Скользящее планирование в производстве. Модель скользящего бизнес-планирования сбп. Проблема некорректности экстраполяции

Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова

магистрант

Научный руководитель: Журавлева Татьяна Павловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Ижевского государственного технического университета имени М. Т. Калашникова

Аннотация:

В данной статье рассматриваются проблемы планирования и оптимизации денежных потоков. Рассматриваются современные способы решение данных проблем с помощью методов машинного программирования, оптимизационных моделей и имитационного моделирования. Основное внимание в работе автор акцентирует на текущей деятельности, которая является целью создания организаций. Автор предлагает разработать методику оперативного управления денежных потоков на примере скользящего гибкого платежного календаря, включающую сбалансированность денежного потока с помощью модифицированных им моделей. В данной статье предпринята попытка раскрыть основную причину, по которой компаниям выгодно использовать данную методику. В качестве ключевого доказательства рациональности и надежности использования данной методики раскрываются способы ее применения для достижения поставленной цели и апробация. В заключении приводятся выводы.

This article discusses the problems of planning and optimizing cash flows. Modern methods for solving these problems are considered using computer programming techniques, optimization models and simulation modeling. The author focuses on the current activity, which is the goal of creating organizations. The author proposes to develop a cash flows operational management methodology on the example of a rolling flexible payment schedule, including the cash flow balance with the aid of models modified by him. This article attempts to reveal the main reason why companies benefit from this methodology. As a key proof of the rationality and reliability of the use of this methodology, the methods of its application to achieve the goal and approbation are disclosed. Finally, the conclusions are given.

Ключевые слова:

скользящее планирование и бюджетирование; скользящий гибкий платежный календарь; алгоритмы машинного программирования; модифицированная модель Стоуна; флоут; система максимизации краткосрочной прибыли; имитационное моделирование.

rolling planning and budgeting; rolling flexible payment schedule; computer programming algorithms; modified Stone model; float; short-term profit maximizing system; simulation modeling.

УДК 330.46

Введение

Сегодня проблемы планирования и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы не перестают быть в центре внимания. Выход из данной ситуации предполагается в использовании современных методов машинного программирования и модифицированной модели Стоуна в этой области.

Актуальность темы

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблемам - планированию и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы, решение которых обеспечит фирме рациональное использование всех видов ее ресурсов (задействованных в операционной деятельности) на осуществление главной цели любой коммерческой организации - увеличения рыночной стоимости фирмы или повышения благосостояния собственников.

Объектом исследования данной работы является управление формированием денежных потоков фирмы.

Предмет исследования - методики управления формирования денежных потоков фирмы.

Целью работы является создание “скользящего гибкого платежного календаря” для любой фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи :

Выявить и обосновать целесообразность (уместность) использования алгоритмов GBM (Градиентый Бустинг над решающими деревьями вида CART) и RF (Случайный Лес), в системе планирования и оптимизации денежных потоков в наши дни;
- разработать и подтвердить методику управления формированием денежных потоков, учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков.

Научная новизна

Впервые было предложено использовать модифицированную модель Стоуна, берущую на входе выходы алгоритмов машинного программирования GBM или RF для управления формированием денежных потоков, используя внешнюю и внутреннюю информацию, и учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков для осуществления главной цели.

Основная часть

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков является ядром механизма по управлению их фирмой. Данное планирование можно назвать процессом по разработке системы планов и плановых показателей, в которой будут формироваться разные виды этих потоков по каждому виду деятельности фирмы на будущий период. Кроме того, такое планирование для компании является незаменимой частью ее внутрифирменного финансового планирования и предполагает использование следующих систем (рис. 1).

Рис. 1 - Системы планирования денежных потоков

Перечисленные системы планирования характеризуются конкретными периодом и формами реализации их результатов, взаимодействуют между собой и выполняются поэтапно. Прежде всего, прогнозируются важнейшие целевые показатели развития денежных потоков в системе общей финансовой стратегии компании с целью определения задач текущего их планирования. Далее текущее планирование будет создавать основу для разработки и доведения до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам их формирования в компании.

В статье рассматривается планирование объема и структуры денежных потоков по текущей деятельности на примере с истемы оперативного планирования денежныхпотоков, а именно бюджета и платежного календаря.

Система оперативного планирования денежных потоков

Данная система берет выходы внедренных плановых показателей плана поступления и расходования денежных средств.

Она рассматривается как процесс по созданию совокупности краткосрочных плановых задач для выполнения главных векторов развития денежных потоков. Так появляется бюджет - в виде формы плановой финансовой задачи.

Бюджет - это главный плановый документ и оперативный финансовый план краткосрочного периода. Как правило, он разрабатывается на год, квартал или месяц. Он должен отражать притоки и оттоки денежных средств в процессе жизнедеятельности фирмы, детализировать показатели текущих финансовых планов и доводиться до конкретных центров ответственности (ЦО).

Процесс создания планового бюджета называется бюджетированием и предназначен для решения следующих задач - рис 3.

Рис. 3 - Задачи бюджетирования

Традиционное бюджетирование (рис. 4) проигрывает скользящему планированию по причине того, что составленный однажды бюджет будет иметь все большие неточности по мере удаления его прогнозов от его даты составления по причине появления более актуальной информации. Скользящее планирование (рис. 4) решает данную проблему через актуализацию поступающей информации.

Скользящее бюджетирование предполагает декомпозицию годового бюджета (плана поступления и расходования денежных средств) по кварталам, а тех по месяцам, учитывая годовые плановые финансовые показатели, с целью работоспособности рассматриваемой системы и контроля за результатами такого управления (рис. 4).

