Linjediagram av organisationsstruktur exempel. Typer av organisationsstrukturer

Den enklaste organisationsstrukturen är linjär (Fig. 8.1). Dess huvudprinciper är: alla ledningsfunktioner är koncentrerade till företagets chef, direkt underordnad personal till chefen med ett kontrollområde på 5-10 personer (beroende på situationen), hierarki och enhet av kommando, universalism av linjen chef.

Figur 1. Linjär organisationsstruktur för företagsledning

Fördelar linjär struktur kontroller:

ett tydligt system av ömsesidiga relationer mellan funktioner och divisioner;

ett tydligt system för enhet av kommando - en ledare koncentrerar i sina händer hanteringen av hela uppsättningen av processer som har ett gemensamt mål;

tydligt ansvar;

· snabb reaktion från verkställande avdelningar på direkta instruktioner från högre.

samordning av artisters handlingar;

Effektivitet i beslutsfattande;

enkelhet organisationsformer och klarhet i relationer;

Minsta produktionskostnader och lägsta kostnad för produkter;

Nackdelar med en linjär struktur:

Brist på länkar som hanterar problem strategisk planering; i chefers arbete på nästan alla nivåer dominerar operativa problem ("churn") över strategiska;

en tendens till byråkrati och förskjutning av ansvar när man löser problem som kräver deltagande av flera avdelningar;

Brist på flexibilitet och anpassningsförmåga till föränderliga situationer;

Kriterierna för effektivitet och kvalitet i avdelningarnas och organisationens arbete är olika;

Tendensen att formalisera utvärderingen av effektiviteten och kvaliteten på avdelningarnas arbete leder vanligtvis till uppkomsten av en atmosfär av rädsla och oenighet;

· ett stort antal "ledningsgolv" mellan arbetare som producerar produkter och beslutsfattare;

överbelastning av chefer högsta nivån;

· ökat beroende av organisationens resultat av högre chefers kvalifikationer, personliga och affärsmässiga egenskaper.

Således ligger de noterade bristerna inte i planen för en specifik linjär organisationsstruktur för ledning, utan i plan för organisationen av företagets arbete, och kan elimineras genom att ersätta några av de byråkratiska elementen med ekonomiska.

Slutsats: kan användas i stor utsträckning i moderna förhållanden, men kräver användning av moderna metoder för att organisera företagets arbete som helhet.

Den linjära kontrollstrukturen är enkel och lätt att förstå. Klart definierade rättigheter och skyldigheter för alla dess deltagare skapar förutsättningar för ett snabbt beslutsfattande.

När företaget växer, tekniken blir mer komplex och utbudet av tillverkade produkter utökas, blir det nödvändigt att skapa ytterligare funktionella divisioner i företagets struktur som löser allmänna och funktionella uppgifter.

Den linjära ledningsstrukturen används av små och medelstora företag som bedriver enkel produktion. Varje produktions- eller ledningsenhet leds av en chef som koncentrerar alla ledningsfunktioner och beslutsbefogenheter i sina händer. Principen om befälsenhet är tydligt uttryckt; hög grad centralisering i förvaltningen; befogenheter funktionella specialister obetydliga, är av rådgivande karaktär.

Funktionell struktur. Med en funktionell struktur (fig. 8.2) är cheferna för funktionella enheter specialiserade på ett visst verksamhetsområde och ansvarar för genomförandet av de relevanta funktionerna, ger direkt order till produktionsenheter i frågor inom deras kompetens. De viktigaste fördelarna med den funktionella strukturen är specialisternas direkta inverkan på produktionen, en hög nivå av ledningsspecialisering, djupgående utveckling och motivering av fattade beslut.

Ris. 8.2. Diagram över den funktionella strukturen. Cirklarna indikerar artisterna

Den största nackdelen är komplexiteten och ineffektiviteten (många divisioner och följaktligen kontrollkanaler).

Erfarenheten visar att det är tillrådligt att använda den funktionella strukturen i de företag som producerar ett relativt begränsat utbud av produkter, verkar i stabila yttre förhållanden och för att säkerställa att de fungerar, kräver de lösningen av vanliga förvaltningsuppgifter. Exempel på detta är företag verksamma inom metallurgisk industri, gummiindustri, i industrier som producerar råvaror.

Detta system har två varianter: en butiksledningsstruktur, kännetecknad av skapandet av funktionella enheter under chefen för butiken för de viktigaste produktionsfunktionerna, och en butikslös ledningsstruktur, som används i små affärer och kännetecknas av indelning inte i verkstäder, utan i sektioner.

Den största fördelen med denna struktur är att den, samtidigt som den linjära strukturens fokus bibehålls, gör det möjligt att specialisera utförandet av individuella funktioner och därigenom öka ledningens kompetens som helhet.

1. Fördelar:

• avlägsnande av det mesta av belastningen från högsta ledningsnivå;
• stimulera utvecklingen av informella band på nivån av strukturella block;
• minska behovet av generalister;
• som en konsekvens av det tidigare pluset - förbättra kvaliteten på produkterna;
• det blir möjligt att skapa huvudkontorsunderstrukturer.

• betydande komplikation av kommunikation inom företaget;
• uppkomsten av ett stort antal nya informationskanaler;
• uppkomsten av möjligheten att överföra ansvaret för misslyckanden till anställda vid andra avdelningar;
• svårigheter att samordna verksamheten i organisationen;
• en trend mot övercentralisering.

Divisionsstruktur. För närvarande, i industrialiserade länder, finns det en avvikelse från en linjär-funktionell struktur (den klassiska typen av denna organisation har endast bevarats i små och medelstora företag som verkar i traditionella affärsområden).

Bland storföretagen råder den indelade typen av organisationsstruktur (fig. 8.3). Enligt experter har 95 % av de 500 största företagen en divisionsledningsstruktur. amerikanska företag. De faktorer som ledde till övergången till denna typ av organisationsstruktur inkluderar: ökad diversifiering företagande verksamhet, specialisering av ledningen, internationell arbetsfördelning, ökad medvetenhet, självkänsla och förväntningar på mellanchefer, etc.

Ris. 8.3. Diagram över divisionsstrukturen

Divisionsorganisationsstrukturen kännetecknas av decentralisering av ledningsfunktioner: produktionsenheter har autonoma strukturer som utför de huvudsakliga ledningsfunktionerna (redovisning, planering, finanshantering, marknadsföring etc.). Detta gör att produktionsenheterna kan lösa självständiga uppgifter relaterade till utveckling, produktion och marknadsföring av sina egna produkter. Samtidigt kan företagets högsta ledning fokusera på att fastställa och lösa strategiska problem.

Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med divisionsstruktur är inte längre chefer för funktionella avdelningar, utan chefer som leder produktionsavdelningar (divisioner). Strukturering av divisioner utförs som regel enligt ett av kriterierna: av tillverkade produkter (produkter eller tjänster) - produktspecialisering; i riktning mot vissa grupper konsumenter - konsumentspecialisering; på betjänade territorier - regional specialisering.

Fördelar med en divisionsstruktur:

Det tillhandahåller ledning av diversifierade företag med ett totalt antal anställda i storleksordningen hundratusentals och territoriellt avlägsna divisioner;

· ger större flexibilitet och snabbare svar på förändringar i företagets miljö i jämförelse med linjär och linjär personal;

· med utvidgningen av gränserna för avdelningarnas oberoende blir de "vinstcentrum", som aktivt arbetar för att förbättra effektiviteten och kvaliteten på produktionen;

Närmare relation mellan produktion och konsumenter.

Nackdelar med divisionsstrukturen:

ett stort antal "våningar" i förvaltnings vertikalen; mellan arbetarna och produktionsledaren för enheten - 3 eller fler nivåer av ledning, mellan arbetarna och företagets ledning - 5 eller fler;

oenighet mellan huvudkontorsstrukturer för avdelningar från företagets huvudkontor;

Huvudanslutningarna är vertikala, så de förblir gemensamma för hierarkiska strukturer nackdelar - byråkrati, överbelastning av chefer, dålig interaktion för att lösa frågor relaterade till avdelningar, etc.;

dubblering av funktioner på olika "våningar" och som ett resultat - mycket höga underhållskostnader ledningsstruktur;

· På avdelningar bevaras som regel en linjär eller linjär huvudkontorsstruktur med alla deras brister.

Slutsats: fördelarna med divisionsstrukturer uppväger deras nackdelar endast under perioder av ganska stabil tillvaro, i en instabil miljö riskerar de att upprepa dinosauriernas öde. Med denna struktur är det möjligt att förkroppsliga de flesta av idéerna i den moderna kvalitetsfilosofin.

Matrix (program - mål) ledningsstruktur

En sådan struktur är en nätverksstruktur byggd på principen om dubbel underordning av utförare: å ena sidan till den direkta chefen för den funktionella tjänsten, som tillhandahåller personal och teknisk assistans till projektledaren, å andra sidan till projektet eller målprogramledare, som är utrustad med nödvändig befogenhet för att genomföra förvaltningsprocessen. Med en sådan organisation interagerar projektledaren med 2 grupper av underordnade: med permanenta medlemmar i projektgruppen och med andra anställda på funktionella avdelningar som rapporterar till honom tillfälligt och om ett begränsat antal frågor. Samtidigt upprätthålls deras underställning till de direkta cheferna för underavdelningar, avdelningar och tjänster. För aktiviteter som har en tydligt definierad början och slut bildas projekt, för pågående aktiviteter - riktade program. I en organisation kan både projekt och riktade program samexistera.

