujú bezchybne: sú vždy k dispozícii, vždy budú počúvať, zvažujú návrhy zamestnancov na rôzne technické otázky a ponúkajú riešenie vzniknutého problému. Počas procesu zostavovania sa však vyskytujú problémy. Dôležité je, že dielňa často dostáva komponenty, ktoré nespĺňajú požiadavky. So závideniahodnou pravidelnosťou prichádzajú na montáž súčiastky a zostavy, ktoré síce zodpovedajú normám, no sú na hranici možností. V takýchto prípadoch môžu technické parametre aj nového závodu s plynovou turbínou vyskočiť z prijateľného rozsahu. Montáž motora je konečnou fázou a my sme povinní poskytnúť zákazníkovi iba vysokokvalitné produkty. Preto musíme v tejto problematike úzko spolupracovať nielen s kolegami z iných dielní, ale aj s partnerskými dodávateľmi.

Konštruktéri lietadiel hovoria - lietadlo sa zrodí v prvom lete a predtým, ako vyletí do neba - je to hromada kovu. Naše produkty sú testované v prevádzke, teraz na kompresorových staniciach, v energetickom sektore je veľa špecialistov, ktorí sú oboznámení s výrobou motorov z prvej ruky - dobrí profesionáli, ktorí poznajú svoju prácu. Naše autá nielen poznajú, ale aj cítia, a to buduje dôveru. Omutninské plynové turbíny sú v dobrých rukách!

Dielňa zahŕňa: 9 výrobných miest, výrobnú a expedičnú kanceláriu (PDB), kanceláriu práce a miezd (BTiZ), účtovníctvo, skupiny mechanikov, energetiku, administratívnu a ekonomickú skupinu (AHO), miesto opráv prípravkov (REMPRI), nástrojová kancelária ekonomiky (BIH), technická kontrolná kancelária (BTK) - ako súčasť služby hlavného kontrolóra, technologická kancelária (TB) - ako súčasť služby hlavného technológa.

Uch. 11 - časť pre demontáž a zisťovanie porúch leteckých a plynových turbínových motorov po testovaní, prevádzke a opravách motorov;

Uch. 12 - miesto pre konečnú montáž motorov D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - miesto pre montáž uzlov;

Uch. 14 - miesto na montáž turbín;

Uch. 15 - miesto pre montáž a testovanie agregátov, výrobu elektrických zväzkov, generálnu montáž motora TV2-117 a voľných turbín motorov PS-90GP;

Uch. 16 - miesto na balenie, konzerváciu, expedíciu hotových motorov;

Uch. 17 - priestor na balenie, konzerváciu a expedíciu náhradných dielov, komponentov a zostáv;

Uch. 18 - miesto na balenie, konzerváciu a expedíciu náhradných dielov, dielov, zostáv a zostáv (aj na export), príjem, účtovníctvo, medzisklad, expedíciu prírezov, polotovarov, hotových DSE pri spolupráci so spriaznenými podnikmi ;

Uch. 19 - časť pre absolvovanie DSE.

Obchodné služby sa pri svojej práci riadia predpismi o službách, popismi práce vypracovanými vyššími funkčnými útvarmi OMZ ČJSC, hlavnými odborníkmi ČJSC.

Štruktúra workshopu je uvedená v prílohe č.1.

2. 3 Obsah výroby proces s zápasenie workshopy №6

Workshop č. 6 je organizovaný v súlade s objednávkou vedúceho podniku na montáž, expedíciu, balenie nových a opravárenských leteckých motorov D-30, TV2-117, energetických a plynových turbínových agregátov na báze D-30 a PS. -90A, ako aj komponenty a náhradné diely.

Workshop 51 je štrukturálnym oddelením CJSC OMZ a správ, ktoré zastupuje vedúci workshopu:

1. administratívny riaditeľ pre výrobu;

2. Funkčne k otázkam výroby a opravy leteckých motorov, výroby náhradných dielov pre letecké opravovne - vedúcemu leteckej výroby;

3. Funkčne k otázkam výroby a opravy priemyselných plynových turbín vedúcemu výroby priemyselných plynových turbín.

Vedúceho predajne vymenúva a odvoláva z funkcie príkazom vedúceho podniku na návrh vedúceho výroby.

Štruktúra a personálne obsadenie dielne je stanovené na základe úloh dielne a funkcií, ktoré plní, a schvaľuje ju vedúci podniku ZAO OMZ.

Úlohy workshopu:

1. Plnenie plánovaných cieľov pre hrubý obchodovateľný výkon na plánovanej úrovni kvality vyrábaných produktov.

2. Dôsledné dodržiavanie technologických postupov a ustanovení systému kvality pri výrobe nových a opravárenských motorov, absencia závad pri skúškach motorov a v prevádzke.

3. Efektívne využívanie dielenských pracovných zdrojov, zlepšovanie
produktivita pracovníkov obchodu, zníženie denno-denných a
vnútrozmenné straty stanovené oddelením rozpočtového plánovania (OBP) OMZ ČJSC.

4. Plnenie odhadu dielenských nákladov na výrobu výrobkov stanoveného OBP.

Funkcie workshopu:

1. Zabezpečenie kvalitnej montáže, plnenia harmonogramov demontáže, montáže a expedície nových a opravárenských motorov D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP- 3.

