Arten von organisatorischen Veränderungen. Klassifizierung von organisatorischen Veränderungen. Grundlegende Ideen und Prinzipien des Change Managements

Organisatorischer Wandel ist ein Prozess, der Transformation bzw
Änderung des Zustands der Organisation als Ganzes oder ihrer
Elemente in einer bestimmten Raumzeit
Format als Reaktion auf die Instabilität externer und
interne Umgebung. Management-Verbesserung
durch organisatorische Veränderungen.

Arten von organisatorischen Veränderungen

10. Literatur und Referenzen

Vortrag 1

Change Management in Organisationen: Notwendigkeit, Essenz

und grundlegende Ansätze.

1. Entwicklungsstufen der Theorie des Organisationswandels.

2. Klassifizierung organisatorischer Veränderungen. Grundlegende Ideen und Prinzipien des Change Managements

3. Änderungen in der Struktur und den Messmethoden.

4. Modelle Lebenszyklus Organisationen .

5. Phasen der Organisationsänderung.

Organisatorischer Wandel ist ein wesentliches Merkmal modernes Geschäft und jede Führungshierarchie, einschließlich Staat und kommunaler Dienst. Die Welt ist in eine Ära beispielloser Volatilität eingetreten. Die Ereignisse der letzten acht Jahre sind die beste Bestätigung: Krisen in verschiedenen Formen erfordern erhöhte Überlebens- und Entscheidungsgeschwindigkeit; die Fähigkeit, sich zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise zu ändern. Zudem hat der Wettbewerb stark zugenommen. Flexibilität wird für Privatunternehmen zu einer Überlebenschance Managemententscheidungen. Der Weg des Überlebens von Machtstrukturen ist die Fähigkeit, die Anfragen verschiedener zu erfassen soziale Gruppen bei der Umwandlung des Staates in einen sozialen und "dienstlichen" Staat.

Die eigentliche Theorie des organisatorischen Wandels entstand nach dem Zweiten Weltkrieg mit dem Aufkommen neuer Technologien und neuer Märkte, die die Notwendigkeit einer schnellen Anpassung von Organisationen an neue Umweltbedingungen verursachten.

Der größte Teil der frühen Arbeiten konzentrierte sich auf die Prozesskomponente des Wandels oder besser gesagt auf die effektivsten Methoden zur Umsetzung des Wandels und zur Überwindung des Widerstands der Mitarbeiter. Nicht zufällig haben Studien gezeigt, dass das eigentliche Problem bei organisatorischen Veränderungsprogrammen darin bestand, dass sich alle gegen Veränderungen wehrten, insbesondere diejenigen, die den größten Teil der Veränderung umsetzen sollten. In vielerlei Hinsicht geschah dies, weil die Führer vergessen hatten: Organisationen ändern sich nicht, Menschen ändern sich.

Die zweite Phase in der Untersuchung des organisatorischen Wandels umfasst 60-80 Jahre. 20. Jahrhundert Die Ansätze basierten Methode der Organisationsentwicklung, zielt darauf ab, das soziale Subsystem der Organisation zu untersuchen und zu regulieren, wobei dem menschlichen Faktor, den zwischenmenschlichen Beziehungen, als Hauptelement der Implementierung maximale Aufmerksamkeit geschenkt wird Programme universelle Kontrolle Qualität , reduzierte Lieferzeiten, Umstrukturierungsprogramme, Umstrukturierungen, die zu organisatorischen Änderungen führten.

Die Entwicklung der Informationstechnologie in den 1990er Jahren führte zu einer neuen Stufe in der Entwicklung der Theorie. Erhöhte Aufmerksamkeit für das technologische Subsystem der Organisation führte zur Entstehung der Konzepte des Business Process Reengineering. Der Erfolg wurde jedoch von den Organisationen begleitet, die sich zusammenschlossen Methode der Organisationsentwicklung, kontinuierliches Reengineering und technologische Innovation. Der Wandel ist zu einer ständigen Reaktion auf alle „Krankheiten“ der Organisation geworden, und die Fähigkeit der Organisation zur Veränderung ist zu einem Schlüsselfaktor für ihren kurz- und langfristigen Erfolg geworden. 1993 skizzierten M. Hammer und D. Champi das Grundkonzept des Business Project Reengineering. Nach ihrer Definition Business Project Reengineering ist ein grundlegendes Umdenken und radikales Redesign von Geschäftsprojekten mit dem Ziel, deren Leistungsindikatoren wie Kosten, Qualität, Service, Geschwindigkeit drastisch zu verbessern.

Am erfolgreichsten waren diejenigen Organisationen, die in der Lage waren, grundlegende und langfristige Änderungen schnell und effektiv umzusetzen, die das System vollständig transformieren.

Die Aufgabe des russischen Managementmodells ist die Schaffung oder Anpassung an die einheimische Praxis von Immobilienverwaltungssystemen unter Berücksichtigung der Universalität der Grundprinzipien und Entwicklungsgesetze moderner Organisationen. Viele groß Russische Unternehmen, Organisationen haben heute sorgfältig mit Hilfe von russischen und ausländischen gearbeitet Beratungsunternehmen Restrukturierungs- und Entwicklungsstrategien. Die Umsetzung dieser Pläne und Programme stößt auf Schwierigkeiten, hauptsächlich aufgrund des Fehlens oder der Ineffizienz des Änderungsmanagementmechanismus, wie z separates Steuersubsystem. Die Probleme im Umgang mit der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter treten eher in den Hintergrund.

Klassifizierung von organisatorischen Veränderungen. Grundgedanken und Prinzipien des Change Managements.

Der Begriff „Veränderung“ hat mehrere Bedeutungen. Es wird für beides verwendet extern Änderungen (Änderungen in Technologie, Kunden, Wettbewerbern, Marktstrukturen, sozialen oder politischen Faktoren) und für interne Änderungen, die sich aus der Anpassung der Organisation an ein sich änderndes Umfeld ergeben.

Lassen Sie uns die gängigsten Ansätze zur Definition des Begriffs " organisatorische Veränderungen»

„Veränderung“ in einer Organisation bedeutet Änderungen in der Art und Weise, wie die Organisation funktioniert, wer ihre Mitglieder und Führungskräfte sind, welche Form sie annimmt und wie sie ihre Ressourcen zuweist.

Änderungen in der Organisationüberwiegend als leistungsorientierte Aktivitäten gesehen qualitativ neue Verbindungen zwischen Managementobjekten, die implementiert werden, um die Organisation an eine Änderung der externen Umgebung anzupassen.

„Organisationswandel“ ist die Transformation einer Organisation zwischen zwei Zeitpunkten. Im Allgemeinen spiegelt dieses Konzept wider: den Übergang einer Organisation oder ihrer einzelnen Komponenten in einen neuen Zustand in Übereinstimmung mit den sich ändernden Anforderungen des externen oder internen Umfelds und dem Tempo dieser Änderungen, um die Entwicklungsziele der Organisation zu erreichen, die auf eine Verbesserung der Leistung abzielen.

Wie Sie sehen können, wird im ersten Fall die Änderung als Inhalt der Änderung verstanden, im zweiten Fall der Prozess der Umsetzung der Änderung. Vor uns liegen zwei Komponenten des organisatorischen Wandels – Inhalt (was hat sich verändert?) und Prozess (wie hat es sich verändert?).

Die Schlüsselkriterien für das Konzept des „Organisationswandels“ spiegeln wider:

- die wichtigsten Ziele und Gründe für die Änderungen;

- die Art der Änderungen;

– mögliches Tempo des Wandels;

– Umfang der Änderungen;

- betroffene Elemente.

Organisatorische Veränderungen finden in den meisten Fällen statt verschiedene Situationen und kann verschiedene Formen annehmen: Rekonstruktion und Anpassung oder Evolution und Revolution. Ähnlich Typologie des Wandels bewirkt die Änderung von Managementansätzen, Einstellungen, Verhalten, Motivation, Beurteilung der Arbeitsqualität. Meistens stellt die eigentliche Ursache von Veränderungen das Einwirken von Kräften außerhalb der Organisation dar. Äußere Kräfte – wirtschaftliche, technologische, politische, soziale – wirken als Beschleuniger des Transformationsprozesses und erfordern die Berücksichtigung sowohl von Umweltfaktoren als auch von Komponenten der Analyse die äußere Umgebung.