Fördelar med matrisstrukturen:

bättre orientering mot projekt (eller program) mål och efterfrågan;

· effektivare daglig förvaltning, förmågan att minska kostnaderna och öka effektiviteten i resursanvändningen;

mer flexibel och effektiv användning av organisationens personal, specialkunskaper och kompetens hos de anställda;

· Den relativa självständigheten hos projektgrupper eller programkommittéer bidrar till utvecklingen av beslutsfattande färdigheter, ledarkultur och professionell kompetens bland anställda;

Förbättra kontrollen över enskilda uppgifter i projektet eller målprogrammet;

· allt arbete är organisatoriskt formaliserat, en person utses - "ägaren" av processen, som fungerar som centrum för koncentrationen av alla frågor relaterade till projektet eller målprogrammet;

· svarstiden för projektets eller programmets behov minskar, eftersom horisontell kommunikation och ett enda beslutsfattande centrum har skapats.

Nackdelar med matrisstrukturer:

Svårigheter att fastställa ett tydligt ansvar för arbetet enligt enhetens instruktioner och projektets eller programmets instruktioner (en konsekvens av dubbel underordning);

· Behovet av konstant övervakning av förhållandet mellan resurser som tilldelas avdelningar och program eller projekt.

· Höga krav på kvalifikationer, personliga och affärsmässiga egenskaper hos anställda som arbetar i grupp, behovet av deras utbildning;

· täta konfliktsituationer mellan avdelningschefer och projekt eller program;

Möjligheten att bryta mot de regler och standarder som antagits i de funktionella enheterna på grund av isoleringen av anställda som deltar i projektet eller programmet från sina enheter.

Slutsats: införandet av en matrisstruktur ger god effekt i organisationer med en ganska hög nivå företagskultur och de anställdas kvalifikationer, annars kan ledningen vara oorganiserad (på Toyota tog införandet av matrisstrukturen cirka 10 år). Effektiviteten av genomförandet av idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin i en sådan struktur har bevisats av Toyotas praxis.

Linjär - huvudkontorets organisationsstruktur.

Med en ytterligare ökning av antalet anställda, för att öka företagets effektivitet, är en kvalitativ strukturell omstrukturering av företaget redan nödvändig, - skapandet av ett huvudkontor (i det enklaste fallet en assistent) för Mer effektiv förvaltning företag (linjär-personal organisationsstruktur). I princip är det också möjligt på en nivå i hierarkin.

I en organisationsstruktur med linjär personal arbetar högkvarteret endast med chefen och arbetar inte med underavdelningar. Med expansionen av företaget, utvidgningen av dess funktioner, ökningen av de problem som löses av chefen tillsammans med huvudkontoret, börjar överbelastningen av huvudet igen. Den horisontella kopplingen mellan huvudet och huvudkontoret blir företagets flaskhals, företagets ekonomiska effektivitet börjar sjunka.

Fördelar med en linjär personalstruktur:

· djupare än i den linjära, studie av strategiska frågor;

viss lossning av toppchefer;

möjligheten att attrahera externa konsulter och experter;

· Genom att ge personalenheterna ett funktionellt ledarskap är en sådan struktur ett bra första steg mot mer effektiva organiska ledningsstrukturer.

Nackdelar med en linjär personalstruktur:

· otillräckligt tydlig ansvarsfördelning, eftersom de personer som förbereder beslutet inte deltar i dess genomförande.

tendenser till överdriven centralisering av förvaltningen;

· liknar den linjära strukturen, delvis - i en försvagad form.

Slutsats: en linjär - personalstruktur kan vara ett bra mellansteg i övergången från en linjär struktur till en mer effektiv. Strukturen tillåter, om än i begränsad omfattning, att förkroppsliga idéerna från den moderna kvalitetsfilosofin.

Vägen ut är skapandet av funktionella enheter som kommer att arbeta inte bara med huvudet, utan direkt med alla strukturella enheter, så vi går över till en linjär-funktionell organisationsstruktur.

Linjär - funktionell struktur .

Med en ökning av storleken på ett företag med en linjär personalstruktur ökar antalet nya frågor som måste åtgärdas, huvudkontoret växer och chefens arbetsbelastning blir återigen överdriven.

Vägen ut är skapandet av funktionella uppdelningar. Nya frågor beaktas inte på chefsnivå, utan på nivån för strukturella enheter. Vart i strukturella enheter tillsammans med de funktionella överväger de nya frågor och förbereder utkast till beslut, utan att först kontakta chefen. Han får samtidigt inte frågor, utan bara svar – utarbetade förslag till beslut.

Tillsammans med linjechefer (direktörer, chefer för filialer och verkstäder) finns chefer för funktionella avdelningar (planering, teknisk, finansiella avdelningar, redovisning), utarbeta utkast till planer, rapporter som förvandlas till officiella dokument efter undertecknande av linjechefer.

I denna struktur är indikationer på funktionella enheter av rådgivande karaktär. De utarbetar tillsammans med linjeindelningar endast utkast till beslut. I slutändan fattas det slutliga beslutet av företagets chef, men all rutinmässig förberedelse av dessa beslut görs redan utan honom, på de lägre strukturella nivåerna.
Jämfört med de linjära och linjära personalens organisationsstrukturer ökar omkostnaderna fortfarande, men ökningen av företagets ekonomiska effektivitet uppnås genom att ytterligare förbättra kvaliteten på fattade beslut och minska tiden för antagande av dem.

Funktionella tjänster kan organiseras både på designbasis och på andra grunder, samtidigt som nya organisatoriska strukturer erhålls. Tja, strukturen kan inte bara vara tvådimensionell utan också flerdimensionell.
Med en ytterligare ökning av företagets storlek kan dock chefen och funktionella enheter inte längre klara av den ökande arbetsvolymen, med det ökande flödet av beslutsprojekt kommer företagets ekonomiska effektivitet att minska, och en övergång till det kommer att krävas funktionella eller i vidare mening matrisorganisationsstrukturer.

Huvudomfattningen av den linjär-funktionella organisationsstrukturen är små och medelstora allmänna företag

Produktens organisationsstruktur.

Organisationen av divisioner enligt produktprincipen (fig. 11.4) är en av de första formerna av divisionsstruktur, och för närvarande de flesta största tillverkare konsumentprodukter med diversifierade produkter använder organisationens produktstruktur.

Vid användning av en divisions - produktledningsstruktur skapas avdelningar för huvudprodukterna. Att hantera produktion och marknadsföring av en produkt (tjänst) överförs till en person som ansvarar för denna typ av produkt. Chefer för hjälptjänsten rapporterar till honom.

Produkt (vara) organisationsstruktur kännetecknas av att chefen har förmågan att samordna och kontrollera allt arbete med produkten (grupp, varufamilj), väl medveten om dess marknadsmöjligheter. Nackdelar: stor risk för konflikter med otydlig maktfördelning, produktimplementering av funktionella chefer.

Produktstrukturen gör det enkelt att hantera utvecklingen av nya produkter baserat på konkurrens, teknikförbättring eller kundnöjdhet.

Projektledningsstruktur

Grundprincipen för att bygga en projektstruktur är konceptet med ett projekt, vilket förstås som varje ändamålsenlig förändring av systemet, till exempel utveckling och produktion av en ny produkt, introduktion av ny teknik, konstruktion av anläggningar, etc. Ett företags verksamhet betraktas som en uppsättning pågående projekt, som vart och ett har en fast start och slut. För varje projekt tilldelas arbetskraft, finansiella, industriella, etc. resurser som hanteras av projektledaren. Varje projekt har sin egen struktur, och projektledning inkluderar att definiera sina mål, bilda en struktur, planera och organisera arbetet och samordna utövarnas handlingar. Efter att projektet är avslutat faller projektstrukturen isär, dess komponenter, inklusive anställda, går in i nytt projekt eller sluta (om de arbetade på kontrakt). I form kan projektledningsstrukturen motsvara brigad (tvärfunktionell) struktur och divisionsstruktur , där en viss avdelning (avdelning) inte existerar permanent, utan under hela projektets varaktighet.

Projektstrukturen (Fig. 3) är helt motsatt den i sin organisation. Här bildar projektteamen liksom sina egna tillfälliga enheter, skapade under projektets varaktighet och leds av projektledare. Med en sådan organisation utför funktionella enheter en servicefunktion i förhållande till projekt, det vill säga att de förser dem med tjänster, såsom teknisk support eller redovisningstjänster. Funktionella avdelningar spelar också rollen som en pool av resurser (till exempel specialister) som dynamiskt omfördelas mellan projekt. I projektstruktur teammedlemmar fokuserar endast på att uppnå projektets mål och rapporterar endast till dess ledare.

Med en sådan organisation är projektet i själva verket en gren av företaget, medan de ”lagar” som den anställde verkar under inom ramen för projektet bestäms helt av projektledningen. En sådan struktur är effektiv i stora, betydande projekt för företaget som i regel varar mer än två år.

Fördelar med en projektledningsstruktur:

· hög flexibilitet;

· Att minska antalet ledande befattningshavare i jämförelse med hierarkiska strukturer.

Nackdelar med projektledningsstrukturen:

mycket höga kvalifikationskrav, personliga och affärsmässiga egenskaper hos projektledaren, som inte bara ska klara alla led livscykel projekt, men också ta hänsyn till projektets plats i företagets projektnätverk;

uppdelning av resurser mellan projekt;

komplexiteten i samspelet mellan ett stort antal projekt i företaget;

komplikation av processen för utveckling av organisationen som helhet.

Slutsats: fördelarna överväger nackdelarna i företag med ett litet antal samtidiga projekt. Möjligheterna att implementera principerna för modern kvalitetsfilosofi bestäms av formen för projektledning.