Поэтому современное планирование должно быть непрерывным и детализированным, имея прочный стержень для ведения своевременного контроля за результатами такого управления через комбинацию рассмотренных методик (рис.4).

Рис. 4 - Традиционное бюджетирование, скользящее планирование, скользящее бюджетирование и современное планирование

Тогда управление денежными потоками представляет собой упорядоченную совокупность следующих этапов (рис. 5).

Рис. 5 - Этапы управления денежными потоками

Высокая динамика денежных потоков и их зависимость от краткосрочных факторов требуют внедрения планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление притоком и оттоком денежных средств фирмы. Так возник платежный календарь как оперативный плановый документ, составленный в рамках месяца план денежных потоков (притоков и оттоков денежных средств) на уровне компании или ее ЦО.

Платежный календарь предполагает установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей. Считается, что платежный календарь является проверенным временем инструментом рассматриваемой системы и призван решать следующие задачи - рис. 6.

Рис. 6 - Задачи платежного календаря

Платежный календарь разрабатывается с целью определения конкретных сроков притока денежных средств и платежей компании и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. В процессе оперативного планирования денежных потоков платежный календарь составляется в 2 разделах:
1) график предстоящих платежей;
2) график предстоящих поступлений денежных средств.

Платежный календарь может состоять из 1 раздела, когда планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный).

Временной график платежей в платежном календаре может быть дифференцирован в любом периоде времени (по дням и т.п.), однако при условии, что это не сильно повлияет на ход осуществления денежного оборота компании или вызвано неопределенностью сроков платежей.

Результатом разработок видов платежных календарей по операционной деятельности для фирмы является разработанный перечень видов платежного календаря в этой деятельности, с учетом требований эффективности управления денежным оборотом и установленных конкретных сроков по притокам и оттокам и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Основные виды платежного календаря компании по операционной деятельности, дифференцированные на уровне компании, а также в разрезе ЦО, приведены на рис. 7.

Рис. 7 - Оперативное управление в операционной деятельности

Перечисленные виды платежного календаря (рис. 7) как формы оперативного планового документа могут быть дополнены с учетом объема и специфики деятельности фирмы. Конкретный перечень видов платежного календаря фирма устанавливает самостоятельно с учетом требований эффективности управления денежным оборотом.

Ряд показателей отдельных видов платежного календаря могут носить не фиксированный, а переменный характер (гибкий платежный календарь). Такая форма календаря доводится обычно до ЦО.

Таким образом, под “скользящим гибким платежным календарем” понимается оперативный, составленный в рамках месяца план денежных потоков (поступления и расходования денежных средств) по фирме или ее ЦО, установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей, а также план, имеющий не фиксированный, а переменный характер показателей (выручка и т.п.), и, кроме того, план, подразумевающий непрерывный пересмотр сроков и объемов платежей с шагом в 1 день.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация денежных потоков фирмы предполагает оптимизацию среднего остатка денежных активов и оптимизацию платежного оборота. 1ая оптимизация проводится с целью минимизации этих активов, т.к. они не приносят дохода фирме.

1ая оптимизация может определяться как базовыми показателями, так и сложными моделями, например, моделями Баумоля, Миллера-Орра и Стоуна.

Преимуществом модели Стоуна является то, что принятие решения о покупке (продаже) или не покупке (не продаже) краткосрочных активов и период прогнозирования определяются не по конкретным формулам, а исходя из практического опыта фирмы, учитывая ее индивидуальные особенности.

Основным недостатком модели Стоуна является невозможность учета альтернативных вариантов вложения временно свободных денежных средств.

В результате анализа методик на предприятии целесообразно использовать модифицированную модель Стоуна.

Оптимизация платежного оборота

2ая оптимизация выступает важнейшим регулятором интенсивности денежных потоков и размера среднего остатка денежных активов фирмы. Основу 2ой оптимизации составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежных потоков во времени (рис. 8).

Рис. 8 - Сбалансированность и несбалансированность денежного потока

В главе 18.2 Бланк перечисляет ряд методик по оптимизации данных потоков в краткосрочном и долгосрочном периодах. Некоторые из них войдут в систему максимизации краткосрочной прибыли.

Сбалансированность денежного потока является целевым параметром, характеризующим уровень ликвидности этого потока, абсолютной платежеспособности фирмы и рассматривается в разрезе необходимых интервалов рассматриваемого периода времени. Несбалансированность денежного потока означает низкий уровень ликвидности этого потока и абсолютной платежеспособности фирмы. Увеличение периода несбалансированности увеличивает угрозу банкротства.

Важно помнить, что объектом оптимизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе оптимизации денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и синхронизация.

Выравнивание сглаживает объемы денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени и позволяет устранить сезонную компоненту в формировании денежных потоков (положительных и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки денежных средств и повышая уровень ликвидности. Синхронизация показывает линейную зависимость положительного и отрицательного денежных потоков.

Флоут и система максимизации краткосрочной прибыли

Флоут - это денежные средства в пути. Особый интерес из всей совокупности флоутов представляет чистый флоут.

Чистый флоут представляет собой разницу между денежными средствами в бухгалтерских книгах компании и их остатком на банковских счетах. Чистый флоут возникает из-за того что между выпиской чека (или отправкой перевода иным способом) и инкассацией денежных средств банком существует определенный промежуток времени. По этой причине денежные остатки в бухгалтерских книгах компании меньше, чем остатки доступных денежных средств в банке.

Итак, чистый флоут можно использовать не только как метод оптимизации дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде как это было у Бланка, но и как способ увеличения краткосрочной прибыли.