2. Operatívne plánovanie výroby pomocou výpočtu plánov na uvoľnenie obchodovateľných produktov.

3. Vykonávanie všetkých prác v prísnom súlade s technologickými postupmi, výkresmi, špecifikáciami, pokynmi.

4. Vykonávanie údržbárskych prác zariadení, bežných opráv na zabezpečenie požadovanej technickej úrovne výroby.

5. Týždenné prevádzkovo-bezpečnostné porady, kontrola hárkov bezpečnostných inštruktáží (TB), certifikácia pracovníkov z hľadiska TB, práca s komisiou dielenského výboru ochrany práce a TB. podľa pripomienok pracovníkov za účelom vytvorenia bezpečných pracovných podmienok a zlepšenia technickej kultúry výroby.

6. Vykonávanie neustáleho monitorovania dodržiavania pracovnej disciplíny, analýzy rozvrhov práce hlavných pracovníkov, rozvrhov práce pracovníkov predajní s cieľom racionálne využívať pracovné zdroje.

7. Vypracovávanie akčných plánov zavádzania nových zariadení, technologických postupov, zlepšovania systému kvality a obhajovania plánov s vedením OMZ ČAK.

8. Vypracovanie a realizácia plánov generálnej opravy a súčasnej opravy výrobných a kancelárskych priestorov dielne na náklady fondu opráv OMZ ČAK a odhady nákladov dielne.

9. Kontrola dodržiavania technologickej disciplíny v dielni, pravidiel a predpisov na ochranu práce, bezpečnosť, priemyselnú sanitáciu a - požiarnu bezpečnosť, hygienické normy.

10. Zostavenie účtovného oddelenia, BTiZ, vedúci ekonóm workshopu, referuje o finančnej a ekonomickej činnosti workshopu za uplynulý mesiac.

11. Vykonanie inventarizácie PNR workshopu spolu s čl. majster výrobných miest pozostatkov nedokončenej výroby, pomocný materiál.

12. Vykonávanie školení a ďalšieho školenia pracovníkov obchodu.

13. Preberanie, účtovanie, medziskladovanie, expedícia prírezov, polotovarov, hotové DSE pri spolupráci s prepojenými podnikmi.

Obchod má právo:

1. Predkladať výrobnému riaditeľovi OMZ ČJSC návrhy na úpravu plánov na uvoľnenie predajnej a hrubej produkcie v smere zvyšovania a znižovania.

2. Predkladať vedeniu OMZ ČAK návrhy na odmeňovanie vyznamenaných zamestnancov a na postih zamestnancov, ktorí porušujú výrobnú a pracovnú disciplínu.

3. Predkladať vedeniu OMZ ČJSC odôvodnené žiadosti o pridelenie finančných prostriedkov na riešenie prevádzkových otázok montáže DSE, skvalitnenie výrobkov, zvýšenie produktivity práce, zavedenie nových zariadení, technologických postupov.

4. Predkladať vedeniu CJSC „OMZ“ návrhy na zmenu štruktúry dielne, personálneho obsadenia.

5. Predkladať vedeniu CJSC OMZ návrhy na zlepšenie kvality výroby nových a opravárenských motorov.

Predajňa zastúpená vedúcim predajne zodpovedá za:

1. Plnenie technicko-ekonomických ukazovateľov, neplnenie plánov obchodovateľného a hrubého výkonu.

2. Vyhovujúca kvalita detekcie defektov, demontáže, montáže a montáže nových a opravovaných leteckých motorov, ako aj pozemných výrobkov.

3. Včasné a kvalitné vykonávanie objednávok vedúceho podniku, príkazov hlavného inžiniera, riaditeľa výroby, vedúceho leteckej výroby, vedúceho výroby priemyselných plynových turbín.

4. Racionálne využívanie pracovných, materiálových a finančných zdrojov, stav účtovníctva a zachovanie hmotného majetku.

5. Dodržiavanie bezpečnostných predpisov, požiarna bezpečnosť v dielni.

6. Poskytovanie spoľahlivých informácií o činnosti obchodu.

7. Dodržiavanie noriem, pravidiel, noriem a pokynov podniku o ochrane práce a požiarnej bezpečnosti.

8. Implementácia Politiky kvality pri výrobe a opravách výrobkov, Ciele kvality podniku; vývoj a implementácia cieľov kvality obchodu; zabezpečenie fungovania procesov QMS.

V prílohe 2 je znázornené rozdelenie práce medzi vykonávateľov v montážnej dielni č.6.

2. 4 Korešpondencia Ciele, úlohy A zodpovedný awn náčelník plánovať O v riadiacej miestnosti predsedníctva (PNR)

Vedúci plánovacej a expedičnej kancelárie (PDB) predajne organizuje práce na výrobe a plánovaní a zabezpečuje nepretržitý postup výroby a opravy produktov.

Vedúci PNR patrí do kategórie lídrov.

Pri svojej práci sa vedúci PNR riadi:

1. príkazy vedúceho podniku;

2. príkazy vedúceho obchodu, jeho zástupcov, vedúcich leteckej výroby a priemyselných plynových turbín;

3. Zákonník práce Ruskej federácie.

4. Politika v oblasti kvality pri výrobe a opravách výrobkov, ustanovenia SMK, prezentované v Príručkách kvality RK-01 "OMZ", RK-02 "OMZ"

5. Ciele kvality

6. Procesy QMS

7. plánované úlohy na výrobu a opravu výrobkov a pod.