Business Unit Management (BUM)

Symbiosen mellan matrisorganisationsstrukturen och är en nätverksorganisationsstruktur som kännetecknas av hög autonomi hos linjära strukturella enheter (upp till utformningen av deras juridiska personer) med strikt funktionsreglering inom vissa områden.

Ett exempel på en nätverksorganisationsstruktur är Business Unit Management (BUM) teknologi och ekonomistyrningsstruktur. Den bygger på införandet av fullständig intern kostnadsredovisning – inköp och försäljning inom företaget mellanresultat arbetskraft och bildandet av intern och extern konkurrens i företaget.

Fig. 6. Organisatorisk och ekonomisk ledningsstruktur Business Unit Management (BUM) (ledning med hjälp av affärsenheter).

De streckade linjerna från huvudet (eller möjliga funktionella enheter) i denna figur är inga direktiv, utan "spelregler" - långsiktiga bestämmelser och förordningar. Horisontella streckade linjer - avtalsmässiga relationer mellan strukturella divisioner (inhemsk marknad), och mellan divisioner och den externa marknaden.

Varje strukturell underavdelning (affärsenhet) är en oberoende strukturell enhet som har full kostnadsredovisning. Varje affärsenhet har ett definierat verksamhetsområde och några "spelregler", men i övrigt är den oberoende. Den köper produktionen från andra affärsenheter och säljer produktionen av sitt arbete till andra, och inte bara på företagets inre "marknad". Om villkoren på den externa marknaden är gynnsammare för den, kan den vägra tjänster från andra affärsenheter och arbeta på den externa marknaden.
Denna struktur tvingar alla affärsenheter att arbeta med ett ständigt öga på den externa marknaden. Så snart den blåser upp sina priser kan den omedelbart befinna sig utan interna order, gå i konkurs, upplösas. Motivationen för affärsenhetens ekonomiska resultat är mycket stark. Men denna motivation är främst för ett kortvarigt resultat, man måste till och med leta efter sätt (i "spelreglerna") hur man korrigerar denna fördom.
Stark ekonomisk motivation för affärsenheter ökar i sin tur företagets ekonomiska effektivitet. Men företagets hanterbarhet är praktiskt taget förlorad - affärsenheter är oberoende. Företaget slutar faktiskt att fungera som ett enda företag med sitt uppdrag, strategi, planer för att uppnå strategiska resultat. Dessa frågor är av ringa intresse för affärsenheter.
I Ryssland användes denna organisatoriska ledningsstruktur av några stora företag och banker i övergångsperiod från socialism till kapitalism, men sedan övergav nästan alla företag den. Det motsvarar inte den moderna ledningsfilosofin fokuserad på företagets uppdrag, vision och strategiska mål.

Ledningsstruktur för innovation och produktion.

Innovativ - produktionsledningsstruktur - en ledningsstruktur som möjliggör separation av:

- Ledning av enheter som utför innovativa funktioner: strategisk planering, utveckling och utbildning Nya produkter;

- varje dag operativ ledning väletablerad produktion och marknadsföring av masterade produkter.

Innovativa produktionsföretag (IPP) förstås som enhetliga organisatoriska och ekonomiska strukturer, bestående av vetenskapliga organisationer, tillverkningsföretag, leverantörer av råvaror, material och komponenter, konsumenter färdiga produkter, samt inklusive system för transport- och lagringsanläggningar som skapats i syfte att utveckla, tillverka och sälja vetenskapsintensiva, högteknologiska produkter.

Innovations- och produktionskomplexet är en uppsättning av organisatoriskt och ekonomiskt sammankopplade innovativa organisationer och tillverkningsföretag, såväl som ämnen inom infrastrukturen för innovationsverksamhet, som är ett enda ekonomiskt system som integrerar vetenskapliga, tekniska, tekniska, produktions-, finansiella, informationsresurser för att uppnå målen för innovation och produktionsverksamhet och för gemensamma effektiv utveckling på grundval av att möta marknadens behov av innovation.

Innovations- och produktionskomplex är koncentrerade till ett visst territorium, som regel verkar de inom ramen för ett regionalt innovationssystem eller flera administrativa-territoriella enheter. Det krävs att i detalj karakterisera varje aspekt av definitionen av innovation-produktions-komplexet.

Aspekt 1. Namnet "innovation-produktion" antyder en kombination av innovativa och produktionsegenskaper hos komplexet. Detta beror på deras likvärdighet, nära ömsesidigt beroende, överensstämmelse med processen för utveckling och produktion av innovationer.

Aspekt 2. Relationer som en integrerad egenskap hos komplexet är indelade i två typer - organisatoriska och ekonomiska. De låter dig länka deltagarna i innovations- och produktionskomplexet, bestämma deras befogenheter, ansvar, arten av aktiviteter, utförda funktioner.

Organisatoriska relationer definieras genom direkta och respons ledningssystem för innovations- och produktionskomplexet, dess struktur, organisatoriska och juridiska former för deltagarna, organisatoriska processer. Finansiella relationer manifesteras genom ömsesidiga ekonomiska intressen, finansiella flöden, ekonomiskt resultat och mekanismen för deras distribution. Utöver dessa relationer har deltagarna i innovations- och produktionskomplexet en rad andra kopplingar – information, marknadsföring, resurs etc.

Aspekt 3. Sammansättningen av innovations- och produktionskomplexet bestäms av dess deltagare.

Deltagarna i innovations- och produktionskomplexet är:

1) Innovativa organisationer är organisationer och företag vars huvudsakliga mål är att utveckla och implementera innovationer för att möta marknadens behov och göra vinst.

2) Fabriker leda innovativa aktiviteter eller delta i genomförandet av innovationsprocessen.

3) Ämnen för innovationsinfrastrukturen är en uppsättning organisationer och stödstrukturer innovationsverksamhet på basis av juridiska, materiella, finansiella, organisatoriska, metodiska, informations-, utbildnings- och konsulttjänster för innovationsprocesser. Dessa enheter är inte alltid direkt involverade i skapandet av innovationer, utan är hjälporganisationer.

Aspekt 4. Enhet ekonomiskt system Det visar sig i det faktum att innovations- och produktionskomplexet har systemiska egenskaper och kan betraktas som ett enda ekonomiskt system för att hantera innovations- och produktionsaktiviteterna i dess delsystem - företag, innovativa organisationer och ämnen för stöd till innovativ verksamhet.

Aspekt5. Komplexets integrationskaraktär bestäms av dess väsen, eftersom det förbinder flera affärsenheter. Per definition, integration [från lat. integration - restaurering, påfyllning från heltal - helhet] - detta är föreningen av alla delar till en helhet.

Aspekt6. Innovations- och produktionskomplexets resurser bör beaktas i kombination med varandra.

Aspekt 7. Målen för innovation och produktionsverksamhet betraktas i relation till varandra, och inte som separat uppsatta innovationsmål och produktionsmål. Detta är viktigt för att uppnå enhet av alla typer av aktiviteter i komplexet, bestämma dess strategi, riktningar för funktion och utveckling och framhäva en tydlig hierarki av mål.

Kärnan i innovations- och produktionskomplexet är den rumsliga och tidsmässiga kombinationen av många delar av innovations- och produktionsaktiviteter, deras mikro- och makromiljö för utveckling av innovativa projekt och program och deras implementering i produktionen för att uppnå en kumulativ innovation och produktionseffekt och en kvalitativ förändring av ekonomisk aktivitet.

För att karakterisera innovations- och produktionskomplexet definierar författaren ett antal tillvägagångssätt för att beskriva dess innehåll:

1) det är en uppsättning sammanhängande delsystem, komponenter och element av innovativ produktionskaraktär, och vart och ett av delsystemen har både produktionsegenskaper och innovativa egenskaper;

2) detta är interaktionen mellan subjektet och kontrollobjektet, som kan betraktas på olika nivåer i komplexets hierarki;

3) det är en del av ett mer komplext ekonomiskt system, interagerar med andra komponenter och är underordnat dess gemensamma mål; samtidigt avslöjas vart och ett av undersystemen i innovations- och produktionskomplexet som ett komplext system på en lägre nivå;

4) det är ett komplex av sammankopplade affärsprocesser för innovation och produktionsaktiviteter som använder tillgängliga resurser och förutsättningar för att uppnå de planerade resultaten;

5) detta är en enda innovations- och produktionscykel från utvecklingen av innovativa idéer till den utökade produktionen av innovationer, försedd med information, metodik, resurser, regleringsmaterial;

6) det är en flexibel mekanism för samverkan mellan många delar av innovations- och produktionsaktiviteter, som arbetar kontinuerligt, tydligt och målmedvetet och undertrycker nya risker;

7) det är en källa till utveckling av det ekonomiska systemet baserat på immateriella rättigheter, innovativa och produktionspotential, humankapital, produktionsresurser.

Kärnan i ett effektivt fungerande innovations- och produktionskomplex är att kombinera dess produktions- och innovationselement, samordna deras aktiviteter, underhålla innovationsinfrastrukturen och fastställa sätt att kontinuerligt öka effektiviteten i innovations- och produktionsaktiviteter. För att göra detta är det nödvändigt att analysera och utvärdera toppmodern komplex, identifiera positiva och negativa aspekter, utveckla lovande vägbeskrivningar dess utveckling.

Till moderna typer organisatoriska strukturer inkluderar: horisontella, flerdimensionella, nätverk, skal, virtuella, fraktala strukturer. Enligt konstruktionsdragen kan man också urskilja en ringstruktur, ett "hjul", en stjärna, flerkopplade, cellulära, blandade strukturer.

