Путь к снижению затрат и повышению качества. Конспект книги: Масааки Имаи, Гемба Кайдзен — Путь к снижению затрат и повышению качества. Как следует пользоваться моделью

Текущая страница: 1 (всего у книги 33 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Масааки Имаи

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Перевод Д. Савченко, Т. Гутман

Научные редакторы Ю. Адлер, В. Шпер

Редактор П. Суворова, С. Турко

Технический редактор А. Бохенек

Корректор П. Суворова

Арт-директор С. Тимонов

Компьютерная верстка К. Свищёв

© The Kaizen Institute, Ltd., 1997, 2012

(Kaizen® and Gemba Kaizen® are the trademarks of the Kaizen Institute, Ltd.)

All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие к русскому изданию

В России издано немало книг, посвященных темам повышения эффективности бизнеса, сокращения потерь, развития систем управления организациями. Среди них книги «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» являются мировой классикой. Автор этих книг Масааки Имаи – гуру в области развития бизнес-систем компаний. Именно он впервые ввел в лексику современного бизнеса японское слово «кайдзен», образованное из двух иероглифов – «изменение» и «хорошо». В трактовке Масааки Имаи кайдзен означает непрерывное совершенствование всех процессов и операций организации, в котором участвуют все сотрудники без исключения.

Кайдзен – это опыт многих японских компаний, и в первую очередь Toyota, где созданию своей фирменной производственной системы уделено наибольшее внимание и которую считают эталоном применения кайдзен . Но, как мы знаем, нет пределов совершенству, а значит, есть к чему стремиться. Поэтому уже полвека Toyota продолжает искать и находить резервы эффективности, как будто «выжимает воду из сухого полотенца» – так выразился Сигео Синго, многие годы работавший над созданием производственной системы японского концерна.

Успехи японских компаний вдохновили популяризаторов этого опыта, которые для описания концепции бизнес-системы придумали специальный термин «бережливое производство» (Lean Production). У читателя, уже знакомого с кайдзен и бережливым производством, возможно, сложилось мнение о том, что это одно и то же. Это не совсем так. Lean – это состояние предприятия, своеобразный статус, к которому стремятся компании. Став Lean, они могут рассчитывать на бизнес-успех, минимум затрат и максимум эффективности. Став таковыми, они могут с уверенностью смотреть в будущее, потому что чувствуют готовность быстро изменяться в соответствии с требованиями потребителей и могут преодолеть кризисный период с меньшими потерями. За последние годы многие узнали, что означает быть бережливым, т. е. Lean. Остается вопрос: как стать Lean-организацией? Ответ: кайдзен !

Кайдзен часто рассматривают как последовательность небольших мероприятий по улучшениям. Масааки Имаи предлагает стратегический подход, не ограничиваясь использованием одних лишь методик «точно вовремя», «канбан», «поток создания ценности» или «методы управления качеством». Автор показывает способ интеграции долгосрочной стратегии, проектов по улучшениям и ежедневной деятельности сотрудников по сокращению потерь. На этом фоне в компании формируется особая корпоративная культура, привносящая столь необходимый как людям, так и компании в целом элемент творчества. Кайдзен – это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям, объединяя людей, а не разобщая их.

«Гемба кайдзен : Путь к снижению затрат и повышению качества» – это вторая книга Масааки Имаи, вышедшая спустя 11 лет после первой. К тому времени KAIZEN Institute, основанный и возглавляемый Масааки Имаи, расширил деятельность по всему миру. Консультируя своих клиентов, Масааки Имаи сформулировал подход гемба кайдзен , в основе которого лежат, во-первых, управление рабочим пространством – местом, где непосредственно создается ценность, и, во-вторых, организация непрерывного течения процесса, в котором рабочие места объединены в поток создания ценности.