Vedúci PNR je zodpovedný za:

1. Nesprávne plnenie alebo neplnenie služobných povinností

2. Trestné činy spáchané pri výkone ich činnosti

3. Spôsobenie materiálnych škôd

4. Porušovanie požiadaviek ochrany práce a neplnenie povinností ochrany práce ustanovených kolektívnou zmluvou, pracovnou zmluvou, marenie výkonu štátneho dozoru a kontroly nad požiadavkami stavu ochrany práce, ako aj verejnej kontroly a pod.

Vedúci PNR má právo:

1. Oboznámiť sa s návrhmi rozhodnutí vyššieho manažéra o činnosti PBB;

2. zúčastňovať sa na diskusii o otázkach týkajúcich sa funkcií BAP;

3. Predkladať návrhy na posúdenie nadriadenému vedúcemu zamestnancov ohľadne metód práce BAP a pod.

V prílohe 3 „Súlad cieľov, úloh, zodpovednosť dodávateľa“ sme na základe cieľov montážnej dielne č. 51 sformulovali účel zvolenej pozície – vedúci plánovacej a dispečerskej kancelárie (PDB).

2. 5 org aniizácia práca A charakteristický partnera e priekopa

Spolupráca s vládnymi agentúrami

CJSC "Omutninsky metalurgický závod" úzko spolupracuje s Federálnou agentúrou pre priemysel, Štátnym colným výborom "Rusko"

Zástupcovia podniku sa aktívne zúčastňujú na parlamentných vypočutiach o rozvoji leteckého priemyslu, leteckej dopravy a lízingu ruskej leteckej techniky.

Výsledkom spolupráce sú štátne objednávky na dodávku leteckých motorov PS-90A pre Štátny colný výbor "Rusko", spoločné programy s Federálnou agentúrou pre priemysel.

CJSC "Omutninsky metalurgický závod" vyrába vysoko presné oceľové profily (SFPVT). Ide o valcovanú oceľ získanú lisovaním za studena a zodpovedajúcu prierezu hotového dielu. Drsnosť povrchu Ra<2.5, точность h9..12. Площадь поперечного сечения фасонных профилей от 4 до 1600 мм2. Прокат поставляется в прутках длиной от 2 до 6 метров или в бунтах массой до 500 кг. Профили поставляются в нагартованном или термически обработанном состоянии. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию заказчика. Применение стальных фасонных профилей высокой точности позволяет: снизить расход металла на 35-45%, снизить затраты на инструмент, энергоресурсы и оборудование, решить вопросы улучшения экологии и охраны труда, заменяя литьё, ковку.

CJSC "Omutninsky metalurgický závod" je moderný podnik s úplným metalurgickým cyklom, od odlievania ocele až po výrobu hotových výrobkov. Jednou z činností závodu je výroba - výťahových vedení podľa ISO 7465 - T45/A, T50/A, T70-1/A, T75-3/A, T82/A, T89A a B, T90/A a B, T125/A a B; podľa TU 14-11-245-88 - 2/3A, 2/T-2A, 2/T-1A;TU 14-125-1033-2008 - RO45 M/A, RO50 M/A, RO50.9 / A, R070,9/A; tupé lišty, pravítka do kabín, svorky na vedenie 2/3A. Vysoko presné, moderné vybavenie nám umožňuje zvládnuť výrobu iných vodičov výťahov na žiadosť spotrebiteľov.

CJSC "Omutninsky metalurgický závod" vyrába a predáva podnikom rôznych priemyselných odvetví tvarové odliatky zo sivej liatiny podľa GOST 1412-85 triedy SCh 10-20 a z tvárnej liatiny VCh 40, oceľové odliatky podľa GOST 977-85 triedy 20L-45L s ďalšie tepelné spracovanie a odliatky z nízkolegovaných ocelí.

Odliatky sa vyrábajú v pieskovo-hlinených formách a formách s hmotnosťou od 1 kilogramu do 3 ton, kusové odliatky s hmotnosťou do 5 ton. Sériová výroba malorozmerných odliatkov do hmotnosti 20 kilogramov vyrábaných na formovacích strojoch.

Presnosť odliatkov nie je vyššia ako trieda 12 podľa GOST 26645-85.

Dodacie lehoty na objednávky:

Do 30 kalendárnych dní za predpokladu poskytnutia vzorového vybavenia zákazníkom;

Do 90 kalendárnych dní, s výhradou výroby vzorového zariadenia dodávateľom.

Kapacita tvarovne je 60-80 ton za mesiac v závislosti od hmotnosti odliatkov. Celková produktivita je 260 ton/mesiac.

Vyrábame odliatky podľa výkresov zákazníka.

Odlievacia dielňa je vybavená:

Formovacie stroje značiek 233 M a 22111;

Elektrohydraulická inštalácia značky 36121A;

Dve oblúkové pece na tavenie ocele, každá s objemom 2,5 tony;

Plocha úpravy pozemku s bežcami zn. 15104M;

Otáčací bubon značky OB 800;

Tryskacia komora značky 42115;

Drevené súpravy modelov a fliaš.

Na čistenie veľkých odliatkov sa plánuje inštalácia indukčnej pece s objemom 1 tona a tryskacia komora.

Hlavnými spotrebiteľmi produktov ZAO OMZ sú OAO Gazprom, ruské ropné a plynárenské spoločnosti a regionálne energetické a elektrifikačné podniky.

