Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .

Вконтакте

Одноклассники

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.

Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:

Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;

Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :

Создание маркетинговой политики позиционирования товара;

Предсказание плана продаж;

Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;

Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;

Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;

Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);

Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;

Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции :

• Интенсивная;

  Нормально-замедленная;

  Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;

Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;

Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;

Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;

Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;

Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;

Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);

Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;

Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

Определение степени концентрации товарного рынка;

Выявление входных барьеров товарного рынка;

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

Данных объединений потребителей и объединений производителей;

Сообщений СМИ;

Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

Технических условий и других нормативов;

Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :

Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;

Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;

Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;

Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;

Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Коммерческий транспорт и спецтехника;

Стекольная промышленность;

Химическая и нефтехимическая промышленность;

Строительные материалы;

Медицинское оборудование;

Пищевая промышленность;

Производство кормов для животных;

Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются

Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

Введение

Необходимость проведения мониторинга конкурентной среды в российских условиях определяется рядом важных факторов как общеэкономического масштаба, так и уровня отдельного хозяйствующего субъекта.

Во-первых, развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Во-вторых, эффективность управления любым предприятием в значительной мере зависит от качества информационного обеспечения. Для принятия рациональных управленческих решений руководству компаний важен систематический анализ и максимально точное прогнозирование динамики ряда социально-экономических показателей, а осуществить это можно только на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Помимо этого у каждой компании существуют внутренние причины, определяющие важность постоянного контроля процессов, происходящих в отрасли. Для того, чтобы узнать, какие благоприятные возможности открывает рынок, и какие угрозы подстерегают компанию, необходимо регулярное отслеживание конкурентной среды.

Таким образом, речь идет о создании системы обеспечения процесса принятия управленческих решений на уровне отдельных предприятий. И центральным звеном этой системы должна стать система мониторинга конкурентной среды.

Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг--это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

В качестве предметной области мониторинга предстают взаимосвязанные процессы управления компанией. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компаний, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики - аналитическую, экспертную и имитационную.

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований - систематичность сбора и анализа данных - позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга - исследования строго определенного круга данных.

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации. Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование.

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

Перспективных расчетов динамики рынка;

Оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

* оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;

* определение конкурентного потенциала отрасли;

* сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;

* прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;

* накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.




Рис. 2.

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Примером организации такой политики является создание в 1991г. Антимонопольного комитета РФ (в настоящее время Министерство по антимонопольной политике. - прим. автора), который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия.

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

С практической точки зрения в настоящий момент наиболее актуальной является разработка системы мониторинга деятельности непосредственных конкурентов, одинаково эффективной для предприятий крупного и мелкого бизнеса. Организация непрерывного и систематического изучения деятельности конкурентов позволит своевременно разрабатывать решения таких важных задач, как:

1. выявление тенденций и закономерностей в формировании конкурентных преимуществ компаний за исследуемый период;

2. определение уровня конкурентных преимуществ на момент обследования;

3. выявление резервов повышения уровня конкурентных преимуществ;

4. разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности собственной компании;

5. составление программы выхода компании на новые рынки сбыта.

Многие российские компании пытаются проводить определенную деятельность по изучению конкурентов, но сталкиваются со сложностями методологического характера, поскольку при существующем в последние годы изобилии литературы по анализу деятельности конкурентов наблюдается значительный дефицит применимых на практике конкретных методических рекомендаций. Как отмечает Г.Л. Азоев, «на практике, при отсутствии систематизированных рекомендаций, анализ деятельности конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия....Вместе с тем анализ деятельности конкурентов имеет и свои специфические черты и задачи, решение которых должно давать ответ на такие ключевые вопросы анализа, как, например:

В чем заключаются цели и намерения конкурентов?

Какова степень их доминирования на рынке?

Как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной политике конкурентов?

Чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции, организации работы каналов распределения и т.п.

Очевидно, что без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и его реальные возможности в борьбе за увеличение рыночной доли»].

Таким образом, речь идет о построении системы мониторинга деятельности приоритетных конкурентов. Концептуальная модель данной системы, отражающая ее основные конструктивные принципы, представлена на рис.3.




Рис.3.

Реализованная на практике, система мониторинга может варьироваться в зависимости от:

* количества исследуемых направлений деятельности конкурентов;

* количества используемых каналов мониторинга;

* широты постановки задачи оценки деятельности конкурентов;

* используемой технологии сбора информации;

* используемых исследователями методов аналитико-прогнозной обработки собираемой информации.

Цель и принципы функционирования системы мониторинга должны оставаться неизменными при любом вариантном исполнении. Более того, система мониторинга деятельности конкурентов должна быть легко совместима с общей системой информационного обеспечения и принятия решений компании.