Гемба – японский термин, дословно означающий «место, где производится работа». Это может быть участок на производстве, стойка регистрации в отеле, стройплощадка или отдел андеррайтинга в банке. Таким образом, понятие «гемба кайдзен » можно перевести как «непрерывный процесс улучшения рабочих мест и процессов». Этот подход стал для KAIZEN Institute одной из ключевых практик. В ходе проведения интенсивных кайдзен -сессий улучшения производятся в цехах или административных подразделениях в реальном времени. Такая организация работы позволяет учиться не только производить немедленные улучшения, но и получать навык распознавания в рабочем процессе прямых потерь и проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения проблем идите в гемба » – в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда мы, потратив уйму времени и ресурсов на создание идеального решения или продукта, со временем видим в нем массу недостатков. Но, осознавая объем вложенных усилий, не торопимся что-то менять, эксплуатируя это решение до последнего. Суть японского подхода другая. Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен – дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты меньше во много раз.

Некоторые высказывания автора интригуют читателя неожиданным сочетанием понятий. К примеру, как можно совмещать «непрерывное совершенствование» и «повсеместную стандартизацию»? Да и само название книги указывает на существование пути одновременного повышения качества и снижения затрат. Как это возможно? Ведь часто нам говорят обратное: «Дешево хорошо не бывает» или «Вам дешево или качественно?». Масааки Имаи постоянно обращает внимание на ключевое свойство любого стандарта – максимальную простоту с условием обеспечения должного уровня качества. Поиск самого простого пути поставлен на непрерывную основу, потому что упрощение стандарта снижает саму возможность появления ошибок.

Но часто руководство навязывает сотрудникам культуру и стандарты, это вступает в противоречие с устоявшимися понятиями сотрудника и порождает конфликт. Развитие корпоративной культуры в отрыве от производства еще больше увеличивает разрыв между пониманием, «что я делаю», и тем, «что я думаю». Масааки Имаи говорит о необходимости совершенствования стандартов на основе «физических изменений» рабочих мест с непосредственным участием сотрудников, поскольку только это может привести к усвоению нового опыта, выработке новых привычек и, как следствие, изменению мышления. Таким образом, он обосновывает необходимость постоянных экспериментов и улучшений не в кабинетах, а там, где реально создается продукция или оказываются услуги, т. е. в гемба .

Рыночные отношения между компаниями воспринимаются нами как должное. Попробуйте перенести их внутрь предприятия. Представьте, что следующая операция – это клиент. Читатель, вероятно, согласится с тем, что именно конечный потребитель платит за все. Если заказчик не хочет платить слишком высокую цену, компания рискует лишиться прибыли. Если так, посмотрите глазами клиента на свое предприятие, попробуйте найти в своем процессе то, за что конечный потребитель платить не хочет. Взять, к примеру, излишние запасы, транспортировку, поиск инструментов или документов, производство брака. Избавившись от всего этого, продукт для потребителя останется тем же, но будет произведен с меньшими издержками. Таким образом, устраняя потери, мы можем сэкономить время и деньги.

Многие инстинктивно используют принципы и инструменты, приведенные в данной книге, но именно правильное их сочетание и адаптация к условиям конкретной компании дает тот эффект, который позволяет японцам удивлять остальной мир. Когда рассказывают о японском опыте, часто слышат возражения о непохожести наших культур, о разной ментальности. Безусловно, различия огромны. Но распространение кайдзен по всему миру, где тысячи компаний добились ошеломляющих успехов, строя свои бизнес-системы на основе кайдзен , доказывает универсальность учения и его применимость в любой стране и любой отрасли.

Мы знаем владельцев и руководителей предприятий, которые благодаря идеям Масааки Имаи создали новую энергию в бизнесе. Жизнь этих людей изменилась после знакомства с кайдзен , они увидели новые перспективы, их повседневная жизнь наполнилась новыми задачами и радостью одержанных побед.

От всей души желаем читателям применять идеи данной книги в своей работе, непрерывно продвигаясь в направлении эффективности мирового уровня!