Framtidens företag.

Nätverksorganisationer. Nätverksorganisationsstrukturer

Övergång till moderna metoder ledningen är oupplösligt kopplad till nätverksföretag, nätverksorganisationsstrukturer. Framöver ligger en tid präglad av nätverksföretag och nätverk av företag som bekänner sig till nya ledningsprinciper.

I början av det nya århundradet har användningen av nätverksprinciper för att organisera företag blivit den ledande riktningen inom ledning i västländer. Detta beror på följande:

Ständig förändring yttre miljön och behovet för företag att anpassa sig till dessa förändringar;

Den ständiga komplikationen av produktion och kommersiell verksamhet företag;

Att öka betydelsen av tidsfaktorn (att öka effektiviteten i åtgärder kräver ett nytt förhållningssätt till produktion och förvaltningsmetoder);

Utvidgning av företagets utrymme (om det vill överleva måste det mycket snabbt expandera sin marknad till nationell och sedan till global skala);

Låg effektivitet hos allmänt accepterade samarbetsformer för att lösa komplexa problem ekonomisk aktivitet;

Sträva efter autonoma arbetsformer;

Närvaron av interorganisatoriska system för information och kommunikation.

Som vi noterade ovan har mänskligheten gått in i ett nytt stadium av sin utveckling - "stadiet för att bygga ett informationssamhälle", och Informationssamhälle kan karakteriseras följande funktioner skapande nödvändiga förutsättningarna för framväxten av nätverks- och virtuella företag:

Varje person eller grupp av personer kan fritt komma åt var som helst och när som helst genom automatiserade system länkar till all information de behöver;

Varje person eller grupp av personer kan använda modern informationsteknologi för att lösa de problem de står inför;

Varje person, grupp av personer eller samhället som helhet har de nödvändiga tekniska medlen, infrastrukturen och den sociala basen för produktion och reproduktion av den information som krävs.

Nätverkssystem återspeglar kopplingarna mellan delar av företagens interna och externa miljö.

Termen " nätverk ” betyder metoden att bilda ett nätverk med dess noder och länkar för att uppnå mål i enlighet med partners och affärsvillkors behov och förväntningar.

Nätverksmodellen är designad för att helt enkelt förändra världen, den är lika användbar som en modell för intraorganisatoriskt samarbete mellan potentiella resurser och mellan företag och grupper av företag.

När du skapar nätbolag företaget delas upp för ett mer flexibelt genomförande av produktionsprogram till oberoende i det ekonomiska, och ibland i rättsförhållande centra (affärsenheter, filialer, produktionssegment, resultatenheter). Federala strukturer ersätter de centraliserade.

Nätverk från företag kan representeras av två organisationsmodeller:

Ett nätverk som bildas kring ett stort företag . I det här fallet samlar ett stort företag, som är kärnan i nätverket, mindre företag runt sig och instruerar dem att utföra vissa typer av aktiviteter. Stort företag intar en dominerande ställning i affärsverksamheten, som huvudkund, och nätverket blir hierarkiskt. Små företag blir snabbt beroende av en mer kraftfull partner.

Ett nätverk av företag av liknande storlek. De flesta nätverksföretag är juridiskt oberoende, men ekonomiskt stödjer de varandras stabilitet, vilket är mycket viktigt för alla.

Separata typer nätverksverksamhet kan överföras till andra företag som är specialiserade på t.ex marknadsundersökning, tillhandahållande av råvaror och material, upprättande av bokslut, rekrytering och avancerad utbildning, eftermarknadsservice för produkter från en bransch eller grupp av företag. Generellt sett kan ett företag bli av med många aktiviteter och koncentrera alla resurser på sina prioriterade specialiseringsområden, på sina egna unika processer. Områden som är unika för företaget är de som kan inkludera konkurrensfördelar av detta företag, och framför allt inkluderar de vetenskaplig och teknisk utveckling och produktionsprocessen.

Nätverksstrategin är följaktligen jämförbar med metoderna för att begränsa den egna produktionsverksamheten, när företaget slutar syssla med vissa områden på egen hand och överför dem till externa utförare. Ibland anförtros själva produktionen av produkter till externa utförare, i det här fallet har vi att göra med de så kallade skalföretagen.

Fördelar är tillräckligt betydande. Låt oss lista dem:

Företagens anpassningsförmåga till förändrade förhållanden, snabb respons på förändrade marknadsförhållanden;

Koncentration av företagets verksamhet på prioriterade specialiseringsområden, på unika processer;

Betydande minskning av kostnaderna, deras rationella struktur och inkomstökning;

Låg sysselsättningsnivå, eliminering av dubblering av användningen av kvalificerad arbetskraft;

attraktion till gemensamma aktiviteter inom nätverket av de bästa partnerna, uteslutningen av användningen av andra klassens artister.

Attraktionskraften hos nätverksstrukturer beror på den mycket höga ekonomiska indikationer, vilket i sin tur beror på två faktorer - kompetensen och effektiviteten i det organisatoriska nätverket.

Nätverksstrukturer är en idealisk skola för att öka kompetensen hos företagets anställda. När allt kommer omkring är de bästa aktörerna involverade i att lösa vissa problem. En sådan elitistisk princip om samarbete som är inneboende i nätverksföretaget utesluter användningen av andra klassens utförare, även om de senare arbetar i samma företag.

De aktuella företagens effektivitet garanteras av en låg nivå och rationell kostnadsstruktur. Nätverk eliminerar dubbelarbete av arbetskraft och kapacitet inom olika områden. Därmed kan höga totala kostnader för produktion av slutprodukter undvikas.

Nätbolag, nätverksstrukturer har en optimal kostnadsstruktur. Samtidigt är kostnaderna för förberedande och slutarbete lätt mottagliga för minimering. Kostnadsminskning uppnås också genom att nätverksstrukturer belastas mindre av de så kallade politiska organisatoriska enheterna, som innefattar företagets förvaltningsråd, produktionsråd, förlikningsgrupper m.m. Till skillnad från vanliga företag är de främst inriktade på riktade aktiviteter och i betydligt mindre utsträckning på att lösa politiska frågor.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Vilka är de viktigaste typerna av organisationsstrukturer för ett företag
• Vilka är nackdelarna och fördelarna med olika typer av organisationsstrukturer i företaget
• Vilken typ av organisationsstruktur för företaget att välja

Fördelningen av ledningsansvar och befogenheter i företaget kallas ledningsapparatens organisationsstruktur. Alla strukturella underavdelningar och positioner inom dem är utformade för att utföra en viss uppsättning funktioner och utföra olika typer av arbete. Tjänstemän är utrustade med ett antal rättigheter och möjligheter att förvalta resurser och ansvarar för att deras tjänster utför sina föreskrivna uppgifter. Låt oss ta en närmare titt på de olika typerna av organisationsstrukturer i ett företag.

De viktigaste typerna av organisationsstrukturer för företagsledning

De huvudsakliga strukturerna som finns i företaget är:

• produktion;
• ledande;
• organisatoriska.

Organisationsstrukturen för ett företag är en uppsättning avdelningar som arbetar i nära relation för att säkerställa företagets normala funktion och uppnåendet av dess mål relaterade till affärsutveckling.

Varje företags organisationsstruktur består av:

• förvaltningsstrukturer;
• produktionsstrukturer.

Ledningsstrukturen omfattar befattningar som är sammanlänkade och företagets ledningsorgan. Det ska fastställas i företagets stadgar och särskilda bestämmelser, som listar alla divisioner, tjänster, avdelningar och avdelningar och ger sina Arbetsbeskrivningar.<

Ledningsstrukturerna för ett företag är indelade i flera typer: de kan vara låga horisontella och höga hierarkiska.

Höga hierarkiska strukturer kännetecknas av närvaron av många ledningsnivåer (hierarkisteg) och ett begränsat ansvarsområde för någon av ledarna. Deras fördel är att de låter dig spara på produktionskostnaderna.

Låga horisontella strukturer, tvärtom, har minsta möjliga antal ledningsnivåer, medan ansvarsområdet för varje ledare är relativt stort. Konkurrensfördelen av denna typ är möjligheten att spara på förlorad vinst.

Det finns flera huvudtyper av organisationsstrukturer för företagsledning:

• linjär;
• funktionell;
• linjär-funktionell;
• design;
• divisions;
• matris och några andra.

Typer av organisationsstrukturer för företaget: fördelar och nackdelar

Hierarki är fortfarande den traditionella formen för att bygga en organisationsstruktur för många företag, även om experter tenderar att anse det som föråldrat och ineffektivt. Nya modeller - platta och matriser (inte orienterade mot den vertikala av underordning, utan till den horisontella), tvärtom, är mer progressiva och, på sätt och vis, fashionabla.

När du skapar ditt eget företag eller löser problemet med att omstrukturera ett befintligt företag, överväg alla funktioner i olika typer av organisationsstrukturer. Efter att ha analyserat deras för- och nackdelar kan du välja exakt det alternativ som kommer att vara optimalt i ditt fall.

1. Linjär kontrollstruktur.

Detta är en enkel och tydlig hierarki, där vertikala kopplingar är starkt uttryckta (från chefer till underordnade) och horisontella (kontakter mellan avdelningar) praktiskt taget inte utvecklas.

Fördelarna med den linjära typen av företagets organisationsstruktur inkluderar:

• tydliga gränser för ansvar, befogenheter och kompetenser för var och en;
• lätt kontroll;
• förmågan att fatta och genomföra beslut snabbt och till minimal kostnad;
• enkelhet och hierarki av kommunikation;
• ansvaret faller på specifika personer, det är av personlig karaktär;
• fullständigt genomförande av principen om kommandoenhet.