Klassifizierung von organisatorischen Veränderungen beinhaltet vier Arten von Veränderungen innen Organisationen:

- Änderungen in der Technologie (einschließlich Änderungen der grundlegenden Fähigkeiten und Kenntnisse, Kompetenzen der Mitarbeiter der Organisation);

– Änderungen bei Waren und Dienstleistungen;

- Änderungen in der Strategie und Struktur der Organisation, die sich auf den Verwaltungsbereich beziehen, einschließlich Kontrolle und Management; Strategisches Management, Belohnungssystem, Arbeitsbeziehungen, in Systemen der Vernetzung, Steuerung und Information, Planung;

- Veränderungen in der Kultur (Änderungen der Einstellungen, Erwartungen, Überzeugungen, Verhaltensweisen der Mitarbeiter der Organisation).

Diese vier Arten von Veränderungen sind voneinander abhängig. Veränderungen im einen führen zu Veränderungen im anderen.

Änderungen im Management werden erwogen als kontrollierte Transformationen der Strategie, Organisationsstruktur, Systeme und Managementmethoden in der Organisation, die zu einer signifikanten Verbesserung ihrer Aktivitäten führen. Es ist bemerkenswert, dass gemäß den Anforderungen des Staatskomitees Russlands Informationen über Änderungen im Management eines Unternehmens bereitgestellt werden müssen Anweisungen folgen:

– Entwicklung und Umsetzung einer neuen oder wesentlich geänderten Strategie;

– Einführung moderner, informationstechnologischer Methoden des Organisationsmanagements;

Anwendung moderner Qualitätskontrollsysteme, Produktzertifizierung, einschließlich der Verwendung moderner Qualitätsstandards;

- Entwicklung neuer oder wesentlich veränderter Methoden und Techniken der Arbeitsorganisation;

– Einführung moderner Systeme für die Lieferung und Lagerung von Produkten und Informationen;

Einrichtung spezialisierter Einheiten für Forschung und Entwicklung usw.

Änderungsmanagement findet auf drei Ebenen statt (Kanter R. Managementgrenzen. M., 1999.):

- Änderungsprojekte - eine bestimmte Abfolge von Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Problem zu lösen oder einen Bedarf zu decken;

– Veränderungsprogramme sind miteinander verbundene Projekte, die eine kumulative Wirkung auf die Organisation haben sollen. Entscheidend ist der Grad der Interaktion.

Organisationen sind Agenten des Wandels. Entscheidend ist die ständige Veränderungsfähigkeit.

Zu den Änderungen im Management gehören:

– Änderungen in der Organisationsstrategie (Wachstums- und Umstrukturierungsstrategien); organisatorische Transformationen (Reorganisation und Integration); Änderungen in der Struktur und den Managementmethoden.

3. Änderungen in der Struktur und Methoden der Änderung

Zu den Änderungen in der Struktur und den Methoden des Managements gehören:

1. Dezentralisierung der Verwaltung, einschließlich der Schaffung von Netzwerkstrukturen.

2. Änderungen des Koordinierungsmechanismus(Änderungen im Planungssystem, Reengineering von Geschäftsprojekten, Implementierung strategischer Karten)

3. Einführung von Computertechnologien(Verwendung Computerprogramme Entwicklung von Businessplänen und Beurteilung der finanziellen Situation; Einführung von Computersystemen Betriebsbuchhaltung und Analyse von Marketinginformationen, Suche nach Informationen im Internet);

4. Personalinnovationen(neue Methoden zur Personalgewinnung und -bewertung; Veränderungen im Anreizsystem, Einführung von betrieblichen Aus- und Weiterbildungsprogrammen, Umsetzung von Programmen zur Veränderung der Organisationskultur)

5. Anwendung weltweiter Qualitätsstandards(Internationale Rechnungslegungssysteme, Controllingsysteme, Zusammenarbeit mit Beratungsunternehmen, Wirtschaftsprüfung).

Komponenten wechseln: in diesem Fall wir redenüber die Phasen der Umsetzung von Änderungen.

Erstellung des sog. "dreidimensionaler Raum" eines gemeinsam vereinbarten Handlungsablaufs innerhalb der Organisation, der es erlaubt, Tätigkeitsbereiche und die entsprechende Verantwortungsabgrenzung eindeutig zu identifizieren. Das Management entwickelt ein System von Indikatoren zur Bewertung der Leistung des Personals, die die Qualität der Arbeit charakterisieren und darauf abzielen, den Wert der Indikatoren zu steigern.

Mitarbeiter formulieren ihre Anforderungen und Wünsche bezüglich der Arbeitsbedingungen und der Umsetzung von Initiativen, die es ihnen ermöglichen, Einschränkungen (funktional, geografisch, organisatorisch) zu überwinden.

Es werden Bedingungen für das Erscheinen von Links horizontal und vertikal geschaffen. Die Fähigkeit, sich auf das wichtigste Problem oder Projekt zu konzentrieren.

Erstellung einer „Navigationskarte“, die die Ausrichtung der richtigen Handlungsabfolge sicherstellt.

Schaffung einer Reihe von "Naturgesetzen" für die Entwicklung von Transformationen.

All dies definiert das Wesen der Organisationsentwicklung als eine geplante und langfristige kontinuierliche Anwendung von Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften zur Entwicklungsplanung und Überarbeitung von Organisationsstrategien, -strukturen, -prozessen, um die Organisationseffizienz zu steigern.

Arten von organisatorischen Veränderungen. Um einen strategischen Vorteil zu erzielen, können sich Manager auf vier Arten von Veränderungen innerhalb einer Organisation konzentrieren [Daft, 2001, S. 240]: Produkte und Dienstleistungen; Strategie und Struktur; Kultur; Technologie. Jedes Unternehmen verfügt über eine einzigartige Reihe von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Kulturen und Technologien, die zusammengestellt werden können, um in den von ihnen gewählten Märkten die stärkste Wirkung zu erzielen.

Technologieänderungen- Dies sind Änderungen im Produktionsprozess, einschließlich der grundlegenden Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter der Organisation, die ihnen die Möglichkeit geben, eine besondere, nur für sie charakteristische Kompetenz zu erwerben. :) Diese Änderungen sind geplant, um die Produktion effizienter zu gestalten oder den Output zu erhöhen. Technologische Veränderungen wirken sich auf die Art und Weise aus, wie Waren hergestellt oder Dienstleistungen erbracht werden. Dazu gehören Arbeitsmethoden, Ausrüstung und Arbeitsfortschritt. An einer Universität zum Beispiel werden technologische Veränderungen Änderungen in der Unterrichtsmethode eines Kurses sein.

Änderungen bei Waren und Dienstleistungen sind relevant Zu Endprodukte der Organisation in Form von Waren oder Dienstleistungen. Bei den neuen Produkten kann es sich um Verbesserungen einer alten Produktreihe oder um eine völlig neue Produktreihe handeln. Neue Produkte, die in der Regel darauf abzielen, den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen oder neue Märkte, Kundengruppen oder Kunden zu erschließen.

Änderungen in Strategie und Struktur Organisationen gehören zum Verwaltungsbereich, einschließlich Kontrolle und Management. Hier treten Veränderungen in der Organisationsstruktur, im strategischen Management, in der Politik, im Vergütungssystem, in den Arbeitsbeziehungen, in den Beziehungs-, Kontroll- und Informationssystemen, im System auf Finanzberichterstattung und Budgetplanung. Struktur- und Strategieänderungen erfolgen in der Regel top-down, d. h. auf Betreiben der Geschäftsleitung, während Technologie- und Produktänderungen von unten nach oben erfolgen können. Systemische Veränderungen von oben sind für die Universität zum Beispiel ein neues, effektiveres Curriculum. Verkleinerung des Konzerns, Umstrukturierung – all das sind Beispiele für strukturelle Veränderungen.