Андрей Гавриченков,Николай Канарейкин,KAIZEN Institute Россия

Предисловие

Когда в 1986 году я остановился в токийской гостинице «Окура», мое внимание случайно привлекла книга Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» . В течение многих лет я был заинтригован тем, почему японцы так преуспели в производстве. Мое любопытство началось с интереса к фотографии. Ранее, в 1960-е годы, японцы начали делать фотокамеры, которые были лучше европейских и при этом стоили примерно вдвое дешевле. Это потрясло меня. Более того, это был лишь один из примеров множества превосходных изделий, которые начинали экспортироваться из Японии в конце 1960-х и начале 1970-х годов. Я задавался вопросом: что это – реакция японской культуры на Вторую мировую войну или это связано с какими-то технологическими секретами, которые использовали японцы? В поисках ответа я прочитал много книг о японских методах ведения бизнеса и поговорил со многими бизнесменами из этой страны. Когда я прочитал о кайдзен , то сразу понял, что нашел ключ к успеху японцев. Я также подумал, что стратегия кайдзен , которая столь прекрасно работала в производстве, могла бы найти применение в бизнесе обслуживания акционеров взаимного фонда (инвестиционного фонда открытого типа). Я привез эту идею домой и начал предлагать ее некоторым высшим менеджерам нашей компании. Выбор времени для этого оказался удачным, поскольку в октябре 1987 года на фондовой бирже Соединенных Штатов начался серьезный спад. В обстоятельствах, когда наше влияние на возврат текущих инвестиций было минимальным, мы, напротив, сфокусировались на улучшении предоставляемых услуг, чтобы добиться лояльности потребителей. И стратегия кайдзен, основным девизом которой было: что бы вы ни делали, вы можете сделать это лучше, дал нам основание полагать, что нужно работать в команде, чтобы задать более высокие стандарты обслуживания и достичь их. Это также помогло нам успешно пережить тяжелые времена, переживаемые инвестиционным бизнесом.

В течение прошедших десяти лет мы продолжали придерживаться ориентации на кайдзен и в результате получили множество преимуществ. Однако мы знаем, что есть и всегда будут возможности для улучшения как в сфере услуг для потребителей, так и в том, как мы применяем концепцию кайдзен в нашем бизнесе. Вот здесь-то и может пригодиться гемба кайдзен . Это – практическое руководство для внедрения кайдзен в любом бизнесе, будь то производство или сфера обслуживания. От этого выиграют все – и сотрудники, и высшие менеджеры. Например, автор рассказывает нам о многих доступных способах, с помощью которых каждый человек может ежедневно применять кайдзен , исключая потери, реорганизуя свое рабочее место или отыскивая лучшие способы выполнения своей работы. Лишь немногие из этих шагов требуют значительных расходов. Они просто привлекают внимание к деталям и здравому смыслу, чтобы трудиться более успешно. Но вместе взятые они могут значительно улучшить качество, снизить затраты и улучшить график поставки.

Мне особенно понравился акцент Масааки Имаи на измерения и стандарты. Объективные измерения – лучший способ определить, где именно вам нужны улучшения, и оценить, смогли ли вы их добиться. Само по себе измерение – очень простая вещь, но мы обнаружили, что в сфере бизнес-услуг дать количественную оценку качества их предоставления, по сравнению с технологическими операциями, гораздо сложнее. На производственной линии вы знаете, что у вас будут большие проблемы, если продукция, рассчитанная на 10 лет, сломается через 10 минут. Это менее заметно, если вы занимаетесь оказанием услуг. Однако поиск правильных стандартов помог нам понять наши слабости и сосредоточиться на поиске самого лучшего из известных способов ведения конкретного процесса.

На практике, как показывает Имаи в своих примерах, кайдзен , или непрерывное совершенствование, может стать нормой жизни. Это – отношение, дух, который всегда витает в компании. Это вовсе не то, что вы собираетесь сделать за одну ночь, или нечто, что можно включить, когда продажи начнут падать. Но когда кайдзен действительно реализуется, то как сотрудники, так и менеджеры начинают понимать, что часть их работы (которая так же важна, как и сама работа) – это понимание того, как улучшать способы ее выполнения. Имаи указывает, что этот подход делает труд гораздо более «вызывающим» и интересным. Я согласен. Между менеджерами и сотрудниками идет постоянный диалог, поскольку они работают вместе, помогая установить и внедрить стандарты, а затем развивать новые, еще более безупречные. Совершенствование бесконечно.