Система максимизации краткосрочной прибыли включает в себя систему “Лидс энд лэгс”, поэтому она также включает ее недостатки в еще большей степени.

Система максимизации краткосрочной прибыли предполагает, что фирма стремится ускорить получение сумм по счетам дебиторов, чтобы как можно скорее получить деньги в свое распоряжение. И наоборот, она стремится оттянуть расчеты с кредиторами, насколько позволяет политика поддержания кредитного доверия поставщиков, чтобы извлечь максимальную пользу из тех денежных средств, которые на данный момент имеются в наличии.

Для удобства назовем такую разницу во времени между притоком и оттоком - чистым запасом времени.

Иначе говоря, как при ускорении сбора денежных средств, так и при замедлении денежных оттоков достигается одна и та же цель - получение средств, свободных для инвестиций. Чем позже фирма заплатит по счетам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в приносящие доход активы. А финансовый менеджер должен принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой пени и другие издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга фирмы не перевесят все выгоды от замедления платежей.

Поэтому фирма должна использовать сложные приемы ускорения сбора денежных сумм и жесткого контроля за их выплатой с целью получения дополнительной краткосрочной прибыли, максимизируя чистый запас времени и его часть - чистый флоут (рис. 9).

Рис. 9 - Система максимизации краткосрочной прибыли

Таким образом, плохое управление чистым флоутом и чистым излишком времени фирмой может привести к усилению колебаний оттока в определенные моменты времени и даже к разрыву ликвидности, если их грамотно не контролировать.

Кроме того, управление чистым флоутом можно представить в виде транспортной задачи с выбором оптимальных арендованных почтовых ящиков и контролируемых счетов расходов. Также нельзя забывать, что каждый финансовый инструмент, используемый с целью максимизации краткосрочной прибыли должен быть рентабельным.

Апробация алгоритмов машинного программирования

На сегодняшний день одними из мощных алгоритмов являются Случайный Лес (RF) и Бустинг (GBM). Первый применяется, когда в наличии имеется малое количество данных. Второй - при большом. Эти алгоритмы используются тогда, когда объекты носят слабопрогнозируемый характер. Программа R поддерживает эти алгоритмы.

Рассмотрим лишь задачу классификации дебиторов. Отметим, что объектами в данной задаче будут контрагенты, а признаками - Баланс, Отчет о прибылях и убытках, возможный срок оплаты, показатели финансовой устойчивости и т.п. измерения над объектами. В конкретной ситуации алгоритмы будут выдавать вероятность отнесения объекта к классам (0, 1, 2, 3), после чего в случае положительной классификации (1, 2, 3) составляется договор с объектом по разным условиям, согласно кредитной политики предприятия. Обычно классов все-таки несколько, т.к. кредитная политика фирмы должна быть гибкой (предлагать соответствующие условия контрагенту, аргументируя это таким-то уровнем собственного риска).

Обычно, все алгоритмы хорошо справляются с ошибкой 1 рода (когда менее привлекательный класс принимают за более привлекательный - т.е. деньги на ветер), но с ошибкой 2 рода (когда более привлекательный класс принимают за менее привлекательный - т.е. упущенная выгода) некоторые справляются лучше в конкретных ситуациях.

Алгоритм-победитель выбирается на основе сравнения вышеуказанных алгоритмов. Сравним их между собой, используя модельные данные, и оценку качества на тесте. Но сначала необходимо сырые данные (рис. 10) переделать в чистые (рис. 11, 12) с целью дальнейшего анализа данных.

Рис. 10 - Сырые данные

Рис. 11 - Процесс последовательной обработки сырых данных

Сразу же видно, что исходные данные требуют нормировки, а переименование столбцов по желанию, поэтому пишем код (рис. 12).

Рис. 12 - Код очищения и вывод полученного результата

Теперь данные являются чистыми и готовыми для анализа. Поэтому переходим непосредственно к запуску RF (рис. 13).

Рис. 13 - Код RF в R (кросс-валидация и обучение)

Обучение RF прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 14-16).

Рис. 14 - Результат обучения RF

Результатом на обучении являются метрики для мультиклассовой задачи. Особый интерес представляют логистическая ошибка и AUC. 1ая метрика показывает то, насколько уверенно алгоритм предсказывает и насколько сильно будет штрафовать за неправильную классификацию. 2ая интерпретируется как способность алгоритма выявлять больше истинных положительных ответов над истинными отрицательными.

Рис. 15 - Результат обучения RF

Матрица сопряженности показывает ошибки 1 и 2 рода. График справа показывает оптимальное количество деревьев для построения композиции в RF.

Рис. 16 - Результат обучения RF

Информативность переменных показывает их вклад в распознавании того или иного класса. После изучения результатов обучения переходят к тестированию (рис.17-18).

Рис. 17 - Код и результат теста RF

Результатом рис. 17 является матрица сопряженности, общая статистика и статистики для каждого класса.

Рис. 18- Код и результат теста RF

На рис. 18 показаны AUC для каждого класса.

Теперь запускаем обучение GBM (рис. 19)

Рис. 19 - Код GBM (обучение) в R

Обучение GBM прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 20-23). Стоит отметить, что оптимизация 5 гиперпараметров очень трудоемкая задача, требующая большого количества времени, поэтому им пришлось пожертвовать.

Рис. 20 - Результат обучения GBM (выбор лучшей модели для обучения)

Результатом на обучении является выбор лучшего варианта модели прогнозирования через перебор гиперпараметров в установленном ранее списке gbmGrid (их 4) для максимизации AUC. 5 гиперпараметр (bag.fraction) задается константой.

