راهی برای کاهش هزینه و بهبود کیفیت. خلاصه کتاب: Masaaki Imai، Gemba Kaizen - مسیر کاهش هزینه و بهبود کیفیت. نحوه استفاده از مدل

صفحه فعلی: 1 (کل کتاب 33 صفحه دارد) [گزیده خواندنی قابل دسترس: 7 صفحه]

ماساکی ایمای

گمبا کایزن. مسیر کاهش هزینه و بهبود کیفیت

ترجمه D. Savchenko، T. Gutman

ویراستاران علمی یو.آدلر، وی.شپر

ویرایشگر P. Suvorova، S. Turko

ویرایشگر فنی A. Bohenek

تصحیح کننده پی. سووروف

کارگردان هنری اس.تیمونوف

چیدمان کامپیوتر K. Svishchev

حق چاپ © 1997، 2012 موسسه کایزن، با مسئولیت محدود.

(Kaizen® و Gemba Kaizen® علائم تجاری مؤسسه Kaizen، Ltd. هستند.)

تمامی حقوق محفوظ است

© نسخه به زبان روسی، ترجمه، طراحی. Alpina Publisher LLC، 2014

تمامی حقوق محفوظ است. این کار صرفاً برای استفاده خصوصی در نظر گرفته شده است. هیچ بخشی از نسخه الکترونیکی این کتاب را نمی توان به هیچ شکل و به هر وسیله ای از جمله ارسال در اینترنت و در شبکه های شرکتی، برای استفاده عمومی یا جمعی بدون اجازه کتبی صاحب حق چاپ. برای نقض حق چاپ، قانون پرداخت غرامت به دارنده حق چاپ را تا سقف 5 میلیون روبل (ماده 49 LOAP) و همچنین مسئولیت کیفری در قالب حبس تا 6 سال (ماده) پیش بینی می کند. 146 قانون جزایی فدراسیون روسیه).

* * *

پیشگفتار نسخه روسی

کتاب های زیادی در روسیه با موضوعات بهبود کارایی کسب و کار، کاهش زیان و توسعه سیستم های مدیریت سازمانی منتشر شده است. از جمله، کایزن: کلید موفقیت شرکت‌های ژاپنی و گمبا کایزن: مسیری برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت، کلاسیک‌های جهانی هستند. نویسنده این کتاب ها، Masaaki Imai، یک گورو در توسعه سیستم های تجاری برای شرکت ها است. این او بود که برای اولین بار وارد واژگان شد کسب و کار مدرنکلمه ژاپنی "کایزن" از دو شخصیت - "تغییر" و "خوب" تشکیل شده است. کایزن در تعبیر Masaaki Imai به معنای بهبود مستمر کلیه فرآیندها و عملیات سازمان است که همه کارکنان بدون استثنا در آن مشارکت دارند.

کایزن تجربه بسیاری از شرکت‌های ژاپنی و به‌ویژه تویوتا است که بیشترین توجه را به ایجاد سیستم تولید اختصاصی آنها می‌دهد و استاندارد کاربرد آن محسوب می‌شود. کایزن. اما، همانطور که می دانیم، هیچ محدودیتی برای کمال وجود ندارد، به این معنی که چیزی برای تلاش وجود دارد. بنابراین، برای نیم قرن، تویوتا به جستجو و یافتن ذخایر بازدهی ادامه می دهد، گویی که "آب را از یک حوله خشک بیرون می کشد"، همانطور که Shigeo Shingo، که سال ها روی ایجاد سیستم تولید کنسرن ژاپنی کار کرده است، بیان کرد. .

موفقیت شرکت‌های ژاپنی الهام‌بخش محبوب‌کنندگان این تجربه بود که اصطلاح ویژه «تولید ناب» را برای توصیف مفهوم یک سیستم تجاری ابداع کردند. برای خواننده ای که قبلاً با آن آشنا است کایزنو تولید ناب، شاید این نظر وجود داشت که آنها یکی هستند. این کاملا درست نیست. ناب وضعیت شرکت است، نوعی وضعیت که شرکت ها برای آن تلاش می کنند. با ناب شدن، آنها می توانند روی موفقیت تجاری، حداقل هزینه ها و حداکثر کارایی حساب کنند. به این ترتیب، آنها می توانند با اطمینان به آینده نگاه کنند، زیرا احساس می کنند آماده تغییر سریع مطابق با نیازهای مصرف کنندگان هستند و می توانند دوره بحران را با ضرر کمتری پشت سر بگذارند. در سال های اخیر، بسیاری یاد گرفته اند که لاغر بودن یعنی لاغر بودن به چه معناست. سوال باقی می ماند: چگونه می توان به یک سازمان ناب تبدیل شد؟ پاسخ: کایزن!

کایزن اغلب به عنوان مجموعه ای از فعالیت های کوچک بهبود در نظر گرفته می شود. Masaaki Imai یک رویکرد استراتژیک را ارائه می دهد که فراتر از تکنیک های به موقع، کانبان، جریان ارزش یا مدیریت کیفیت است. نویسنده راهی برای ادغام یک استراتژی بلند مدت، پروژه های بهبود و فعالیت های روزانه کارکنان برای کاهش ضرر و زیان نشان می دهد. در مقابل این زمینه، فرهنگ سازمانی خاصی در شرکت در حال شکل گیری است و عنصری از خلاقیت را معرفی می کند که هم برای افراد و هم برای کل شرکت بسیار ضروری است. کایزن یک استراتژی تجاری است که همه کارمندان را بدون استثنا، در هر سطح و در همه حوزه‌های عملکردی، درگیر می‌کند تا با هم کار کنند، مردم را متحد کنند، نه تقسیم‌بندی آنها.

"جمبا کایزن: مسیری برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت دومین کتاب ماساکی ایمای است که 11 سال پس از کتاب اول منتشر شد. در آن زمان، مؤسسه KAIZEN، که توسط Masaaki Imai تأسیس و رهبری شد، فعالیت های خود را در سراسر جهان گسترش داده بود. ماساکی ایمای در مشاوره به مشتریان خود رویکردی را تدوین کرد گمبا کایزنکه بر اساس اولاً مدیریت فضای کاری است - مکانی که ارزش مستقیماً ایجاد می شود و ثانیاً سازماندهی جریان مداوم فرآیندی که در آن مشاغل در یک جریان ارزش ترکیب می شوند.

Gemba یک اصطلاح ژاپنی است که در لغت به معنای "مکانی است که در آن کار انجام می شود". این می تواند یک سایت تولید، یک پذیرش هتل، یک سایت ساخت و ساز یا یک بخش پذیره نویسی در یک بانک باشد. بنابراین، مفهوم گمبا کایزن" را می توان به عنوان "فرایند مستمر بهبود محل کار و فرآیندها" ترجمه کرد. این رویکرد به یکی از روش های کلیدی برای موسسه KAIZEN تبدیل شده است. در طول فشرده کایزن-جلسات بهبود در فروشگاه ها یا بخش های اداری در زمان واقعی انجام می شود. این سازماندهی کار به شما این امکان را می دهد که نه تنها بهبودهای فوری را بیاموزید، بلکه مهارت تشخیص ضررهای مستقیم و مشکلاتی که ممکن است در آینده در جریان کار وجود دارد را نیز به دست آورید.

مدیریت شرکت‌ها از مشکل «چگونه مردم را وادار به کار کردن» متحیر می‌کند و گاهی اوقات اصلاً فکر نمی‌کند که نقش رهبری اصلی نه تنها در نشان دادن «کجا باید برود»، بلکه در حمایت از این فرآیند، کمک همه جانبه به مردم است. تلاش برای تغییر و آن دسته از مدیرانی که اهمیت حمایت را درک می کنند، اغلب سعی می کنند آن را "از دفتر خود" اجرا کنند، حتی بدون اینکه در محل کار باشند. تصمیمات خود را بر اساس واقعیت ها قرار دهید. "برای حل مشکلات، به جمبا” – به مکانی که فرآیند در آن انجام می شود، خواه طبقه مغازه باشد یا ویترین خدمات مشتری!

هر یک از ما با شرایطی مواجه شده ایم که با صرف زمان و منابع زیادی برای ایجاد یک راه حل یا محصول ایده آل، به مرور زمان شاهد ایرادات زیادی در آن هستیم. اما با درک میزان تلاش انجام شده، عجله ای برای تغییر چیزی نداریم و از این راه حل تا آخرین لحظه استفاده می کنیم. ماهیت رویکرد ژاپنی متفاوت است. ژاپنی ها با ایجاد چیزی جدید، فردا برای بهبود بیشتر آن آماده هستند. و هر چه زودتر شروع به بهبود کنید، نیاز به دوباره کاری کمتری خواهید داشت. همین است کایزن- افزودنی به نوآوری ها، که حداکثر کارایی آنها را تضمین می کند. در عین حال، تأثیر بهبودها با نتیجه معرفی نوآوری قابل مقایسه است و هزینه ها چندین برابر کمتر است.

برخی از اظهارات نویسنده با ترکیب غیرمنتظره ای از مفاهیم خواننده را مجذوب خود می کند. به عنوان مثال، چگونه می توانید «بهبود مستمر» و «استانداردسازی در همه جا» را ترکیب کنید؟ و همین عنوان کتاب به وجود راهی برای بهبود همزمان کیفیت و کاهش هزینه ها اشاره دارد. چه طور ممکنه؟ از این گذشته، اغلب به ما برعکس می گویند: "ارزان خوب نیست" یا "ارزان می خواهید یا کیفیت بالا؟". Masaaki Imai دائماً توجه را به ویژگی کلیدی هر استاندارد جلب می کند - حداکثر سادگی با شرط اطمینان از سطح مناسب کیفیت. جستجو برای بیشترین راه اسانبه صورت مستمر قرار داده شود، زیرا ساده سازی استاندارد احتمال خطا را کاهش می دهد.

اما اغلب مدیریت فرهنگ و استانداردهایی را به کارکنان تحمیل می کند که این امر با تصورات جا افتاده یک کارمند در تعارض است و تضاد ایجاد می کند. توسعه فرهنگ شرکتیجدا از تولید، شکاف بین درک «آنچه انجام می‌دهم» و «آنچه فکر می‌کنم» حتی بیشتر می‌شود. Masaaki Imai در مورد نیاز به بهبود استانداردهای مبتنی بر "تغییرات فیزیکی" در محیط های کار با مشارکت مستقیم کارکنان صحبت می کند، زیرا تنها این می تواند منجر به جذب تجربیات جدید، ایجاد عادات جدید و در نتیجه تغییر در فكر كردن. بنابراین، او نیاز به آزمایش‌ها و بهبودهای مداوم را نه در کلاس درس، بلکه در جایی که واقعاً محصولات ایجاد می‌شوند یا خدمات ارائه می‌شوند، اثبات می‌کند. جمبا.