Naturligtvis har denna modell också sina nackdelar:

• högre professionella krav ställs på chefer på alla nivåer;
• samtidigt behöver de inte en snäv specialisering och en djup förståelse för arbetets detaljer;
• ledarstilen är strikt auktoritär;
• Chefer är alltid överarbetade.

1. Funktionell struktur.

Det funktionella förhållningssättet till företagsledning har gett upphov till en speciell typ av organisationsstruktur, där alla utförare är underställda chefschefen, som ger order och sätter uppgifter åt dem inom ramen för sin egen yrkeskompetens.

Det har betydande fördelar:

• alla chefer måste vara högt kvalificerade och erfarna specialister inom sitt område;
• kommunikationen är snabb;
• högsta ledningen är inte överbelastad;
• beslut som fattas av chefer är alltid korrekta, specifika och professionella.

En funktionell organisationsstruktur har också ett antal nackdelar:

• principen om enhet i befälet respekteras inte alltid;
• det är svårt att förbereda och samordna beslut;
• kommunikation och order kan upprepas;
• kontroll av ett sådant system är ganska svårt.

1. Funktionell-linjär organisationsstruktur.

Denna modell är lämplig för en verksamhet som fungerar som en hierarki, där anställda rapporterar till sina närmaste överordnade, men specifika funktioner utförs av separata vertikala delsystem.

Till exempel har en direktör som är ansvarig för hela processen för produktion och marknadsföring av herrskor flera chefer under sin kontroll - produktdesign, produktion, försäljning etc. Var och en av dessa specialister har en personalstab, upp till städare och löpande bandarbetare. Mellan sig är dessa grenar av vertikaler inte anslutna på något sätt och kommunicerar inte.

Företag av denna typ började dyka upp på 1920-talet, när marknaden var stabil och behövde ett ganska snävt utbud av homogena produkter. Tillverkare av tillverkade varor dominerade marknaden utan att konkurrera med varandra. Denna period kännetecknas perfekt av Henry Fords uttalande att en bil kan ha vilken färg som helst, så länge den färgen är svart.

Den största fördelen med företag med denna typ av organisationsstruktur är en stabil kvalitetsnivå på tillverkade varor (förutsatt att alla produktions- och ledningsprocesser har konfigurerats och felsökts korrekt).

Den linjär-funktionella modellen har också sina typiska problem: oflexibilitet, förlust av viss information när man passerar genom hela vertikalen, en utdragen beslutsprocess.

Nuförtiden anses sådana strukturer vara föråldrade och ineffektiva. De fanns bara kvar i jätteföretag som Gazprom och Apatit, som inte konkurrerar med någon och producerar en unik produkt.

1. Organisationens divisionsstruktur.

Något senare, på 50-talet av XX-talet, vid vissa företag i västländer, bildades en annan typ av organisationsstruktur - division.

Det var en tid av aktiv statlig stimulans av efterfrågan på konsumtionsvaror och reklambranschens födelse. Om du tittar på historien om gamla företag som har funnits i mer än ett sekel, kan du tydligt se hur deras utbud har utökats för varje decennium. Orsakerna till detta är ökad efterfrågan och ökad konkurrens på marknaden. Företag som tidigare producerat homogena produkter (endast herr- och damskor till exempel) börjar erbjuda produkter av liknande slag (barnskor, lädertillbehör).

Enheter som är utrustade med oberoende (divisioner) styrs från huvudkontoret. De kan utformas enligt geografiska, produkt-, klient- (mass, företags) principer. I Ryssland använder många företag divisionssystemet.

Fördelarna med denna typ av organisationsstrukturer är hög ledningsflexibilitet, högkvalitativa produkter och tjänster. Den negativa punkten är den stora ekonomiska bördan för företaget: många direktörer måste få stöd. Dessutom är kontrollen av varje divisions arbete mycket komplex och kräver höga kvalifikationer.

1. Projektets organisationsstruktur.

Denna modell tillhör de mest progressiva och moderna. Företag som verkar inom ramen för projektansatsen började dyka upp i mitten av 1900-talet, när byggmarknaden upplevde en period av extrem instabilitet. Företag var tvungna att fokusera på produktionen av inte bara en typ av produkt, utan ett brett utbud av icke-relaterade produkter för att anpassa sig till situationen och möta ständigt föränderlig efterfrågan.

Faktum är att i sådana företag bildas en ny separat organisationsstruktur för att betjäna varje kund (med sin egen projektledare och alla nödvändiga underordnade, som står på olika hierarkiska nivåer).

Fördelen med designmodellen ligger i dess flexibilitet och höga anpassningsförmåga till marknadsförhållanden. Nackdelen är behovet av att betala högt för alla chefers arbete.

1. Matris struktur.

Detta är en av de mest fashionabla typerna av organisationsstrukturer i ett företag, men till liten nytta. Han dök upp på General Electric när, sedan 1961 och i 12 år, dess ledare försökte skapa en syntes av linjär-funktionella och projektledningsmetoder. Som ett resultat har en matrisorganisationsstruktur uppstått, där varje element inte bara rapporterar till den närmaste chefen, utan också ingår i en grupp som utför en specifik funktion.

Fördelarna med matrismodellen inkluderar dess flexibilitet och förmågan att överföra information utan förlust (vilket strukturerna av en linjär-funktionell typ saknar).

Det finns dock en betydande nackdel: sannolikheten för en intressekonflikt i företaget. När en anställd accepterar uppgifter från flera chefer på en gång är det inte alltid tydligt vems ordning som har störst prioritet.

1. Nätverksföretag.

Nätverksföretag (som består av många separata dotterbolag) har relativt nyligen uppstått som en självständig typ av organisationsstrukturer. Bildandet av en sådan modell orsakades av behovet av att anpassa sig till en instabil ekonomisk situation. General Motors separerade i synnerhet allt relaterat till produktion från moderbolaget, skapade ett nätverk av leverantörer av olika komponenter och kopplade samman dem med långtidskontrakt för att på detta sätt skydda sig mot konkurrenter.

Fördelarna med en nätverksorganisationsstruktur är en hög förmåga att reagera på externa förändringar och besparingar, ibland ganska påtagliga, på underhållet av personalen hos chefer.

Former och metoder för att implementera principerna för bildandet av organisationsstrukturer gör det möjligt att särskilja flera typer av dem. Så, enligt nivån (graden) av differentiering och integration av ledningsfunktioner, särskiljs två klasser av strukturer:

• mekanistisk, eller byråkratisk, pyramidal, baserad på den centralistiska typen av integration;
• organisk, eller adaptiv, flerdimensionell, baserad på en kombination av centralistiska och fria typer av integration.

Mekanistiska (byråkratiska) pyramidstrukturer

Hållbarhet och rationalism var de prioriterade parametrarna för bildandet av byråkratiska strukturer för ledning av organisationer redan i början av 1900-talet. Begreppet byråkrati, formulerat då av den tyske sociologen Max Weber, innehåller följande egenskaper hos en rationell struktur:

• en tydlig arbetsfördelning, vilket leder till uppkomsten av högt kvalificerade specialister i varje position;
• hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå kontrolleras av en högre och är underordnad den;
• förekomsten av ett sammankopplat system av generaliserade formella regler och standarder, som säkerställer enhetligheten i hur de anställda utför sina uppgifter och samordningen av olika uppgifter;
• formell opersonlighet av tjänstemäns utförande av officiella uppgifter;
• rekrytering i strikt enlighet med kvalifikationskraven; skydd av anställda från godtyckliga uppsägningar.

Pyramidbyråkratiska strukturer inkluderar: linjära, funktionella, linjär-funktionella, linjära personal,.

Linjär organisationsstruktur för ledningen

Den linjära strukturen implementerar principen om enhet av kommando och centralism, tillhandahåller utförandet av alla ledningsfunktioner av en ledare, underordnad honom på rättigheterna till enhet av kommandot för alla lägre divisioner (Fig. 11.1).

Detta är en av de enklaste organisatoriska ledningsstrukturerna. I linjära strukturer manifesteras en hierarki tydligt: ​​i spetsen för varje strukturell enhet finns ett huvud som har alla befogenheter, som utövar ensam ledning av underordnade anställda och koncentrerar alla ledningsfunktioner i sina händer.

Med linjär hantering har varje länk och varje underordnad en ledare, genom vilken alla kontrollkommandon går genom en kanal i taget. I det här fallet är ledningslänkar ansvariga för resultatet av alla aktiviteter för hanterade objekt. Vi talar om tilldelningen av chefer per objekt, som var och en utför alla typer av arbete, utvecklar och fattar beslut relaterade till förvaltningen av detta objekt.

Eftersom beslut i en linjär ledningsstruktur överförs i kedjan från topp till botten, och chefen för den lägre ledningsnivån är underordnad chefen för en högre nivå ovanför honom, bildas en sorts hierarki av chefer för just denna organisation (exempelvis sektionschef, avdelningschef, butiksdirektör, arbetsplatsförman, ingenjör, butikschef, företagsledare). I det här fallet gäller principen om kommandoenhet, vars kärna är att underordnade endast utför order från en ledare. I en linjär ledningsstruktur har varje underordnad sin egen chef, och varje chef har flera underordnade. En sådan struktur fungerar i små organisationer, och i stora - på den lägsta nivån av ledning (sektion, brigad, etc.).

Ledningens linjära organisationsstruktur har sina fördelar och nackdelar (tabell 11.1).