Рис. 21 - Результат обученияGBM

На рис. 21 изображен графический перебор 4 гиперпараметров из списка gbmGrid.

Рис. 22 - Результат обученияGBM

На рис. 22 изображено краткое описание конечной модели.

Рис. 23 - Результат обучения GBM

На рис. 23 представлена информативность переменных конечной модели. Теперь необходимо изучить результаты на тесте (рис. 24, 25).

Рис. 24 - Код и результат тестаGBM

На рис. 24 представлены: матрица сопряженности, общая статистика и метрики по каждому классу.

Рис. 25 - Код и результат тестаGBM

На рис. 25 показаны AUC для каждого класса.

Сравним результаты RF и GBM (рис. 26).

Рис. 26 - Результат сравнения RF и GBM

Если смотреть по медиане (устойчива), то почти по всем метрикам побеждает GBM, по остальным наблюдается равенство алгоритмов. Более наглядно лучше посмотреть на рис. 27, 28.

Рис. 27 - Результат сравнения RF и GBM

Точность - метрика показывающая то, насколько сильно алгоритм ошибается. LogLoss - побеждает GBM. AUC - RF. Таким образом, побеждает GBM, по причине меньшего LogLoss.

Рис. 28 - Результат сравнения RF и GBM

Разброс значений AUC выполнен с уровнем доверия 95%. Разброс больше у GBM. Плотность AUC выше при использовании RF. Поэтому, в данной ситуации победил RF.

Таким образом, если исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм слабее штрафовал за уверенную классификацию, что тождественно способностью алгоритма не настраиваться на шумы, тогда его выбор будет за GBM. Если же исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм более качественно выявлял нужный ему класс, жертвуя при этом шумами, тогда его выбор будет за RF. Задача 1 решена.

Модифицированная модель Стоуна

Основной недостаток модели Стоуна убирается за счет ежедневного пересмотра альтернативных вариантов инвестирования денежных средств. Переход на другой инвестиционный проект должен покрывать все трансакционные издержки связанные с рассматриваемым и текущим проектами, а также быть более привлекательным (приносить больший доход с учетом факторов времени, инфляции, ликвидности, риска или менталитета собственников). При рассмотрении варианта с несколькими проектами на помощь придет средняя взвешенная.

Данная модель предполагает, что рассматриваемая фирма осуществляет выплаты только после того как узнает собственный приток и проводит своевременный анализ кредиторов (с целью минимизации убытков, например, от задержек в поставках и потери клиентов до потери инвесторов и собственного капитала) как в случае с дебиторами, используя выходы алгоритма (победителя). Такую ситуацию можно рассматривать как некий аналог модели Штакельберга, когда рассматриваемая фирма делает ход после другой фирмы. Но в данном случае речь идет про некий закон природы, когда фирма платит по своим обязательствам собственными силами и привлечение ею заемных средств не влияет на данный закон (иначе путь к банкротству). Поэтому фирма осуществит собственные платежи, не платежи (частичная или полная не оплата собственных обязательств, при условии отсутствия ареста счета, подачи заявлений о банкротстве и заявлений за задержку выплаты зарплаты), пополнение счета или инвестирование только после того как узнает собственный приток к моменту времени окончания основных операций по притоку (например, после обеда, а, если фирма играет на фондовом рынке, то собственный приток необходимо знать до начала основной торговли) и прогноз остатка денежных средств на несколько дней вперед (количество дней определяет менеджмент). Если фирма будет пробовать делать ход первой (для инвестирования), то для этого ей необходимо безошибочно прогнозировать собственные притоки, т.е. безошибочно классифицировать как покупателей и дебиторов, так и кредиторов, иначе данная модель перестанет работать и фирму может не спасти кредитная линия банка.

Модифицированная модель Стоуна получает на входе выходы алгоритма-победителя. Выходы представляют собой классы, которым соответствуют определенные вариации притока денежных средств в денежном выражении от покупателей, а в случае с дебиторами и кредиторами еще и во времени. После классификации происходит задача регрессии, т.е. происходит непосредственный прогноз вариации объемов каждого вида притока с определением трендовой, сезонной и циклической компоненты, учитывая стационарность объектов.

Далее выходы прогноза детализируются, т.е. осуществляется процесс современного бюджетирования, постепенно спускаясь на уровень платежного календаря. На каждом этапе детализации после того как приток и отток будут определены начинается процесс согласования заявок на оплату собственных обязательств через любой программный продукт, который будет поддерживать режим облака (хранить информацию на удаленном сервере), причем все участники ответственные за согласование конкретных заявок смогут общаться в онлайн беседе по конкретной заявке (участники бесед могут меняться). После чего утвержденные заявки попадают в платежный календарь.

Так в платежный календарь попадает вероятностный приток денежных средств и далее для получения оценки рисков запускается имитационное моделирование за счет метода Монте-Карло. В конце каждого дня происходит план-фактный анализ. В результате будет оптимизирован средний остаток денежных активов и оптимизирован платежный оборот.

Моделирование модифицированной модели Стоуна методом Монте-Карло

На основании полученной классификации дебиторов будущие платежи попадают в календарь инкассации дебиторской задолженности. Обычно объекты группируются на несколько классов, которые имеют разную вариацию сроков поступления платежей. Такую информацию нельзя не учитывать при составлении календаря инкассации дебиторской задолженности (рис. 29).