CJSC OMZ vyrába a dodáva agregáty plynových turbín:

· pre OAO NPO Iskra (výrobca čerpacích jednotiek plynu pre kompresorové stanice hlavných plynovodov a odstredivých kompresorov pre podzemné zásobníky zemného plynu);

· pre CJSC Iskra-Avigaz (realizácia rekonštrukcie čerpacích jednotiek plynu kompresorových staníc OJSC Gazprom);

· pre CJSC Iskra-Energetika (výrobca elektrární a energetických jednotiek s plynovou turbínou).

2. 6 Analýza organizácií práca s klientov

Aby bolo možné analyzovať organizáciu práce so zákazníkmi, je potrebné identifikovať silné a slabé stránky produktov.

Silné stránky produktov spoločnosti:

1. prenosové jednotky vrtuľníkovej elektrárne sú klasifikované ako významné a sú dôležitou súčasťou nákupného zoznamu kupujúceho;

Slabé stránky produktu:

1. vysoká cena, najmä v dôsledku nízkeho dopytu spotrebiteľov;

2. Výroba produktov si vyžaduje špeciálne, drahé zariadenia a komponenty.

OMZ sa preto snaží v maximálnej miere uspokojiť požiadavky zákazníka a ponúka pokročilú servisnú podporu:

1. úplná údržba PS-90A s pevnou sadzbou za hodinu prevádzky;

2. údržba plynových turbín s garantovanou prevádzkovou účinnosťou počas celého životného cyklu;

3. prevádzková kontrola a diagnostika, prognózovanie technického stavu a odstraňovanie porúch;

4. generálna oprava a lokálne opravy.

OMZ je zaslúženým lídrom v metalurgickej a priemyselnej výrobe kovov v Rusku a SNŠ.

2.7 Priemyselný proces

2.7. 1 Plánovanie technickej prípravy výroby

Počiatočnéúdajov.

Produkt pozostáva z troch jednotiek, ktoré sa majú vyrábať samostatne: Generátor (G), Prevodovka (KP) a spúšťací systém (Sz) a jedna zakúpená súčiastka, ktorá má byť zakúpená od tretej strany.

stôl 1

Množstvo diely v jednom produkte, ako aj čas strávený v prepočte na jeden diel sú uvedené v tabuľke.

Tabuľka 2

Analýza poslednej tabuľky ukazuje, že časovo najnáročnejšiu prácu na vypracovaní pracovného návrhu a projektu nástrojov vykonávajú inžinieri, preto je pri výpočte trvania týchto etáp prvej tabuľky potrebné zamerať sa na tejto konkrétnej skupine personálu. Pri výpočte trvania zostávajúcich etáp je potrebné zamerať sa na pracovnú náročnosť technikov.

1 . Vypracovanie pracovného návrhu:

2. Vypracovanie projektu nástroja:

Tabuľka 3

2.7.2 Rozpočtovanie

Job vykonávaných 22 pracovných dní v mesiaci po 8,5 hodiny. Priemerný plat inžinierov je 7500 rubľov, technikov - 6800 rubľov, pracovníci - 42 rub. na jednu štandardnú hodinu. Dodatočný plat - 10 % zo základnej mzdy. Nepriame náklady projekčnej kancelárie - 80 % základného platu hlavných pracovníkov a nepriame náklady nástrojárne, v ktorej sa nástroje vyrábajú - 200 % základného platu výrobných pracovníkov.

Podobné dokumenty

Výpočet technicko-ekonomických ukazovateľov výrobnej linky: takt, rytmus, tempo výrobnej linky, počet pracovných miest, charakteristika dopravníka, typy nedorobkov na linke. Trvanie prevádzkového cyklu. Zvýšenie miery kontinuity výrobného procesu.

test, pridané 17.01.2014


Teoretické aspekty organizácie výrobného procesu stavebnej organizácie. Technicko-ekonomická charakteristika podniku, analýza pracovných zdrojov, fixných aktív a pracovného kapitálu. Sociálny balíček ako prvok motivačného systému.

práca, pridané 26.02.2014


Výpočet parametrov variabilnej výrobnej linky a plochy dielne. Vypracovanie plánu siete pre organizačnú údržbu linky. Výpočet ukazovateľov obchodu pre prácu a mzdy. Vypracovanie odhadu nákladov dielne na údržbu a prevádzku zariadení.

semestrálna práca, pridaná 16.10.2013


Charakteristika podniku, prognóza ukazovateľov rentability a ziskovosti projektu, hodnotenie trhov predaja produktov. Zdôvodnenie odhadu nákladov na založenie podniku a organizáciu výrobného procesu, vypracovanie prognostického plánu.

podnikateľský plán, pridaný dňa 07.12.2010


Koncept výrobnej logistiky. Riadenie materiálových tokov vo výrobe ako základ pre logistickú optimalizáciu výrobného procesu. Marketingové charakteristiky a analýza výrobného procesu v podniku JSC "Livgidromash".

semestrálna práca, pridaná 8.12.2011


Podstata dodávateľskej činnosti obchodno-nákupných podnikov. Analýza systematického charakteru procesu zásobovania a obstarávania surovín na príklade OAO "Nefteyuganskneftekhim". Využitie systémových a procesných prístupov v riadení podnikového obstarávania.