ما روابط بازار بین شرکت ها را بدیهی می دانیم. سعی کنید آنها را به داخل شرکت منتقل کنید. تصور کنید که عملیات بعدی مشتری است. خواننده احتمالاً موافق است که چنین است کاربر نهاییبرای همه چیز می پردازد اگر مشتری نخواهد بهای بسیار بالایی بپردازد، شرکت در معرض خطر از دست دادن سود قرار می گیرد. اگر چنین است، از چشم مشتری به شرکت خود نگاه کنید، سعی کنید در فرآیند خود چیزی را پیدا کنید که مصرف کننده نهایی نمی خواهد برای آن هزینه بپردازد. به عنوان مثال، موجودی اضافی، حمل و نقل، جستجوی ابزار یا اسناد، تولید ضایعات را در نظر بگیرید. با رهایی از همه اینها، محصول برای مصرف کننده ثابت می ماند، اما با هزینه کمتر تولید می شود. بنابراین، با حذف ضایعات، می توانیم در زمان و هزینه صرفه جویی کنیم.

بسیاری از افراد به طور غریزی از اصول و ابزار این کتاب استفاده می کنند، اما ترکیب درست آنها و انطباق با شرایط یک شرکت خاص است که باعث می شود ژاپنی ها بقیه دنیا را شگفت زده کنند. هنگامی که آنها در مورد تجربه ژاپنی صحبت می کنند، اغلب مخالفت هایی در مورد عدم شباهت فرهنگ های ما، در مورد ذهنیت های مختلف می شنوند. مطمئناً تفاوت ها بسیار زیاد است. اما گسترش یافت کایزندر سراسر جهان، جایی که هزاران شرکت با ساختن سیستم های تجاری خود بر اساس آن به موفقیت خیره کننده ای دست یافته اند کایزن، جهانی بودن دکترین و کاربرد آن در هر کشور و هر صنعتی را اثبات می کند.

ما صاحبان مشاغل و مدیرانی را می شناسیم که به لطف ایده های ماساکی ایمای، انرژی جدیدی در تجارت ایجاد کرده اند. زندگی این افراد پس از ملاقات با آنها تغییر کرد کایزنآنها دیدگاه های جدیدی می دیدند، زندگی روزمره آنها پر از وظایف جدید و شادی پیروزی ها بود.

ما صمیمانه آرزو می کنیم خوانندگان ایده های این کتاب را در کار خود به کار گیرند و پیوسته به سمت کارایی در سطح جهانی حرکت کنند!

آندری گاوریچنکوف، نیکولای کاناریکین، مؤسسه کایزن روسیه

پیشگفتار

وقتی در سال 1986 در هتل Okura در توکیو اقامت کردم، توجه من بود به طور تصادفیجذب کتاب ماساکی ایمای " کایزن: رمز موفقیت شرکت های ژاپنی. سال‌هاست که من شیفته این بودم که چرا ژاپنی‌ها اینقدر در تولید خوب هستند. کنجکاوی من با علاقه به عکاسی شروع شد. پیش از این، در دهه 1960، ژاپنی ها شروع به ساخت دوربین هایی کردند که بهتر از دوربین های اروپایی بود و در عین حال حدود نیمی از آن قیمت داشت. من را شوکه کرد. علاوه بر این، این فقط یک نمونه از بسیاری از محصولات عالی بود که در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 از ژاپن صادر شد. تعجب کردم: این چیست - واکنش فرهنگ ژاپنی به دوم جنگ جهانییا به دلیل برخی از اسرار تکنولوژیکی است که ژاپنی ها استفاده می کردند؟ در جستجوی پاسخ، کتاب‌های زیادی در مورد روش‌های تجاری ژاپنی خواندم و با بسیاری از تاجران ژاپنی صحبت کردم. وقتی در موردش خواندم کایزن، بلافاصله متوجه شد که کلید موفقیت ژاپنی ها را یافته است. من هم فکر کردم که استراتژی کایزن، که در تولید بسیار خوب عمل کرد، می تواند در کسب و کار خدمات رسانی به سهامداران یک صندوق سرمایه گذاری مشترک (صندوق سرمایه گذاری عمومی) استفاده شود. من این ایده را به خانه بردم و شروع به ارائه آن به برخی از مدیران ارشد شرکتمان کردم. زمان این امر خوش شانس بود، زیرا در اکتبر 1987 بازار سهام ایالات متحده یک رکود جدی را آغاز کرد. در شرایطی که تأثیر ما بر بازده سرمایه‌گذاری‌های جاری کم بود، در عوض بر بهبود خدمات ارائه‌شده برای دستیابی به وفاداری مشتری تمرکز کردیم. و استراتژی کایزن،شعار اصلی آن این بود: هر کاری که انجام می دهید، می توانید آن را بهتر انجام دهید، به ما دلیلی داد تا باور کنیم که باید در یک تیم کار کنیم تا بیشتر بخواهیم. استانداردهای بالاخدمات و رسیدن به آنها. همچنین به ما کمک کرد تا با موفقیت از دوران سختی که کسب و کار سرمایه گذاری می گذرد عبور کنیم.

در طول ده سال گذشته، ما به تمرکز خود ادامه داده ایم کایزنو در نتیجه مزایای زیادی دریافت کرده اند. با این حال، ما می دانیم که هم در تجربه مصرف کننده و هم در نحوه به کارگیری مفهوم، فضایی برای بهبود وجود دارد و همیشه وجود خواهد داشت. کایزندر تجارت ما این جایی است که ممکن است مفید باشد گمبا کایزن. این یک راهنمای عملی برای پیاده سازی است کایزندر هر کسب و کاری، چه در بخش تولید و چه در بخش خدمات. همه از این سود خواهند برد - هم کارمندان و هم مدیران ارشد. به عنوان مثال، نویسنده در مورد بسیاری به ما می گوید راه های موجودکه با آن هر فرد می تواند روزانه درخواست دهد کایزن، از بین بردن ضررها، سازماندهی مجدد آن محل کاریا یافتن راه های بهتر برای انجام کارتان. تعداد کمی از این مراحل شامل هزینه های قابل توجهی است. آنها به سادگی توجه را به جزئیات و عقل سلیم جلب می کنند تا موفق تر کار کنند. اما در کنار هم، می توانند کیفیت را به طور قابل توجهی بهبود بخشند، هزینه ها را کاهش دهند و برنامه های تحویل را بهبود بخشند.

به خصوص تاکید ماساکی ایمای بر اندازه گیری ها و استانداردها را دوست داشتم. اندازه‌گیری‌های عینی بهترین راه برای تعیین دقیق جایی است که نیاز به بهبود دارید و ارزیابی می‌کنید که آیا توانسته‌اید به آنها برسید یا خیر. اندازه گیری به خودی خود یک چیز بسیار ساده است، اما ما دریافتیم که در خدمات تجاری، کمی کردن کیفیت ارائه آنها در مقایسه با عملیات تکنولوژیکی بسیار دشوارتر است. در یک خط تولید، می دانید که اگر یک محصول 10 ساله در 10 دقیقه از کار بیفتد، با مشکل بزرگی مواجه خواهید شد. اگر شما یک ارائه دهنده خدمات باشید، کمتر قابل توجه است. با این حال، یافتن استانداردهای مناسب به ما کمک کرد تا نقاط ضعف خود را درک کرده و بر یافتن بهترین راه شناخته شده برای اجرای یک فرآیند خاص تمرکز کنیم.

در عمل، همانطور که ایمای در مثال های خود نشان می دهد، کایزن، یا بهبود مستمر، می تواند به یک هنجار تبدیل شود. این نگرش، روحیه ای است که همیشه در شرکت معلق است. این چیزی نیست که یک شبه انجام دهید، یا چیزی نیست که وقتی فروش شروع به کاهش کرد، آن را فعال کنید. اما کی کایزندر واقع اجرا می شود، سپس هم کارمندان و هم مدیران شروع به درک این موضوع می کنند که بخشی از کار آنها (که به اندازه خود کار مهم است) درک چگونگی بهبود روش انجام آن است. ایمای اشاره می کند که این رویکرد کار را بسیار "چالش برانگیز" و جالب تر می کند. موافقم. گفتگوی دائمی بین مدیران و کارکنان وجود دارد که با هم کار می کنند تا به تنظیم و اجرای استانداردها و سپس توسعه استانداردهای جدید و حتی بهتر کمک کنند. بهبود بی پایان است.

در طول سال ها، ما شاهد آمدن و رفتن بسیاری از استراتژی های مدیریت موفق بوده ایم. همانطور که تجربه من نشان می دهد، کایزندر مورد آن ها صدق نمی کند. این یک نوع عجیب نیست. این مفهوم کمک می کند تا روی راه های اصلی انجام کارمان تمرکز کنیم. این فرآیند هم به هدف نهایی و هم وسیله ای برای کسب رضایت تبدیل می شود. برای من، او منبع شادی واقعی است. در محیط تجاری بسیار رقابتی امروزی، شرکت هایی که می خواهند در زمینه های خود پیشرو باشند، باید دائما از خود بپرسند که "چه کاری می توانیم فردا بهتر از امروز انجام دهیم؟" در کتاب "گمبا کایزن" Masaaki Imai ابزارهایی را برای انجام این کار در اختیار ما قرار می دهد.

ادوارد سی جانسون سوم، رئیس و رئیس مدیر اجراییشرکت سرمایه گذاری فیدلیتی

معرفی

در کتاب قبلی من "کایزن: رمز موفقیت شرکت های ژاپنی"اجزای اصلی را توضیح داد کایزنمانند "کنترل مبتنی بر کیفیت جامع"، "مراقبت از تجهیزات کامل"، "در زمان مناسب" مدیریت » ، «دایره های کیفی» و «سیستم پیشنهاد» و نیز اصول و مفاهیم مختلف به کار رفته در این مفهوم.

گمبا کایزنواژه جدیدی برای فرهنگ مدیریت غربی است. گمبامخفف "محل کار" است و این کتاب نحوه استفاده از عقل سلیم و رویکرد کم هزینه را برای مدیریت یک محل کار با ارزش افزوده، چه خط تولید، یک بخش بیمه یا یک بخش حسابداری توضیح می دهد. این کتاب در مورد تئوری نیست، بلکه کتابی در مورد عمل است. هدف نهایی آن این است که هر دانشی که خواننده به دست می آورد بی فایده است مگر اینکه روزانه به کار گرفته شود. " گمبا کایزن"نه آنقدر دانش نظری می دهد که حاوی توصیه های ساده ای برای حل مسائل است. برای این منظور کتاب چک لیست ها، مثال ها و موارد آموزنده زیادی را ارائه می کند.