За эти годы мы видели массу стратегий успешного менеджмента, которые появлялись и исчезали. Как свидетельствует мой опыт, кайдзен к таковым не относится. Это не какая-то причуда. Концепция помогает сосредоточиваться на основных способах выполнения нашей работы. Этот процесс становится и конечной целью, и средством получения удовлетворения. Для меня он источник реальной радости. В нынешней высококонкурентной бизнес-среде компании, которые хотят быть лидерами в своих областях, должны постоянно задаваться вопросом: «За счет чего мы можем завтра сделать нашу работу лучше, чем сегодня?» В книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи предоставляет нам инструменты для решения этой задачи.

Эдвард К. Джонсон III,председатель и главный исполнительный директор корпорации Fidelity Investments

Вступление

В моей предыдущей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» объяснялись основные компоненты кайдзен , такие как «всеобщий контроль на основе качества», «всеобщий уход за оборудованием», менеджмент «точно вовремя» , «кружки качества» и «система предложений», а также различные принципы и понятия, используемые в этой концепции.

Гемба кайдзен – это новое слово для западной культуры менеджмента. Гемба означает «рабочее место», и в этой книге объясняется, как использовать здравый смысл и малозатратный подход к управлению рабочим местом – местом, где добавляется ценность, будь то производственная линия, отдел страхования или бухгалтерия. Это не книга о теории, а книга о действиях. Ее конечная цель в том, что, какие бы знания ни приобрел читатель, это бесполезно, если их ежедневно не воплощать в практику. «Гемба кайдзен» не столько дает теоретические знания, сколько содержит простые рекомендации для решения проблем. Для этой цели в книге приводится много контрольных листков, примеров и поучительных случаев.

Путь к снижению затрат и повышению качества

Сегодня менеджеры часто пытаются применять сложные инструменты и технологии при возникновении проблем, которые можно решить при помощи здравого смысла, без особых затрат. Им стоит избавиться от привычки в любой ситуации использовать мудреные технологии для решения повседневных задач.

Внедрение в жизнь идей, основанных на здравом смысле, – предмет этой книги. Она предназначается для каждого: для менеджеров, инженеров, мастеров и прочих сотрудников. Наряду с внедрением в жизнь здравого смысла, «Гемба кайдзен» объясняет роль менеджеров и их потребность развивать обучающуюся организацию. Я полагаю, что одна из задач высшего руководства заключается в том, чтобы призывать всех менеджеров ставить более высокие цели. В свою очередь, мастера должны побуждать рабочих постоянно улучшать свою работу. К сожалению, сегодня многие менеджеры уже давно отказались от исполнения такой роли.

Другая проблема, постоянно преследующая большинство компаний, – это тенденция придавать слишком большое значение книжным знаниям, игнорируя групповое изучение фундаментальных ценностей, основанных на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. Хорошие руководители должны направлять компанию на изучение этих ценностей, чтобы достичь «бережливого менеджмента».

Есть два подхода к решению проблем. Первый предусматривает инновацию – применение новейших дорогостоящих технологий, например высокопроизводительных компьютеров, а также вложение значительных средств. Второй использует такие инструменты, как здравый смысл, контрольные листки и методы, не требующие больших затрат. Этот подход называют кайдзен . Чтобы осуществлять планирование и работать вместе для достижения успеха, в процесс совершенствования вовлекаются все – начиная с руководителя организации. В этой книге показано, как кайдзен может помочь в достижении существенного улучшения, которое послужит важнейшим фундаментом для подготовки компании к настоящим успехам.

Наведение порядка, устранение муда, стандартизация

В компании все должны работать сообща, чтобы следовать трем основным правилам внедрения кайдзен в гемба :

1. Поддержание порядка.