práca, pridané 21.03.2013


Zdôvodnenie uskutočniteľnosti optimalizácie výrobných procesov zavedením procesného prístupu na zvýšenie efektívnosti podniku. Podstata procesného prístupu. Analýza a optimalizácia výrobného procesu podniku.

práca, pridané 25.07.2012


Toková výroba je progresívna forma organizácie, v ktorej sú dôsledne implementované všeobecné požiadavky racionálneho vedenia výrobného procesu. Organizácia výroby transformátora formou jednodielnej kontinuálnej výrobnej linky.

ročníková práca, pridaná 15.12.2008


Základy organizácie výrobného procesu v podniku. Stručný popis skúmaného podniku a analýza jeho technických a ekonomických ukazovateľov. Vypracovanie opatrení na zlepšenie systému riadenia hlavnej výroby závodu.

semestrálna práca, pridaná 29.06.2012


Diagnostika organizácie výrobného procesu pomocou analýzy máp výrobného procesu. Pojem prevádzkové mapy výrobného procesu ako popis procesu výroby produktu. Mapa trasy spoločnosti, systém symbolov.

Zdokonaľovanie technologických procesov je jadrom, jadrom celého rozvoja modernej výroby. Zdokonaľovanie výrobnej techniky bolo a zostáva jedným z rozhodujúcich smerov jednotnej technickej politiky, materiálnej základne technickej prestavby národného hospodárstva.

Keďže technológia je spôsob premeny počiatočného predmetu práce na hotový výrobok, závisí od toho pomer medzi nákladmi a výsledkami. Obmedzená pracovná sila, palivo a suroviny znamenajú, že technológia sa musí stať hospodárnejšou a pomôcť znížiť náklady na jednotku konečného produktu. Zároveň platí, že čím je ten či onen druh zdrojov obmedzenejší, tým rýchlejšie a vo veľkom meradle má zlepšovanie technológie zabezpečiť ich úsporu.

Zdokonaľovaním technológie výroby, jej intenzifikáciou je aj vytváranie a zavádzanie nových procesov s využitím menej nedostatkových surovín, druhotného paliva – surovín, znižovanie stupňa spracovania surovín, vytváranie nízkoprevádzkových, nízkoodpadových, bezodpadových technologických procesov .

Prechod techniky na kvalitatívne vyššiu úroveň vytvárania zásadne nových technologických procesov je jedným z hlavných znakov prebiehajúcej vedecko-technickej revolúcie. Z dlhodobého hľadiska je to hlavná cesta k zásadným zmenám v efektívnosti výroby a šetrení zdrojov.

Pri zlepšovaní technologických procesov sú dôležité nasledovné oblasti.

Typizácia technologických procesov. Rovnaký produkt možno často získať rôznymi technologickými postupmi. Početné spôsoby spracovania si vyžadujú typizáciu technologických procesov, ktoré sú svojou povahou podobné. Typizácia spočíva v redukcii rôznorodých technologických procesov na obmedzený počet racionálnych typov a zavedení týchto jednotných procesov v mnohých odvetviach.

Pri vykonávaní typizácie sú výrobky v prvom rade rozdelené do tried podľa všeobecnosti technologických problémov riešených pri ich výrobe.

Druhou etapou typizácie je vývoj štandardnej technológie. Ak sú výrobky z hľadiska dizajnu a technologických vlastností veľmi podobné, možno pre ne navrhnúť jediný technologický postup. Ak je stupeň zjednotenia produktov menší, potom je pre takéto produkty vyvinutý technologický postup s menšími detailmi.

Typické technologické postupy prispievajú k zavádzaniu najprogresívnejších technologických postupov do výroby. Použitie štandardných procesov zjednodušuje vývoj procesov pre špecifické produkty a skracuje čas potrebný na to, ako aj urýchľuje prípravu výroby na uvoľnenie produktov.

Typické technologické postupy sa používajú v podnikoch hromadnej, veľkosériovej, sériovej, ale aj malosériovej výroby s opakovanou výrobou tých istých výrobkov. Pri malých sériách výrobkov a častej rekonfigurácii zariadení ich použitie neposkytuje hmatateľný ekonomický efekt v porovnaní so spracovaním podľa jednotlivých procesov. Za týchto podmienok je najproduktívnejšia a najhospodárnejšia skupinová technológia.

Pre vývoj skupinových technologických procesov sa vykonáva aj klasifikácia výrobkov. Sú kombinované do tried na základe homogenity zariadení používaných na ich spracovanie av rámci tried do skupín na základe geometrického tvaru, rozmerov a všeobecnosti povrchov, ktoré sa majú spracovať. Pre hlavný produkt skupiny sa berú najcharakteristickejšie produkty, ktoré majú všetky vlastnosti produktov zaradených do tejto skupiny. Pre každú skupinu výrobkov je vypracovaný technologický postup (nazývaný skupinový proces) a skupinová úprava pomocou rovnakého technologického zariadenia.

Skupinová technika zabezpečuje úsporu nákladov na prácu a materiál vo všetkých fázach výroby, umožňuje efektívne využívať pracovný čas, vybavenie a finančné prostriedky na ďalšie zvyšovanie technologickej úrovne výroby. Čas strávený vývojom technologických procesov sa tak znižuje o 15-20% v porovnaní s nákladmi na vývoj jednotlivých procesov a čas strávený projektovaním a výrobou skupinových zariadení sa znižuje v priemere o 50%.