مسیر کاهش هزینه و بهبود کیفیت

امروزه مدیران اغلب سعی می‌کنند ابزارها و فناوری‌های پیچیده‌ای را برای مشکلاتی که با کمک عقل سلیم و با هزینه کم قابل حل هستند، به کار ببرند. آنها باید عادت استفاده از فناوری های پیچیده را در هر شرایطی برای حل مشکلات روزمره از خود دور کنند.

اجرای ایده های مبتنی بر عقل سلیم موضوع این کتاب است. برای همه در نظر گرفته شده است: برای مدیران، مهندسان، صنعتگران و سایر کارمندان. همراه با اجرای عقل سلیم، "گمبا کایزن"نقش مدیران و نیاز آنها به توسعه سازمان یادگیرنده را توضیح می دهد. من معتقدم یکی از وظایف مدیریت ارشد این است که همه مدیران را به هدف گذاری بالاتر تشویق کند. به نوبه خود، سرکارگران باید کارگران را تشویق کنند که دائماً کار خود را بهبود بخشند. متاسفانه امروزه بسیاری از مدیران مدت هاست که این نقش را کنار گذاشته اند.

مشکل دیگری که گریبان اکثر شرکت ها را گرفته است، تمایل به تاکید بیش از حد است کتاب پرستدانش، نادیده گرفتن گروه در حال مطالعهارزش های اساسی مبتنی بر عقل سلیم، خود انضباطی، نظم و اقتصاد. رهبران خوب باید شرکت را برای یادگیری این ارزش ها راهنمایی کنند تا به "مدیریت ناب" دست یابد.

دو رویکرد برای حل مسئله وجود دارد. اولین مورد شامل نوآوری است - استفاده از آخرین فناوری های گران قیمت، مانند رایانه های با کارایی بالا، و همچنین سرمایه گذاری وجوه قابل توجه. دومی از ابزارهایی مانند عقل سلیم، چک لیست ها و روش های کم هزینه استفاده می کند. این رویکرد نامیده می شود کایزن. به منظور برنامه ریزی و همکاری برای دستیابی به موفقیت، فرآیند بهبود شامل می شود همه- از رئیس سازمان شروع شود. این کتاب نشان می دهد که چگونه کایزنمی تواند به دستیابی به پیشرفت قابل توجهی کمک کند، که به عنوان مهمترین پایه برای آماده سازی شرکت برای موفقیت واقعی عمل می کند.

نظم دادن، حذف مودا، استاندارد کردن

در شرکت، همه باید با هم کار کنند تا سه قانون اساسی اجرا را رعایت کنند کایزن V جمبا:

1. نظم را حفظ کنید.

2. مودا را از بین ببرید.

3. استانداردسازی.

حفظ نظم یک عنصر ضروری مدیریت خوب است. به لطف نظم مثال زدنی، کارکنان مهارت های خود انضباطی را به دست می آورند و توسعه می دهند که بدون آن قادر به ایجاد محصول یا ارائه خدمات با کیفیت بالا به مصرف کننده نیستند.

مودادر زبان ژاپنی به معنای "از دست دادن" است. هر عملی که ارزش افزوده نداشته باشد این است مودا. افراد در حین کار گمبا)اضافه کردن یا عدم افزودن ارزش این امر در مورد سایر منابع مانند ماشین آلات و مواد نیز صدق می کند. فرض کنید کارکنان شرکت 9 واحد اضافه کنند مودابرای هر واحد ارزش ایجاد شده عملکرد آنها را می توان با کاهش دو برابر کرد مودابه هشت و افزایش ارزش افزوده به دو واحد. درسرگردان مودامی تواند مقرون به صرفه ترین راه برای افزایش بهره وری و کاهش هزینه های تولید باشد. کایزنتاکید می کند که حذف مودا V جمبابه جای رشد سرمایه گذاری، امید به ارزش افزوده ایجاد می کند.

یک مثال ساده مزایای مادی را نشان می دهد کایزن. فرض کنید اپراتورهایی که لوازم خانگی را مونتاژ می کنند در مقابل ایستگاه های کاری خود می ایستند تا برخی از قطعات را وارد واحد اصلی کنند. قطعات مونتاژ خود در یک ظرف بزرگ در پشت کارگران ذخیره می شوند. بازگشت اپراتور برای برداشتن قطعه سمت راست پنج ثانیه طول می کشد، در حالی که زمان مونتاژ واقعی تنها دو ثانیه است.

حال فرض کنید قطعات در مقابل اپراتور قرار دارند. او به سادگی دستش را دراز می کند تا نقش را بازی کند و این عمل تنها یک ثانیه طول می کشد تا کامل شود. اپراتورها می توانند از زمان ذخیره شده برای تمرکز بر مونتاژ (ارزش افزوده) استفاده کنند. حرکت ساده قطعات حذف است مودا،همراه با بازگشت، منجر به افزایش زمانی معادل 4 ثانیه شد که به نوبه خود به معنای افزایش سه برابری بهره وری بود!

این پیشرفت های کوچک در بسیاری از فرآیندها در طول زمان جمع می شوند و در نهایت منجر به بهبود کیفیت قابل توجه، کاهش هزینه و افزایش بهره وری می شوند. گسترش این رویکرد به کلیه فعالیت های مدیریتی، به ویژه در سطوح عالی، به تدریج به مدیریت به موقع و ناب می انجامد. در مقابل، یک مدیر نوآوری گرا ممکن است تصمیم بگیرد دستگاهی را خریداری کند که به اپراتورها اجازه دهد تا کار مونتاژ خود را بسیار سریعتر انجام دهند. اما این درست نمی شود مودا، یعنی فرآیند برگشت به عقب تا اپراتور بتواند قطعات را پشت سر خود بگیرد. علاوه بر این، خرید یک دستگاه جدید هزینه، و حذف هزینه دارد موداهیچ هزینه ای ندارد

سومین قانون اساسی روش ها کایزنبرای جمبا- استاندارد سازی. استانداردها را می توان به صورت تعریف کرد بهترین راهکار انجام دادن. برای محصولات یا خدمات حاصل از یک سری فرآیندها، برای اطمینان از کیفیت باید از استاندارد خاصی برای هر یک استفاده شود. پایبندی به استانداردها راهی برای اطمینان از کیفیت هر فرآیند و عدم تکرار اشتباهات است.

یک قانون ساده این است: از روش ها استفاده کنید کایزن V جمبانرخ شکست را تا 50% کاهش می دهد و استانداردسازی آن را تا 50% دیگر از نتیجه قبلی کاهش می دهد. با این حال، بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند که روش‌های کنترل فرآیند آماری و نمودارهای کنترل را در آن پیاده‌سازی کنند جمبابدون تلاش برای تمیز کردن خانه، حذف کنید مودایا استاندارد کردن

پیتر توفل، شریک مدیریت موسسه کایزن، یکی از مشتریانش را مثال می‌زند که به دنبال خرید ماشین‌های جدید در حین گسترش کسب‌وکار خود هستند. وقتی توفل متوجه شد که میزان استفاده از تجهیزات نصب شده 38 درصد است، او توصیه کرد که مدیریت بهره وری خود را افزایش دهد. کایزنبه جای خرید ماشین آلات جدید این شرکت 15 میلیون DM صرفه جویی کرد بدون اینکه منافع کیفیت یا شرایط تحویل را به خطر بیندازد.

مدیرانی که مستعد نوآوری هستند ترجیح می دهند تجهیزات جدید بخرند یا افراد زیادی را استخدام کنند، به خصوص زمانی که چشم انداز کسب و کار خوش بینانه به نظر می رسد. از سوی دیگر، رهبران بر روی کایزن،درک چگونگی استفاده از افراد و سایر منابع برای بهبود عملکرد.

حمایت از این قوانین کایزن- پایه خانه جمبااینها شامل فعالیت های انسان محور مانند یادگیری مشارکتی، کار تیمی، ایجاد روحیه، نظم و انضباط شخصی، حلقه های کیفیت و سیستم های پیشنهاد می شود. مدیریت (به ویژه غربی) باید قدرت عقل سلیم را احیا کند و شروع به اعمال آن در آن کند جمبا. این روش‌های کم‌هزینه مدیران را قادر می‌سازد تا در آینده از طریق نوآوری، رشد سریعی داشته باشند، چیزی که مدیریت غربی در آن برتری داشته است. وقتی او متحد می شود کایزنبا نبوغ نوآورانه خود، قدرت رقابتی خود را تا حد زیادی افزایش می دهد.

ماساکی ایمای

"گمبا کایزن. راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت»، ماساکی ایمای، ناشر آلپینا.

صادقانه بگویم، وقتی کتاب «جمبا کایزن» را در دست گرفتم، اولین احساس، احساس دلهره بود. یا این نام برای گوش روسی غیرمعمول است، یا خاطره صدها جلد از "مکاشفه های درخشان" از انواع "گوروهای کسب و کار" که امروزه همه را به هم ریخته است. فروشگاه کتاب، - همه اینها باعث ترس شد که من "آپوکریف" دیگری را با ادعای یک دین جدید از تجارت در دستانم نگه دارم.

حدس می‌زنم می‌دانی در مورد چه چیزی صحبت می‌کنم. "چند نفر از آنها به این ورطه افتاده اند" - صدها کتاب که آموزش می دهد، آموزش می دهد، "چشم سوم" شما را باز می کند. و غیره. هزاران آگهی در اینترنت در مورد سمینارها، وبینارها، کلاس های کارشناسی ارشد، صبحانه های تجاری، مطالعات موردی (من هنوز نمی دانم چیست). بسیاری از "آموزه ها"، بیشتر و بیشتر شبیه فرقه دیگری هستند.

چقدر از سازمان علمی پروزائی کار دور شده ایم فردریک تیلورو فوق العاده قابل فهم دیل کارنگی- به این مخلوط از کتاب های درسی تجارت و فلسفه برای فقرا ... تا اینجا که به تعبیر پروفسور پرئوبراژنسکی، درست است که بگوییم:

هرگز ادبیات تجاری که ادعای فلسفی بودن را دارد، نخوانید.
- خب دیگه نیست!
"هیچکدام را نخوان!"

کتاب ماساکی ایمایمعلوم شد که یک نوع کاملاً متفاوت است.

بله، گمبا کایزن یک دکترین سازمان تجاری است. و اول از همه - تجارت تولیدی. یعنی جدی، واقعی، زیرا یک تجارت واقعی همیشه چیزی تولید می کند. این بر اساس تجربه نویسنده، یک مشاور تجاری معروف است که در تعدادی از شرکت ها، عمدتاً در تویوتا، اجرا شده است، که بعداً در مورد مدیران آن شروع به گفتن کردند: "آنها موفق می شوند آب را از یک حوله خشک بیرون بیاورند". ..