2. Устранение муда.

3. Стандартизация.

Поддержание порядка – обязательный элемент хорошего менеджмента. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которой они не в состоянии создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Муда по-японски означает «потери». Любое действие, не добавляющее ценности, – это муда . Люди, находясь на рабочем месте (в гемба), добавляют или не добавляют ценность. Это также относится и к другим ресурсам, таким как машины и материалы. Положим, что сотрудники компании добавляют девять единиц муда на каждую единицу создаваемой ценности. Их производительность можно удвоить, если сократить муда до восьми и увеличить добавленную ценность до двух единиц. У странение муда может стать самым рентабельным способом роста производительности и снижения производственных затрат. Кайдзен подчеркивает, что устранение муда в гемба скорее, чем рост инвестиций, дает надежду добавить ценность.

Простой пример показывает материальные выгоды кайдзен . Предположим, что операторы, собирающие бытовое устройство, стоят перед своими рабочими местами, чтобы вставлять некоторые детали в основной блок. Сами детали для сборки хранятся в большом контейнере позади рабочих. Оборачиваясь назад, чтобы взять нужную деталь, оператор затрачивает пять секунд, в то время как фактическое время сборки – только две секунды.

Теперь предположим, что детали лежат перед оператором. Он просто протягивает руку, чтобы взять деталь, и на выполнение этого действия требуется лишь одна секунда. Операторы могут использовать сэкономленное время, чтобы сконцентрироваться на (добавляющей ценность) сборке. Простое перемещение деталей – это устранение муда, связанной с поворотом назад, привело к выигрышу времени, эквивалентному 4 секундам, что, в свою очередь, означало троекратное увеличение производительности!

Такие небольшие улучшения многих процессов постепенно накапливаются и в конечном счете приводят к существенному росту качества, сокращению затрат и росту производительности. Распространение такого подхода на все действия менеджмента, особенно на высших уровнях, постепенно приводит к системе «точно вовремя» и «бережливому менеджменту». Напротив, менеджер, ориентированный на новации, возможно, пришел бы к решению приобрести устройство, которое позволит операторам намного быстрее выполнять свою задачу по сборке. Но это не устранило бы муда , т. е. процесса оборачивания назад, чтобы оператор мог взять детали, находящиеся за его спиной. Кроме того, покупка нового устройства требует денег, а устранение муда не стоит ничего.

Третье основное правило методов кайдзен для гемба – стандартизация. Стандарты можно определить как наилучший способ сделать работу. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из них, чтобы гарантировать качество. Придерживаться стандартов – это способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять ошибок.

Простое эмпирическое правило гласит: использование методов кайдзен в гемба снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация дополнительно уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего результата. Все же многие менеджеры предпочитают внедрять статистические методы контроля процессов и контрольные карты в гемба , не предпринимая усилий, чтобы убрать в доме, устранить муда или стандартизовать.

Петер Тойфель, управляющий партнер Kaizen Institute, приводит пример того, как один из его клиентов собирался покупать новые станки в связи с расширением бизнеса. Когда Тойфель обнаружил, что коэффициент использования установленного оборудования составляет 38 %, он рекомендовал менеджменту увеличить его производительность при помощи кайдзен вместо того, чтобы покупать новые станки. Компания сэкономила 15 миллионов немецких марок, не ставя под угрозу интересы качества или условия поставки.

Менеджеры, склонные к новациям, предпочитают закупать новое оборудование или нанимать много людей, особенно когда перспективы развития бизнеса представляются оптимистическими. С другой стороны, руководители, ориентированные на кайдзен, понимают, как использовать людей и другие ресурсы, чтобы улучшить производительность.

Поддержка этих правил кайдзен – основа дома гемба. Они включают такие направленные на человека действия, как совместное обучение, работа в команде, укрепление морали, самодисциплина, кружки качества и система предложений. Менеджмент (особенно западный) должен возродить силу здравого смысла и начать применять его в гемба . Эти недорогие методы создадут руководителям возможности для будущей стадии быстрого роста через инновации – то, в чем западный менеджмент добился превосходства. Когда он объединит кайдзен со своей инновационной изобретательностью, это значительно увеличит его конкурентную силу.