Рис. 29 - Модифицированный календарь инкассации дебиторской задолженности

Таким образом, в платежный календарь приток от дебиторов попадает через вектор платежей и вектор времени (весов) - рис. 30. Приток от кредиторов формируется также. А выручка - через вектор платежей. После чего формируется общий приток (общий платежный календарь), состоящий из притоков от выручки, дебиторской задолженности и кредиторов. Далее с помощью метода Монте-Карло (через Oracle Crystal Ball) оценивают риск несбалансированности денежного потока через синхронизацию и выравнивание.

На текущем этапе (рис. 30) управлять поступлениями можно, изменяя лишь срок вариации поступлений для каждого класса (иначе необходимо перенастраивать классы для RF и GBM). Кроме того определяется ситуация прогнозирования - одна из трех (рис. 30, 31):
- общий приток больше общего оттока;
- общий приток равен общему оттоку;
- общий приток меньше общего оттока.

Рис. 30 - Прогнозирование притока денежных средств

Рис. 31 - Подготовка управления собственными платежами

Иными словами, есть возможность управлять собственными сроками оплаты, зная конечную дату оплаты собственных платежей (рис. 31) и вероятностный приток (рис. 30), учитывая целесообразность задержки платежей (пени и т.п.).

Так вначале каждого дня алгоритм совершает следующую проверку (рис. 32-33).

Рис. 32 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна в теории

Рис. 33 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна на практике и вывод управления денежными потоками (принятие решений)

Таким образом, алгоритм самостоятельно озвучит управленческое решение, основываясь на весовых параметрах кредиторов и т.п., а человеку останется лишь его утвердить (согласовать) или отказаться, аргументируя такое решение.

После чего обновляется вектор платежей и вектор весов, а также будет ясно, какие платежи были оплачены через вектор позиции (рис. 34).

Рис 34 - Управление собственными платежами (обновление вектора платежей и вектора весов)

Алгоритм сортирует платежи в иерархическом порядке так, чтобы, например, более ранние платежи оплачивались в первую очередь, учитывая пени и т.п. (рис. 34). Также, имеет смысл ранжировать кредиторскую задолженность, как это было сделано с контрагентами, т.е. целесообразно добавить вес кредиторам.

Таким образом, шаг, связанный с обновлением векторов (рис. 34) и шаг, связанный с определением управленческого решения (рис. 33) представляют собой цикл.

Кроме того, можно управлять гиперпараметрами самой модели Стоуна (рис. 35).

Рис. 35 - Платежный календарь (оценка результатов)

При соответствующих допущениях на данной итерации можно сделать вывод о том, что вначале 1 рабочей недели было ощущение, что часть краткосрочных финансовых вложений можно было инвестировать в долгосрочные (к-т абсолютной ликвидности выше нормы), но далее абсолютная ликвидность снижается до оптимального состояния и, следовательно, долгосрочное инвестирование нецелесообразно. Кроме того, прогноза данного показателя на 10 дней для принятия решения о долгосрочном инвестировании будет не достаточно.

Наконец исследователь получит вариацию сбалансированности денежного потока через его синхронизацию и выравнивание. Таким образом, были получены следующие результаты моделирования методом Монте-Карло (рис. 36-41).

Рис. 36 - Синхронизация денежного потока (слева) и график Торнадо, показывающий зависимость корреляции от независимых переменных (справа)

Денежный поток максимально синхронизирован во времени. Через график торнадо можно увидеть зависимость целевой переменной (корреляции) от независимых переменных.

Было выявлено, что корреляция в большей степени зависит от остатка денежных средств на счете на начало рассматриваемого периода. Зависимость остальных целевых переменных от независимых переменных через график Торнадо показал те же результаты.

Разность стандартных отклонений притока и оттока денежных средств (оттока из притока) является 1ым критерием риска неравномерности у Покровского (рис. 37).

Рис. 37 - Выявление риска дефицитности денежного потока

1ый критерий оценки риска неравномерности показывает вероятность появления дефицитного денежного потока в 8,7%.

Разность модуля разности (стандартных отклонений притока и оттока) и остатка денежных средств на конец рассматриваемого периода или 2ой критерий у Покровского показывает вероятность покрытия возникшего дефицитного денежного потока остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Рис. 38 - Выявление риска дефицитности денежного потока при использовании остатка денежных средств на счете

2ой критерий показывает, что риск появления дефицитного денежного потока (рис. 37) будет перекрываться остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Оптимальный остаток средств на счете по методу Миллера-Орра способствует тому, что фирма сокращает свои альтернативные издержки.

Рис. 39 - Определение оптимального уровня остатка денежных средств на счете

Было выявлено, что оптимальный уровень остатка денежных средств на счете стремится к уровню минимума (рис. 39).

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности представлен на рис. 40-42.

Рис. 40 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 41 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 42 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности на 10 дней показал, что его вариация выше оптимума (рис. 40-42). Поэтому, если прогнозное значение рассматриваемого коэффициента на 30 дней будет также выше оптимума, то в общей ситуации целесообразно долгосрочное инвестирование.

Коэффициент вариации денежного потока показывает относительную оценку того насколько сильно денежный поток может отклониться от его ожидаемого значения (рис. 43).

Рис. 43 - Оценка выравнивания денежного потока

Коэффициент вариации денежного потока показывает, что исследователь максимально выровнял денежный поток.

Заключение

Таким образом, алгоритмы, основанные на построении деревьев решений и методах градиентного спуска, модели поведения фирмы (например, модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) можно с уверенностью применять как фундамент в целях планирования и оптимизации денежных потоков и оценки всех связанных с ними рисками. Также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Результаты исследования

В результате исследования было проанализировано и обосновано использование методов машинного программирования GBM и RF, моделей поведения фирмы (модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) в системе оперативного планирования и оптимизации денежных потоков. А также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Библиографический список:

Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы , положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда  

На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане . Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее - изменять в ту и другую сторону задания, ус-  

Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).  