Veränderungen in der Kultur sich auf Änderungen der Werte, Einstellungen, Erwartungen, Überzeugungen und des Verhaltens der Mitarbeiter der Organisation beziehen. Der kulturelle Wandel wirkt sich auf mentale Modelle aus. Dies sind Veränderungen im Denken und nicht in Technologie, Struktur oder Produkten. In modernen Management-Lehrbüchern werden das Reengineering von Geschäftsprozessen und die Implementierung von Qualitätssystemen als kulturelle Veränderungen bezeichnet.

Die ersten beiden Arten von organisatorischen Veränderungen – technologische Veränderungen und Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen – werden im Rahmen des Innovations- und Produktionsmanagements ausführlich behandelt und gehen über den Rahmen dieses Tutorials hinaus, das sich auf die letzten beiden Arten von Veränderungen konzentriert – Veränderungen in Strategie und Struktur sowie Kulturwandel. Am Beispiel der Umstrukturierung der Unternehmensführung werden Änderungen in der Strategie und Struktur betrachtet - es werden die Phasen der Organisationsanalyse, das Verhältnis zwischen Strategie und Struktur, Ansätze zur Umstrukturierung der Unternehmensführung untersucht. Kulturelle Veränderungen werden anhand der Beispiele des Reengineering und der Implementierung eines Systems des Total Quality Managements und der Schaffung einer lernenden Organisation betrachtet.

Diese vier Arten von Veränderungen sind voneinander abhängig – Veränderungen bei der einen führen zu Veränderungen bei der anderen. Ein neuer Produkttyp kann Änderungen in der Produktionstechnologie erfordern, und eine Änderung der Struktur kann neue Fähigkeiten der Mitarbeiter erfordern. In einem Industrieunternehmen zum Beispiel stellten Ingenieure nach der Einführung von Robotern und höherer Produktionstechnologie fest, dass dies erhöhte Anforderungen an die Arbeiter stellt. Und die zunehmende Qualifikation der Arbeiter erforderte eine Änderung des Vergütungssystems für ihre Arbeit. Eine Organisation ist ein voneinander abhängiges System, und eine Änderung in einem Teil davon bezieht andere in den Änderungsprozess mit ein. In der Organisation selbst lassen sich jedoch verschiedene Ebenen des organisatorischen Wandels unterscheiden.

Nach R. M. Kanter findet Change Management auf drei Ebenen statt [Kanter, 1999, S. 20]:

♦ Wechselnde Projekte ist eine bestimmte Abfolge von Handlungen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Problem zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Diese Maßnahmen können kurzfristig erfolgreich sein, insbesondere wenn sie fokussiert und ergebnisorientiert sind und nicht gegen die Traditionen des Unternehmens verstoßen. Aber wenn es sich nur um diskrete, eigenständige Projekte handelt, werden sie im Allgemeinen keine langfristigen Auswirkungen haben, die Erinnerung an sie wird verblassen und spätere Generationen werden denselben Bedarf wiedererleben.

♦ Programme des Wandels- zusammenhängende Projekte, die eine kumulative organisatorische Wirkung haben sollen. Dabei hängt der Erfolg oft nicht so sehr von der Qualität des Projekts oder den Methoden seiner Umsetzung ab, sondern davon, wie jedes einzelne Projekt mit anderen Aktivitäten des Unternehmens verknüpft ist. Veränderungsprogramme scheitern oft, weil sie von den aktuellen Aktivitäten isoliert sind, zu viele Bestimmungen enthalten, die nicht zusammenpassen, oder von einer Elitegruppe betrieben werden, die erwartet, dass jeder alles fallen lässt und sich dem Kult anschließt, den sie predigt.

♦ Organisationen sind Agenten des Wandels. Sogenannte Unternehmen, die in der Lage sind, kontinuierlich zu innovieren, sich zu verbessern und dies zu tun, bevor äußere Umstände dies erfordern. Dies sind Organisationen, die viele Menschen mobilisieren, um Veränderungen herbeizuführen. Der Erfolg hängt davon ab, ob die Voraussetzungen gegeben sind, um eine Organisation für solche Veränderungen fähig zu machen, die kontinuierlich stattfinden und als selbstverständlich empfunden werden.

b) organisatorisch und verwaltungstechnisch (neue Formen der Arbeitsorganisation, Änderungen in der Organisationsstruktur, Änderungen im System zur Entwicklung und Durchführung von Managemententscheidungen, Änderungen im Kontrollsystem usw.);

c) sozial (Änderungen in den Beziehungen zwischen Personen in der Organisation, wie z. B. Änderungen in der Organisationskultur, die Schaffung selbstverwalteter Teams, Mentoring, die Schaffung öffentlicher Einrichtungen);

d) Recht (Änderungen der Arbeits- und Wirtschaftsgesetzgebung).

Zu beachten ist, dass Änderungen in der Regel komplex sind. So werden Produktinnovationen in der Regel von technologischen begleitet (Einführung neuer Technologien) und Investitionsprojekte denn die Veröffentlichung neuer Produkte und die Einführung neuer Technologien implizieren automatisch eine Reihe von wirtschaftlichen und organisatorischen Veränderungen.

Die Umsetzung jeglicher organisatorischer Veränderungen erfordert die Schaffung organisatorischer, wirtschaftlicher und soziokultureller Voraussetzungen für diese Innovation. Schließlich geht es um das Zusammenspiel von Abteilungen und Organisationen, die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, die Planung und Entwicklung eines Motivationssystems.

Am schwierigsten sind soziale Innovationen, da sie mit dem Verhalten der Menschen, der Gesellschaft und der Kultur verbunden sind. Jede materielle Innovation verursacht gesellschaftliche Veränderungen, zum Beispiel bedeutet die Veränderung von Geschäftsprozessen eine organisatorische Umstrukturierung. Soziale Innovationen sind am riskantesten, da die Reaktionen der Menschen oft unvorhersehbar sind.

Soziale Veränderungen sind eng mit der Kultur der Gesellschaft verbunden, sodass dieselbe Innovation unterschiedliche Reaktionen hervorruft verschiedene Länder, verschiedene Gesellschaften.

Die Besonderheit gesellschaftlicher Veränderungen ist das Fehlen einer Herstellungsphase, die Unmöglichkeit der Prüfung. Die Entwicklungsphase (Designphase) nimmt normalerweise etwas Zeit in Anspruch und erfordert wenig (im Vergleich zu technische Projekte) Ressourcen, jedoch Rückseite Als Medaille erweist sich, dass die Folgen sozialer Innovationen oft unvorhersehbar sind, gesellschaftliche Veränderungen unter großer Spannung stattfinden, da sie die Interessen der Menschen berühren.

Manchmal werden wirtschaftliche, organisatorische, rechtliche Neuerungen unter dem Namen "Managerial" zusammengefasst. An sich ist die Einteilung von Innovationen in Gruppen jedoch nicht so wichtig, da die allermeisten Innovationen komplexer Natur sind.

Hier ist eine Klassifizierung der wichtigsten Arten von organisatorischen Änderungen,

1. Nach Zweck:

a) Schaffung eines effektiven Verwaltungsmechanismus;
b) Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Organisation;
c) Verbesserung der Managementeffizienz;
d) Änderung der Haupttätigkeitsrichtungen;
e) Bereitstellung finanzielle Stabilität, Investitionsattraktivität usw.

2. Durch den Gegenstand von Änderungen:

a) Änderungen in der Organisationsstruktur;
b) Technologieänderungen;
c) Änderungen im Managementsystem;
d) Änderungen in der Organisation und den Arbeitsbedingungen;
e) Änderungen in Kultur, Stil und Methoden der Führung;
f) Änderungen im Anreizsystem etc.

3. Nach dem Grad der laufenden Änderungen:

a) die gesamte Organisation als Ganzes betreffen;
b) auf Einheitenebene durchgeführt;
c) Betroffenheit einzelner Mitarbeiter (Mitarbeitergruppen).

4. Je nach Grad der Umsetzungsintensität:

a) evolutionär (Reformen);
b) revolutionär (Bruch, Zerstörung des alten Systems).

5. Durch Methoden der Implementierung:

a) erzwungen (verwendet bei Zeitmangel, erheblichem Widerstand von Mitgliedern der Organisation);
b) adaptiv (ausgehen von einem großen Zeitspielraum, die schrittweise Umsetzung von Änderungen).