Масааки Имаи

«Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», Масааки Имаи, издательство «Альпина паблишер».

Признаться, когда я взял в руки книгу «Гемба кайдзен», первым ощущением было чувство опасения. То ли непривычное для российского уха название, то ли память о сотнях томах «гениальных откровений» от всевозможных «гуру бизнеса», загромождающих сегодня любой книжный магазин, - все это вызывало опасение, что я держу в руках очередной «апокриф» с претензией на новую религию от бизнеса.

Полагаю, вы знаете, о чем я говорю. «Уж сколько их упало в эту бездну» - сотни книг, поучающих, воспитывающих, открывающих вам «третий глаз» и т.п. и т.д. Тысячи объявлений в интернете о семинарах, вебинарах, мастер-классах, бизнес-завтраках, кейс-стади (до сих пор не знаю, что это такое). Множество «учений», все больше смахивающих на очередную секту.

Как же далеко мы ушли от прозаичной научной организации труда Фредерика Тейлора и предельно внятного Дейла Карнеги - в эту помесь бизнес-учебников и философии для бедных… Настолько далеко, что, перефразируя профессора Преображенского, впору сказать:

Никогда не читайте претендующую на философию деловую литературу.
- Так ведь другой-то нет!
- Вот никакую и не читайте!».

Книга Масааки Имаи оказалась совсем другого рода.

Да, «Гемба кайдзен» - это учение об организации бизнеса. Причем, прежде всего - бизнеса производящего. То есть серьезного, настоящего, потому что настоящий бизнес - всегда что-то производит. Она основана на опыте автора, известного бизнес-консультата, реализованного в ряде компаний, прежде всего - в «Тойоте», про менеджеров которой стали позже говорить: «Они умудряются выжимать воду из сухого полотенца»…

Тут опять впору поморщится. Я и сам так делаю, когда мне пытаются рассказать о каком-то очередном «гениальном» подходе на очередной «Тойоте». Почему морщусь? Потому что, как правило, советы сии превосходны всем, кроме одного - они не способны ответить на вопрос «Где я и где «Тойота»?!». Спасибо, что научили меня блистательно управлять огромной корпорацией. А теперь разрешите мне вернуться в свою компанию, где работает не двадцать тысяч, а триста, или сто, или даже всего тридцать человек, и ткните пальцем: в каком месте мне эти «тойотовские» гениальные штучки употребить? И где найти время, чтобы поговорить с уставшими и взмыленными сотрудниками «за качество» и «за философию бизнеса»? И будут ли ждать мои поставщики, арендодатели, клиенты, пока у моей компании откроется «третий глаз»?

«Гемба кайдзен» - хороша тем, что она рассказывает не только о том, как командовать армией, но и о том, как командовать взводом. Она - конкретна. Она посвящена, по большому счету, всего двумя вещам, - ценностям, которые создает бизнес, и потерям, которые он при этом несет. Ценности и потери есть у всех - и у гигантской автомобильной корпорации, и у маленькой семейной пекарни. А «Гемба кайдзен» - это масштабируемый подход . И это делает книгу уже намного более привлекательной, чем сотни других книг на тему управления.

Есть и второе принципиальное отличие. Правда, оно вряд ли понравится тем, кто ищет в деловой литературе «откровения». Или - «золотой ключик», что-то одно, конкретное - раз, повернул, щелкнуло, завертелось, вы - гений, бизнес - золотой… Или - как организовать успешный бизнес из ничего и будучи, по сути, никем…

В «Гемба кайдзен» нет ни откровений, ни универсальных советов. Она о другом.

О том, как обеспечить поддержание порядка. Как наладить оптимизацию потерь (они всегда есть, их невозможно устранить, но можно уменьшить). Как оптимизировать производственные площади, работать с материалами и ухаживать за оборудованием. Как уменьшить время на те или иные операции. Как организовать контроль качества и контроль рисков.