V mnohých prípadoch ide vývoj technológie cestou kombinácie, ktorá sa chápe ako spojenie viacerých rôznych technologických procesov v jednom komplexe. Kombinácia zabezpečuje maximálne využitie surovín a odpadu, znižuje veľkosť kapitálových investícií a zlepšuje ekonomické ukazovatele výroby. Základom pre vytváranie kombinovaných procesov môže byť:

Komplexné využitie surovín

Využitie výrobného odpadu.

Kombinácia po sebe nasledujúcich fáz spracovania produktu.

Stupeň typizácie a kombinácie je najdôležitejším ukazovateľom technickej a organizačnej úrovne techniky.

Vývoj výrobného procesu prebieha v dvoch etapách.

V prvej fáze sa zostavuje technológia trasy, ktorá určuje zoznam základných operácií, počnúc hotovým výrobkom a končiac prvou operáciou, ktorej je predmet práce vystavený. V druhej fáze sa vypracuje podrobný a krok za krokom návrh od prvej operácie po poslednú. Výrobný proces je založený na tejto dokumentácii. Podrobne popisuje materiály na vyrábanú časť výrobku, ich hmotnosť, rozmery, nastavuje režimy spracovania pre každú výrobnú operáciu, názov a charakteristiku zariadení, nástrojov a nástrojov, označuje pohyb výrobku od prvej technologickej operácie. na doručenie produktu do skladu.

Pri vývoji výrobného procesu sa používajú používané zariadenia, nástroje, spôsoby prepravy a skladovania výrobkov, t.j. všetko, čo potrebujete na zabezpečenie:

Kvalita produktu;

výkon v súlade s dodacími lehotami;

Jednoduchosť údržby a kontroly práce, ako aj opravy a opätovného nastavenia zariadenia;

Technologická a organizačná kompatibilita hlavných a pomocných operácií vo výrobnom procese;

Flexibilita výroby;

Ekonomicky najnižšie možné náklady na dané podmienky na výrobu každej technologickej operácie.

Ekonomické požiadavky sú dominantné a obmedzujú všetky ostatné parametre výrobného procesu, pretože zbytočné náklady môžu prevýšiť akýkoľvek projekt.

Na zníženie nákladov na výrobu produktov, zlepšenie organizácie výrobného procesu sa používajú metódy a princípy racionálnej organizácie výrobných procesov.

Metódy racionálnej organizácie výrobného procesu.

V závislosti od charakteru pohybu predmetov práce existujú in-line (kontinuálne), dávkové, individuálne metódy organizácie výrobných procesov.

In-line výroba v priebehu technologického procesu sa vyznačuje nepretržitým a dôsledným pohybom pracovných predmetov z jednej prevádzky do druhej.

Pri dávkových a jednorazových (diskontinuálnych) metódach je spracovaný produkt po každej operácii vypnutý z technologického procesu a čaká na ďalšiu operáciu. V tomto prípade je trvanie výrobného cyklu a veľkosť nedokončenej výroby a pracovného kapitálu pomerne veľké a na skladovanie polotovarov je potrebný ďalší priestor.

Najprogresívnejšou metódou organizácie výrobného procesu je in-line metóda. Jeho hlavné vlastnosti sú:

Vysoký stupeň kontinuity;

Umiestnenie pracovných miest v priebehu technologického spracovania;

Vysoký stupeň rytmu.

Organizačným základom metódy toku je výrobná linka, ktorá má také najdôležitejšie parametre, ako je takt a tempo toku.

Cyklus toku je priemerný odhadovaný čas, po ktorom sa jeden výrobok alebo prepravná dávka výrobkov spustí do toku alebo sa uvoľní z toku.

kde T f je fond pracovného času za zúčtovacie obdobie (zmena, deň a pod.);

K I -- koeficient využitia zariadenia, zohľadňujúci prestoje a prerušenia práce;

V P - objem plánovanej výroby za zúčtovacie obdobie v naturálnych jednotkách (kusy, metre atď.).

Prietok y charakterizuje intenzitu práce pracovníkov a je určený vzorcom

V každom podniku je organizácia výrobných procesov založená na racionálnej kombinácii v priestore a čase hlavných, pomocných a obslužných procesov. Pri všetkej rozmanitosti foriem tejto kombinácie však výrobné procesy podliehajú všeobecným zásadám.

Organizácia výrobného procesu v akomkoľvek podniku, v ktorejkoľvek z jeho dielní, na mieste je založená na racionálnom časovom a priestorovom spojení všetkých hlavných, pomocných a obslužných procesov. To vám umožňuje vyrábať produkty s minimálnymi životnými nákladmi a materializovanou prácou. Vlastnosti a spôsoby takejto kombinácie sú v rôznych výrobných podmienkach odlišné. Organizácia výrobných procesov však pri všetkej ich rozmanitosti podlieha niektorým všeobecným princípom: diferenciácia, koncentrácia a integrácia, špecializácia, priamy tok, kontinuita, paralelizmus, rytmus, automatickosť, prevencia, flexibilita, optimálnosť, elektronizácia, štandardizácia atď.

Princípy racionálnej organizácie možno rozdeliť do dvoch kategórií:

Všeobecné, nezávisiace od konkrétneho obsahu výrobného procesu;

Špecifické, charakteristické pre konkrétny proces.