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения  

Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности . Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана . Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.  

В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета . Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития , управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-  

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей , установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования , заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия , закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.  

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование . Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования , включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.  

В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов . Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период , а с другой - на достигнутых результатах , уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.  

Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода . Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода . В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).  

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно - какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании , предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода . От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру , свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов . И получается, что автоматизация финансового планирования - головная боль руководителя, да и только. Так ли это  

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей , ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.  

На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.  

В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение . Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.  

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей . В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации , и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план - это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.  

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.  

Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете . Текущий и оперативный бюджеты . Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.  

Гибкость стратегических планов , возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные

Любой заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе может перестать соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития. Поэтому финансовые руководители прибегают к скользящему планированию, пересматривая прогнозные показатели по мере накопления фактических данных либо изменения ситуации на рынке.

Суть скользящего планирования

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Личный опыт

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.

Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.

При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анализ отклонений

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)

Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Корректировка бюджета

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Прибыль не меняется

Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).

Пример 1

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.

Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).

Пример 2

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).

В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.

Прибыль меняется

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.

Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.

Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Принятие нового бюджета

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Личный опыт

Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)

Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.

Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .

18.08.2015

Заместитель финансового директора УК «Инверсия », MBA и спикер конференции , рассказала CFO - Russia о практическом применении скользящего планирования.

Как давно вы используете скользящее планирование? Каковы его преимущества и недостатки?

Сам инструмент скользящего планирования, несмотря на широкую известность в среде финансовых специалистов, зачастую при практическом применении рассматривается как излишне трудоемкий и даже экзотический. Исходя из теории, скользящее планирование представляет собой прогнозирование на фиксированный период в будущее, который равный отчетному периоду. Причем в литературе наиболее широко и, на мой взгляд, совершенно напрасно рассматривается скользящее планирование на год. При скользящем планировании на год по факту сентября 2015 года следует сформировать прогноз на период с октября 2015 по сентябрь 2016 года и проанализировать отклонение полученного прогноза от факта за период с октября 2014 по сентябрь 2015 года. На практике трудоемкость составления реалистичного скользящего плана с горизонтом один год нередко выше чем эффект от его использования. Это ставит под вопрос эффективность использования этого метода на практике.

Для повышения эффективности применения метода следует добиваться снижения трудоемкости. Например, при сужении горизонта скользящего планирования резко возрастает эффективность его применения, то есть снижается трудоемкость при одновременном росте качества прогноза и прикладном применении результатов анализа скользящего плана и факта. Так при скользящем планировании в рамках квартала легко выделить сезонные колебания продаж и влияние экономической ситуации, определить глубину этих колебаний и определить, как они отразились на финансовых результатах компании.

При скользящем планировании денежных средств в рамках одного месяца с понедельной разбивкой удобно формировать графики движения денежных средств, перенося отложенные платежи и поступления, что упрощает контроль ликвидности и своевременное финансирование ее дефицита.

Таким образом, в узких временных горизонтах при сравнительно малой трудоемкости скользящее планирование позволяет:

• добиться высокой объяснимости результатов факторного анализа отклонений скользящего прогноза от факта;
• улучшить прогнозируемость финансовых результатов;
• повысить качество контроля и управления.

Благодаря перечисленным преимуществам, исходя из моей практики, в последние 5-7 лет скользящее планирование получает все более широкое применение в особенности в крупных организациях.

В каких ситуациях скользящее планирование наиболее эффективно?

Эффективность применения метода зависит от его трудоемкости и результатов от его применения. В случае скользящего планирования, с моей точки зрения, это построение плана движения денежных средств на 6 недель, полный месяц с предыдущей и последующей неполными неделями, с разбивкой по дням. При построении и еженедельной актуализации такого скользящего плана:

• существенно упрощается управление денежными средствами;
• легко увидеть, какие поступления и платежи ожидают компанию в краткосрочной перспективе;
• своевременно выявить дефицит ликвидности;
• оперативно мобилизовать внутренние и внешние финансовые резервы.

Использует ли ваша компания скользящее планирование при управлении инвестициями?

Одной из первых областей, в которых УК «Инверсия» стала использовать элементы скользящего планирования стали инвестиции, что связано с их масштабностью и критическим значением в области сферы основной деятельности компании – геологоразведки, добычи нефти и газа. Первым шагом в применении метода стало выявление сумм и статей инвестиций, которые будут перенесены на последующие годы. В связи с постоянным изменением графиков осуществляемых работ и вместе с ним размера и графика инвестиций скользящее планирование стало критически необходимо финансовой службе и инвесторам для контроля выполнения наших краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (на 3 года) инвестиционных программ, а также актуализации графика финансирования по годам. В нашей практике обычно в текущем 2015 году продолжать осуществлять инвестиции по программе 2014 и даже 2013 года, одновременно начиная производить инвестиции 2016. Наиболее простым и эффективным способом для контроля и анализа отклонений по инвестиционным программам, учитывая специфику деятельности, наша компания считает скользящее планирование.

Основываясь на практике, я рекомендую применять скользящее планирование в особенности динамично развивающимся компаниям с существенным объемом инвестиций. Этот метод позволяет существенно упростить как анализ и контроль инвестиций, так и мобилизацию источников финансирования, что особенно критично в современной экономической ситуации.

Более подробно познакомиться с опытом работы УК «Инверсия» и задать собственные вопросы Марии Лошкевич вы сможете на конференции , которая пройдет 16-18 сентября в Москве.