اینجا دوباره اخم کردن درست است. من خودم زمانی این کار را انجام می‌دهم که آنها سعی می‌کنند در مورد رویکرد «درخشان» بعدی در تویوتای بعدی به من بگویند. چرا اخم می کنم؟ زیرا، به عنوان یک قاعده، این نکات برای همه عالی است، به جز یک چیز - آنها قادر به پاسخگویی به این سوال نیستند "من کجا هستم و تویوتا کجا؟!". از شما سپاسگزارم که به من یاد دادید چگونه یک شرکت بزرگ را به طرز درخشانی مدیریت کنم. و حالا اجازه دهید به شرکت خود بازگردم، جایی که نه بیست هزار، بلکه سیصد، یا صد و یا حتی سی نفر کار می کنند و با انگشت شما را نشان می دهم: از این چیزهای مبتکرانه "تویوتا" کجا استفاده کنم؟ و کجا می توان برای صحبت با کارمندان خسته و کف کرده "برای کیفیت" و "برای فلسفه کسب و کار" وقت پیدا کرد؟ و آیا تامین کنندگان، صاحبخانه ها، مشتریان من منتظر خواهند ماند تا شرکت من "چشم سوم" خود را باز کند؟

"Gemba kaizen" خوب است زیرا نه تنها نحوه فرماندهی یک ارتش، بلکه نحوه فرماندهی یک جوخه را نیز بیان می کند. او خاص است. به طور کلی فقط به دو چیز اختصاص دارد - ارزش هایی که یک تجارت ایجاد می کند و ضررهایی که متحمل می شود. همه ارزش ها و ضررهایی دارند - از یک شرکت خودروسازی غول پیکر گرفته تا یک نانوایی کوچک خانوادگی. و "گمبا کایزن" است رویکرد مقیاس پذیر. و این باعث می شود که کتاب در حال حاضر بسیار جذاب تر از صدها کتاب مدیریتی دیگر باشد.

یک تفاوت اساسی دوم نیز وجود دارد. درست است، بعید است که برای کسانی که به دنبال "افشاگری" در ادبیات تجاری هستند جذاب باشد. یا - یک "کلید طلایی"، چیزی خاص، یک بار، چرخانده، کلیک، چرخش، شما نابغه هستید، تجارت طلایی است ... یا - چگونه سازماندهی کنید تجارت موفقاز هیچ و در واقع هیچکس بودن...

هیچ مکاشفه یا توصیه جهانی در Gemba Kaizen وجود ندارد. او در مورد چیز دیگری صحبت می کند.

نحوه اطمینان از حفظ نظم چگونه تلفات را بهینه کنیم (آنها همیشه وجود دارند، نمی توان آنها را حذف کرد، اما می توان آنها را کاهش داد). نحوه بهینه سازی مناطق تولید، کار با مواد و نگهداری تجهیزات. چگونه زمان انجام برخی عملیات را کاهش دهیم. نحوه سازماندهی کنترل کیفیت و کنترل ریسک

در مورد مراقبت از تجهیزات، سازماندهی کار تیم های پروژه، سیستم جمع آوری آنچه در زمان شوروی "پیشنهادات منطقی" نامیده می شد، در مورد برنامه ریزی، در مورد وظایف مدیران، در مورد راهنمایی.

درباره استانداردسازی - اقدامات، تکنیک ها، رویکردها، واکنش ها. فکر نمی‌کنم کسی استدلال کند که تکرار همیشه ارزان‌تر از انجام کار جدید است و استانداردها راهی برای تبدیل بهینه‌ترین اعمال به تکرار هستند.

در مورد چگونگی اندازه گیری همه آن (sic!). به هر حال، این یک تفاوت اساسی با بسیاری از "آموزه ها" است که به شما پیشنهاد می کند " یک نگاه جدید"، اما نسبتاً ساکت است، اما چگونه می توان اثر را اندازه گیری کرد؟ زیرا تأثیر اغلب زودگذر خواهد بود، مانند فرمول‌های پرآوازه و پارادوکس‌های واضح این کتاب‌ها. کایزن به شما یادآوری می کند که هدف باید (و باید) قابل اندازه گیری باشد.

یعنی "Gemba kaizen" - در مورد چگونگی افزایش کارایی تمام تولید - هر کدام متر مربع، هر تجهیزات، هر کارمند و هر مدیری.

در مجموع، Gemba Kaizen به این سوال پاسخ می دهد که چگونه می توان ارزش افزود.

این داستان عجیبی است: ما کشوری هستیم که هفتاد سال است که دکترین ارزش افزوده را به رتبه یک دین جدید ارتقا داده ایم. ما برای این آموزش جنگیدیم، ما را در اردوگاه ها قرار دادیم، وارد درگیری شدیم، پرچم ها را برافراشتیم. آنها هزاران کتاب نوشتند و از ده ها هزار پایان نامه دفاع کردند. سپس مارکسیسم را سرنگون کردند و در عین حال ارزش افزوده را فراموش کردند. یا، در بهترین حالت، آن را به عنوان یک "بازی حاصل جمع صفر" درک می کنیم، در اعماق روح خود معتقدیم که فقط زمانی به دست می آوریم که کسی ببازد ...

Gemba Kaizen به شما می آموزد که چگونه با برداشتن از اینجا و آنجا ارزش افزوده کنید و یک تمیز کردن بهاره کسب و کار خود را انجام دهید. تصادفی نیست که ترجمه کلمه "gemba" به روسی به اندازه کافی دشوار است. این به نوعی مانند یک "محل کار" است، اما هنوز - بیش از یک "مکان". بیشتر شبیه خانه است. و در خانه، ما دائماً چیزی را بهبود می‌دهیم، تمیزکاری عمومی انجام می‌دهیم، سعی می‌کنیم ریموت‌های تلویزیون یا تهویه مطبوع یا ظروف را در آشپزخانه طوری بچینیم که در زمان و تلاش صرفه‌جویی شود. «گمبا کایزن» دقیقاً همین نگرش را نسبت به محل کار نشان می دهد.

بنابراین این کتاب برای افراد تنبل نیست. این در مورد پرش نیست. بلکه (اگر هنوز به طعم شرقی ادای احترام می کنید) - در امتداد مسیر بسیار بدنام هزار لی است که با یک قدم شروع می شود. این به شما یاد نمی دهد که چگونه یک کدو تنبل را به کالسکه تبدیل کنید، زیرا در مورد یک کمپین یا یک اقدام یکباره نیست، بلکه در مورد بهبود مستمر است. در واقع، "کایزن" از ژاپنی تقریباً ترجمه شده است.

و در این راستا، "کایزن" نوعی جایگزین برای مفهوم اکنون مد روز "نوآوری" است. خود ماساکی ایمای می گوید که «نوآوری مانند یک شات است». بله، می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد، اما بهبودهای مستمر بیشتر می‌شود. اگرچه آنها روشن و شیک نخواهند بود. بالاخره این فقط یک شغل است.

همه ما می دانیم، مانند دو و دو، چه چیزی اساساً کارایی اقتصاد جهانی را تغییر داد. اختراع هنری فورد. نوار نقاله. اما به دلایلی ما هنوز هم اصل نقاله را سرنوشت می دانیم تولید مواداما نه کنترل Masaaki Imai نحوه کنترل روی نوار نقاله را آموزش می دهد. به طور مشخص وصیت نامه یک آمریکایی مشهور دیگر را در بر می گیرد، جان راکفلر: « مدیریت خوباین است که به مردم عادی نشان دهیم که چگونه کار افراد عالی را انجام دهند."

برای شما شخصاً، این بدان معنی است که شکایت در مورد "چگونه می توانم بر مدیریت زمان مسلط شوم" و "چه چیزی را باید به کار بگیرم" متعلق به گذشته خواهد بود. و برای کسب و کار شما، به احتمال زیاد، این فرصتی خواهد بود که برخلاف مَثَل معروف تجاری عمل کنید. مطمئنم که میشناسیش من در مورد فرمول "ارزان، با کیفیت بالا، سریع - شما می توانید دو نقطه از سه را انتخاب کنید" صحبت می کنم. همه ما با شنیدن این جمله آگاهانه لبخند می زنیم: بله، همینطور است. "Gemba kaizen"، به طور کلی، ادعا می کند که این فرمول و صدای جدید را رد می کند: "ارزان، با کیفیت، سریع - سه در یک" ...

این کتاب برای رهبران است. مقیاس بی اهمیت است - رهبران همان "تویوتا" یا یک نانوایی. برای رهبران مهم است. وقتی از ماساکی ایمای پرسیده شد که برای اجرای رویکردهای کایزن به چه چیزی نیاز است، او پاسخ داد: «تنها سه شرط لازم است. اولین مورد تعهد مدیریت ارشد است. دوم تعهد مدیریت ارشد است. و سوم، تعهد مدیریت ارشد است.»

من مطمئن نیستم که هر خواننده ای از کتاب طرفدار کایزن شود. اما من مطمئن هستم که هیچ کس این خواندن را بی فایده نخواهد خواند.

ژاپنی ها مردمی بسیار محجوب هستند. و اگر خرد خود را با بقیه دنیا در میان بگذارند، تبدیل به یک رویداد می شود. بهبود مستمر برای هر ژاپنی کلمات خالی نیست. برای آنها، کلمه "کایزن" فقط یک فلسفه مدیریت یک سازمان نیست، بلکه یک روش تفکر است. بیایید سعی کنیم این ژاپنی های دشوار را درک کنیم.

کایزن بهبود مستمر تمام جنبه های فعالیت های یک سازمان و همچنین تمام زمینه های زندگی انسان است. این اصطلاح قبلاً در ژاپن شناخته شده بود، اما در سال 1986 با انتشار کتاب کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن اثر ماساکی ایمای به شهرت جهانی دست یافت. اصطلاح "کایزن" را می توان به عنوان "بهبود مستمر" ترجمه کرد. این به سه حوزه مربوط می شود - کار، تجارت و شخصی. وقتی در هر زمینه ای از زندگی این سوال را از خود می پرسید: "چگونه می توانم حتی بهتر شوم؟" - شما به درستی فلسفه کایزن را درک کردید.

اصول کایزن

شایان ذکر است که ماساکی ایمای این فلسفه را نیاورده و فقط آن را توصیف کرده است. حتی کایزن نیز در معرض بهبود است، مفاد و اصول آن دائماً اصلاح و بهبود می یابد. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم.