Об уходе за оборудованием, организации работы проектных групп, системе сбора того, что в советские времена называлось «рацпредложениями», о планировании, об обязанностях менеджеров, о наставничестве.

О стандартизации - действий, приемов, подходов, реакций. Думаю, вряд ли кто возразит: повторение - это всегда дешевле, чем делать что-то внове, а стандарты - это и есть способ превратить самые оптимальные действия в повторения.

О том, как все это измерить (sic!). Это, кстати, принципиальное отличие от многих «учений», которые предлагают вам обрести «новый взгляд», но скромно умалчивают, а как измерить эффект? Потому что эффект зачастую будет эфемерен как напыщенные формулы и яркие парадоксы этих книг. «Кайдзен» напоминает, что цель должна (и обязательно должна быть) измерима.

То есть «Гемба кайдзен» - о том, как повысить КПД всего производства - каждого квадратного метра, каждого оборудования, каждого работника и каждого руководителя.

А по совокупности книга «Гемба кайдзен» отвечает на вопрос о том, как повысить добавленную стоимость.

Странная история: мы - страна, которая на протяжении семидесяти лет возводила учение о добавленной стоимости в ранг новой религии. Мы за это учение воевали, сажали в лагеря, вступали в конфликты, поднимали флаги. Написали тысячи книг и защитили десятки тысяч диссертаций. Потом - низвергли марксизм, а заодно забыли о добавленной стоимости. Или в лучшем случае воспринимаем его как «игру с нулевой суммой», в глубине души полагая, что у нас прибывает только тогда, когда у кого-то убывает…

«Гемба кайдзен» учит, как формировать добавленную стоимость, подбирая то тут, то там, сделав генеральную уборку в своем бизнесе. Не случайно слово «гемба» трудно перевести на русский адекватно. Это вроде как «место работы», но все же - большее, чем просто «место». Это, скорее, дом. А дома мы постоянно что-то улучшаем, делаем генеральную уборку, стараемся располагать пульты от телевизора или кондиционера или посуду на кухне так, чтобы экономить время и силы. «Гемба кайдзен» показывает точно такое же отношение к месту работы.

Так что эта книга - не для ленивых. Она не про прыжок; она скорее (если все же отдать дань восточному колориту) - по тот самый пресловутый путь в тысячу ли, который начинается с одного шага. Она не научит вас превратить тыкву в карету, поскольку говорит не о кампании или разовом действии, а о непрерывном улучшении. Собственно «кайдзен» с японского примерно так и переводится.

И в этом плане «кайдзен» - это некая альтернатива модному ныне понятию «инновация». Сам Масааки Имаи говорит, что «инновация подобна одиночному выстрелу». Да, он может быть успешен, но непрерывные улучшения совокупно дадут больше. Хоть и не будут яркими и модными. Ведь это, в конце концов, просто работа.

Все мы знаем как дважды два, что именно принципиально изменило эффективность мировой экономики. Изобретение Генри Форда . Конвейер. Но мы почему-то по-прежнему считаем принцип конвейера - уделом материального производства, но никак не управления. Масааки Имаи учит как поставить управление на конвейер. Воплощает в конкретику завет другого известного американца, Джона Рокфеллера : «Хорошее управление состоит в том, чтобы показать обычным людям как сделать работу превосходных людей».

Лично для вас это будет означать, что уйдут в прошлое сетования по поводу «как бы мне освоить тайм-менеджмент» и «за что хвататься». А для вашего бизнеса, скорее всего, это будет возможность сделать вопреки известной бизнес-притче. Уверен, вы ее знаете. Я о формуле «Дешево, качественно, быстро - можно выбрать два пункта из трех». Мы все понимающе усмехаемся, когда это слышим: да, так и есть. «Гемба кайдзен», по большому счету, претендует на опровержение этой формулы и новое звучание: «Дешево, качественно, быстро - три в одном»…

Эта книга - для руководителей. Масштаб неважен - руководителей той самой «Тойоты» или пекарни. Важно, что для руководителей. Когда Масааки Имаи спросили, что необходимо для внедрения подходов кайдзен, он ответил: «Нужно всего три условия. Первое - приверженность высшего руководства. Второе - приверженность высшего руководства. И третье - приверженность высшего руководства».