Methoden und Phasen des Organisationswandels

Es gibt die folgenden Methoden zur Implementierung von Änderungen.

1. technologisch (Änderungen in Arbeitstechnologien, Arbeitsplätzen, Beziehungen zwischen Mitarbeitern, materiellen Arbeitsbedingungen);
2. organisatorisch (Neuordnung der Struktur, Änderung der Funktionsverteilung, Vorschriften, Normen, Standards);
3. Überzeugungsmethoden (Erklärung der Mitarbeiter über die Vorteile laufender Veränderungen, Überzeugung, Erklärung);
4. administrativ (Aufträge, Weisungen);
5. ökonomisch (Schaffung materieller Anreize für das Interesse der Mitarbeiter an Veränderungen).

Phasen des organisatorischen Wandels

Als Klassiker kann die von Kurt Lewin während seiner Tätigkeit am Massachusetts Institute of Technology in den 1940er Jahren vorgeschlagene Aufteilung gelten. Er unterteilte den gesamten Prozess des organisatorischen Veränderungsmanagements in drei große Phasen: „Defrosting“, „Moving“, „Freezing“.

John Kotter, Dozent an der Harvard Business School, Professor, international anerkannter Experte auf dem Gebiet des Change Managements, veröffentlichte 1995 einen Artikel mit dem Titel „Warum Veränderungsversuche scheitern?“, in dem er seine Erfahrungen mit mehr als hundert Unternehmen unterschiedlichster Profile zusammenfasste und Größen in Amerika und Europa. Er hebt acht hervor Häufige Fehler von den Führungskräften der meisten Unternehmen begangen:

1. Kein ausreichend starkes Gefühl der Dringlichkeit erzeugen.

2. Es gibt keine ausreichend starke Koalition, die den Wandel anführt.

3. Sehschwäche.

4. Unzureichend starke Übertragung der Vision an die Mitarbeiter des Unternehmens.

5. Barrieren für neue Visionen werden nicht beseitigt.

6. Es gibt keine systematische Planung, um kurzfristige Erfolge zu erzielen.

7. Der Sieg wird zu früh erklärt.

8. Veränderung schlägt sich nicht in der Unternehmensstruktur nieder.

Die Einbeziehung von Beratern ermöglicht es der Organisation, von ihnen methodische Unterstützung zu erhalten, um die laufenden Veränderungen sicherzustellen. Die Besonderheit bei der Gewinnung von Prozessberatern besteht darin, dass Veränderungsaktivitäten unter Beteiligung von Mitarbeitern der Organisation durchgeführt werden - von der Diagnose und Entwicklung von Orbis zum Prozess ihrer Umsetzung. Während der Beratung finden Mitarbeiterschulungen und Methodentransfer statt effektives Management Organisation an ihre Mitarbeiter. Gleichzeitig werden Voraussetzungen für die Herausbildung einer neuen Organisationskultur geschaffen.

Consulting ist eine Tätigkeit, die von professionellen Beratern durchgeführt wird und darauf abzielt, die Bedürfnisse von Organisationen in Form von Beratungen, Schulungen, Forschungsarbeitüber die Probleme ihres Funktionierens und ihrer Entwicklung.

Betrachten Sie einige der Definitionen von Beratung.

Beratung ist der Prozess, einen Spezialisten mit seinen speziellen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen im System seines Kunden zur Verfügung zu stellen.

Consulting ist ein Prozess, bei dem ein Klient professionelle Hilfe in Form von Beratung erhält.

Das Wissensgremium des International Council of Consulting Institutions (ICMCI) zur Managementberatung definiert Managementberatung als „die Bereitstellung unabhängiger Beratung und Unterstützung im Zusammenhang mit dem Managementprozess für Kunden in Managementfunktionen“.

Präziser ist die Definition der European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO), wonach „Unternehmensberatung darin besteht, unabhängige Beratung und Unterstützung in Managementfragen zu leisten, einschließlich der Identifizierung und Bewertung von Problemen und (oder) Chancen, Empfehlung geeignete Maßnahmen und Unterstützung bei deren Umsetzung.

Managementberatung ist eine Tätigkeit, die von professionellen Beratern durchgeführt wird und darauf abzielt, die Bedürfnisse von Eigentümern und Management von Organisationen bei der Identifizierung zu erfüllen Managementprobleme Entwicklung von Empfehlungen zu deren Lösung und Hilfestellung bei der Umsetzung.

Der Zweck der Beratungsintervention besteht darin, eine sich selbst entwickelnde Organisation zu schaffen, den Mitarbeitern effektive und effiziente Werkzeuge für die Umsetzung von Transformationen in der Organisation und den anschließenden Prozess der Selbstentwicklung der Organisation an die Hand zu geben.

K. Argyris schreibt, dass ein Berater oder Organisationsentwickler keine Lösungen von außen aufzwingen sollte, sondern der Organisation helfen sollte, Ängste abzubauen, damit Manager und Mitarbeiter zu einvernehmlichen Problemlösungen kommen können. Argyris identifiziert drei Aufgaben für einen Berater:

1. Hilfe beim Generieren korrekter und nützliche Informationen;
2. Bedingungen schaffen, unter denen Kunden informierte und freie Entscheidungen treffen können;
3. Helfen Sie Kunden, eine interne, konsistente Lösung mit allen zu entwickeln.

Historisch gesehen hat sich die Unternehmensberatung parallel zur Entwicklung des Managements entwickelt Professionelle Aktivität und als Wissenschaft. Die Hauptaufgabe der Unternehmensberatung ist die Einführung wirksamer Methoden in die Managementpraxis, die sowohl aus der Erfahrung erfolgreicherer Unternehmen stammen als auch von Managementwissenschaftlern entwickelt wurden.

Die Unternehmensberatung hat sich in den vergangenen Jahrzehnten weltweit zu einem eigenen Wirtschaftszweig entwickelt, sie ist eine professionelle Tätigkeit mit strengen Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen.

Lassen Sie uns die Hauptprinzipien der beruflichen Tätigkeit im Bereich der Unternehmensberatung auflisten.

1. Professionalität. Der Berater muss über fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen.

2. Beratungscharakter. Berater haben nicht die Befugnis, über Änderungen zu entscheiden und diese umzusetzen. Sie sind nur für die Qualität der Beratung verantwortlich; Kunden tragen alle Verantwortung, die sich aus ihrer Annahme ergibt.

3. Unabhängigkeit. Der Berater sollte in der Lage sein, jede Situation einzuschätzen und den Kunden ehrlich zu beraten, ohne darüber nachzudenken, wie dies seine eigenen Interessen beeinträchtigen könnte:

• finanzielle Unabhängigkeit bedeutet, dass der Berater nicht daran interessiert ist, wie der Kunde handeln wird;
• administrative Unabhängigkeit bedeutet, dass der Berater dem Kunden administrativ nicht untergeordnet ist;
• Emotionale Unabhängigkeit impliziert, dass sich der Berater von freundschaftlichen oder anderen Gefühlen löst, die ihn an den Klienten binden könnten.

4. Vertraulichkeit der vom Kunden erhaltenen Informationen.

5. Zielorientierung. Im Gegensatz zu Schulungen, deren Zweck der Wissenstransfer ist, sind Berater an der Lösung spezifischer Probleme und der Erreichung der für die Organisation gesetzten Ziele beteiligt.

6. Gegenstand der Beeinflussung ist die Organisation. Der Zweck der Beratung besteht nicht darin, Wissen an Einzelpersonen zu übertragen, sondern die effektive Umsetzung der Geschäftsprozesse der Organisation sicherzustellen.

7. Individualität oder Personifizierung. Trotz Entwicklung von Beratungsmethoden und Standardisierungsversuchen in diesem Tätigkeitsfeld ist das Beratungsprodukt immer individuell. Beratungsleistungen, die sogar für die gleiche Art von Unternehmen erbracht werden, die in der gleichen Branche tätig sind und auf die Lösung ähnlicher Probleme abzielen, können nicht identisch sein. Das Kundenunternehmen ist einzigartig, seine Probleme, Managementorganisation, Unternehmenskultur sind spezifisch; ein einmaliger Zeitpunkt der Durchführung eines Beratungsprojektes und dementsprechend die wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Situation im Markt.