Tabell 11.1

I de funktionella strukturerna skapas funktionella enheter, försedda med befogenheter och ansvar för resultatet av sin verksamhet. Linjära länkar skiljer sig från funktionella genom integrering av objekthanteringsfunktioner, en uppsättning befogenheter och ansvar. Summan av kardemumman är att utförandet av vissa funktioner i specifika frågor tilldelas specialister, d.v.s. varje ledningsorgan (eller utförare) är specialiserat på att utföra vissa typer av förvaltningsaktiviteter. I en organisation kombineras som regel specialister med samma profil till specialiserade strukturella enheter (avdelningar), till exempel en planeringsavdelning, redovisning etc. Således är den övergripande uppgiften att leda organisationen uppdelad, med början från mellannivån, enligt det funktionella kriteriet. Därav namnet - funktionell ledningsstruktur (Fig. 11.2). Istället för universella chefer som ska förstå och utföra alla ledningsfunktioner finns en stab av specialister med hög kompetens inom sitt område och ansvariga för ett visst område (till exempel planering och prognos).

Den funktionella strukturen implementerar principen om separation och konsolidering av ledningsfunktioner mellan strukturella divisioner, ger möjlighet att underordna varje linjär division på lägre nivå till flera chefer på högre nivå som implementerar ledningsfunktioner. Fördelarna och nackdelarna med denna struktur presenteras i tabell. 11.2.

Tabell 11.2

Experter pekar på ett nära samband mellan företagets storlek och ledningens organisatoriska struktur. Utvidgningen av företagets storlek, komplikationen av interna relationer skapar förutsättningar och kräver också antagandet av omfattande beslut som syftar till att omstrukturera organisationen av företagsintern ledning, en ökning av företagets storlek leder till en fördjupning av den strukturella differentiering (grenar, ledningsnivåer, organisatoriska enheter).

Detta leder i sin tur till en ökning av administrations- och förvaltningskostnaderna, såväl som kostnader förknippade med samordning, men minskar inte fördelen med homogenitet hos stora företag, vilket beror på att dessa företag styrs från ett enda centrum. Den strukturella differentieringen som är inneboende i stora företag kräver emellertid användning av indirekta (ekonomiska) metoder för ledning och samordning av olika organisatoriska enheters aktiviteter.

Typer av kommittéer

Det råder ingen tvekan om fördelen med att använda kommittéer i sådant arbete, där det krävs samordning av förvaltningsenheternas åtgärder, samråd i beslutsfattande, fastställande av befogenheter och ansvar samt utveckling av ett arbetsschema.

Nya typer av organisationsstrukturer

För närvarande utvecklas sådana typer av strukturer som nätverk och virtuella organisationer, organisationer med "inre" marknader, multidimensionella organisationer, marknadsorienterade organisationer, entreprenörsorganisationer, deltagande organisationer, adhokrati, intellektuella, lärande organisationer, cirkulära företag, etc.

En nätverksstruktur innebär att en organisation disaggregerar sina kärnfunktioner (tillverkning, försäljning, ekonomi, forskning och utveckling) mellan enskilda entreprenadföretag som förmedlas av en liten moderorganisation. Organisationsschemat för en hypotetisk nätverksorganisation visas i fig. 11.10.

Nätverksorganisationer skiljer sig från organisationer av andra typer på ett antal sätt. För det första förlitar sig nätverksorganisationer mer på marknadsmekanismer än på administrativa former av resursförvaltning. För det andra innebär många av de nätverk som nyligen har utvecklats en mer aktiv och motiverad roll för deltagarna. För det tredje, i ett ökande antal branscher är nätverk en sammanslutning av organisationer som bygger på samarbete och ömsesidigt ägande av aktier mellan gruppmedlemmar - tillverkare, leverantörer, handels- och finansiella företag.

Den så kallade virtuella organisationen eller strukturen är nära relaterad till nätverksstrukturen. Till skillnad från traditionella sammanslagningar och förvärv delar partners i virtuella organisationer på kostnader, använder varandras produktionserfarenhet och tillgång till internationella marknader.

Kännetecknen för framtidens virtuella nätverksorganisationer kan sammanfattas på följande sätt:

1. Användningen av informationsteknik för att etablera starka kontakter;
2. gå samman för att förverkliga nya möjligheter;
3. brist på traditionella gränser - med nära samarbete mellan tillverkare, leverantörer, kunder är det svårt att avgöra var ett företag börjar och ett annat slutar;
4. de viktigaste fördelarna och nackdelarna med sådana organisationer ges i tabell. 11,7;
5. förtroende - partners delar en känsla av "gemensamt öde", och inser att var och en av dems öde beror på den andra;
6. Excellence – Eftersom varje partner tar med sina ”kärnkompetenser” till facket är det möjligt att skapa en organisation som är modern på alla sätt.

Tabell 11.7

Flerdimensionell organisation. Denna term användes först 1974 av W. Goggin när han beskrev strukturen hos Dow Corning Corporation. Flerdimensionella organisationer är ett alternativ till den traditionella typen av organisationsstrukturer. Som vi vet, i traditionella organisationsstrukturer, sker tilldelningen av organisatoriska enheter som regel enligt ett av följande kriterier:

• funktionell (ekonomi, produktion, marknadsföring);
• dagligvaror (till exempel fabriker eller produktionsenheter som producerar olika varor och tjänster);
• marknad (t.ex. enligt regional princip eller efter typ av konsument).

Beroende på verksamhetens särdrag råder ett eller annat kriterium vid konstruktionen av organisationsstrukturen. Med tiden, under inflytande av externa förändringar och förändringar i företaget självt (dess storlek, omfattning av aktiviteter, andra interna faktorer), kan själva organisationsstrukturen för företaget och den rådande principen om divisionsindelningar förändras. Till exempel, med tillgång till regionala marknader, kan den traditionella linjär-funktionella strukturen omvandlas till en regional division. Samtidigt är omorganisation en ganska långdragen och komplicerad process.

I en dynamisk extern miljö måste företaget kunna reagera omedelbart på förändringar, så det krävs en struktur som inte skulle behöva byggas om. En sådan struktur är en multidimensionell organisation.

Flerdimensionella organisationer är organisationer där strukturella enheter samtidigt utför flera funktioner (som i flera dimensioner) (bild 11.11), till exempel:

• förse sin produktionsverksamhet med nödvändiga resurser;
• producera en specifik typ av produkt eller tjänst för en specifik konsument eller marknad;
• säkerställa försäljningen (distributionen) av sina produkter och betjäna en specifik konsument.

Grunden för en multidimensionell organisation är en autonom arbetsgrupp (underavdelning) som implementerar alla tre funktionerna: försörjning, produktion, distribution.

En sådan grupp kan vara en "vinstcentral". Ibland kan dessa vara fristående företag.

Enheter ingår lätt i organisationsstrukturen och kan lämna den, deras livskraft beror på förmågan att producera varor och tjänster som efterfrågas. Produkt- eller tjänsteorienterade divisioner betalar interna och externa leverantörer på avtalsbasis. Funktionella divisioner (produktion, lager, personal, redovisning) tillhandahåller tjänster huvudsakligen till andra divisioner av företaget, som leverantörer till dem. Det finns alltså en inre marknad inom organisationen. Divisionerna svarar flexibelt på förändrade behov hos interna och externa kunder. Konsumenterna styr automatiskt sina leverantörer. Samtidigt är enhetens prestanda inte beroende av en annan enhets prestanda, vilket underlättar kontroll och utvärdering av enhetens prestanda.

Funktioner hos flerdimensionella organisationer är följande:

• avdelningsbudgetar utvecklas av avdelningarna själva, företaget investerar i dem eller ger lån;
• i flerdimensionella organisationer finns det ingen dubbel underordning, eftersom i en tvådimensionell matrismodell är gruppens ledning en;
• många divisioner inom en multidimensionell organisation kan också vara flerdimensionella. Uppdelningar kan också vara flerdimensionella, även om organisationen som helhet inte är flerdimensionell (till exempel kan en regional filial av ett stort företag ha en flerdimensionell struktur, medan företaget som helhet är en divisionsstruktur);
• det finns inget behov av att genomföra någon omorganisation av organisationsstrukturen som helhet och förhållandet mellan autonoma grupper, enheter kan helt enkelt skapas, elimineras eller modifieras;
• varje division av organisationen kan vara helt autonom, engagera sig i både rekrytering och försäljning av färdiga produkter, etc .;
• huvudindikatorn på effektiviteten i autonoma gruppers arbete är den mottagna vinsten; detta förenklar analysen och kontrollen över gruppers aktiviteter, minskar byråkratiseringen och ledningssystemet fungerar mer effektivt.

De viktigaste fördelarna och nackdelarna med flerdimensionella organisationer ges i tabell. 11.8.

Tabell 11.8

Cirkelorganisation. Grundprincipen för den cirkulära organisationen är den demokratiska hierarkin. Ledare är inte befälhavare, utan agerar mer som ledare. Till skillnad från den hierarkiska strukturen hos traditionella organisationer har en cirkulär organisation sådana egenskaper som bristen på odelad auktoritet hos ledare, möjligheten att varje medlem av organisationen deltar i ledningen, kollektivt beslutsfattande av ledningen för varje medlem i organisationen. Dessa principer implementeras genom funktionerna i strukturen i den cirkulära organisationen, vars huvudsakliga är att ett råd bildas runt varje ledare (fig. 11.12).

I varje råd ingår, förutom enhetschefen, hans underordnade, samt företrädare för tredje part - chefer för andra strukturella enheter, externa kunder och konsumenter, offentliga företrädare. Deltagande i rådet är obligatoriskt för chefer, men är frivilligt för underställda.

virtuell organisation. Framväxten av konceptet med en virtuell organisation är förknippad med publiceringen 1992 av monografin "Virtual Corporation" av W. Davidow och M. Malone.