Uvádzame všeobecné zásady.

Špecializácia - znamená deľbu práce medzi jednotlivými divíziami podniku a pracovnými miestami a ich spoluprácu vo výrobnom procese.

Princíp špecializácie je formou deľby sociálnej práce, ktorá sa systematicky rozvíja a určuje prideľovanie dielní, úsekov, liniek a jednotlivých pracovných miest v podniku. Vyrábajú obmedzený sortiment výrobkov a vyznačujú sa špeciálnym výrobným procesom. Zníženie sortimentu vyrábaných výrobkov spravidla vedie k zlepšeniu všetkých ekonomických ukazovateľov, najmä k zvýšeniu úrovne využitia fixných aktív podniku, zníženiu výrobných nákladov, zlepšeniu v kvalite výrobkov, mechanizácii a automatizácii výrobných procesov. Špecializované vybavenie, ak sú všetky ostatné veci rovnaké, funguje produktívnejšie.

Úroveň špecializácie pracoviska je určená koeficientom konsolidácie tých istých výrobných operácií K csh, vykonávaných na jednom pracovisku za určité časové obdobie (mesiac, štvrťrok), ktorý je určený výrazom.

kde CPR je počet pracovných miest (jednotiek vybavenia) výrobného systému;

m i . - počet rovnakých výrobných operácií vykonaných na i-tom pracovisku za jednotku času (mesiac, rok).

Koeficientom K c =1 je zabezpečená úzka špecializácia pracoviska, sú vytvorené predpoklady pre efektívnu organizáciu výroby. Pre plné vyťaženie jedného pracoviska jedného rovnakého výrobného je potrebné, aby bola splnená podmienka:

Nz.j * tshti = F eff (1,4)

kde N 3 .j - objem výroby dielov j-tého mena za jednotku času, napríklad kusov / mesiac;

t ШТi - náročnosť operácie na i-tom pracovisku, min;

F eff - efektívny časový fond pracoviska napr.min /mesiac.

Proporcionalita - zabezpečuje rovnakú priepustnosť rôznych pracovných miest jedného procesu, proporcionálne zabezpečenie pracovných miest informáciami, materiálnymi zdrojmi, personálom atď.

Porušenie tejto zásady vedie k vzniku „úzkych miest“ vo výrobe alebo naopak k neúplnému zaťažovaniu jednotlivých prác, úsekov, dielní, k znižovaniu výkonnosti celého podniku. Preto, aby sa zabezpečila proporcionalita, výpočty výrobnej kapacity sa vykonávajú podľa výrobných stupňov, ako aj podľa skupín zariadení a výrobných oblastí.

Proporcionalita je určená vzorcom

K PR \u003d M max / M min (1,5)

kde M min je minimálna priepustnosť, alebo parameter pracoviska v technologickom reťazci (napríklad výkon, počet pracovných miest, objem a kvalita informácií a pod.);

M max -- maximálna schopnosť.

Kontinuita - poskytuje maximálne zníženie prestávok medzi operáciami a je určená pomerom pracovného času k celkovému trvaniu procesu

K NEPR \u003d T R / T C (1,6)

kde Tr -- trvanie pracovného času;

Tts - celkové trvanie procesu vrátane prestojov a ležania predmetu práce medzi pracovnými miestami, na miestach atď.

Princíp kontinuity znamená, že pracovník pracuje bez prestojov, zariadenia pracujú bez prerušenia, predmety práce neležia na pracovisku. Tento princíp sa najplnšie prejavuje v hromadnej alebo veľkosériovej výrobe v organizácii tokových výrobných metód, najmä v organizácii jedno- a viacpredmetových kontinuálnych výrobných liniek. Tento princíp zabezpečuje skrátenie výrobného cyklu produktu a tým prispieva k zvýšeniu intenzifikácie výroby.

Paralelnosť – charakterizuje mieru prekrývania operácií v čase. Typy kombinácií operácií: sekvenčné, paralelné a paralelne-sériové.

Faktor rovnobežnosti možno vypočítať podľa vzorca

PÁROVAŤ \u003d T C.PAR / T c.SEQ (1.7)

kde T ts.par, T ts.posl - trvanie procesu s paralelnými a sekvenčnými kombináciami operácií.

Rovnosť - poskytuje najkratšiu cestu pre pohyb predmetov práce, informácií atď.

Tok materiálov, polotovarov a montážnych celkov musí byť vpred a najkratší, bez protismerných a spätných pohybov. To je zabezpečené vhodným rozložením rozmiestnenia zariadení pozdĺž technologického procesu. Klasickým príkladom takéhoto usporiadania je výrobná linka.

Koeficient priamosti možno určiť podľa vzorca

DO DIRECT \u003d D OPT / D F (1,8)

kde Bodka je optimálna dĺžka dráhy prechodu predmetu práce, s vylúčením nepotrebných väzieb, sa vracia na svoje pôvodné miesto;

Df - skutočná dĺžka prechodu predmetu práce.

Rytmus – charakterizuje rovnomernosť vykonávania operácií v čase.

K R \u003d UV F / UV PL (1,9)

kde V f - skutočné množstvo vykonanej práce za analyzované obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok) v rámci plánu;

V pl -- plánovaný rozsah prác.