Betrachten Sie die Vorteile der Nutzung von Beratungsdiensten bei der Umsetzung von Organisationsentwicklungsprojekten.

1. Hohe Innovationsgeschwindigkeit. Beratung bietet schnelle Geschwindigkeit Umsetzung von Innovationen, da der Wissenstransfer nicht indirekt - durch Mitarbeiterschulungen, sondern direkt - in Form der Einführung effektiver Managementtechnologien in die Praxis des Unternehmens erfolgt.

2. Verwenden einer externen Ressource. Ressourcen sparen. Als intensive fachliche Hilfestellung auf Zeit bringt die Beratung am Ende Einsparungen an Ressourcen: finanziell, personell, zeitlich.

3. Unabhängigkeit, Objektivität. Berater sammeln viel Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen Kunden. Da der Unternehmensberater von der Kundenorganisation unabhängig und nicht deren internen Beziehungen unterliegt, kann er eine neue Perspektive bieten und unparteiisch in Situationen bleiben, in denen Organisationsmitglieder nicht objektiv sein können.

4. Lernen durch Beratung. Bei der Umsetzung eines Beratungsprojekts bündeln Berater und Auftraggeber ihre Kräfte zur Lösung der Aufgabe. Ziel der Beratung ist nicht die Problemlösung für den Kunden, sondern der Transfer technisches Wissen und Methoden zur Identifizierung von Problemen und Umsetzung von Änderungen, um Bedingungen zu schaffen, unter denen der Kunde ähnliche Probleme in Zukunft selbstständig lösen kann. Beratungsaufträge werden zu einem Lernwerkzeug; Ihr Ziel ist es, neues Wissen in die Organisation einzubringen und Managern und Mitarbeitern zu helfen, aus Erfahrungen zu lernen.

Der Prozess der Unternehmensberatung ist in der Regel in Form eines Projekts organisiert. Anders als die Rechts-, Steuerberatung, die aufgrund entsprechender Vereinbarungen einmalig oder dauerhaft sein kann, hat die Tätigkeit eines Unternehmensberaters einen klar definierten Projektcharakter: Die Ziele des Beratungsprojekts sind definiert, das Projekt ist in Etappen gegliedert ( Diagnose, Planung, Durchführung), Termine festgelegt sind Beginn und Ende der Arbeiten.

Die Wirksamkeit laufender Veränderungen hängt eng mit der Veränderungsbereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern zusammen, und viele Misserfolge sind mit einer vereinfachten Sicht auf die Aufgabe, mangelnder Bereitschaft für ein kalkuliertes Risiko oder einem Mangel an notwendigen Kenntnissen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern verbunden von der Organisation.

Phasen der Organisationsberatung

Die Literatur zur Unternehmensberatung beschreibt viele Ansätze zur Zuordnung von Stufen und Teilstufen des Beratungsprozesses. Traditionell gibt es drei Hauptphasen der Interaktion zwischen einem Kunden und einem Berater: Vorvertrags-, Vertrags- und Nachvertragsphasen, in denen jeweils eine Reihe von Unterphasen unterschieden werden.

In der ersten, vorvertraglichen Phase identifizieren der Auftraggeber und der Berater die Existenz eines Problems (Aufgabe), begründen den Beratungsbedarf und legen den Umfang und Inhalt der Arbeit fest. Das Ergebnis dieser Phase ist der Abschluss eines Beratungsvertrages.

Die Vertragsphase ist die bedeutendste und langwierigste und umfasst in der Tat den Prozess der Entwicklung und Implementierung von Lösungen. Im Rahmen dieser Phase werden große Phasen unterschieden: Problemdiagnose, Entwicklung von Empfehlungen und deren Umsetzung.

Die letzte Phase nach Vertragsabschluss betrifft die Bewertung der Ergebnisse der Zusammenarbeit.

Gleichzeitig bieten verschiedene Autoren viele Ansätze, um die Phasen des Beratungsprozesses zu identifizieren. Das Kolb-Froman Beratungsmodell beinhaltet Nächste Schritte: Intelligenz, Input, Diagnose, Planung, Aktion, Bewertung, Beendigung der Beratertätigkeit. Lippit - Whitson - Westley unterscheiden die Phasen des Prozesses der organisatorischen Veränderung: Schaffung eines Veränderungsbedarfs, Aufbau von Beziehungen zwischen dem Kunden und dem Entwickler von Innovationen, Diagnose von Problemen, Analyse von Alternativen zu ihrer Lösung, Einführung von Innovationen, Zusammenfassung der Arbeit zur Einführung von Innovationen und deren Stabilisierung, Beendigung der Kunden-Berater-Beziehung, Beurteilung der Arbeit zur Einführung von Innovationen.

Das gebräuchlichste Schema des Beratungsprozesses wird in der Arbeit von M. Kubra betrachtet und umfasst fünf Phasen: Vorbereitung, Diagnose, Aktionsplanung, Durchführung und Abschluss.

Betrachten Sie die Phasen eines Organisationsberatungsprojekts (Tabelle 15.2).

Tabelle 15.2

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Wirksamkeit der Organisationsberatung beeinflussen und den Stil und die Methoden der Beratung eines bestimmten Unternehmens bestimmen.

1. Die Art und der Grad der Komplexität der zu lösenden Probleme.
2. Der Einfluss der ersten Person und des Führungsstils (Verständnis der Unternehmensleitung über das Wesen der Organisationsentwicklung und die Ziele der Gewinnung eines Beraters).
3. Grad der Entwicklung Unternehmensführung, Führungsstruktur.
4. Qualifizierung von Unternehmensleitung und Personal.
5. Beraterqualifikation.
6. Der Grad der Veränderungsbereitschaft der Führungskraft und der Mitarbeiter.

Der Zweck der Organisationsberatung besteht darin, der Organisation zu helfen, das Management zu verbessern. Der methodologische Schwerpunkt liegt auf der Gewinnung einer maximalen Anzahl von Mitarbeitern für das Organisationsentwicklungsprojekt, Gruppenarbeitsmethoden, Entwicklung der Organisationskultur, Stimulierung der Mitarbeiterinitiative, Entwicklung des Delegationssystems, Stimulierung innovativer Lösungen.

Das Konzept der Organisationsentwicklung und Organisationsberatung zielt darauf ab, veränderungsbereite Mitarbeiter aktiv einzubinden, zu schulen und zu Agenten des Wandels zu machen. Der Umfang von Orgkann von kleinen Schulungen und Trainingsprogrammen bis hin zu integrierten Organisationsentwicklungsprojekten, Strategieentwicklung, Restrukturierung und Reengineering-Programmen variieren. Jedoch Schlüsselaufgabe Organisationsberatung ist die Schaffung eines effektiven Innovationsunterstützungssystems in der Organisation, einschließlich einer Organisationskultur, die den ständigen Wandel unterstützt, und einer Organisationsstruktur, die die Kontinuität und Qualität der Organisationsentwicklung sicherstellen kann.

Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsentwicklung

Nachdem wir die grundlegenden Konzepte, Modelle, Typen, Gesetze, strukturellen Merkmale und Entwicklungsprozesse der Organisation betrachtet haben, sollten wir abschließend das Konzept der Effizienz betrachten. Dieser Begriff wurde in den vorangegangenen Abschnitten häufig verwendet. Verschiedene Führungsansätze, Suche nach einer optimalen Organisationsstruktur, Führung Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung - all dies zielte darauf ab, die größtmögliche Effizienz zu finden.

Aus gesellschaftlicher Sicht ist Effizienz der Grad, in dem eine Organisation ihre Ziele mit begrenzten Ressourcen erreicht.

Gemäß der Systemtheorie wird die Effektivität einer Organisation dadurch bestimmt, inwieweit sie eine optimale Balance zwischen den verschiedenen Aktivitäten der Beschaffung und Nutzung von Ressourcen erreicht. Jede Komponente (Unterabteilung) der Organisation wiederum kann als System mit ihren Input-Ressourcen, Prozessen und Anpassungsaktivitäten dargestellt werden, die optimiert werden müssen, um die Gesamtorganisationseffektivität zu erreichen.