Основными элементами системы мониторинга являются:

1. подсистема сбора информации, непосредственно взаимодействующая с внешней средой и определяющая состав и количество каналов мониторинга, технологию и методы сбора информации;

2. расчетно-аналитическая подсистема поддержки принятия управленческих решений, состоящая из комплекса имитационных и целевых моделей, отображающих основные конкурентные процессы отрасли и являющихся основой прогнозирования динамики рыночных показателей;

3. многомерная база данных, предназначенная для накапливания и хранения информации об исследуемых характеристиках конкурентной среды.

Обобщенная структурная модель системы мониторинга, отражающая основные моменты ее функционирования и взаимосвязи элементов, представлена на рис. 4.




Рис.4.

В целом система имеет двухконтурную структуру. Внутренний контур осуществляет управление выбором объектов мониторинга, технологий и методов сбора информации, обеспечивая непрерывность мониторинга. Внешний контур системы, соединяющий посредством информационных потоков систему мониторинга и систему принятия решений, обладает способностью воздействия на процессы операционного, тактического и стратегического управления. Именно на этом уровне реализуется основная цель мониторинга - формирование конкурентных преимуществ.

Собираемая в процессе мониторинга информация должна достаточно полно и в масштабе времени, близком к реальному, отражать состояние конкурентной среды. Для настройки системы мониторинга на эффективную реализацию поставленных целей и согласование ее деятельности с деятельностью компании необходима разработка индивидуальной программы, учитывающей экономически целесообразные границы и оптимальные масштабные характеристики мониторинга.

Система мониторинга конкурентной среды должна не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная ее задача - обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогала бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед компанией проблемы.

Рассмотрение сущности мониторинга конкурентной среды устанавливает взаимозависимость и взаимообусловленность следующих понятий

Таким образом, концептуальной основой обновления методик анализа конкурентной среды на современном этапе является стратегическая ориентация на формирование конкурентных преимуществ, включающая совокупность научно-методических разработок и организационно-управленческих мер по созданию системы мониторинга конкурентной среды. Соответственно реализация данной стратегии должна быть направлена на разработку системы критериев и оценок, проектирование программ мониторинга, формирующих методологические основы технологий управления конкурентоспособностью компаний.

Данная статья является практической пошаговой инструкцией для анализа конкурентов. Универсальный пример поможет провести анализ конкурентов для конкретного товара или целой компании. Прежде, чем приступить к работе, рекомендуем ознакомиться с материалом « », где описаны цели проведения подобной аналитики.

Что такое и зачем нужен анализ конкурентов?

Предположим, вы хотите открыть магазин нижнего белья и даже подобрали для него удобное проходное место, придумали название и закупили товар. Как вы определите - по какой стоимости лучше реализовывать свою продукцию? Безусловно, в стоимости белья должны быть заложены все ваши расходы и прибыль, но при этом цена должна быть конкурентной. А значит, вы в обязательном порядке пройдетесь по аналогичным магазинам, посмотрите почём они продают похожие модели, какой у них ассортиментный ряд, присмотритесь - как реагируют на цену покупатели и что они чаще берут. Т.е. проведете простейший конкурентный анализ.

Итак, анализ конкурентов - это получение конкретной информации о деятельности предприятий, занимающих аналогичную или схожую нишу, работа которых может повлиять на ваши продажи. Знать конкурента в лицо - значит ориентироваться в рынке.

Например, клиент вам задает вопрос: «А почему же такой же проточный фильтр для воды у ваших конкурентов дешевле на 300 рублей?». Если вы знаете конкурента и его товар, вы сможете обосновать, что фильтр для воды, реализуемый конкурентом, не имеет сервисной гарантии и при его установке надо оплачивать монтаж, в то время как ваша фирма предлагает такой же товар с монтажом и гарантией всего на 300 рублей дороже.

Таким образом, знание конкурентов дает вам возможность легко парировать возражения клиента, а если их использовать в рекламе и создать билборды с информацией о том, что вы продаете проточные фильтры с установкой и гарантией - это уже серьезная заявка на победу над конкурентами в конкретном товаре.

Подготовительный этап

Прежде чем анализировать конкурентов, надо их выявить. Сперва определите географию своего рынка: районная, городская, региональная, государственная и т.д. Например, если вы открываете небольшой спорт-бар в спальном районе, то речь идет о районном рынке; если вы занимаетесь клининговыми услугами, то тут налицо городской рынок. Торговля товарами для ресторанов и отелей (оснащение посудой, текстилем) - это уже региональный или государственный рынок.

После того как вы определили свою географию, начинайте выявлять конкурентов. Для этого надо составить список всех, кто существует на вашем географическом (и прилегающем к нему) рынке, занимается похожей деятельностью и может привлечь ваших клиентов.