Экзархо Ирина

Ирина Абрамова, управляющий партнер CITY Consulting Group.

Составление бюджета на 2010 год будет нелегким испытанием для большинства финансовых департаментов. Никто с уверенностью не может предсказать, как именно будут развиваться события на рынках в ближайшие два месяца, не говоря уже о планировании работы компании и ее финансовых результатов на год вперед. Тем не менее, если внести корректировки в устоявшиеся методы и процедуры планирования, составить достоверный бюджет можно.

Несмотря на постоянную критику самой технологии бюджетирования (см. «Что плохого в бюджетировании») и то, что с началом кризиса планы, составленные еще в 2008 году, оказались абсолютно бесполезными, другого решения позволяющего эффективно управлять деньгами компаний, нет. И как показывает исследование, проведенное компаний «Альт», финансовые директора не планируют отказываться от составления бюджетов. Однако, для того чтобы эта работа не оказалась напрасной, а разработанные планы были близки к реальности, стоит взять на вооружение несколько несложных для практического применения техник планирования и бюджетного управления.

Расскажем о том, что именно потребуется перестроить в процедурах планирования компании при составлении бюджета 2010 года.

Акцент на затратах

На этапе роста экономики, составляя свои бюджеты, компании уделяли самое пристальное внимание планированию выручки. Доходные статьи составлялись с максимальной детализацией в разрезе клиентов, товарных групп, рынков сбыта и т.д. Целью такого планирования было максимально жестко контролировать темпы роста выручки. При этом расходной части бюджета уделялось явно недостаточно внимания.

В качестве примера, можно привести опыт компании специализирующейся на поставках медицинского оборудования основное. В ее бюджете доходов и расходов детальный план по выручке соседствовал с классической структурой расходов, объединенных по видам. Когда начались проблемы в экономике, а доходы предприятия стали стремительно снижаться, возникла необходимость быстро сократить все лишнее затраты. Для того чтобы разобраться без каких расходов не обойтись и сколько их выпадает на каждый месяц, финансовому директору предприятия пришлось по сути заново строить весь бюджет, вводя в него дополнительную аналитику по затратам.

Пока никто не может с уверенностью предсказать, как будут развиваться события в 2010 году. И чтобы не попасть в подобную ситуацию, будет вполне оправдано уже сегодня, на этапе верстки бюджетов заранее выделить те статьи затрат, которые можно будет безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Если бюджет формируется в Excel это можно сделать, добавив дополнительный столбец, в котором указывать - возможный процент снижения для постоянных издержек и уменьшенные удельные показатели затрат для переменных (например, затраты на тот или иной материал, который используется при производстве единицы продукции). В случае необходимости такой подход поможет быстро составить программу сокращения издержек.

Но, в большинстве случаев финансовый директор не может самостоятельно определить, насколько могут быть сокращены, те или иные затраты. Эту работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Разумеется, нужно подготовиться к тому, что менеджеры заявят, что это не реально. В этой ситуации можно либо жестко поставить процент снижения издержек и потребовать предложить варианты снижения затрат до требуемого уровня. Скорей всего, поставленная задача решена не будет, а вот реальные возможности по экономии станут известны. Другое возможное решение, предложить разовый бонус за оптимизацию издержек – например, 50 процентов от суммы экономии. Но, с подобными программами мотивации стоит быть аккуратнее, иначе в погоне за премиальными сотрудники могут оптимизировать затраты, например, в ущерб качеству.

Бюджет с нуля

Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т.д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса, такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет не корректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2008 году, так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и соответственно выручки – первой половины 2009 года.

Идеальный вариант – строить бюджет 2010 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами коммерческому директору, для того чтобы сформировать план по выручке предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса.

Решения, которые может взять на вооружение и финансовый директор для проверки заявленных коммерсантами объемов продаж на следующий год, могут быть следующими:

– SWOT-анализ . Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей существующих у компании на рынке * ;

– метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Суть все работы сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (не важно в количественном или стоимостном выражении) они ожидаю в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий), в самом худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле: Впродаж=(П+ 4хР+О):6. Разумеется, подобный подход не обеспечивает высокой точности, но другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;

– прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам . Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т.д. После чего определяется как ведет себя выручка компании, в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРЕЛЛ (Данные, например, за последний год о значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; Данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому любо из индексов, можно будет с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании будет вести себя так же как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительна выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Соответственно выбрав, таким образом, макроэкономический показатель, который меняется похоже с тем как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно будет найти в открытых источниках. И отталкиваясь от них спланировать динамику доходов компании.

Скользящее планирование

Если в компании еще не было реализовано скользящее планирование, то составляя бюджет на 2010 год стоит об этом задуматься. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно (а лучше чаще) после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода, вносить корректировки в план на следующий месяц. Причем эти корректировки могут быть ограничены как горизонтом бюджета – годом, так и не иметь ограничений. Поясним, что это означает. К примеру, по итогам сентября компания выяснила, что план по выручке не был выполнен. Соответственно предприятие увеличивает плановые объемы продаж до конца года на те же 20 процентов – чтобы в итоге соответствовать плановым цифрам в годовом бюджете. Другой подход к скользящему планированию также предполагает ежемесячные корректировки, с той лишь разницей, что после подведения итого за январь 2010 года, бюджет будет автоматически дополнен планом на январь 2011 года. А все корректировки будут распределены на последующие 12 месяцев, а не по периодам оставшимся до конца финансового года.

В качестве примера применения технологии скользящего планирования можно привести опыт сети обувных магазинов «Эконика». В компании скользящее бюджетирование было введено в начале 2008 года, но не как реакция на наступающий кризис, а для того чтобы оперативно реагировать на переменчивый спрос на обувь, который зависит от различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает.