Es gibt drei Hauptansätze zur Definition des Konzepts der organisatorischen Effektivität.

Der erste Ansatz bezieht sich auf das Konzept der Rationalität. Effektivität ist definiert als die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele zu erreichen. Den Anfang des Rationalitätsbegriffs legte M. Weber, der großen Wert auf Effizienz legte, d.h. oder das Finden der besten verfügbaren Mittel zum Zweck. In der klassischen Managementschule galt Effizienz als Beurteilung der Zielerreichung und wurde primär durch Leistung beschrieben. Produktivität wurde als Hauptaufgabe der Organisation angesehen, und organisatorische Struktur als Werkzeug zur Lösung dieses Problems angesehen.

Der zweite Ansatz bezieht sich auf das Konzept des Überlebens. Das ultimative oder langfristige Maß für die Effektivität einer Organisation ist das Überleben, d.h. die Fähigkeit der Organisation, sich selbst zu erhalten Außenumgebung. Dieser Ansatz begann sich Ende der 1960er Jahre zu entwickeln. aufgrund der Tatsache, dass die Organisation begann, als ein offenes System angesehen zu werden, das in der externen Umgebung operiert. Dementsprechend wird eine Steigerung der Anpassungsfähigkeit als Hauptkriterium für die Wirksamkeit angesehen. Seit den 1980er Jahren eine evolutionär-ökologische Richtung entwickelt, innerhalb derer die Einzigartigkeit des Verhältnisses von Effizienz und Überleben am Markt in Frage gestellt wird. Es wird darauf hingewiesen, dass die "überlebendste" Struktur nicht diejenige ist, die optimal an spezifische Gegebenheiten angepasst ist äußeren Bedingungen, aber eine, die mehr oder weniger an unterschiedliche Konfigurationen der äußeren Umgebung angepasst ist. Diese „durchschnittliche“ Fitness entlastet die Organisation von der Notwendigkeit, auf alle Veränderungen in der äußeren Umgebung zu reagieren, und sichert den Erhalt der Selbstidentität der Organisation durch die Reproduktion ihrer Struktur.

Der dritte Ansatz verbindet die Effektivität der Organisation mit der Fähigkeit der Organisation, ein Mindestmaß an Zufriedenheit für Einzelpersonen und soziale Gruppen innerhalb der Organisation sowie für ihre Einheiten mit eigenen Zielen zu schaffen.

Die moderne Ebene der Analyse der Organisationseffektivität beinhaltet die Berücksichtigung des Faktors Zeit. Leistungskriterien können also kurzfristig Leistung, Zufriedenheit, mittelfristig - Anpassungsfähigkeit und Entwicklung, langfristig - Überleben sein. Auf diese Weise können Sie das Gleichgewicht der Aktivitäten der Organisation im Laufe der Zeit sicherstellen. Es gibt jedoch keine Hinweise darauf, dass diese Kriterien zusammenhängen. Beispielsweise gibt es keine Hinweise darauf, dass Leistungsniveau und Anpassungsfähigkeit zusammenhängen. Das Unternehmen kann kurzfristig als effizient, aber in Bezug auf Anpassungsfähigkeit und Entwicklungsindikatoren als ineffizient angesehen werden.

R. Hall-Highlights folgende Modelle organisatorische Effizienz.

Systemressourcenmodell (dieses Modell wurde von Yukhtman und Sishore entwickelt). Das Wesen des Modells besteht darin, dass die Variablen in Bezug auf die Organisationsleistung in einer hierarchischen Reihenfolge betrachtet werden können. An der Spitze der Hierarchie steht das letzte Kriterium, zum Beispiel die optimale Nutzung von Ressourcen in der äußeren Umgebung, das Überleben. Andere Kriterien sind temporär, einige davon (zB Geschäftsvolumen oder Marktdurchdringung) können als Ziele betrachtet werden, während andere (zB ein hoher Anteil an neuen Mitgliedern) keine Ziele sind.

Zielmodell. Nach diesem Modell ist Effektivität definiert als das Ausmaß, in dem eine Organisation ihre Ziele erreicht. Die Schwierigkeit liegt in der Tatsache, dass die meisten Organisationen mehrere und oft widersprüchliche Ziele haben, was die Anwendung dieses Modells schwierig macht, auch kurz-, mittel- und langfristig die Ziele können unterschiedlich sein (z. B. schneller Return on Investment oder langfristige Nachhaltigkeit). Darüber hinaus arbeiten verschiedene Hierarchieebenen in einer Organisation in unterschiedlichen Zeitrahmen.

Der zweite Problemblock ist die Bewertung des Ergebnisses. Es ist oft schwierig festzustellen, ob ein Ergebnis das Ergebnis der Handlungen einer Organisation oder externer Kräfte ist. Normalerweise werden erfolgreiche Ergebnisse (z. B. eine Umsatzsteigerung aufgrund des Marktwachstums) auf das geschickte Handeln des Managements zurückgeführt.

Zufriedenheitsmodelle der Teilnehmer. Diese Modelle basieren auf Einzel- oder Gruppenbewertungen der Qualität der Organisation. Daher betrachtete C. Barnard Organisationen als kooperative Mechanismen zur Verteilung von Anreizen. Die Organisation kann nur handeln, wenn die Teilnehmer zufrieden sind. Gemäß diesem Ansatz sind Faktoren wie Rentabilität, Produktivität und Produktivität notwendigen Bedingungen organisatorisches Überleben und nicht die Ziele selbst.

Für die Analyse der Organisationseffektivität sind das Parson-Modell, das Quinn-Rohrbach-Modell usw. weit verbreitet.

Parsons AGIL-Modell. Entwickelt auf der Grundlage der Spezifikation bestimmter Funktionen, die alle Soziales System Leistung erbringen muss, um zu überleben. Die Anfangsbuchstaben der englischen Namen dieser Funktionen in der Abkürzung gaben den Namen des Modells - AGIL: Anpassung, Zielerreichung, Integration, Legitimität. Die Grundidee des Modells ist, dass Sie, um zu überleben, zu gedeihen und von anderen Organisationen anerkannt zu werden, Ihre Teile zu einem Ganzen integrieren, sich an sich ändernde Bedingungen anpassen und Ihre Ziele erreichen müssen.

Diese Idee wurde in den Competing Values ​​erweitert und organisatorische Wirksamkeit» Quin-Rohrbach, R. Quinn und J. Rohrbach schlugen vor, den Einfluss dieser vier Faktoren nicht in einer, sondern in den folgenden drei Dimensionen zu betrachten:

1) „Integration – Differenzierung“ – gibt den Grad der Präferenz für Stabilität, Ordnung, Berechenbarkeit oder für Flexibilität, Innovation und Veränderung an;

2) "interner Fokus - externer Fokus" - zeigt das Vorherrschen des Interesses entweder an internen Problemen, die in der Organisation auftreten, oder an der Stärkung der Position der Organisation in ihrem externen Umfeld;

3) „Tools – Ergebnisse“ – zeigt die Notwendigkeit, sich nicht nur auf Management-Tools, Verfahren und Prozesse zu konzentrieren, sondern auch auf die Endergebnisse (Produktivität, Effizienz usw.).

Das Quinn-Rohrbach-Modell kann als effektives organisationsdiagnostisches Instrument eingesetzt werden.

Es kann also festgestellt werden, dass die Organisationseffektivität ein komplexes und facettenreiches Phänomen ist, das noch nicht vollständig untersucht wurde. Mehrere Einschränkungen Umfeld, die Vielfältigkeit und Widersprüchlichkeit der Ziele der Organisation, die Vielzahl der Beteiligten, der Unterschied im Zeitbereich erschweren die Messung der Wirksamkeit der Organisation. Gleichzeitig bleibt die Organisationseffektivität sowohl in der Organisationstheorie als auch für Organisationspraktiker eines der Hauptkonzepte.

Erfahrene Manager halten sich an das Sprichwort des antiken griechischen Philosophen Heraklit: „Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Die alten Griechen betrachteten jede Veränderung als einen natürlichen Prozess der Bewegung des Lebens. Schon allein die Vorstellung menschlicher Eingriffe in den natürlichen Lauf der Dinge wäre für sie anstößig. IN moderne Welt Veränderungen werden unterschiedlich verstanden.