En virtuell organisation är ett nätverk som inkluderar sammanslutningen av mänskliga, finansiella, materiella, organisatoriska, tekniska och andra resurser för olika företag och deras integration med hjälp av datornätverk. Detta gör att du kan skapa ett flexibelt och dynamiskt organisationssystem, det mest anpassade till det snabba skapandet av en ny produkt och dess introduktion på marknaden. En virtuell organisation har inget geografiskt centrum, funktionen av dess divisioner samordnas med hjälp av modern informationsteknik och telekommunikation.

Utvecklingen av informationsteknologin har gjort det möjligt att göra den fysiska närvaron av chefer på arbetsplatsen onödig. Virtuella associationer grupperas enligt designprincipen, d.v.s. på tillfällig basis.

när behovet uppstår att skapa en viss produkt, genomföra ett projekt, göra vinst. Konceptet med en virtuell organisation skapar i grunden nya affärsmöjligheter och används flitigt under 2000-talet.

En organisation med en "inre marknad". Utvecklingen av organisationsstrukturer utvecklas gradvis från hierarkiska byråkratiska strukturer till matris- och projektstrukturer, och under de senaste decennierna till decentraliserade nätverk och affärsenheter.

Begreppet "inre marknader" står i skarp kontrast till den hierarkiska strukturen. Å ena sidan låter det dig använda potentialen för entreprenörskap inom organisationen, å andra sidan har det nackdelarna med marknadsrelationer.

Grundprincipen för sådana organisationer är avdelningarnas breda autonomi (både linjära och funktionella). Divisioner ses som autonoma "interna företag" som köper och säljer varor och tjänster och ägnar sig åt kommunikation inom och mellan företag.

Vi listar principerna för bildande och funktion av organisationer med "inre marknader":

1. Omvandling av hierarkin till interna affärsenheter. Alla divisioner omvandlas till autonoma "interna företag", som blir ansvariga för resultaten av verksamheten.

2. Skapande av ekonomisk infrastruktur, inklusive gemensamma system för ansvarighet, kommunikation och incitament.

3. Målmedveten stimulering av synergi.

4. Alla avdelningar är resultatansvariga, kreativt entreprenörskap uppmuntras. Varje division behandlas som ett litet separat företag som självständigt sköter sin verksamhet och förvaltar resurser. Divisionerna ges frihet att bedriva affärsverksamhet inom och utanför organisationen.

5. Hjälpfunktionella divisioner är kommersiella centra som säljer sina tjänster till både andra divisioner av företaget och externa kunder.

Så, med tanke på utvecklingstrenderna för organisationer och organisationsstrukturer, kan det noteras att en modern organisation är:

• marknadsorienterad organisation. Dessa är organiska, snabbt anpassningsbara divisions- eller matrisorganisationer där alla deras delar (FoU, tillverkning, mänskliga resurser, marknadsföring, inköp, försäljning, ekonomi, service) är samlade runt en marknad eller marknader. Dessa är organisationer "drivna av marknaden";
• företagarorganisation, dvs. en organisation mer fokuserad på tillväxt och tillgängliga möjligheter och prestationer än på kontrollerade resurser;
• deltagande organisation - en organisation som maximerar de anställdas deltagande i ledningen;
• adhocracy organisation - en organisation som använder en hög grad av frihet i de anställdas handlingar, deras kompetens och förmåga att självständigt lösa nya problem. Detta är en organisk struktur av en matris, projekt, nätverkstyp, med en dominans av informella horisontella kopplingar. Ofta är organisationens struktur helt frånvarande, den hierarkiska strukturen förändras ständigt, vertikala och horisontella kopplingar är övervägande informella;

En analys av erfarenheten av att bygga organisationsstrukturer visar att bildandet av ledningsenheter påverkas avsevärt av organisationens externa och interna miljö. Detta är huvudskälet till omöjligheten att tillämpa en enda modell av ledningsstrukturen för alla organisationer. Dessutom beror denna omöjlighet på de specifika egenskaperna hos en viss organisation. Skapandet av en modern effektiv ledningsstruktur bör baseras på vetenskapliga metoder och principer för att bygga organisationsstrukturer.

Det huvudsakliga kännetecknet för de nya systemen för företagsintern ledning bör vara: inriktning på lång sikt; bedriva grundforskning; diversifiering av verksamheten; innovativ verksamhet; maximalt utnyttjande av personalens kreativa aktivitet. Decentralisering, minskning av nivåerna i den administrativa apparaten, främjande av anställda och deras betalning beroende på verkliga resultat kommer att bli de viktigaste riktningarna för förändringar i den administrativa apparaten.

Processen för ändring av organisatoriska ledningsstrukturer utvecklas inom ett antal specifika områden. De viktigaste är följande.

1. Genomförande av decentralisering av produktion och marknadsföring. För detta ändamål, inom de största företagen, har halvautonoma eller autonoma filialer redan skapats eller håller på att skapas, fullt ansvariga för vinst och förlust. Dessa avdelningar har det fulla ansvaret för organisationen av produktions- och marknadsföringsaktiviteter. Varje avdelning finansierar sin verksamhet fullt ut, inleder partnerskap med eventuella organisationer på kommersiell basis.

2. Innovativ expansion, sökande efter nya marknader och diversifiering av verksamheten. Denna riktning genomförs genom skapandet av innovativa företag inom ramen för stora företag fokuserade på produktion och oberoende marknadsföring av nya produkter och teknologier på marknaderna och som arbetar enligt principerna om "riskfinansiering". Den utbredda praxisen för stora företag är att skapa små företag i de mest lovande områdena, som syftar till att få en stark position på marknaden på kortast möjliga tid.

3. Avbyråkratisering, konstant ökning av personalens kreativa produktionseffektivitet. För detta ändamål vidtas en mängd olika åtgärder, inklusive fördelningen av andelar mellan personalen och bildandet av företag som kollektivt ägs av deras anställda.

Under moderna förhållanden krävs inte bara fundamentalt nya organisationsformer för vårt land, inte bara radikalt olika förvaltningsmetoder, utan också övergångssätt för verksamhet, en gradvis omvandling av en struktur till en annan. För att heltäckande ta hänsyn till både de interna egenskaperna hos organisationer och dynamiskt föränderliga yttre omständigheter, såväl som framväxande progressiva trender, är det nödvändigt att använda ett systematiskt tillvägagångssätt för att bilda och omorganisera företag.

Det systematiska tillvägagångssättet för bildandet av organisationsstrukturen manifesteras i följande:

• förlora inte någon av förvaltningsuppgifterna ur sikte, utan vilka genomförandet av målen kommer att vara ofullständigt;
• att identifiera och sammankoppla, i förhållande till dessa uppgifter, ett system av funktioner, rättigheter och skyldigheter längs ledningens vertikal;
• utforska och institutionalisera alla kopplingar och relationer längs ledningens horisont, dvs. att samordna aktiviteterna för olika länkar och ledningsorgan i utförandet av gemensamma nuvarande uppgifter och genomförandet av lovande tvärfunktionella program;
• tillhandahålla en organisk kombination av vertikal och horisontell förvaltning, vilket innebär att hitta det optimala förhållandet mellan centralisering och decentralisering i förvaltningen för de givna förutsättningarna.

Allt detta kräver ett noggrant utvecklat steg-för-steg-förfarande för att utforma strukturer, en detaljerad analys och definition av ett system av mål, ett genomtänkt urval av organisatoriska enheter och former för deras samordning och utveckling av relevanta dokument.

Ledningens linjära organisatoriska struktur kännetecknas av det faktum att det i spetsen för varje strukturell enhet finns en enda ledare, utrustad med alla befogenheter och som utövar ensam ledning av underordnade anställda och koncentrerar alla ledningsfunktioner i hans händer.

Med linjär hantering har varje länk och varje underordnad en ledare, genom vilken alla kontrollkommandon går genom en enda kanal. I det här fallet är ledningslänkar ansvariga för resultatet av alla aktiviteter för hanterade objekt. Vi talar om tilldelningen av chefer per objekt, som var och en utför alla typer av arbete, utvecklar och fattar beslut relaterade till förvaltningen av detta objekt.

Eftersom i en linjär ledningsstruktur beslut fattas längs kedjan "från topp till botten", och chefen för den lägre ledningsnivån är underordnad chefen för en högre nivå över honom, en sorts hierarki av ledare för just denna organisation är formad. I det här fallet gäller principen om kommandoenhet, vars kärna är att underordnade endast utför order från en ledare. Ett högre ledningsorgan har inte rätt att ge order till någon utövande artist, utan att gå förbi deras närmaste överordnade.

Schema "Linjär organisationsstruktur för ledningen":

I en linjär struktur är organisationens ledningssystem sammansatt enligt produktionsegenskaper, med hänsyn till graden av koncentration av produktionen, tekniska egenskaper, utbudet av produkter etc.

Den linjära ledningsstrukturen är logiskt mer harmonisk och formellt definierad, men samtidigt mindre flexibel. Var och en av ledarna har full makt, men relativt liten förmåga att lösa funktionella problem som kräver smal, specialiserad kunskap.

De viktigaste fördelarna med linjära organisationsstrukturer:

ett tydligt system för ömsesidiga relationer;

Lyhördhet för direkta beställningar

samordning av artisters handlingar;

Effektivitet i beslutsfattande;

Tydligt uttryckt personligt ansvar för ledaren för de beslut som fattas.

