Сколько существует категорий структурных методов управления конфликтами. Научная электронная библиотека. Структурные методы управления

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения:

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры , как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***
Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***
Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т. е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Аpдaльoн Kибaнoв

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• 4) переговоры;
• 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение . В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс . Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы . Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
• - отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
• - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• - первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
• - вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• - подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• - предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• - поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• - завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
• - Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
• - с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• - с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
• - с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
• - с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
• - с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

• - Признать друг друга.
• - Слушать не перебивая.
• - Демонстрировать понимание роли другого.
• - Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
• - Четко формулировать предмет обсуждения.
• - Устанавливать общие точки зрения.
• - Выяснить, что вас разъединяет.
• - После этого снова описать содержание конфликта.
• - Искать общее решение.
• - Принять общее «коммюнике».

• 1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• 2 Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
• 3 Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
• 4 Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• 5 Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• 6 Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• 7 Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление конфликтами в организации структурными методами

Введение

1. Функции конфликта и методы его разрешения

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

3. Виды структурных методов управления организационными конфликтами и их особенности

Заключение

Список использованной литературы

структурное управление противоречие организационный конфликт

Введение

Каждый человек имеет собственные цели в жизни, которые связаны с разными сферами. Люди по нраву, темпераменту и многим другим аспектам не схожи, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в какой оказываются. Даже самый бесконфликтный человек в современном мире не в стоянии избегать разногласий.

Людям свойственно осуществлять совместную деловую активность, что иногда приводит к столкновению их интересов и возникновению конфликтов, способных привести к дезорганизации людей. Любому человеку управлять своими эмоциями становится трудно в конфликтной ситуации. Выходя из-под контроля разума, эмоции начинают управлять поступками человека.

В повседневной жизни конфликтные ситуации в основном, не считая стресса и временного состояния психологической неуравновешенности, ничего с собой не несут. Вместе с тем для управляющих разного уровня конфликт представляется как один из основных противников, несущих самые непредсказуемые последствия. Потому очень принципиальным становится умение предотвратить появление конфликтов, сглаживая их последствия и разрешая споры.

Очень важно уметь подводить интересы из состояния вражды к принципам сотрудничества и взаимопонимания.

Конфликты появляются при взаимодействии и общении индивидов между собой, потому что они существуют столько же, сколько и человек.

Цель работы - изучить структурные способы управления организационными конфликтами.

1.Изучить функции конфликта и методы его разрешения.

2.Рассмотреть суть структурных способов управления конфликтами.

3.Исследовать виды структурных способов управления организационными конфликтами.

В работе были применены труды последующих создателей: Гончарова В. И., Згонника Л.В., Кляхина В.Н., Маслова В.И. и др.

1.Функции ко нфликта и методы его разрешения

В первую очередь управляющий может постоянно участвовать в конфликтах, вызванных допущенными ошибками в процессе работы компании. Компетентность руководителя определяется способностью грамотно управлять конфликтными ситуациями, которые являются дисфункциональными с одной стороны, а с другой их в определенной степени навязывает администрация .

Основная сложность, возникающая при управлении организационными конфликтами в том, что на определенном шаге развития организации важной задачей управления может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта. Потому если конфликты отсутствуют, то это может стать причиной порождения самодовольства работающих и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только лишь неминуемы, да и нужны.

Основная задача управляющего заключается в недопущении того, чтобы конфликт перешел на личностный план с производственного, что может повредить годами сложившуюся сопоставимость коллектива .

Конфликт по собственной природе приносит не только добро, но и зло тем, кто в него вовлечен. Это говорит о том, что конфликты могут быть конструктивными или деструктивными. Потому его функции характеризуются с учетом положительных и негативных последствий.

Отрицательные последствия конфликтов связаны с:

Ухудшением общественного климата, пониженной производительностью труда, увольнением части работников для разрешения конфликта;

Неадекватным восприятием и недопониманием конфликтующих сторон друг друга;

Снижением возможности сотрудничества, как в процессе конфликта, так и после его окончания;

Духом конфронтации, затрагивающим людей в борьбу, заставляющим их стремиться к победе любой ценой, а не к решению реально поставленных задач и преодолению разногласий;

Вещественные и чувственные издержки на разрешение конфликта.

Обычно, изучаются как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Различия воззрений могут быть полностью полезными, поскольку не каждый конфликт обязательно вредоносен. Перечисленные ниже аргументы демонстрируют, каким образом производственные конфликты порождают положительные процессы:

Конфликты определяют трудности и помогают вскрыть недочеты;

Конфликты выступают способом прояснения ситуации, способствуют ликвидации «омертвевших» структур;

Могут обострять понимание трудности каждым из участников и лиц, участвующих в конфликтной ситуации;

Заставляют начальников более активно разговаривать с подчиненными;

Мотивируют служащих переосмыслить содержание собственной работы и профессиональной перспективы;

Предупреждают застойные явления в организации;

Разногласия подстегивают творческую активность служащих. Наличие прямого конфликта иногда полезнее для климата внутри организации, чем создание атмосферы всеобщего недоверия и неизменной неудовлетворенности;

Конфронтация 2-ух служащих поможет узнать, почему им так тяжело работать совместно. Если станет возможным снять напряжение, то в предстоящем будущем обе стороны начнут легче определяться с поиском общего языка;

Контрагенты, которые научились, невзирая на глубочайшие расхождения в воззрениях, корректно обращаться вместе, сумеют прийти согласованно к новым достижениям;

Трения между сотрудниками побуждают рабочую группу к пересмотру взглядов на реорганизацию рабочей группы и формы совместной трудовой деятельности. Это способствует усилению чувства общей сплоченности коллектива;

Нередкие разногласия меж сотрудниками могут указывать на трудности, которые нужно разрешить, чтоб избежать суровых осложнений, которые могут возникнуть в будущем .

При любом финале конфликтной ситуации происходит воздействие на компанию и ее персонал. Принципиально верно оценить положительные и нехорошие последствия, чтоб придать конфликту по способности положительный нрав и свести к минимуму вред от его негативных последствий.

Результатом окончания конфликтной ситуации могут быть:

1)перестройка всей организации (изменение ее целей, структуры и системы управления, методов деятельности);

2)распад или обновление всего коллектива;

3)осуществление кадровых перестановок;

4)поиск «козла отпущения» (1-го или нескольких человек, чтобы на них свалить всю вину за все трудности и уволить, успокоив либо запугав тем других) .

Объяснение требований в процессе работы является одним из действенных способов, связанных с управлением и предотвращением конфликтов. Каждый руководитель должен точно представлять те результаты, которые от него потребуются, в чем будут состоять его обязанности, пределы ответственности и возможностей, этапы работы. Способ реализуется в виде составления должностных инструкций (описаний должности), делегировании права и ответственности по всем уровням управления; определений не только всей системы оценки, но и ее критериев, а также последствий, связанных с продвижением, увольнением, поощрением).

Таким образом, чтоб правильно управлять развитием конфликта, нужно с наибольшей точностью составить его диагноз. В результате недооценки конфликтной ситуации проведение ее анализа будет поверхностным, а сделанные на базе анализа различные предложения, связанные с выходом из конфликтной ситуации, могут оказаться малопригодными. Если конфликтная ситуация переоценена, то последствия могут быть более серьезными, чем можно было предполагать.

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

Конфликты бывают сложными и многоуровневыми. Развиваясь, они представляют собой иерархические явления. Для исследования конфликта недостаточно конкретных философских или общенаучных принципов, потому для диагностики или исследования конфликтов может с успехом применяться системный подход, включающий системный анализ, видами которого являются: системно-структурный, системно-генетический, системно-функциональный и системно-информационный .

Системно-структурный анализ рассматривает конфликт как одно целое, состоящее из системы разных подструктур: беспристрастных частей и психических компонент, содержащих внутри себя неразделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и стратегию поведения; информационные модели; личностные причины) и рассмотрение конфликта в качестве подсистемы, которая входит в систему более высочайшего уровня . Каждый конфликт неподражаем и связан с пространственно-временными и содержательными границами. В результате конфликта нужно исследовать как можно больше различных подструктур и частей, составляющих исследуемый конфликт. Главные элементы всей структуры конфликта приведены выше, поэтому осталось рассмотреть второстепенные элементы.

Мотивы сторон - это то, что вдохновляет оппонентов вступать в конфликтную ситуацию. Выявление настоящих мотивов представляет большие проблемы, поскольку участники конфликтной ситуации в большинстве случаев их скрывают, предъявляя мотивировку иногда существенно отличающуюся от начальной.

Неудовлетворенные потребности в разных областях жизнедеятельности (потребности в безопасном развитии, признании, социальной принадлежности и т.п.) являются основным фактором активности всех участников конфликтной ситуации .

Направленность каждого действия оппонентов можно объяснить потребностью в удовлетворении своих интересов, которые представляются оппонентами осознанными потребностями. Оппоненты в конфликтной ситуации отстаивают свои ценности: общечеловеческие (например, справедливость решения), личностные (например, чувство собственного достоинства).

Мотивы конфликтующих сторон могут напрямую зависеть от ситуации, в которой они находятся, определяться общественно-социальными процессами.

Мотивы каждого из субъектов конфликтной ситуации всегда находят конкретное отображение в целях. Главная стратегическая цель - овладеть объектом конфликта .

Анализируя конфликтную ситуацию нужно учесть позиции каждой из сторон, выражающиеся в поведении и в поступках оппонентов.

Конфликтное поведение может иметь свои принципы, а также стратегии (методы) и стратегии (приемы).

Стратегиями поведения бывают:

а) соперничество - достижение собственных целей без учета интересов сторон друг другом;

б) сотрудничество - решение, которое вырабатывается на критериях, выгодных для обеих сторон;

в) компромисс - обоюдные уступки;

г) приспособление - односторонняя уступка противнику в собственных притязаниях и принятие его решения;

д) избегание - бездейственное роль в конфликте .

Структурные способы, т.е. способы предупреждений с целью профилактики конфликтов, воздействия в большей степени на организационные конфликты, возникающие из-за неверного рассредотачивания возможностей, имеющейся организации труда, системы стимулирования и мотивации т.д.

К таким способам относятся: объяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей, внедрение систем вознаграждения .

Реализация координационных механизмов может зависеть от использования структурных подразделений, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать спорные вопросы.

Способ постановки общеорганизационных целей подразумевает разработку либо уточнение общеорганизационных целей с тем, чтоб усилия всех служащих были объединены и ориентированы на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть применено как способ управления возникшей конфликтной ситуацией, при грамотном оказании воздействия на поведение людей реально избежать конфликтов. Принципиально, чтоб система вознаграждений не могла поощрять неконструктивного поведения отдельных лиц либо групп .

К примеру, если вознаграждать управляющих отделов сбыта только за повышение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Способы, которые связаны с созданием определенного уровня «задела» в работе каждого взаимозависимого подразделения. Способы объединения каждого из участников конфликтной ситуации для решения общих задач, связанных с формулировкой миссии, установлением общекорпоративных целей.

Созданием структуры, которая выполняет интеграционные функции и координирует действия всех конфликтующих сторон (координатора, общего управляющего и т. п.) .

Способы сотворения систем вознаграждения. Вознаграждение за достойный выход из конфликтной ситуации можно использовать как способ, позволяющий управлять конфликтной ситуацией и оказывать воздействие на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное поведение в условиях производства, была ясной всем и воспринималась всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, структурные способы разрешения организационных конфликтов базируются на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта.

3. Виды структурных способов управления конфли ктами в организациях и их особенности

Первоначально структурные способы управления конфликтами - это способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Объяснение требований к работе. Под данным способом понимается определение того, какие результаты можно ожидать от каждого подразделения и сотрудника, а конкретно: уровень результатов, система возможностей, процедуры и правила .

Руководители являются проводниками целей, поставленных перед организацией аппаратом управления. В тоже время выдвигаемые администрацией цели не должны противоречить целям персонала, содействуя им. И, в конце концов, каждый линейный руководитель отделов и служб должен интегрировать цели служащих и мотивированные задачи подразделений, беря во внимание при всем этом, что многофункциональная роль каждого из звеньев организационной структуры является отражением всей мотивированной системы организации .

Точное определение различных видов связей в организационной структуре. Разработка и внедрение организационных структур управления подразумевает не только лишь установление состава подчиненности в звеньях, но и формулирование всех нужных видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность их отношений, адресность всех связей, что избавляет базу для двухсторонних претензий по поводу распределения обязательств в организационной структуре. Такие претензии являются довольно нередкой предпосылкой появления конфликтных ситуаций. Организационная структура с точным распределением обязательств между звеньями подразумевает, что в соответственных организационно - распорядительных документах применяется метод управленческого воздействия на весь персонал организации, реализуемый через структурные связи.

Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязательств. Любая профессиональная деятельность в рамках организации подразумевает, что исполнитель наделен служебными обязательствами по собственной должности (либо рабочему месту), надлежащими ей правилами и ответственностью за результаты работы. Обозначенные свойства должности отражаются в описании работы (должностной аннотации), также отчасти регламентируются законодательными актами (к примеру, нормами трудового законодательства). Ответственность сотрудника подразумевает обязательное и своевременное выполнение служебных обязательств. В ряде всевозможных случаев распорядительные документы содержат дополнительные требования, которые затрагивают ответственность исполнителя . Выполнение всех правил по формированию и функционированию временных подразделений. Для временных подразделений нужно установить ясные цели и задачи. Их отсутствие может привести к тому, что созданные временные структуры преобразуется в самоцель, их участники это ощущают и теряют энтузиазм к схожим формам работы. Процесс организации труда на базе временных подразделений должен непременно предусматривать изменение тематической направленности работы, сроков ее выполнения, периодическую замену состава всех участников подразделений. Для того чтоб социально-психологический климат меж участниками был подходящим, рекомендуется сформировывать структуру временных подразделений на базе личных особенностей служащих. Наиболее значимым фактором работы без конфликтов, которая должна быть учтена администрацией в процессе организации временных подразделений, может быть сохранение и внедрение задач на профессиональном уровне в рамках достижения согласия между участниками по вопросам, связанным с организацией труда и т.п. Администрация должна держать под собственным контролем решение конфликтных ситуаций.

Групповая организация труда в любой форме должна зафиксировать персональную ответственность кого-то из служащих за общее состояние дел и отчетность перед управлением. Между участниками временно созданных подразделений и администрацией могут появиться значительные разногласия, если организационные вопросы не будут решаться в пользу совместной работы.

Выполнение правил делегирования возможностей и ответственности между иерархическими уровнями управления. Управляющий должен избегать необдуманных решений, поручений, которые он делегирует своим подчиненным. Если такая возможность отсутствует, то работа по профилактике конфликтных ситуаций до и после их появления ведет к значимым противоречиям между сторонами при делегировании полномочий. Главной задачей управляющего (либо другого лица, делегирующего возможности) является определение степени роли сотрудника при принятии решений. Следует обязательно держать в голове то, что делегирование возможностей не является методом ухода управляющего от ответственности, которая может быть переложена на плечи подчиненных. Руководитель несет конечную ответственность за разрешение конфликта. .

Внедрение разных форм поощрения. Каждому работнику требуется определенный комплекс стимулов, позволяющих поддерживать его творческую деятельность в коллективе с полной отдачей. Но так как разные катализаторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует найти наилучшее для него сочетание стимулов. Здесь не обойтись без психического нюанса, так как идет речь об эффективности труда живого, другими словами о производительности труда, что неотделимо от персональной психологии и от психологии публичной, коллективной .

Таким образом, к структурным способам управления конфликтами относятся: объяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей; внедрение систем вознаграждения и др. Эффективность использования данных способов управления конфликтами заключается в проведении информационно-разъяснительных работ. В их состав непременно должны входить последующие элементы: желаемый итог, который необходимо достигнуть, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система возможностей и ответственности, также верно определенные политика, процедуры и правила.

Изучая систему управления в период конфликта, необходимо отметить, что его эффективность увеличивают средства интеграции, связанные с управленческой иерархией, внедрение служб, осуществляющих связь меж функциями, межфункциональные группы, мотивированные группы. О рациональности внедрения интеграции говорят и исследования, по данным которых можно судить о максимальной эффективности деятельности любой организации, поддерживающей интеграцию. Поощрения (либо вознаграждения) можно также отлично использовать как способ управления конфликтной ситуацией.

Заключение

Решение конфликта подразумевает составление прогнозов, связанных с последствиями данного решения, определения нужных издержек на его реализацию (вещественных, чувственных, временных). Необходимо подчеркнуть, что при принятии решения, связанного выходом из конфликта, последствия этого решения для каждой из сторон будут различными. В этой связи последствия и издержки нужно просчитать раздельно для каждой из участвующих сторон.

Структурные способы разрешения организационных конфликтов могут быть основаны на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта. Выделяют следующие группы структурных способов.

Способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Способы, определяющие создание необходимого «задела» в процессе работы каждого из взаимозависимых подразделений.

Способы, позволяющие объединить участников конфликта с целью решения каждой из общих задач: по формулировке миссии, установлению общекорпоративных целей.

Создание структуры, которая выполняет интеграционную функцию и координирует каждое действие оппонентов (координатора, общего управляющего и т. п.).

Способы создания системы вознаграждений, которые используют как способ, позволяющий управлять конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, чтоб избежать негативных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное производственное поведение членов коллектива, была понята и воспринята сотрудниками как справедливая.

Список использованной литературы

1.Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

2.Згонник Л.В. Организационное поведение: Учебник для преподавателей. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2012. - 232 с.

3.Кляхин В.Н. Организационное поведение. - М.: Стратегия будущего, 2010. - 273 с.

4.Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 505 с.

5.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2010. - 325 с.

6.Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. - М.: Экономика, 2010. - 503 с.

7. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2010. - 285 с.

8.Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011. - 384 с.

9.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

10.Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 - 432 с.

11.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М. : ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

12.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Питер, 2010. - 341 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".

курсовая работа , добавлен 10.04.2015


Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.

дипломная работа , добавлен 29.11.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014


Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационных конфликтов, особенности их проявления. Социологический анализ особенностей социального управления организационными конфликтами в ООО "МобилМед", методы управления ими.

дипломная работа , добавлен 22.07.2017


Понятие и основные виды конфликтов. Проблема управления конфликтами. Четыре основных модели состояния конфликта. Варианты решения конфликтов. Знания о сущности, природе возникновения, механизме развития конфликтов в работе менеджера по управлению.

контрольная работа , добавлен 19.02.2015


Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

ПЛАН
Введение ……………………………………………………………… 3

Организация управления конфликтами и стрессами………….. 5
Методы управления конфликтами……………………………… 7
Управление нейтрализацией стрессов………………………….. 13

ВВЕДЕНИЕ

Проблема конфликтов - очень важная социально-психологическая проблема, а вместе с тем мало исследованная.
В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу, социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного, гармоничного развития социальных групп и, с другой стороны, воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое.
Конфликтология как наука сформировалась недавно, но она помогает выбрать способ поведения в сложных ситуациях, адекватно реагировать на действия окружающих людей на работе, дома, на отдыхе. Умение анализировать причины и динамику конфликтов, знание правил поведения в конфликтных ситуациях необходимы каждому человеку, поскольку являются важными условиями гармонизации человеческих отношений. Особенно важна конфликтология для руководителей, административно- управленческого персонала, педагогов, т. к. руководство людьми, работа с ними изобилуют конфликтными ситуациями. По данным социологических исследований, деятельность руководителя примерно на одну четверть связана с разрешением конфликтов.
Конфликт (с точки зрения отечественной психологии) – это противоборство между субъектами вызванное трудно разрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающимися острыми эмоциями, переживаниями.
Социальные связи, свойственные обществу как сложной системе и целому образованию, имеют устойчивый характер и воспроизводятся в историческом процессе, переходя от одного поколения людей к другому. Они реальны, поскольку осуществляются при совместной деятельности в определенное время и для достижения конкретных целей. Эти связи и отношения устанавливаются не по чьей-либо прихоти, а объективно, под воздействием тех условий, в которых человек существует, совершает поступки, творит.
Самое главное для человека – это принадлежность к общности себе подобных. Обстоятельства жизни человека с древнейших времен складывались таким образом, что ему было предназначено сотрудничество с другими людьми. Вместе с тем в процессе взаимодействия индивидов и усложнения социальных связей на определенной ступени общественного развития во взаимных отношениях наряду с сотрудничеством стали проявляться соперничество, конкуренция, психологическая несовместимость, противоположность интересов и выбора средств достижения целей. Обострение подобных противоречий привели, в конечном счете, к активному противоборству, конфликтам.
Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.
Организация является основной ячейкой в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации, основой, которых является коллектив, и без него функционирование организации не возможно.
Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей.
Организация является сложной системой с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты.
Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни в экономике, политике, быту, культуре или идеологии. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

социально-психологическую диагностику;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

внутриличностные;
структурные;
межличностные;
переговоры;
ответные агрессивные действия.

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
наличия более важных проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения разогревшихся страстей;
потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
наличия страха перед противоположной стороной или надвигающемся конфликтом;
когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Управление конфликтом помогает разрешить его, восстановить отношения сторон в том объеме, который нужен для обеспечения регулярной и эффективной деятельности. Управление подразумевает урегулирование, завершение, предотвращение текущих конфликтов, профилактику, подавление, нейтрализацию, отсрочку новых конфликтов.

1. Внимание к участникам общения, нужно дать им возможность высказаться.
2. Доброжелательность и уважение.
3. Естественность в выражении потребностей и чувств.
4. Терпимость к слабостям, сопереживание, сочувствие.
5. Подчеркивать общие интересы, цели, задачи. Поиск точек соприкосновения с противоположной позицией.
6. Признание правоты оппонента там, где это возможно.
7. Самоконтроль, спокойная обстановка.
8. Опора только на факты.
9. Лаконичность в выражении позиций.
10. Вопросы оппонентам для выяснения проблемы.
11. Обязательно рассматривать альтернативы решения проблемы.
12. Проявить готовность решить проблему и разделить ответственность за решение.
13. Подчеркивание значимости обеих позиций.
14. Поддержка контакта в течение всего процесса решения конфликта.
15. Снизить риск возникновения открытой агрессии всеми возможными способами.

Эффективность управления конфликтом определяет стабильность деятельности организации. В управлении конфликтом руководитель обладает рядом преимуществ, он обладает правом разработки целей, рассматривает методы их достижения, способствует их реализации, анализирует результаты. Управление конфликтом для руководителя включает следующие этапы:

• профилактика новых конфликтов;
• диагностика текущих конфликтов;
• регулирование конфликта с помощью корректировки поведения участников;
• прогноз будущих конфликтов и развития текущих;
• оценка направленности будущих конфликтов;
• разрешение текущих конфликтов по возможности.

Структурные методы управления

Применяются в ситуации внутриорганизационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных. Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и требуют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организационной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраняют причины.

К структурным методам относят:

1. Методы руководства (властные). Руководитель использует свое положение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы, просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоряжения (силовые) и т.д.
2. Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам даются разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижается их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируются, им дается автономность).
3. Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия, информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Методы разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде приказов, прочей документации).
4. Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочиванию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, распределение полномочий, структурирование информационных потоков, улучшение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
5. Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, куратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие отделы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов конфликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение прав улучшается.
6. Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель помогает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
7. Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Создается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисляется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных ситуаций.
8. Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функциями отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объединяют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по стимулированию персонала.
9. Система вознаграждений. Это методы стимулирования, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности. Так же важно не поощрять деструктивное поведение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.