Princíp rytmu zabezpečuje uvoľňovanie rovnakých alebo zvyšujúcich sa objemov výrobkov počas rovnakých časových období, a teda aj opakovanie týchto období výrobného procesu vo všetkých jeho fázach a operáciách. Pri úzkej špecializácii výroby a stabilnom sortimente výrobkov je možné zabezpečiť rytmus priamo vo vzťahu k jednotlivým výrobkom a je určený počtom spracovaných alebo vyrobených výrobkov za jednotku času. V kontexte širokej a meniacej sa škály produktov vyrábaných výrobným systémom možno rytmus práce a výstupu merať iba pomocou ukazovateľov práce alebo nákladov.

Technické vybavenie -- zamerané na mechanizáciu a automatizáciu výrobného procesu, elimináciu ručnej, monotónnej, ťažkej, ľudskej práci škodlivej.

Princíp automatiky predpokladá maximálny výkon operácií výrobného procesu automaticky, to znamená bez priamej účasti pracovníka na ňom alebo pod jeho dohľadom a kontrolou. Automatizácia procesov vedie k zvýšeniu produkcie dielov, výrobkov, k zvýšeniu kvality práce, zníženiu ceny ľudskej práce, nahradeniu neatraktívnej ručnej práce väčšou intelektuálnou prácou vysokokvalifikovaných pracovníkov (nastavovačov, operátori), odstránenie ručnej práce v zamestnaniach so škodlivými podmienkami a nahradenie pracovníkov robotmi. Obzvlášť dôležitá je automatizácia servisných procesov. Automatizované vozidlá a sklady plnia funkcie nielen pre presun a skladovanie výrobných zariadení, ale dokážu regulovať rytmus celej výroby. Všeobecnú úroveň automatizácie výrobných procesov určuje podiel práce v hlavnom, pomocnom a obslužnom priemysle na celkovom objeme práce podniku. Úroveň automatizácie (U auto) je určená vzorcom

U aut \u003d T aut / T celkove (1,10)

kde T aut - zložitosť práce vykonávanej automatickým alebo automatizovaným spôsobom;

T total - celková pracovná náročnosť práce v podniku (dielni) za určité časové obdobie.

Úroveň automatizácie možno vypočítať ako súčet za celý podnik a za každú divíziu samostatne.

Princíp prevencie zahŕňa organizáciu údržby zariadení zameranú na predchádzanie nehodám a prestojom technických systémov. To sa dosahuje prostredníctvom systému preventívnej údržby (PPR).

Flexibilita - je potreba zabezpečiť rýchlu výmenu zariadení vzhľadom na často sa meniaci sortiment. Najúspešnejšie sa implementuje na flexibilných výrobných systémoch v malosériovej výrobe.

Princíp flexibility zabezpečuje efektívnu organizáciu práce, umožňuje pri zvládnutí jeho výroby prejsť mobilne na výrobu iných výrobkov zaradených do výrobného programu podniku, prípadne na výrobu nových výrobkov. Poskytuje skrátenie času a nákladov na výmenu zariadení pri výrobe dielov a produktov širokého sortimentu. Tento princíp je najviac rozvinutý v podmienkach vysoko organizovanej výroby, kde sa využívajú CNC stroje, obrábacie centrá (MC), rekonfigurovateľné automatické prostriedky riadenia, skladovania a pohybu výrobných objektov.

Princíp diferenciácie zahŕňa rozdelenie výrobného procesu na samostatné technologické procesy, ktoré sa zase delia na operácie, prechody, techniky a pohyby. Analýza vlastností každého prvku zároveň umožňuje vybrať najlepšie podmienky na jeho implementáciu, čím sa zabezpečí minimalizácia celkových nákladov na všetky druhy zdrojov. Radová výroba sa už dlhé roky vyvíja v smere stále hlbšej diferenciácie technologických procesov. Rozdelenie krátkodobých operácií umožnilo zjednodušiť organizáciu a technologické vybavenie výroby, zlepšiť kvalifikáciu pracovníkov a zvýšiť ich produktivitu. Prílišná diferenciácia však zvyšuje únavu pracovníkov v manuálnych operáciách z dôvodu monotónnosti vysokej intenzity výrobných procesov. Veľký počet operácií vedie k zbytočným nákladom na presúvanie predmetov práce medzi jednotlivými prácami.

Princíp koncentrácie zahŕňa vykonávanie viacerých operácií na jednom pracovisku. Zároveň sa operácie stávajú objemnejšie, komplexnejšie a vykonávajú sa v kombinácii s brigádnym princípom organizácie práce. Princípom integrácie je spojenie hlavných procesov podpory a služieb.

Princípom optimality je, že realizácia všetkých procesov na výrobu produktov v danom množstve a načas sa uskutočňuje s čo najväčšou ekonomickou efektívnosťou alebo s najnižšími nákladmi na prácu a materiálové zdroje. Optimalizácia je spôsobená zákonom ekonómie času. Jedným zo spôsobov, ako zlepšiť uvedené princípy racionálnej organizácie výrobných procesov, je zvýšenie opakovateľnosti procesov a operácií. Ich najkompletnejšia implementácia sa dosiahne optimálnou kombináciou nasledujúcich faktorov:

rozsah výroby;

Zložitosť nomenklatúry a sortimentu produktov;

Charakter prevádzky technologických a dopravných zariadení;

Fyzikálny stav a forma surovín;

Povaha a postupnosť technologického vplyvu na predmet práce atď.