Natürlich kann man nur zustimmen, dass es Phänomene gibt, die einer absichtlichen Veränderung nicht zugänglich sind. Trotzdem gibt es Phänomene, die von einer Person bis zu einem gewissen Grad beeinflusst werden können. Gleichzeitig ist zu beachten, dass dieser Wirkung Grenzen gesetzt sind: Weder Menschen noch Organisationen sind absolut anpassungsfähig.

Lassen Sie uns zunächst definieren, was organisatorische Veränderungen sind. Derzeit gibt es viele Ansätze, den Veränderungsprozess zu definieren und zu verstehen. Organisatorische Veränderungen zielen auf die Verbesserung der Managementeffizienz ab und sind in der Regel mit der Transformation der Geschäftsstrategie verbunden, beispielsweise mit dem Eintritt in neue Absatzmärkte, Fusionen und Übernahmen anderer Unternehmen, was in der gegenwärtigen Phase typisch für das russische Geschäft ist seine Entwicklung. Moderne Organisation arbeitet in unsichere Bedingungen: Unerwartete Phänomene treten sehr schnell auf, und Organisationen müssen schnell und rechtzeitig darauf reagieren. Organisatorischer Wandel kann beschrieben werden als gezielte Wirkungen Anleitung zu internen Variablen in einer Organisation, die ihre Ziele, Struktur, Technologie und Humanressourcen bestimmen.

Die Haupttreiber für die Beschleunigung des Wandels sind die folgenden: anspruchsvollere Kunden, Globalisierung, Technologie, Nicht-Informationstechnologien, organisatorische Verantwortung, Menschen (Arbeitnehmer) usw.

Diese Faktoren bilden ein instabiles und unvorhersehbares Umfeld, was dazu führt, dass sich Organisationen in einem Zustand ständiger Veränderung befinden. Und selbst wenn sich die Organisation sicher entwickelt und auf dem Vormarsch ist, muss sie einige Änderungen in ihren Aktivitäten vornehmen, um eine führende Position in ihrem Industriemarkt zu behaupten. Daher ist der Prozess der organisatorischen Veränderung tatsächlich permanent und dient als eines der wichtigsten Ziele des Managements.

Daher sollte das Hauptziel von Änderungen und Innovationen darin bestehen, bessere Ergebnisse bei den Aktivitäten von Organisationen zu erzielen, fortschrittliche Werkzeuge und Arbeitsmethoden zu entwickeln, Routinevorgänge auszuschließen und schrittweise Änderungen im Managementsystem umzusetzen .

Die Grundlage für die Erstellung eines Programms für organisatorische Veränderungen ist ein strategisches Bild des zukünftigen Unternehmens, das es Ihnen ermöglicht, sich auf bestimmte Punkte zu konzentrieren, und das auf den Ergebnissen der Studie basiert, die sich aus der Analyse der Probleme des Unternehmens ergeben. Das entwickelte strategische Bild zeigt die Richtung, in die man sich bewegen muss, tut es aber nicht Betriebsplan für jeden Tag und bestimmte Sehenswürdigkeiten. Die notwendige Konkretisierung erfolgt durch die Bildung eines Aktionsplans und dessen Abstimmung mit der Ressourcenbereitstellung.

Angesichts des Ausmaßes der für Organisationen erforderlichen Veränderungen empfiehlt es sich, die bestehenden Probleme zusammen mit ihrer Lösung in Kategorien einzuteilen (unter Hervorhebung des kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zeitintervalls), die zusammen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung bilden. Schrittplan für organisatorische Veränderungen. Die Bedeutung einer solchen Aufteilung ergibt sich sowohl aus wirtschaftlichen und organisatorischen Faktoren (vor allem die Verteilung von Ressourcen für geplante organisatorische Veränderungen; die Möglichkeit, Kontrolle zu organisieren) als auch aus Motivation. Da Veränderungen immer auch mit dem Faktor Mensch verbunden sind, ist es notwendig, die Grenzen für vorläufige Ergebnisse klar zu definieren. In diesem Fall, insbesondere bei positiven Ergebnissen, sehen die Mitarbeiter das Ergebnis ihrer Arbeit und erhalten einen zusätzlichen Anreiz für die weitere Arbeit.

Jede Transformation erfordert das Vorhandensein bestimmter Voraussetzungen, die den Widerstand der Mitglieder der Organisation schwächen und den endgültigen Erfolg sicherstellen.

Laut D. Boddy und R. Payton betreffen organisatorische Veränderungen die folgenden Elemente der Organisation: Ziele, Technologie, Geschäftsprozesse, Menschen, Kultur, Struktur, Macht.

Im Prozess der Organisationsentwicklung konzentriert sich das Management auf eines der aufgeführten Elemente, obwohl die systemische Natur der Organisation bedeutet, dass ihre Transformation den Zustand anderer Subsysteme beeinflusst.

F. J. Gouillard und D. N. Kelly definieren Unternehmenstransformation als „eine organisierte Neugestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die durch gleichzeitiges (wenn auch mit unterschiedlichem Tempo) Arbeiten in vier Bereichen erreicht wird: Reframing, Restrukturierung, Revitalisierung und Erneuerung“ .

R. Daft definierte organisatorische Veränderung als „die Entwicklung neuer Ideen oder Verhaltensweisen durch das Unternehmen“ [Veränderungen in der Organisation sind mit dem Erwerb von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten durch ihre Mitarbeiter verbunden. Die Organisation beginnt nicht einfach, etwas Neues zu lernen; es baut die Fähigkeit auf, auf neue Weise zu handeln, um für weitere Veränderungen bereit zu sein.

Jede Organisation durchläuft bestimmte Phasen des Wandels. Für Leistung strategischen Vorteil Manager können sich auf vier Arten von Veränderungen innerhalb einer Organisation konzentrieren: Waren und Dienstleistungen; Strategie und Struktur; Kultur; Technologie. Jedes Unternehmen verfügt über eine einzigartige Reihe von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Kulturen und Technologien, die zusammengestellt werden können, um in den von ihnen gewählten Märkten die stärkste Wirkung zu erzielen.

Technologie ändert sich die Natur der Arbeit verändern; dazu gehören Änderungen im Produktionsprozess, einschließlich der grundlegenden Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter der Organisation, die ihnen die Möglichkeit geben, spezielle, nur für sie charakteristische Fachkompetenz zu erwerben. Der Zweck solcher Änderungen besteht darin, die Produktion effizienter zu gestalten oder den Output zu steigern. Technologische Veränderungen wirken sich auf die Art und Weise aus, wie Waren hergestellt oder Dienstleistungen erbracht werden. Dazu gehören Arbeitsmethoden, Geräte und der Arbeitsprozess selbst.

Änderungen bei Waren und Dienstleistungen bezieht sich auf die Endprodukte einer Organisation in Form von Waren oder Dienstleistungen. Bei den neuen Produkten kann es sich um Verbesserungen einer alten Produktreihe oder um eine völlig neue Produktreihe handeln. Neue Produkte werden in der Regel entwickelt, um den Marktanteil eines Unternehmens zu erhöhen oder in neue Märkte, Kundengruppen oder Kunden zu expandieren.

Änderungen in der Strategie und Struktur der Organisation gehören zum Verwaltungsbereich, einschließlich Kontrolle und Management. Eines der Endprodukte des strategischen Managements ist die Struktur der Organisation und Veränderungen, die es ihr ermöglichen, Veränderungen in der externen Umgebung wahrzunehmen. Hier treten Änderungen in der Organisationsstruktur, im strategischen Management, in der Politik, im Vergütungssystem, in den Arbeitsbeziehungen, in den Beziehungs-, Kontroll- und Informationssystemen, im System der Finanzberichterstattung und der Budgetplanung auf. Die Notwendigkeit und Art strategischer Änderungen hängen von der Fähigkeit der Organisation ab, unter neuen Bedingungen, die durch den Zustand der Branche, des Marktes, der Organisation und des Produkts bestimmt werden, effektiv zu arbeiten. Strukturelle und strategische Änderungen erfolgen typischerweise top-down, d. h. auf Geheiß der Geschäftsleitung, während Technologie- und Produktänderungen von unten nach oben erfolgen können.