Суть созданного подхода сводиться к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж товарным группам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку того, какой будет реализация во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому в компании полагаются экспертные мнения сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж на вторую половину месяца. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по товарным группам.

Запасной план действий

Разумеется, составляя бюджет 2010 года лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Но здесь важно чувство меры. Известен прецедент, когда крупной торговой компании на пике кризиса, который пришелся, как раз на период верстки и утверждения бюджетов было разработано около двадцати возможных сценариев. Эта работа потребовала немало времени и сил. В итоге ни одна из версий не была достоверной, и уже в начале 2010 года был составлен новый финансовый план.

В текущей ситуации вполне можно отойти даже от канонических трех сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный – и сконцентрироваться на последних двух вариантах развития событий. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты развития и действий компании. К примеру, в попытке угадать какой будет выручка, создается оптимистичный план – данные которого принимаются за базовый сценарий, а также пессимистичный, где цифры по выручке отличаются, например, на 9 процентов, а также пропорционально уменьшаются статьи расходов. Подобные расчеты несложно быстро сделать в Excel, если ситуация на рынке меняется. Более правильно было бы, если под пессимистичный вариант бюджета, который предполагал бы, к примеру, 30 процентное падение продаж, была сформирована программа конкретных действий (сокращение численности персонала, введение режима неполного рабочего дня, продажа или закрытие нерентабельных подразделений и т.д.).

Более того, составляя различные сценарии бюджетов нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Если продажи упали на 18 процентов и есть дальнейшая тенденция к снижению, уже нужно действовать по «плохому» сценарию или дождаться, когда спад достигнет 30 процентов? Здесь нет, и не может быть однозначного ответа, и подобное решение может выработать только совет директоров компании.

*Подробнее о технике проведения SWOT-анализа читайте «Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа» («Финансовый директор», 2009, №9, стр.20) – Примеч. редакции .

Что плохого в бюджетировании

По данным исследования, которое Институт управленческого учета (IMA) провел еще в 2007 году, у финансистов накопилось немало претензий к технологии бюджетирования. Вот основные из них.

В основе бюджетов недостоверные данные

За редким исключением, при составлении годового бюджета руководители подразделений планируют свою работу на основе заключенных договоров. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться;

Бюджеты поощряют неэффективную работу

Широко распространенна практика – увязки вознаграждения сотрудников с результатами исполнения бюджета. При этом практически любой менеджер сможет найти немало «объективных» причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже. Компании пытаются противодействовать этому, вводя разные ограничения;

Большие трудозатраты на верстку бюджетов

На составление годового бюджета средней компании может уйти от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек. . Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться? ;

Бюджеты слишком жестко ограничивают в ресурсах

Руководители пытаются достичь именно тех показателей, которые заложены в бюджетах, хотя могли бы сделать гораздо больше, однако они ограничены в ресурсах.

Недостатки скользящего бюджетирования

Говорить об абсолютной бесполезности фиксированного бюджета и повсеместном переходе на скользящее бюджетирование, не стоит. Модель бюджетирования создается исходя из особенностей бизнеса. Выполнять бюджеты, которые постоянно корректируются, конечно, проще и приятней. Однако гораздо полезнее с точки зрения бюджетного управления, сравнить фактический результат с ранее запланированным в фиксированном бюджете, сделать факторный анализ расхождений, научиться более качественно прогнозировать доходы и ресурсы, находить резервы эффективности.

Скользящий бюджет более адаптивный, но это его достоинство и порождает недостатки – он фактически следует за обстоятельствами. Поэтому скользящие бюджеты надо дополнять фиксированными планами-прогнозами на год или полугодие, а план-факт анализу уделять внимания не меньше, чем самому процессу составления бюджетов.

Наталья Лейтес , руководитель отдела управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит»

Что еще учесть в бюджете будущего года

Есть несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании.

Спланировать с запасом

В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В первую очередь это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3 – 5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуации не отличается определенностью, лучше спланировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов, либо определить его на основании фактически возникших отклонений запланированных платеже и фактически осуществленных за первое полугодие 2009 года. Причем в последнем случае такой анализ должен осуществляться по статьям первого приоритета, то есть речь идет о тех платежах, которые компания не сокращала, столкнувшись с нехваткой средств.

Проверить на ликвидность

Нередко в конце года, компании, работающие по долгосрочным контрактам с поставщиками и покупателями, начинают процедуру пересмотра условий поставок, предоставляемых скидок и т.д. Будет отнюдь не лишним прежде чем давать согласие коммерсантам на те или иные конкретные условия, проверить как это скажется на бюджете и финансовых показателях компании. Для этого не обязательно иметь на руках уже сверстанный бюджет, вполне достаточно будет сбалансировать рентабельность и ликвидность бизнеса (в идеале обеспечить рентабельность требуемую собственниками и положительный чистый денежный поток) при помощи модели Du Pont или отчета о движении денежных средств косвенным методом. Даже используя укрупненные цифры эти инструменты позволят определить и однозначно ответить на вопрос, какие контрактные условия выгодны, а какие нет.

Бюджет дебиторской задолженности

В докризисные времена этот бюджет редко входил в систему планирования. Сегодня, когда количество безнадежных долгов стремительно растет, причем не только у банков, создать его просто необходимо. По сути он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Кстати, в идеале унифицировать условия предоставления отсрочки платежа для разных групп покупателей, это поможет упростить процедуру планирования и жестче отслеживать состояние дебиторской задолженности.