Приступаем к анализу конкурентов

Шаг 1. Определяем степень конкуренции и выявляем ключевых конкурентов.

Главными - основными конкурентами называются те, кто может существенно влиять на вашу деятельность и отнимать ваших клиентов. Косвенные конкуренты - те, что занимаются аналогичной деятельностью, но в смежной нише. К примеру: Интернет-провайдер для частных лиц и провайдер для юридических лиц.



Получив список прямых и косвенных конкурентов, собираем общую информацию о них:

• местонахождение, точки продаж, контакты, руководство;
• ассортимент и качество товара;
• ценовая политика;
• уровень сервиса и дополнительные услуги;
• рекламная активность;
• потенциал и планы развития.

Также по возможности необходимо оценить количественный уровень продаж конкурента. К примеру, анализируем все те же конкурентные магазины белья. Приходим с утра, почти сразу после открытия и делаем небольшое приобретение, сохраняем чек. Приходим в этот же магазин перед закрытием и снова что-либо покупаем. Сравнивая номера чеков, можно предположить количество дневных продаж.

Если у конкурента несколько касс, соответственно, цифру в разнице номеров чеков умножаем на количество касс в зале и отнимаем 20% (это естественный простой кассы). Но такой способ подходит далеко не всем, поэтому можно заняться элементарным наблюдением или подкупить сотрудника конкурента, чтобы получить нужные данные.

Шаг 2: Оценка интенсивности конкуренции

В вашей отрасли конкуренция может быть высокоинтенсивной и слабой. Если рынок характеризуется слабой конкуренцией, он статичен и редко подвержен изменениям. Чем больше активных конкурентов, тем чаще меняются условия сосуществования. На таком рынке важно

• владеть оперативной информацией о деятельности конкурентов;
• уметь оперативно реагировать на их действия.

Ярким примером высокоинтенсивного рынка служит отрасль портативной электроники - мобильные телефоны, цифровые камеры и смартфоны, планшеты - все это устаревает, как только появляется на полках магазинов, поскольку конкуренция между их производителями невероятно сильна.

Ваша задача понять:

• сколько конкурентов у вас на рынке;
• насколько они активно выводят новые товары, меняют цену;
• насколько они представлены в медиапространстве, как и в каком количестве рекламируются.

Может быть такое, что ваш конкурент стабилен, он выводит новый товар не чаще 1-2 раз в год, но имеет сильную рекламную представленность. Это позиция стабильной компании, которую знает потребитель и такая информация тоже вам будет нужна.

Шаг 3: создаем профиль конкурента

Для этого нам надо знать весь ассортимент противника. Проведите разведку боем, получите все прейскуранты вашего конкурента и составьте его товарный портфель, выделите его якорные (ключевые) позиции, которые обеспечивают самую высокую долю продаж.



Зеленым в таблице выделяется ключевой продукт, а розовым - совпадение ассортиментной позиции.

Шаг 4. Анализируем свойства якорных товаров

Чтобы понимать, как нам конкурировать с той или иной компанией или продуктов, давайте рассмотрим внимательно тот товар, на который конкурент делает ставку.

Например, мы говорим о спорт-баре. Таким сравнительным продуктом будут предложения по меню и свойствам зрительного восприятия (экраны).

Оценку удобнее всего ранжировать по шкале от 0 до 5, где
0 - это отсутствие качества, а 5 - самое сильное предложение.





Можно провести анализ качеств конкурента самостоятельно (посетив в качестве клиента его точки продаж). Но наиболее объективную оценку даст опрос потребителей.

Полученную информацию можно объединить в наглядный график свойств продуктов.M

Чем ровнее и шире круг на данном графике (построение в Exel - «лепестковая диаграмма»), тем выше характеристики конкурентоспособности:



Шаг 5: Анализ ценовой составляющей

Наконец, пришло время сравнить цены. поскольку мы уже знаем оценку качества товара, цену будет понять легче. Чтобы сделать анализ быстро, разбейте конкурентов на ценовые сегменты:

• эконом;
• средний;
• средний плюс;
• высокий;
• премиум.

Вероятно, один-два из сегментов могут быть пустыми. Например, далеко не все товары существуют в премиум сегменте, и редкостью может быть средний плюс. Далее выявляем цены на товары и их нижние и верхние границы, среднюю цену:



Шаг 6: Выявляем рыночные позиции конкурентов

Тут важно понять, как конкурентов видит потребитель и что о них знает. Лучше всего промониторить мнение потребителей (форумы, опросы, отзывы).

Отмечаем для себя следующие пункты:

• насколько конкурент известен и что о нем знают;
• какую ценовую характеристику (дорогой или недорогой) ему дает потребитель;
• какую качественную характеристику (хороший или плохой) товару конкурента дает потребитель;
• когда и зачем клиент идет в конкуренту (специализированный товар или общего назначения);
• какой посыл несет конкурент потребителю (обещание в рекламе);
• как часто покупатель обращается к продукту конкурента.



Шаг 7: Оценка методики привлечения клиентов и рекламирования

Теперь важно понять каким образом конкурент привлекает клиентов. Мы знаем все о его товаре, о его цене, о том, насколько соответствует цена товару, самое время определить - где покупатель получает стимул к покупке и что для него становится решающим аргументом.



Соберите листовки, сфотографируйте биллборды конкурентов, чтобы видеть какие шаги они используют для обращения к клиенту и не повторять их в своей рекламе.

Шаг 8: Выявляем потребительский портрет клиентов конкурента

Для этого мы применяем все ранее полученные знания о продукте, его цене и качествах, о рекламе конкурента и местах ее размещения.

Мы выявляем следующие параметры целевой аудитории:

• возраст и пол;
• доходность;
• состав семьи;
• сфера деятельности;
• критерии выбора продукта;
• психографические характеристики (консерваторы или новаторы, зависимость от импульсных решений, ключевой стимул, степень подверженности рекламному влиянию и т.д.).

Все это поможет определить опрос потребителей, который при условии малого бюджета можно своими силами провести в социальных сетях.

Шаг 9: Оцениваем подход и технологичность конкурента

Последний сбор информации состоит в том, чтобы понять какими средствами обладает конкурент, какой у него запас финансирования, насколько основательно он подходит к своему делу. Например, при фундаментальном подходе и годовом товарном запасе фирма намного сильнее тех компаний, которые вырученную прибыль от продажи одной партии товара тут же пускают на приобретение второй партии.

Какие зарплаты предлагает конкурент, какие технологии и оборудование использует, какова квалификация его сотрудников, какую сумму он может привлечь для оперативного реагирования на ваши действия.

Шаг 10: Проводим SWOT анализ

Практические примеры SWOT-анализов можно увидеть в нескольких наших материалах:

• SWOT-анализ ресторана в торгово-развлекательном центре;

Суть анализа состоит в том, чтобы по каждому конкуренту:

1. выявить сильные стороны и определить, чем они опасны для вас;
2. определить недостатки и слабые стороны и понять, какие возможности они вам дают.



В заключение стоит сказать, что анализ конкурентов надо проводить регулярно, не реже раза в полгода и постоянно отслеживать появление новых игроков, любую рекламную активность, акции, расширение ассортимента. С теми конкурентами, которые относятся к косвенным, можно при желании даже сотрудничать, что даст вам фору перед более сильными прямыми противниками.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Маркетинговые исследования туристского рынка Краснодарского края. Жизненный цикл туристского продукта. Конкурентная среда турпредприятия. Рассмотрение деятельности конкурентов, накопление необходимой информации. Бенчмаркетинговое исследование, его этапы.

курсовая работа , добавлен 21.05.2015


Характеристика товара и компании, ее конкурентов. Оценка относительного значения каждой характеристики каждого товара к характеристикам базового товара. Определение коэффициентов конкурентоспособности ТМ Milka по неэкономическим характеристикам.

курсовая работа , добавлен 13.04.2016


Определение ёмкости рынка на основе суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж. Характеристика товара фирмы "Apple" и её конкурентов, оценка конкурентоспособности. Исследование положения товара на рынке с помощью Бостонской матрицы.

контрольная работа , добавлен 16.01.2013


Создание раздела анализа основных конкурентов: описание предприятия, продукции, рынков и конкурентоспособности. Определение целей сегментации и планов на будущее. Оценка рынка молочных смесей и нужд потребителей, проведение SWOT-анализа компании Nutricia.

курсовая работа , добавлен 11.09.2011


Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Порядок анализа конкурентов. Факторный анализ рыночной доли предприятия. Анализ товарной и ценовой политики конкурентов. Анализ сбытовой и коммуникационной политики конкурентов. Финансовый анализ конкурентов и построение конкурентной карты рынка.

реферат , добавлен 14.08.2010


Понятие и критерии конкурентоспособности товара. Качество продукции как показатель конкурентного преимущества. Исследование целевого рынка. Определение наиболее опасных конкурентов. Оценка вентиляционных систем по техническим и экономическим параметрам.

курсовая работа , добавлен 29.12.2016


Понятие конкурентоспособности продукции в маркетинге. Параметры конкурентоспособности товара. Методология оценки конкурентоспособности товара. Разработка программы по конкурентоспособности товара. Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта.

курсовая работа , добавлен 11.12.2006