Veränderungen in der Kultur implizieren die Bildung neuer Ideen für eine bestimmte Organisation, Tätigkeitsmethoden, Verhaltensnormen und Werte, die durch zwei interagierende Gruppen von Gründen verursacht werden können: interne, entstehende und im Prozess der Selbstentwicklung einer bestimmten Gesellschaft realisierte, seine Kultur und extern. Der kulturelle Wandel wirkt sich auf mentale Modelle aus. Dies sind Veränderungen im Denken und nicht in Technologie, Struktur oder Produkten.

Diese Arten von Änderungen sind voneinander abhängig – Änderungen in der einen führen zu Änderungen in der anderen. Die neue Sorte Produkte können Änderungen in der Produktionstechnologie und eine Änderung der Struktur erfordern - neu professionelles Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Eine Organisation ist ein voneinander abhängiges System, und die Änderung eines Teils davon bezieht andere in den Änderungsprozess mit ein. Dennoch lassen sich innerhalb der Organisation selbst verschiedene Ebenen des organisatorischen Wandels unterscheiden. Laut R. M. Kanter sind die Ebenen des Change Managements: Change-Projekte, Change-Programme, Organisationen – Dirigenten des Wandels.

• 1. Projektwechsel ist eine Abfolge von Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Problem zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Diese Maßnahmen können kurzfristig erfolgreich sein, insbesondere wenn sie fokussiert und ergebnisorientiert sind und nicht gegen die Traditionen des Unternehmens verstoßen. Aber wenn es nur Einzelprojekte sind, haben sie meist keine langfristige Wirkung, und spätere Generationen verspüren das gleiche Bedürfnis wieder.
• 2. Veränderungsprogramme – zusammenhängende Projekte, die eine kumulative organisatorische Wirkung haben sollen. Dabei hängt der Erfolg oft nicht so sehr von der Qualität des Projekts oder den Methoden seiner Umsetzung ab, sondern davon, wie jedes einzelne Projekt mit anderen Aktivitäten des Unternehmens verknüpft ist. Organisationen scheitern oft daran, Veränderungen umzusetzen, weil sie vom laufenden Betrieb abgekoppelt sind, zu viele Richtlinien enthalten, die nicht zusammenpassen, oder von einer Elitegruppe getrieben werden, die erwartet, dass jeder alles fallen lässt und sich dem Kult anschließt, den sie predigen.
• 3. Organisationen sind Agenten des Wandels. Sogenannte Unternehmen, die in der Lage sind, kontinuierlich zu innovieren, sich zu verbessern und dies zu tun, bevor äußere Umstände dies erfordern. Dies sind Organisationen, die viele Menschen mobilisieren, um Veränderungen herbeizuführen. Der Erfolg hängt davon ab, ob die Voraussetzungen gegeben sind, um eine Organisation für solche Veränderungen fähig zu machen, die kontinuierlich stattfinden und als selbstverständlich empfunden werden.

Um die wichtigsten methodischen Aspekte eines effektiven Veränderungsmanagements in einer Organisation zu identifizieren, ist es notwendig, deren Inhalt und Einordnung zu bestimmen. Betrachten wir Veränderungen unter dem Gesichtspunkt ihrer Richtung, dann sollten wir getrennt über die Entwicklung und Degradation von Wirtschaftssystemen sprechen.

Organisationsentwicklung ist eine Managementtätigkeit, die darauf abzielt, die Hauptaspekte der Organisation zu ändern, um ihre Effizienz zu steigern.

Eine andere Definition gibt der amerikanische Soziologe Warner Burke: „Organisationsentwicklung ist ein Prozess und eine Methode der zielgerichteten, grundlegenden Veränderung der Unternehmenskultur, um die Mission zu verwirklichen und die Organisation an ein sich veränderndes äußeres Umfeld anzupassen“ .

Der österreichische Wissenschaftler I. Schumpeter identifizierte fünf typische Veränderungen:

• 1) der Einsatz neuer Technologien, neu technologische Prozesse oder eine neue Marktversorgung der Produktion (Kauf - Verkauf);
• 2) Einführung von Produkten mit neuen Eigenschaften;
• 3) Verwendung neuer Rohstoffe;
• 4) Änderungen in der Organisation der Produktion und ihrer logistisch Sicherheit;
• 5) die Entstehung neuer Märkte.

Das Forschungsinstitut für Systemforschung (RNIISI) hat eine Klassifikation von Innovationen entwickelt, die die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens berücksichtigt. Auf dieser Grundlage werden folgende Innovationen unterschieden: technologisch, industriell, wirtschaftlich, handelspolitisch, sozial und im Managementbereich.

Änderungsmanagement kann basierend auf zwei Hauptansätzen implementiert werden.

Reaktiver Ansatz ermöglicht es Ihnen, auf laufende Ereignisse zu reagieren, sich an Änderungen anzupassen und deren Folgen abzumildern. Gleichzeitig gibt es ein zeitliches Verzögern interner Veränderungen als Reaktion auf externe Einflüsse, was zu einem Verlust der Wettbewerbsposition der Organisation führen kann.

Proaktiv(vorbeugend) ein Ansatz ermöglicht es, Ereignisse im externen Umfeld zu antizipieren, ihnen einen Schritt voraus zu sein und selbst Veränderungen anzustoßen. In diesem Fall besteht die Rolle des Managers darin, ständige organisatorische Veränderungen herbeizuführen, um das eigentliche "Schicksal" der Organisation zu kontrollieren. Mit diesem Ansatz können Sie Veränderungen radikal steuern.

Laut den Autoren des Lehrbuchs ist Veränderung ein Übergang zu einer qualitativen Neues level Entwicklung der Organisation, wodurch das Verständnis erweitert werden kann Wettbewerbsvorteile und das Potenzial sowohl einzelner Mitarbeiter als auch Abteilungen der Organisation zu überdenken, eine neue Position auf dem Markt für Produkte / Dienstleistungen zu erreichen, die erheblich bereichert wird Unternehmenskultur und Philosophie.

Das Ergebnis richtig umgesetzter Veränderungen ist eine Steigerung der Unternehmensgewinne.

Eine Organisation ist ein System, dessen Elemente in einem Zustand gegenseitiger Abhängigkeit stehen, und eine Änderung in irgendeinem Teil davon bezieht andere in den Änderungsprozess mit ein. In der Organisation selbst kann man jedoch unterscheiden verschiedene Typen organisatorische Veränderungen. Erstens sind sie geplant und ungeplant. Die ersten werden im Rahmen der Evolution durchgeführt, deren Trends gut überwacht werden, und auf dieser Grundlage wird der am besten geeignete Zeitpunkt für Transformationen im Voraus skizziert. Ungeplante müssen oft spontan in unerwarteten Situationen ausgeführt werden, so dass ihr Prozess manchmal spontan und unkontrollierbar werden kann.

Transformationen können einmalig oder mehrstufig sein, was weitgehend von ihrem Umfang, der verfügbaren Zeit, der internen Flexibilität der Organisation und ihrer Fähigkeit bestimmt wird, dem durch Veränderungen verursachten Schock standzuhalten.

Veränderungen reichen je nach Tiefe und Art von unverändertem Funktionieren bis zu einer vollständigen Umstrukturierung der Organisation, wenn ihre grundlegende Veränderung eintritt. Jede Art von Veränderung ist auf Veränderungen zurückzuführen, die in der äußeren Umgebung auftreten, sowie stark und Schwächen die Organisation selbst.

Wenn den Mitgliedern der Organisation Änderungen aufgezwungen werden, verursachen sie Unzufriedenheit und reduzieren die Geschäftstätigkeit. Es ist zwar nicht immer möglich und sinnvoll, bestimmte Punkte mit den Künstlern zu vereinbaren, es wird jedoch empfohlen, dies nach Möglichkeit zu tun, z. B. durch Einbeziehung einfacher Mitglieder der Organisation in gemeinsame Entscheidungen, Beratungen usw.

Die wichtigsten Anzeichen für organisatorische Veränderungen sind in der Tabelle dargestellt. 2.

Tabelle 2 – Klassifizierung von organisatorischen Änderungen