De största nackdelarna med linjära organisationsstrukturer:

ett stort antal ledningsnivåer mellan den högsta nivån och den anställde;

ett stort antal chefer på högsta nivå;

att lösa operativa problem dominerar över strategiska;

Brist på flexibilitet och anpassningsförmåga till nya situationer.

Ett exempel på en linjär struktur för ett företag

Namn på den kommersiella organisationen: Aktiebolag "Stealth and K".

Generaldirektör för företaget: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adress: 423822, Republic of Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Organisatorisk och juridisk form: Aktiebolag. Alla medlemmar i ett aktiebolag är ansvariga för sina förpliktelser inom ramen för sina insatser. Den största fördelen med ett aktiebolag är att varje deltagares solvens för företagets förpliktelser begränsas av det belopp som han tillskjutit till det auktoriserade kapitalet i enlighet med avtalet.

Ägandeform: privat.

LLC "Stealth & K" ser sitt mål att hålla en konkurrenskraftig nivå på marknaden i Tatarstan, samt att fortsätta att behålla en ledande position inom grossisthandeln med formaceftika.

STELS & K LLC utför följande aktiviteter (i enlighet med OKVED-koderna som anges under registreringen):

· Partihandel, inklusive handel genom agenter, med undantag för handel med motorfordon och motorcyklar;

· Partihandel med icke-livsmedelskonsumtionsvaror;

· Partihandel med farmaceutiska och medicinska produkter, medicinsk utrustning och ortopediska produkter.

Den linjära strukturen kännetecknas av att varje avdelning leds av en ledare som har koncentrerat alla ledningsfunktioner i sina händer och utövar ensam ledning av sina underordnade medarbetare. Dess beslut, som passeras längs kedjan "från topp till botten", är obligatoriska för genomförande av lägre länkar. Han är i sin tur underställd en högre chef. Således har LLC Stealth och K en linjär organisationsstruktur.

Den linjära kontrollstrukturen är den enklaste. Dess kärna ligger i det faktum att endast en person kan utöva kontrollåtgärder på ett objekt - en chef som endast får officiell information från direkt underordnade personer. Han fattar beslut i alla frågor som rör den del av objektet han förvaltar och bär ansvaret. 4, sid. 257. Med andra ord är alla lednings- och underordningsfunktioner koncentrerade till spetsen, en vertikal kontrolllinje och en direkt påverkansväg på underordnade skapas 2, 54. Denna ledningsstruktur visas i figur 1.

Ris. 1 Linjär kontrollstruktur

Denna typ av organisatorisk ledningsstruktur används i funktionsvillkoren för små företag med brådskande produktion i avsaknad av omfattande samarbeten med leverantörer, konsumenter etc. Denna struktur används i ledningssystemet för produktionsanläggningar, enskilda små verkstäder, företag med en eller enkel teknik.

Fördelen med en linjär struktur är användarvänligheten. Alla uppgifter och befogenheter är tydligt fördelade, i samband med vilka alla nödvändiga förutsättningar skapas för den operativa beslutsprocessen, för att upprätthålla den nödvändiga disciplinen i teamet 4, s.258. Dessutom ökar ansvaret för chefen för resultaten av verksamheten i enheten som leds av honom, mottagandet av utförarna av sammankopplade order och uppgifter försedda med resurser och personligt ansvar för de slutliga resultaten av verksamheten. deras enhet.

Bland bristerna noterade stelhet, oflexibilitet, oförmåga att ytterligare tillväxt och utveckling av företaget. Den linjära strukturen är fokuserad på en stor mängd information som överförs från en ledningsnivå till en annan, vilket begränsar initiativet från arbetare på lägre ledningsnivåer 4, s.258.

Strukturen ställer mycket höga krav på chefen, som ska ha omfattande mångsidig kunskap och erfarenhet inom alla ledningsfunktioner och verksamhetsområden som utförs av underställda medarbetare, vilket begränsar omfattningen av den ledda enheten och chefens möjligheter att hantera den mer effektivt.

1.4 Funktionell ledningsstruktur

Den funktionella strukturen har utvecklats som ett oundvikligt resultat av förvaltningsprocessens komplexitet. Ett kännetecken för den funktionella strukturen är att, samtidigt som man upprätthåller enhet av kommandon för individuella ledningsfunktioner, bildas speciella enheter, vars utveckling har kunskaper och färdigheter inom detta område av ledning (Fig. 2).

Ris. 2 Funktionell ledningsstruktur

Skapandet av en funktionell struktur reduceras till att gruppera personal enligt de breda uppgifter som de utför. Specifika egenskaper och egenskaper hos en viss enhets verksamhet motsvarar de viktigaste aktiviteterna i hela företaget.

Funktionell strukturering är den mest utbredda formen av organisation av aktiviteter och sker i nästan alla företag på en eller annan nivå av organisationsstrukturen. Detta är processen att dela upp en organisation i separata element, som var och en har sin egen väldefinierade, specifika uppgift och ansvar. Att skapa en funktionell struktur handlar om att gruppera personal efter de breda uppgifter som de utför (produktion, marknadsföring, ekonomi, etc.). Specifika egenskaper och egenskaper hos en viss enhets verksamhet motsvarar de viktigaste aktiviteterna i hela organisationen.

I de fall den funktionella strukturen endast används delvis är en av funktionerna (till exempel finansiering) antingen över eller på samma nivå som enheter strukturerade efter produkt, kund eller territorium.

Värdet av företagets marknadsföring, produktion och finansiella funktioner är så allmänt erkänt att de ofta tas som grunden för hela organisationens struktur. De är belägna på en nivå över vilken endast är chefen för företaget. Denna bestämmelse gäller oavsett på vilken grund grupperingen av verksamheter inom företaget genomförs och hur viktiga funktionerna i en viss enhet är.

Kommandokedjan kommer från presidenten (VD) och flyter från topp till botten.

Försäljningsledning, ekonomiska frågor, databehandling och andra funktioner som är specifika för ett visst företag utförs av vice vd. Chefer rapporterar till dem. Och så vidare, nedför den hierarkiska stegen, är uppgifter föremål för ytterligare funktionell fragmentering i enlighet med processerna.

Funktionell organisation syftar till att stimulera kvalitet och kreativitet, samt strävan efter skalfördelar vid produktion av varor eller tjänster.

Att upprätthålla interaktion mellan olika funktioner är dock en komplex och ofta problematisk uppgift. Implementeringen av olika funktioner innebär olika tidsramar, mål och principer, vilket gör det svårt att samordna aktiviteter och schemalägga dem. Dessutom är funktionell orientering förknippad med en preferens för standarduppgifter, främjande av snävt begränsade perspektiv och resultatrapportering.

Den funktionella strukturen är inte lämplig för organisationer med ett brett utbud av produkter som verkar i en miljö med snabbt föränderliga konsument- och tekniska behov, samt för organisationer som verkar i stor internationell skala, på flera marknader samtidigt i länder med olika lagar. . Logiken i denna form är centralt samordnad specialisering. Det är svårt att spåra bidraget från varje del av resurser längs värdekedjan till det slutliga resultatet och organisationens totala lönsamhet. Faktum är att den nuvarande trenden mot sönderfall (det vill säga att köpa snarare än att tillverka komponenter, etc.) återspeglar många företags insikt om att den nödvändiga samordningen av kostnader och resurser som används återspeglas i prestanda. En funktionell organisation kan misslyckas på grund av felaktig tillämpning eftersom logiken i denna organisation är en central kontroll som inte lätt anpassar sig till produktdiversifiering.

I sin rena form används den funktionella strukturen praktiskt taget inte. Den används i nära, organisk kombination med en linjär struktur som verkar längs ledningshierarkin från topp till botten och bygger på strikt underordning av den lägsta ledningens nivå till den högsta. Med en sådan konstruktion är utförandet av högt specialiserade funktioner sammanflätat med ett system av underordning och ansvar för det direkta utförandet av uppgifterna att designa, tillverka produkter och leverera dem till konsumenterna.

De främsta fördelarna med strukturen inkluderar: den höga kompetensen hos specialister som ansvarar för genomförandet av specifika funktioner och utvidgningen av linjechefernas kapacitet i den operativa ledningen av produktionen som ett resultat av att de släpps från förberedelserna av information om funktionella aktiviteter 2 , C,56.

Samtidigt är specialiseringen av funktionella avdelningar ofta ett hinder för framgångsrik drift av ett företag, eftersom det gör det svårt att samordna ledningens inflytande. Funktionella avdelningar kan vara mer intresserade av att uppnå målen och målen för sina avdelningar än de övergripande målen för hela organisationen, vilket ökar konflikten mellan avdelningarna. Dessutom, i ett stort företag, blir kedjan av kommandon från chef till utförare för lång.

Dessutom inkluderar nackdelarna:

svårigheter att upprätthålla konstanta relationer mellan olika funktionella tjänster;

en långvarig beslutsprocess och en hierarki i relationsstrukturen;

minska utövarnas ansvar för arbete som ett resultat av depersonalisering i utförandet av sina uppgifter, tk. varje artist får instruktioner från flera ledare;

dubblering och inkonsekvens av instruktioner och order som tas emot av anställda och brott mot principerna om enhet i kommando och enhet av kommando.

Med den ökade storleken och utvecklingen av koncentrationen av produktionen var det nödvändigt att hitta mer acceptabla förvaltningsformer som motsvarade arten av de nya produktionskraven. Som ett resultat har kombinerade strukturer skapats som kombinerar fördelarna med linjära och funktionella strukturer. De enklaste av dem är linjär-funktionella och linjära stavstrukturer.