1. خود انضباطی.یاد بگیرید که خودتان را کنترل کنید و به سایر کارکنان سازمانتان مانند خودتان احترام بگذارید.
2. بهبود خودیاد بگیرید که حوزه مسئولیت خود را مشخص کنید و با حل مشکلات خود شروع کنید.
3. اطلاع رسانیهر یک از کارکنان در مورد فعالیت های شرکت.
4. روی مشتریان تمرکز کنید.به یاد داشته باشید که چیست هدف اصلیشغلت.
5. تغییراتباید باشد مداوم. این جوهر کایزن است - هر روز، کم کم، اما برای بهتر شدن تغییر کنید و شرکت خود را تغییر دهید.
6. مشکلات را آشکارا بپذیرید.به یاد داشته باشید که در جایی که مشکلی وجود ندارد، بهبود غیرممکن است. مسائل را برای بحث عمومی مطرح کنید.
7. گسترش باز بودنکارکنان باید ارتباط برقرار کنند، نه اینکه به گروه تقسیم شوند.
8. تیم های کاری ایجاد کنید.
9. مدیریت پروژه ها با تیم های چند منظوره
10. به صورت افقی توسعه دهید.مال شما است تجربه شخصیباید با کل شرکت به اشتراک گذاشته شود.
11. نماینده قدرتبه هر کارمند در هر یک از کارکنان میل به پیشرفت در هر جنبه ای از زندگی را در خود ایجاد کنید. بنابراین می توانید کارهایی با پیچیدگی های متفاوت را به او بسپارید.
12. طرح.سپس طرح را با نتیجه مقایسه کنید.
13. جلوگیری از عودعلت مشکل را پیدا کنید و با آن مقابله کنید نه با تظاهرات آن.
14. کیفیتدر فرآیند تعبیه شده است. و در اسرع وقت.
15. استاندارد سازی.

حدود ده سال پیش، Masaaki Imai کتاب دیگری به نام Gemba Kaizen: مسیری برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت نوشت. همانطور که مشاهده می کنید، کلمه جدید "gemba" اضافه شده است. این کلمه به چه معناست؟

ترجمه تحت اللفظی آن «مکانی که رویداد در آن رخ می دهد» است. Gemba تعیین رویکردی است که طبق آن، برای درک کامل وضعیت، لازم است به gemba بیایید - مکانی که فرآیند کار در آن انجام می شود، حقایق را جمع آوری کنید و مستقیماً در محل تصمیم بگیرید. Gemba به مدیر می گوید که برای هر مشکلی، شما باید یک راه حل در محل ایجاد کنید، نه از راه دور.

به این ترتیب، پنج وجود دارد قوانین سادهگمبا:

1. هنگامی که مشکلی وجود دارد، باید به gemba (محل گردش کار) بیایید.
2. برای gemba، باید gembutsu (تجهیزات، محیط) را بررسی کنید.
3. تصمیمات باید فقط در gemba، یعنی مستقیماً در محل مشکل گرفته شود.
4. علت مشکل را پیدا کنید.
5. برای اینکه دوباره مشکل پیش نیاید باید در دستورالعمل ها و استانداردها رفع شود.

این قوانین چندین دهه است که با موفقیت در سیستم مدیریت تویوتا اعمال شده است.

اکنون که معنای gemba را فهمیدیم (یک بار دیگر، اینجا محل گردش کار است)، آماده هستیم تا پنج مرحله حفظ نظم را بفهمیم و از هم جدا کنیم. این اصول را می توان هم در زندگی شخصی و هم برای.

پنج مرحله برای حفظ نظم (5S)

1. Seiri - مرتب سازی، آراستگی
2. Seiton - سفارش
3. سیسو - خلوص
4. Seiketsu - استانداردسازی
5. سیتسوکه - خود انضباطی

کایزن مقاومت افراد در برابر تغییر را در نظر می گیرد، بنابراین قبل از اجرای 5S، مردم باید به دقت برای این کار آماده شوند. آمادگی یعنی بحث در مورد فواید اجرا و بحث این فلسفه. مردم باید درک کنند که اجرای 5S به خودشان کمک می کند، که این فقط یکی دیگر از هوس های مقامات نیست که قصد دارند زندگی آنها را بدتر کنند.

این پنج مرحله باعث صرفه جویی در زمان می شود و مغز را شفاف و تمیز می کند. ابزارها گم نمی‌شوند، ماشین‌ها کمتر می‌شکنند، و اگر هم بشوند، تعمیر آن‌ها آسان است. این امر مستلزم تعهد کامل کارمند است و بنابراین، ممکن است مدتی طول بکشد تا فلسفه کایزن و قانون 5S اجرا شود.

رویکردها و ذهنیت شرقی و غربی کاملاً متفاوت است. اروپایی ها و آمریکایی ها عاشق فناوری های انقلابی هستند که می توانند تمام مشکلات آنها را در زندگی تجاری و شخصی حل کنند. آنها مقداری TRP (حل کامل مشکل) پیدا می کنند، سعی می کنند آن را در تجارت به کار ببرند. چیزی کار می کند، اما در نهایت این اسباب بازی دور ریخته می شود و یکی دیگر امتحان می شود. و به همین ترتیب تا بی نهایت. از سوی دیگر کایزن مسیری نامناسب و آهسته را به سمت قله ارائه می دهد. کمتر کسی علاقه مند است که یک فرد هر روز قدمی برمی دارد، معمولی و کسل کننده است. اما بعد از چند سال، نتایج شگفت انگیز است.

و حالا بیایید تولید را به حال خود رها کنیم و به این فکر کنیم که اگر هر روز کاری بهتر انجام دهید و تمام عمر به این فلسفه پایبند باشید، چگونه می توانید تغییر کنید. اگر هر روز یک غذا بپزید و تمام جنبه های آشپزی را بهبود ببخشید، بعد از یک ماه نتایج شگفت انگیز خواهد بود. مطمئن شوید که کل فرآیند پخت و پز را دنبال کنید، توجه داشته باشید که چه چیزی کار نمی کند و چرا، و همچنین چه چیزی موثر است و چگونه آن را حتی بهتر انجام دهید. استانداردهای خود را بشناسید و پیوسته آنها را ارتقا دهید. تنها یک ثانیه قهرمان المپیک را از بازنده جدا می کند.

البته سخته برای اینکه خود را به پیشرفت های روزمره عادت دهید، باید بهبودهای خود را تغییر دهید. کتاب را بخوانید، درباره کایزن بیشتر بیاموزید و احتمالاً خیلی زود با این فلسفه آغشته خواهید شد و متوقف نخواهید شد.

نظرات خود را در مورد نظر خود در مورد کایزن بنویسید.

کلمه ژاپنی "کایزن" در لغت به معنای تغییر (کای) به منظور بهبود (زن) است. عناصر کلیدی این رویکرد عبارتند از: کیفیت، تلاش، تمایل به تغییر و ارتباط. اساس کایزن خانه جمبا است که شامل پنج جزء است:

• کار گروهی؛
• انضباط شخصی؛
• ویژگی های اخلاقی بالا؛
• حلقه های کیفیت؛
• پیشنهاداتی برای بهبود

با وجود این پایه ها، کایزن بر حذف به اصطلاح مودا (ضایعات، ضایعات و کار ناکارآمد)، استفاده از مدل 5S برای موفقیت تجاری و استانداردسازی تمرکز می کند.

چه زمانی باید مدل را اعمال کرد

کایزن را می توان برای حل انواع مختلفی از مشکلات استفاده کرد: ناکارآمدی فرآیند، کیفیت پایین، موجودی زیاد، زمان تحویل سفارش بسیار طولانی، و زمان تولید. در این مدل، کارکنان تشویق می شوند تا پیشنهادات خود را برای بهبود ارائه دهند و این کار را در طول جلسات هفتگی (به نام کارگاه ها) انجام دهند. بهبودهای پیشنهادی می تواند هم بزرگ و هم کوچک باشد. اول از همه، کایزن بر حذف مودا متمرکز است. ضرر و زیان و هزینه های غیر ضروری بیشترین است انواع متفاوت. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم.

• محصولات شکستهاگر محصولات تولید شده بی کیفیت باشند، مصرف کنندگان از خرید آن خودداری می کنند. تلاش و منابعی که برای ایجاد چنین محصولاتی صرف می شود هدر است. برای اینکه حداقل از چنین محصولاتی بهره مند شوید (و این نیاز به پردازش یا اقدامات دیگر آنها دارد)، باید به فرآیندهای مدیریتی جدید متوسل شوید.
• تولید بیش از حد.این وضعیت زمانی رخ می دهد که واحدهای خروجی قبل از نیاز تولید یا خریداری شوند. این خطرناک ترین نوع زباله برای شرکت است، زیرا مشکلات تولید را پنهان می کند. علاوه بر این، چنین محصولاتی باید در جایی ذخیره شوند و همچنین مدیریت شوند.
• حمل و نقل.هر بار که یک محصول حمل می شود، خطر آسیب، گم شدن، تاخیر در تحویل و بسیاری از مشکلات دیگر وجود دارد. همه جابجایی ها بدون ارزش افزوده نیاز به هزینه دارند. در عین حال، حمل و نقل به تغییر محصول کمک می کند، که مصرف کننده مایل است برای آن هزینه بپردازد.
• خرابی.آنها زمانی اتفاق می‌افتند که کارگران باید منتظر بمانند تا محصول مناسب را از مرحله قبل دریافت کنند. فرایند تولید. از کار افتادن نیز به دلیل خرابی تجهیزات رخ می دهد. تلاش برای تغییرات مثبت در این مورد باید به منظور اطمینان از تعادل در عملکرد تجهیزات و اجرای اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از خاموش شدن برنامه ریزی نشده تجهیزات باشد.
• موجودی اضافیچه به عنوان مواد اولیه ارائه شوند، چه در حال انجام و چه محصولات نهاییموجودی مازاد سرمایه گذاری است که با درآمد تولیدکننده یا مصرف کننده جبران نمی شود. اگر هر یک از این نوع سهام به طور فعال در فرآیند ارزش افزوده شرکت نداشته باشند، هزینه های غیرضروری رخ می دهد.
• حرکت.بر خلاف کلمه "حمل و نقل" که با یک محصول مرتبط است، اصطلاح "جابه جایی" به کارگر یا تجهیزات اطلاق می شود. حرکت با فرآیندهایی مانند آسیب (جراحت)، سایش و پارگی و ایمنی همراه است. حرکت در تولید از دارایی های سرمایه ای استفاده می کند که هزینه هایی را به همراه دارد.
• رویکرد غیر منطقیمازاد از این نوع را می‌توان به عنوان مثال استفاده از منبعی نامید که از نظر ویژگی‌های دیگر گران‌تر یا ارزشمندتر از آن چیزی است که برای حل یک مشکل معین لازم است، یا اعطای ویژگی به محصولی که مصرف‌کننده انجام می‌دهد. احتیاج نیست. این عامل منجر به یک مشکل خاص می شود. کارمندان برای حفظ شایستگی خود، گاهی اوقات مجبور می شوند کارهایی را حل کنند که برای خودشان بسیار ساده است، یعنی صلاحیت های آنها به آنها اجازه می دهد تا در عملیات بسیار دشوارتر از کارهایی که انجام می دهند شرکت کنند. هزینه های غیر ضروری را می توان هزینه در نظر گرفت آموزش حرفه ای، که به شما امکان می دهد آنها را از دسته "زیان" حذف کنید.

خانه جمبا مکانی است که در آن محصولات ساخته شده یا خدمات ارائه می شود.

پس از کاهش هزینه‌های غیرضروری، مدل 5S (به این دلیل که پنج عنصر آن در زبان ژاپنی با حرف s شروع می‌شود نامگذاری شده است) که برای کسب‌وکار موفق طراحی شده است، مطرح می‌شود. از اجزای زیر تشکیل شده است.

• سیری(مرتب سازی). جداسازی واضح از ضروری و غیر ضروری و خلاص شدن از دومی. به آسان‌تر شدن کار کمک می‌کند.
• سایتون(رعایت نظم). این مرتب بودن با تصمیم گیری در مورد محل قرارگیری مواد، تجهیزات، فایل ها و غیره به بهبود کارایی کار کمک می کند.
• سیسو(تمیز نگه دارید). همه باید محل کار خود را تمیز نگه دارند تا ظاهر خوبی داشته باشد و کار روی آن راحت باشد.
• سیکتسو(استاندارد سازی، حفظ نظم). یک راه موثر برای اطمینان از بهبود مستمر، منظم و منظم اقدامات با هدف حفظ یک محل کار تمیز و سازمان یافته است.
• شیتسوکه(انضباط). مسئولیت شخصی برای تحقق چهار شرط قبلی. این او است که تا حد زیادی تعیین می کند که آیا اوضاع خوب پیش خواهد رفت یا شرکت در یک وضعیت بحرانی قرار خواهد گرفت.

بلوک نهایی ساختمان در خانه جمبا استانداردسازی است. استانداردسازی تکنیک ها و نهادینه شدن اجزای 5S بیشتر می شود کار سبکهمه کارکنان شرکت، از جمله تازه واردان، به همه کارکنان کمک می کنند تا در بهبود مستمر موفق تر باشند. مدیران ارشد نقش مهمی در انتشار و اجرای گسترده کایزن، مدل 5S و استانداردسازی، و همچنین در هماهنگی تلاش‌های انجام شده در طول این فرآیندها دارند.

اجرای صحیح مفهوم کایزن انجام می دهد:

• برای افزایش بهره وری؛
• بهبود کیفیت؛
• بهبود ایمنی کار؛
• تسریع در تحویل محصولات؛
• کاهش هزینه؛
• افزایش رضایت مشتری؛
• بهبود روحیه کارکنان و افزایش رضایت شغلی.

نحوه استفاده از مدل

هنگام برگزاری کارگاه های عملی مراحل زیر باید رعایت شود.

• مشکلی که با آن سر و کار دارید و هدف کارگاه را بیان کنید.
• واقعیت ها را تحلیل کنید.
• راه حل های ممکن را پیشنهاد دهید.
• مراحل مورد نیاز برای اجرای راه حل انتخابی خود را برنامه ریزی کنید.
• راه حل را اجرا کنید.
• نتایج کار خود را بررسی و ثبت کنید.

آخرین مرحله کلیدی است زیرا مرحله نهاییسمینار کایزن، شرکت کنندگان شروع به جستجوی فرصت هایی برای برگزاری سمینار بعدی می کنند، که ممکن است روند اجرای نتایج را کند کند. تصمیم گیریدر عمل.

نتیجه گیری

فلسفه کایزن پویایی بالای تغییرات در سطح شرکت را تضمین می کند. شاید قانع‌کننده‌ترین استدلال برای کایزن، پایداری بهبودهای پیشنهادی در صورت اجرا در سطح تولید باشد. سادگی محض این رویکرد، اجرای آن را آسان‌تر می‌کند، اگرچه باید توجه داشت که برخی از فرهنگ‌ها به اندازه ژاپنی‌ها از نظم شخصی بالایی برخوردار نیستند.

کایزن در شرایطی که تغییرات به صورت مرحله‌ای انجام می‌شود، از پتانسیل بالاتری نسبت به تغییرات ناگهانی سیاست‌ها برخوردار است. فرهنگی که بر موفقیت کوتاه مدت و سودهای کلان تمرکز دارد، برای کایزن مناسب نیست. موفقیت در به کارگیری این مدل مستلزم همکاری و نظم و انضباط همه کارکنان در تمامی سطوح شرکت است.

قانون هاینریش یک اصل مربوط به نسبت تصادفات با شدت های مختلف است. هاینریش آنها را اینگونه بیان کرد: آسیب جدی / آسیب جزئی / بدون آسیب = 1:29:300. این معادله وضعیتی را نشان می‌دهد که فردی را می‌بینید که در تصادف به شدت آسیب دیده است، اما همین شرایط می‌تواند باعث شود 29 کارگر دیگر آسیب‌های جزئی دریافت کنند. در همان زمان، ممکن است 300 نفر وجود داشته باشند که در همان حادثه به اندازه کافی خوش شانس بودند که به طور کلی آسیب نبینند.

کیفیت (کیفیت) - در زمینه "کیفیت، هزینه، تحویل" کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده به مصرف کننده است. در این مورد، کیفیت به معنای انطباق با الزامات تعیین شده و نیازهای مصرف کننده است. در بیشتر مفهوم وسیعکیفیت به کیفیت کار مربوط به طراحی، ساخت، عرضه و خدمات پس از فروش یک محصول یا خدمات اشاره دارد.

سیستم های پایه کایزن

• کنترل کیفیت جامع / مدیریت بر اساس کیفیت جامع
• سیستم تولید JIT (سیستم تولید تویوتا)
• مراقبت کامل از تجهیزات
• استقرار سیاست
• سیستم پیشنهاد
• کار گروهی کوچک

Muda در زبان ژاپنی به معنای از دست دادن است. با این حال، این مفهوم به هر عملی اطلاق می شود که

ارزش اضافه نکنید در gemba تنها دو نوع فعالیت وجود دارد: ارزش افزوده یا غیر ارزش افزوده. کارگری که به ماشینی نگاه می کند که در حال پردازش یک قطعه است، ارزش افزوده ای ندارد. صرف نظر از اینکه کارگر چقدر این فرآیند را با دقت و پشتکار رعایت می کند، فقط ماشین ارزش افزوده ایجاد می کند. وقتی یک مهندس راه اندازی از راه دور با ابزاری در دست به سمت ماشین می رود، در آن لحظه هیچ ارزشی اضافه نمی کند. این زمانی اتفاق می افتد که یک مهندس یک ماشین را نصب، نگهداری یا با ابزاری متصل می کند.

"قوانین طلایی" مدیریت کایزن

1. هنگامی که مشکلی (ناهنجاری) ایجاد می شود، ابتدا به سراغ gemba بروید.
2. gembutsu را بررسی کنید (اگر موارد وجود دارد).
3. اقدامات متقابل موقت در محل انجام دهید.
4. علت اصلی را پیدا کنید.
5. برای جلوگیری از تکرار مشکل، استانداردسازی کنید.

فورا انجامش بده همین الان انجامش بده!

یکی از تعاریف استاندارد بهترین روش برای انجام یک کار است.

شش فعالیت اصلی کاهش هزینه دیگر را می توان به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد کیفیت در مفهومی گسترده تر در نظر گرفت:

1. بهبود کیفیت.
2. بهبود کارایی.
3. موجودی را کاهش دهید.
4. خط تولید خود را کوتاه کنید
5. کاهش زمان از کار افتادن تجهیزات
6. کاهش فضای تولید
7. زمان چرخه را کاهش دهید.

بهبود کیفیت در واقع منجر به کاهش هزینه می شود. این به کیفیت کار مدیران و کارکنان و همچنین بهبود کیفیت فرآیندهای کاری اشاره دارد که منجر به کمتر شدن خطاها، عیوب، دوباره کاری محصول، کاهش زمان چرخه تولید، استفاده بهینه از منابع می شود. کاهش هزینه های کلی تولید بهبود کیفیت نیز مترادف با بازده بالاتر است.

کیفیت فرآیند شامل کیفیت توسعه، تولید و فروش یک محصول یا خدمات است. اصطلاحی در gemba وجود دارد که مستقیماً به روش تولید و عرضه یک محصول یا خدمات اشاره دارد. به طور عمده به مدیریت منابع در gemba و به طور خاص به مدیریت یک شخص (Man)، تجهیزات (Machine)، مواد (Material)، فناوری (Method) و اندازه گیری ها (Measurement) اشاره دارد و به آن پنج می گویند. م".

استانداردها دارای ویژگی های اصلی زیر هستند:

1. نشان دهنده بهترین، آسان ترین و مطمئن ترین راه برای انجام کار.

استانداردها نشان دهنده تجربه و دانش چندین ساله افرادی است که کار را انجام می دهند. زمانی که مدیریت یک سازمان روش خاصی را برای انجام عملیات تولیدی تضمین و بهبود بخشد و اطمینان حاصل کند که همه کارگران، صرف نظر از نوبت کاری، رویه‌های یکسانی را دنبال می‌کنند، آنگاه چنین استانداردهایی به کارآمدترین، ایمن‌ترین و مقرون به صرفه‌ترین راه برای انجام کار تبدیل می‌شوند. .

2. ارائه بهترین راه برای حفظ دانش و تجربه.

اگر کارمندی که می داند بهترین روشکار می کند، سازمان را ترک می کند و دانش خود را منتقل نمی کند، سپس "دانش" او نیز بدون هیچ ردی ناپدید می شود. تنها از طریق استانداردسازی و اجرای این دانش در سطح شرکت است که بدون توجه به آمد و شد افراد خاص در شرکت باقی می ماند.

3. راهی برای سنجش عملکرد ارائه کنید.

مدیران می توانند عملکرد را بر اساس استانداردهای تعیین شده ارزیابی کنند و در صورت عدم وجود استانداردها، هرگونه نتیجه گیری غیر قابل مناقشه خواهد بود.

4. رابطه علت و معلول را نشان دهید.

فقدان استانداردها یا عدم رعایت الزامات آنها به ناچار منجر به انحراف، تغییرپذیری و زیان می شود. بیایید این مفهوم را در ورزش هایی مانند چتربازی به کار ببریم. هنگامی که مردم اولین پرش خود را از ارتفاع انجام می دهند، به مربی بستگی دارند تا چتر نجات خود را برای آنها جمع کند. با کسب تجربه، شروع به انجام این روش به تنهایی، اما با کمک یک مربی می کنند. قبل از اینکه بتوانند کاملا مستقل شوند، باید یاد بگیرند که چگونه چتر نجات خود را به درستی تا کنند.

5. مبنای هر دو را ایجاد کنید تعمیر و نگهداری فعلیو همچنین برای بهبود.

طبق تعریف، پیروی از استانداردها به معنای حفظ است روش های موجودو ارتقای استانداردها به معنای بهبود است. بدون استانداردها، نمی‌توانیم بدانیم که آیا بهبودی را اجرا کرده‌ایم یا نه. مسئولیت مدیریت بیش از هر چیز حفظ استانداردها است. وقتی تغییرپذیری ناشی از کمبود آنها باشد، باید موارد جدیدی معرفی شود و اگر حتی در صورت رعایت استانداردها ظاهر شود، مدیریت باید ابتدا علت را مشخص کند و سپس بررسی و نوسازی کند. استانداردهای موجودیا اپراتورها را برای انجام کار طبق آنها آموزش دهید. شاید نکات نامشخصی در استاندارد فعلی وجود داشته باشد یا اپراتورها برای انجام درست کار به آموزش های بیشتری نیاز داشته باشند.

6. اهداف و مقاصد آموزش را مشخص کنید.

استانداردها را می توان مجموعه ای از نمادهای توصیفی توصیف کرد که نحوه انجام یک کار را نشان می دهد. به این ترتیب، آنها باید اطلاعات را به روشی ساده و قابل فهم انتقال دهند. استانداردها معمولاً شکل می گیرند اسناد مکتوب، اما گاهی اوقات نقاشی ها، طرح ها و عکس ها می توانند درک آنها را آسان تر کنند.

7. پایه ای برای یادگیری فراهم کنید.

پس از ایجاد استانداردها، گام بعدی آموزش اپراتورها است تا انجام کارهای استاندارد به طبیعت دوم تبدیل شود.

8. مبنای ممیزی یا تشخیصی را فراهم کنید.

در gemba، استانداردهای کاری اغلب به نقاط عطف حیاتی برای اپراتورها اشاره می کنند. این استانداردها بدون شک به عنوان نوعی یادآوری برای آنها عمل می کند، اما مهمتر از آن، به مدیران کمک می کند تا بررسی کنند که آیا کار به خوبی پیش می رود. اگر نگهداری و بهبود آنها دو وظیفه اصلی مدیریت است، پس هدف اصلی استادان gemba این است که دریابند آیا استانداردها در وضعیت کار خود حفظ می شوند، آیا این فرآیند به موقع انجام می شود، آیا برنامه هایی برای به روز رسانی استانداردهای موجود در حال انجام است یا خیر. دنبال کرد.

9. کمک به جلوگیری از تکرار اشتباهات و به حداقل رساندن تنوع.

همانطور که قبلا ذکر شد، استانداردسازی آخرین اصل از پنج اصل gemba است. همچنین این مرحله ماقبل آخر در داستان های کایزن است که بعداً در این فصل توضیح داده شد. تنها زمانی که اثر پروژه کایزن را استاندارد کنیم، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که همان مشکل تکرار نشود. کنترل کیفیت به معنای مدیریت تنوع است. وظیفه مدیریت شناسایی، تعریف و استانداردسازی نقاط کنترل کلیدی در هر فرآیند و اطمینان از مدیریت آنها در هر زمان است.

مشکل استانداردسازی این است که استانداردها ثابت نمی مانند. اگر فکر می کنید که آنها سنگ اندازی شده اند، شکست خواهید خورد. وقتی تغییر می کند محیطاستانداردها نیز در حال تغییر هستند. شما باید باور داشته باشید که آنها مجبور به تغییر هستند.

داستان کایزن از چرخه Plan-Do-Check-Act (PDCA) پیروی می کند. مراحل 1-4 در مورد برنامه ریزی (P)، مرحله 5 در مورد انجام کاری (D)، مرحله 6 در مورد بررسی (C) و مراحل 7-8 در مورد اقدام (A) است. داستان های فرم/سایزن به حل مشکلات بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها کمک می کند. یکی از نقاط قوت آن کمک به مدیران برای تجسم و انتقال فرآیند حل مسئله است. این هم هست روش موثرنگهداری سوابق فعالیت های کایزن

داستان کایزن شامل مراحل استاندارد شده زیر است.

1. انتخاب موضوع

داستان با روشن شدن دلیل انتخاب این موضوع آغاز می شود.

غالباً موضوعات بر اساس خط مشی مدیریت سازمان تعیین می شوند یا بر اساس اولویت ها، اهمیت، فوریت ها، شرایط اقتصادی یا فعلی هستند.

2. درک وضعیت فعلی و تعیین اهداف.

قبل از شروع یک پروژه، شناخت و تحلیل شرایط موجود ضروری است. یکی از راه های انجام این کار این است که به سراغ گمبا بروید و از پنج اصل جمبا پیروی کنید. راه دیگر جمع آوری اطلاعات است.

3. تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده از این طریق برای شناسایی علل ریشه ای مشکلات.

4. تعیین اقدامات متقابل بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها.

5. اجرای اقدامات متقابل.

6. تأیید تأثیر اقدامات متقابل.

7. تنظیم یا بازنگری استانداردها برای جلوگیری از تکرار مشکلات.

8. تجزیه و تحلیل فرآیندهای فوق و انتقال به مراحل بعدی.

پنج مرحله برای حفظ نظم، که به زبان ژاپنی بیان می شود، به شرح زیر است:

1. سیری: آنچه را که برای جمبا واجب و غیر ضروری است تشخیص دهید و دومی را کنار بگذارید.

2. Seiton: تمام مواردی که پس از اجرای سپری باقی مانده است را مرتب کنید.

3. Seiso: ماشین آلات را تمیز نگه دارید و محیط تولید.

4. سیکتسو: مفهوم خلوص را به خود تعمیم دهید و سه مرحله قبل را به طور مداوم تکرار کنید.

5. Sitsuke: خود انضباط را پرورش دهید و عادت به شرکت در 5S را از طریق استانداردها ایجاد کنید.

هنگام معرفی یک سیستم پلیسی، شرکت های غربی اغلب ترجیح می دهند از اصطلاحات انگلیسی معادل 5S ژاپنی مانند "Five S Campaign" یا "Five S Campaign" استفاده کنند.

کمپین Five S این است:

1. مرتب سازی: هر چیزی را که لازم نیست جدا کنید و حذف کنید.

2. مرتب کردن (راست کردن): چیزهای مهم را طوری بچینید که استفاده از آنها آسان باشد.

3. اسکراب: همه چیز را از ابزار گرفته تا محل کار تمیز کنید، لکه ها، لکه ها، زباله ها و منابع کثیفی را از بین ببرید.

4. سیستم سازی: تمیز کردن و بررسی را به یک روال روزانه تبدیل کنید.

5. استانداردسازی: چهار مرحله قبلی را استاندارد کنید تا این فرآیند دائمی و قابل بهبود باشد.

"کمپین پنج سی" به این معنی است:

1. پاک کردن: مشخص کنید که چه چیزی لازم است و چه چیزی لازم نیست و از شر غیر ضروری خلاص شوید.

2. پیکربندی: مکانی مناسب، امن و منظم برای قرار دادن همه چیز در gemba و ذخیره آن فراهم کنید.

3. تمیز کردن و بررسی: نظارت و بازیابی محیط تولید در طول تمیز کردن.

4. مطابقت: استانداردی را تنظیم کنید، آن را آموزش دهید و آن را حفظ کنید.

5. عادت و تمرین: عادت نگهداری روزانه را در خود ایجاد کنید و برای بهبود بیشتر آن تلاش کنید.

یک قانون ساده: هر چیزی را که نیاز ندارید را برای 30 روز آینده کنار بگذارید.

هر عملی که ارزش افزوده نداشته باشد مودا محسوب می شود. اوهنو موداهای موجود در گمبا را به هفت دسته زیر طبقه بندی کرد:

1. بله من از تولید بیش از حد.

2. سهام مودا.

3. مودا تعمیر/ازدواج.

4. مودای حرکات.

5. پردازش مودا.

6. مودای انتظار.

7. حمل و نقل مودا.

سطوح پایین موجودی به شناسایی نقاط درد کمک می کند و مشکلات را مجبور می کند در صورت بروز آنها برطرف شوند. این دقیقاً هدف سیستم به موقع است. وقتی مقدار موجودی کاهش می یابد و در نهایت به تولید اقلام یکباره می رسد، کایزن به یک امر ضروری روزانه تبدیل می شود.

فهرست زیان های غیرتکنولوژیکی

انسان (کارگر)

به هیچ جا نگاه نمی‌کنم (بی‌حرکت) بدون حرکت

چه چیزی تداخل ندارد (بلاک بدون بلوک)

بدون هوا (Air-less)

بدون نوار نقاله (بدون نقاله)

بدون دریچه هوا (Air cut-less)

بدون پرس پنوماتیک (بدون فشار هوا)

مواد

بدون پیچ و مهره همیشه آماده (کمتر صبر کنید) بدون توقف

بدون گلوگاه (بدون گلوگاه) بدون سهام (بدون سهام)

کیفیت

بدون ایراد (Reject-less)

بی دقتی بدون اشتباه

بدون نقض استانداردها (غیر استاندارد)

در ژاپن واژه‌های مودا، مورا و موری اغلب با هم استفاده می‌شوند و به آنها «سه MU» می‌گویند. همانطور که muda یک چک لیست مفید برای شروع کایزن ارائه می دهد، از کلمات mura و muri به عنوان یادآوری مفید برای شروع gemba kaizen استفاده می شود. مورا به معنای "بی نظمی" و موری به معنای "تنش" است. هر چیزی که تنش ایجاد کند یا نامنظم باشد به وجود مشکل اشاره دارد. علاوه بر این، مورا و موری هر دو مودا را تشکیل می دهند که باید حذف شوند.

دیک دوسلدوروپ می گوید: «آموزش برای سگ ها و گربه ها است. مردم در حال یادگیری هستند

به همین دلیل است که فعالیت های gemba kaizen در ژاپن همیشه بر خود عمل تأکید دارند. ده قانون اساسی برای تمرین کایزن در gemba وجود دارد.

1. از دیدگاه های کلیشه ای معمول در مورد تولید دست بردارید.

3. بهانه نیاورید. با زیر سوال بردن شیوه های فعلی شروع کنید.

4. برای کمال تلاش نکنید. حداقل 50 درصد از کار را انجام دهید، اما بلافاصله.

5. به محض اینکه اشکالات را پیدا کردید رفع کنید.

6. پول را برای کایزن هدر ندهید.

7. خرد در مواجهه با مشکلات زاده می شود.

8. پنج بار «چرا» را بپرسید و علت اصلی را پیدا کنید.

9. عقل را از ده نفر بخواهید نه همه دانش را از یک نفر. 10. به یاد داشته باشید که امکانات کایزن بی پایان است.

عمیق ترین تغییری که شخصاً در نتیجه کایزن برای من اتفاق افتاده است این است که متوجه شدم فرآیندهای کاری ما مکانیسم هایی برای ارائه نتایج هستند.

در یادگیری، افراد در حین حرکت یاد می گیرند و آن را بارها و بارها انجام می دهند. مهارت ها را نمی توان به سادگی با خواندن کتاب یا گوش دادن به سخنرانی ها به دست آورد: آنها باید به طور کلی استفاده شوند؛ مدیران ژاپنی تمایل دارند در اجرای پیشنهادات کارکنان نسبت به همتایان غربی خود انعطاف پذیرتر باشند. آنها مایلند تغییرات را بپذیرند در صورتی که به دستیابی به یکی از اهداف زیر کمک کنند:

• ساده سازی کار؛
• رهایی از کار سخت؛
• رهایی از کار ناراحت کننده؛
• ایجاد بیشتر شرایط امنکار؛
• تضمین کار مولدتر؛
• بهبود کیفیت محصول؛
• صرفه جویی در زمان و هزینه

اعداد به تنهایی برای ایجاد انگیزه در افراد کافی نیست. بدون گل، اعداد مرده اند.

کلاس های مربوط به "برنامه آموزش رهبری" و "برنامه آموزش درون سازمانی" به عنوان مقدمه ای برای ظهور روش شناسی به اصطلاح "پنج Ws و یک H" ("پنج Ws و یک H") عمل کرد: "چرا " (چرا)، "چه" (چه)، "کجا" (کجا)، "وقتی" (چه زمانی)، "چه کسی" (چه کسی) و "چگونه" (چگونه)، یا به طور خلاصه، 5W1H

اربابانی که مردم خود را متهم می کنند استعفا می دهند.

اربابان نباید مانند زندانبانانی که به دنبال جرم و مجازات هستند رفتار کنند. آنها باید به عنوان مربی کار کنند و از زیردستان خود مراقبت کنند. هر زمان که خطا کشف شد، استادان باید به این فکر کنند که چرا آموزش آنها نتیجه مطلوب را به همراه نداشته و چگونه آن را بهبود بخشند. یوشیدا گفت که اربابان باید با روح و روان با مردم خود رفتار کنند.

در نیسان، مسئولیت های صنعتگران عبارتند از:

• تهیه استانداردهای کاری؛
• سازماندهی آموزش و تأیید اینکه اپراتورها طبق استانداردها کار می کنند (این حفظ عملکرد مدیریت است).
• بهبود وضعیت فعلی با بهبود استانداردها (این بهبود عملکرد مدیریت است).
• حسابداری برای ناهنجاری ها و اقدام فوری در مورد آنها؛
• ایجاد یک محیط کار سالم

هیچ کس در gemba از عمد ازدواج ایجاد نمی کند. و با این حال به وجود خود ادامه می دهد.

دلایل زیادی برای این امر وجود دارد، از جمله:

• خرابی غیرمنتظره تجهیزات؛
• سایش زودرس تجهیزات، که منجر به این واقعیت می شود که در خروجی محصولات استانداردهای قابل قبول را برآورده نمی کنند.
• عدم رعایت الزامات استانداردها؛
• عدم انطباق مواد و اجزاء با الزامات مشخصات فنی؛
• عدم انطباق با الزامات 5S؛
• خطاهای ناشی از سهل انگاری و غیبت.

از دهه 1980، زمانی که تجهیزات بسیار خودکار (مانند ربات‌های صنعتی) به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفتند، ظهور حتی یک نقص در این فرآیند عواقب جدی برای خطوط تولید داشته و به نوبه خود منجر به زیان‌های اقتصادی زیادی برای شرکت‌ها می‌شود. بنابراین، خودروسازان ژاپنی سطح الزامات کیفیت را از 0.1٪ به 30-50 ppm (قطعات در میلیون) افزایش داده اند. برای دستیابی به این درجه از کمال، لازم است که عیوب در خود فرآیند از بین برود.

کایزن به روحیه چالش طلبی نیاز دارد، زیرا مردم همیشه به استفاده از روش هایی عادت دارند که همیشه کار خود را با آن انجام داده اند.

یک استاد ژاپنی که به درستی آموزش دیده باشد، در استقرار خط مشی شرکت می کند، و همیشه دو یا سه هدف سالانه را برای کایزن در نظر دارد، مانند کاهش ضایعات به نصف و کاهش موجودی.

اگرچه کایزن شامل تغییری برای بهتر شدن است، اما این بدان معنا نیست که ما در گذشته همه چیز را اشتباه انجام داده ایم. در واقع برخی از روش های کار قبلی باید دوباره اجرا می شد، زیرا امروز فراموش شده است. بسیاری در ابتدا متوجه نشدند کایزن چیست. مردم فکر می‌کردند این برایشان چیز کاملاً جدیدی است و کاری که در گذشته انجام داده‌اند کاملاً اشتباه بوده است، و بنابراین احساس می‌کنند که برای هیچ چیز خوب نیستند. به همین دلیل است که کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند. بهبود فرآیندی است که دائماً در حال تغییر است، یعنی... دوباره یاد بگیرید. یادگیری مستمر و بهبود مستمر دقیقاً همان کاری است که ما انجام می دهیم.

مسئولیت اصلی سرکارگر بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها است. برای انجام این کار، او باید تعداد ساعات کار (به ژاپنی، kosu) را کاهش دهد و همچنین انواع مودا را حذف کند. Kosu با ضرب تعداد کل ساعت کار برای یک فرآیند خاص در زمان واقعی کار و تقسیم نتیجه بر تعداد واحدهای تولید شده تعیین می شود.

به طور کلی، جنبه های فعالیت هایی که باید در gemba مدیریت شوند شامل موارد زیر است:

• کارایی؛
• کاهش هزینه، از جمله کاهش قیطان؛
• ایمنی؛
• آموزش کارکنان؛ اقدامات capzen;
• بهبود مهارت ها و توانایی های کارکنان؛
• کیفیت؛
• خط متوقف می شود

رهبران انعطاف ناپذیر باید بروند.

برخی از مدیران ژاپنی تا آنجا پیش می روند که به زیردستان خود می گویند: "هر کاری را که اکنون انجام می دهید، بدترین راه برای انجام کار در نظر بگیرید."

جملاتی مانند "این گیاه به درستی کار نمی کند" شما را به جایی نمی رساند.

مدیر باید می گفت: «نسبت عملیاتی خط الف 65 درصد است، اما باید به 85 درصد افزایش یابد». به گفته تاکاهاشی، استفاده از اسم ها و اعداد خاص در گفتارمان به ما امکان می دهد که پیدا کنیم زمینه های مشترکبرای بحث، حل مسئله را تسهیل می کند، کمک می کند تا تصویر دقیقی از آنچه در gemba اتفاق می افتد در ذهن تثبیت شود. همچنین بر اساس اهداف مشترک، فرصتی را برای همه فراهم می کند تا در پروژه های کایزن شرکت کنند. بعد از اسم ها و اعداد نوبت به سؤالات «چه کسی؟»، «چطور؟» می رسد. و وقتی که؟". پس از توافق بر سر هدف، باید یک نفر مسئول انجام کایزن (یعنی کارمندی که علاقه مند به حل مشکل است) منصوب شود، راه حلی برای آن پیدا شود و مهلتی برای پایان پروژه تعیین شود.

الف- از سفرهای غیر ضروری خلاص شوید

1. آیا می توانیم از حرکات مرتبط با جستجو یا انتخاب چیزی خلاص شویم؟

2. آیا می توانیم نیاز به تعقل و توجه بیش از حد به چیزی را از خود دور کنیم؟

3. آیا می توانیم از انتقال قطعه کار از یک دست به دست دیگر خلاص شویم (مثلاً قطعه کار را با دست راست گرفته و سپس به سمت چپ منتقل کنیم)؟

ب- کاهش حرکت چشم

1. آیا ما می توانیم آن را تایید کنیم اطلاعات لازمآیا می توانید بدون مشارکت اندام های بینایی دریافت کنید؟

2. آیا می توانیم از لامپ استفاده کنیم؟

3. آیا می توانیم فعالیت ها را در محدوده دید اپراتورها قرار دهیم؟

4. آیا می توانیم از رنگ های مختلف استفاده کنیم؟

5. آیا می توانیم از ظروف شفاف استفاده کنیم؟

ب. عملیات تولید را ترکیب کنید

1. آیا می توانیم قطعات را هنگام حمل پردازش کنیم؟

2. آیا می توانیم کیفیت قطعات را هنگام حمل کنترل کنیم؟

د. محل کار خود را بهبود بخشید

1. آیا می توانیم مواد و ابزار را در یک مکان مشخص در مقابل اپراتور قرار دهیم؟

2. آیا می توانیم مواد و ابزار را به ترتیبی که هستند قرار دهیم

برای انجام کار لازم است؟

E. بهبود ابزار، تجهیزات و تجهیزات

1. آیا می‌توانیم از ظروفی استفاده کنیم که راحت‌تر بتوان قطعات را از آن بیرون کشید؟

2. آیا می توانیم دو یا چند ابزار را در یک ابزار ترکیب کنیم؟

3. آیا می توانیم اهرم ها و دستگیره ها را با دکمه تعویض کنیم تا با یک حرکت عملکرد دستگاه را کنترل کنیم؟

کیفیت تئوری نیست، عمل است!

والت دیزنی یک بار گفت: "شما می توانید رویای ایجاد، طراحی و ساخت شگفت انگیزترین ساختمان جهان را در سر داشته باشید، اما برای اینکه رویای شما به واقعیت تبدیل شود، نیاز به مردم است."

انضباط خود به خودی خود به وجود نمی آید، بلکه نتیجه شرکت در چیزی مفید است، مانند نظافت.

مدیر کل راینهارد استریهامر قبلاً در جمع آوری در

تشکیلات در gemba استریهامر اولین تور خود را در کارخانه با همراهی پیتر توفل از موسسه کایزن انجام داد. وقتی از صنعتگران می پرسیدند که آیا اطلاعات خاصی دارند (مثلاً در مورد تعداد خرابی تجهیزات یا زمان لازم برای تعویض آن)، همیشه پاسخ مثبت می گرفتند. اما اگر مدیران داده‌های خاصی را درخواست می‌کردند، به آنها گفته می‌شد: "اطلاعات در رایانه موجود است"، اگرچه در آنجا هم نبود.

خلاصه مفید؟ دانلود!