Не уверен, что каждый читатель книги станет приверженцем кайдзен. Но уверен, что бесполезным это чтение не назовет никто.

Японцы - очень закрытый народ. И если уж они делятся с остальным миром своей мудростью, это становится событием. Непрерывное совершенствование для любого японца - это не пустые слов. Для них слово «кайдзен» не просто философия управления организацией, это образ мышления. Попробуем разобраться в этих непростых японцах.

Кайдзен - это непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации, а также всех областей жизни человека. Этот термин был известен в Японии и раньше, однако мировую известность он получил в 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success». Термин «кайдзен» можно перевести как «непрерывное совершенствование». Оно имеет отношение к трем сферам - работе, бизнесу и личному . Когда вы задаете себе вопрос в любых сферах жизни «Как я могу стать еще лучше?» — вы правильно поняли философию кайдзен.

Принципы кайдзен

Стоит сказать, что не Масаки Имаи придумал эту философию, он ее только описал. Даже кайдзен подлежит совершенствованию, его положения и принципы постоянно уточняются и улучшаются. Вот некоторые из них.

1. Самодисциплина. Научись контролировать себя и уважать других работников своей организации, как самого себя.
2. Самосовершенствование. Приучись определять области своей ответственности и начинай с решения собственных задач.
3. Информирование каждого сотрудника о деятельности компании.
4. Фокусируйся на клиентах. Помните, что это и есть главная цель твоего бизнеса.
5. Изменения должны быть непрерывными . Это и есть суть кайдзен - каждый день, понемногу, но меняйся в лучшую сторону и меняй свою компанию.
6. Открыто признавай проблемы. Помни, что там, где нет проблем, невозможно совершенствоваться. Выноси проблемы на публичное обсуждение.
7. Пропагандируй открытость. Сотрудники должны общаться, а не делиться на группы.
8. Создавай рабочие команды.
9. Управляй проектами при помощи полифункциональных команд.
10. Развивайся по горизонтали. Твой личный опыт должен стать достоянием всей компании.
11. Делегируй полномочия каждому сотруднику. Развивай в каждом сотруднике желание совершенствоваться в каждом аспекте жизни. Так ты сможешь поручать ему работу разной сложности.
12. Планируй. Затем сравнивай план с результатом.
13. Предотвращай рецидивы. Выясни причину проблемы и борись именно с ней, а не с ее проявлениями.
14. Качество встраивается в процесс. Причем как можно раньше.
15. Стандартизация .

Около десяти лет назад Масааки Имаи написал еще одну книгу под названием «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества». Как видим, добавилось новое слово «гемба». Что же значит это слово?

Дословный перевод «место, где происходит событие». Гемба - это обозначение подхода, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба - место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Гемба говорит руководителю о том, что при любой проблеме нужно вырабатывать решение на месте, а не удаленно.

В связи с этим существуют пять простых правил гемба:

1. Когда возникла проблема, нужно прийти на гемба (место рабочего процесса).
2. На гемба нужно проверить гембуцу (оборудование, среду).
3. Принимать решения необходимо только на гемба, то есть непосредственно на месте возникновения проблемы.
4. Найти причину проблемы.
5. Чтобы проблема не возникала снова, ее необходимо зафиксировать в инструкциях и стандартах.

Данные правила с успехом применяются в в системе менеджмента Тойоты уже несколько десятилетий.

Разобравшись со значением гемба (еще раз - это место рабочего процесса), мы готовы понять и разобрать пять шагов поддержания порядка. Эти принципы можно использовать и в личной жизни и для .

Пять шагов для поддержания порядка (5S)

1. