Эффективная организационная структура. Формирование эффективной структуры организации. Структура деления по территориальному распределению

Определение эффективной организационной структуры управления предприятием

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.

Проблема предприятия – отсутствие роста прибыли.

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

Изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

Проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруд­нено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

1 Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

Позволяет легко управлять подчиненными.

Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

Слабая координация действий функциональных подразделений,

Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2 - Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Организационной структуры управления дадим основные определения ...

Структура отдела продаж: как разделить обязанности

Изучите следующие принципы, которые помогут создать эффективную структуру отдела продаж , и в зависимости от количества менеджеров, каналов продаж, территории охвата, выберите наиболее вам подходящую.

1. Структура деления по функциям

В зависимости от специфики бизнеса обязанности всех продавцов стоит разбить по следующим направлениям:

Hunter – те, кто приводит в компанию квалифицированные лиды, создает трафик покупателей в соответствии с вашей целевой аудиторией. Роль hunter в компании исполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, seo-специалисты, торговые представители.

Closer – те, кто отвечает за конвертацию лидов в сделку и увеличение среднего чека.

Fermer – те, кто продолжает сопровождать клиентов после первой покупки, увеличивает их жизненный цикл за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар). Если вы продаете разовую услугу, то fermer-менеджеры вам не нужны. В розничном бизнесе роль fermer будут выполнять специалисты отдела маркетинга, задача которых разрабатывать программы лояльности.

2. Структура деления по каналам продаж

Вы можете распределить функции среди ваших продавцов, исходя из каналов продаж. Это важно сделать, т.к. бизнес-процессы везде разные. Один менеджер не должен одновременно работать со всеми, он не сможет выполнить план ни по одному из каналов.

Варианты разделения функций продавцов по работе:

• С дилерами;
• С прямыми клиентами;
• С розничными точками;
• С тендерами;
• С розничными сетями.

И не забудьте определиться с приоритетными каналами, которые приносят основной доход. Если ваши ресурсы ограничены, работайте только с ними.

3. Структура деления по целевой аудитории

Один и тот же менеджер не должен работать сразу с крупными и мелкими клиентами, а также заниматься кардинально разными направлениями. Например, продавец не может одновременно курировать клиентов в отраслях оптовой реализации арматуры и бухгалтерии. Измените структуру отдела в зависимости от крупности покупателей или отрасли, в которой они работают.

4. Структура деления по продукту

Посмотрите на продукты, которые вы предлагаете. Оцените, как отличается длина сделки. В зависимости от этого менеджеры могут заниматься продажами:

• Экспертными с длинным циклом сделки, требуют постоянных консультаций. Например, если вы продаете it-решение, crm-систему.
• Транзакционными с быстрым циклом сделки. Например, если вы продаете лицензии на программное обеспечение.

5. Структура деления по территориальному распределению

Здесь все зависит от территориального распределения ваших клиентов. В каждом регионе у вас должен быть торговый представитель.

Структура отдела продаж: какой должна быть зона управляемости

Эффективная структура отдела предполагает, что в непосредственном подчинении у одного руководителя () должно быть не более 6-7 менеджеров. Тогда он успеет помочь продавцам закрывать сделки и сможет курировать их работу по каждому клиенту.

Ни в коем случае не допускайте прямое подчинение продавцов собственнику. Такие случаи иногда бывают в розничной торговле. Собственник в силу своего статуса не способен эффективно ими управлять. Менеджеры должны подчиняться только РОПу.

Структура отдела продаж: как настроить сотрудников на результат

Наш собственный эксперимент показал, что наилучших результатом можно достичь, когда структура отдела предполагает работу двух и более отделов продаж. Во-первых, так вы повысите эффективность работы РОПа. Во-вторых, вы создаете конкуренцию между РОПами двух отделов.

При такой структуре выручка увеличивается минимум на 15-20%. Поэтому, если у вас трудятся 10-15 человек, разбейте их на две команды, создав два отдела.

Структура отдела продаж: как добиться конкуренции среди сотрудников

У вас все хорошо в структуре отдела продаж, если вы наблюдаете такую картину.

1. Вы четко понимаете, как устроен бизнес-процесс. Как продавцы достигают результатов и за счет каких ресурсов.

2. В структуре отдела продаж работают не 1-2 универсала, а хотя бы 3 клоузера, которые не занимаются ни , ни текущим обслуживанием базы постоянных покупателей.

3. У вас есть руководитель коммерческого подразделения, который занимается оперативным управлением.

4. Вы можете уволить любого сотрудника, и это не будет означать краха плана продаж.

5. Сотрудники занимаются делом, а не сплетнями. Кроме того, они не шантажируют вас, чтобы выбить себе условия получше.

6. Доход собственника всегда выше дохода любого из менеджеров и руководителей. Существует даже определенный порог, после которого сотрудников начинает «заносить». Если говорить о Москве, то для менеджеров он равен – 120 000 руб, а для руководителя отдела – 200 000 руб.

Для того, чтобы в компании наблюдалась похожая ситуация, примите меры.

1. Вы должны набрать команду, как минимум, из 3 человек, которые будут выполнять однотипную работу. Так что в случае форс-мажора, у вас не станет болеть голова о том, кто заменит так не вовремя заболевшего, уехавшего в отпуск или уволившегося «универсала».

2. Оперативную деятельность по ежедневному контролю, обучению и управлению персоналом коммерческого подразделения нужно делегировать профессиональному лидеру с релевантным опытом продаж.

3. Как только вы наберете более 6 сотрудников, необходимо будет их разделить на 2 группы. И над каждой поставить начальника.

4. Бизнес-процесс должен быть описан, скорректирован, оттестирован еще раз, зафиксирован в регламенте и перенесен в .

5. Еще раз хорошо проанализируйте систему, по которой менеджеры получают свое вознаграждение. Она должна мотивировать их достигать результатов, а не сидеть сложа руки. Лучше всего в этом деле помогают схемы сложного оклада, при которых человек хотя и получает твердую оплату за свой труд, но основной доход приходится на бонусы за выполнение плана и показателей эффективности.

Типы организационной структуры отдела продаж

1. Ячеечная структура (разделение по клиентской базе) – предполагает, что весь процесс замкнут в одной ячейке, куда входят hunter, closer, fermer.

Пример: в бизнесе по сертификации hunter привлекает нового клиента и передает его на обслуживание к closer и далее к fermer. Но в сложных вопросах fermer снова отправляет клиента к closer.

Кроме того, менеджеры могут делиться на группы по территории, продуктам, целевой аудитории и т. д.

Соблюдайте принцип управляемости: 1 РОП = не более 6-7 менеджеров. Если сотрудников больше - делите на несколько отделов со своим руководителем. Важно создать конкуренцию между отделами и сотрудниками, чтобы работа шла «с огоньком».

Проработайте систему , которая будут состоять из 3 частей. Из них фиксированной должна быть только одна, а остальные две нужно привязать к планам продаж и ключевых показателей эффективности.

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

• определение цели оценки эффективности;
• выбор критериев и их подробное обоснование;
• сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
• выработка требований к результирующим показателям;
• разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
• проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
• рациональность расходования материальных ресурсов;
• минимальные затраты финансовых ресурсов;
• показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
• размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
• показатель рентабельности производства;
• техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
• напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
• соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
• стабильность численности и состава персонала;
• соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

• результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
• умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
• достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
• степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

• частные (локальные) критерии:
• затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
• расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
• скорость оборачиваемости средств;
• срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).
• качественные критерии:
• увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
• экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
• соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
• непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
• экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
• коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
• коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
• соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
• годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

• организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
• количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
• стиль управленческой деятельности;
• структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
• общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

• Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
• Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
• Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
• Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

• сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
• скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
• стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
• издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
• результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
• оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
• численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

• ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
• оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
• оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
• привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
• сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
• привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

• формирующая:
  • определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
  • оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
  • оценка степени достижения поставленных целей.
• суммирующая:
  • определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
  • изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
  • оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2. Банковские процентные ставки;

3. Административное законодательство;

4. Технология производства, включая оборудование;

5. Численность, квалификация, образование, способности работников;

6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Правила (призаки) построения:

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при

установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями

управления.

2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а

также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы

к управляемой и обратно.

5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при

Элементы и признаки эффективности организационной структуры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели

Признаки эффективной организационной структуры :

1. Структура соответствует стратегии организации.

2. Структура соответствует среде функционирования организации.

3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Понятие организации и её функции.

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно" отвечать следующим обязательным требованиям

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; *""

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей

цели или целей.

Основная функция организации - адаптация, рост, развитие. Дихотомическая классификация функций: внешние и внутренние функции.

Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.

Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.

Функции организаций (П. Друкер).

1. Маркетинг.

2. Инновация.

3. Организация человеческой деятельности.

4. Обеспечение источников финансирования.

5. Обеспечение физическими ресурсами.

6. Поддержание социальной ответственности.

7. Обеспечение дохода и прибыли.

В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.

Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании

Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов.


Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться.


Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом...

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным».


Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор.


Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".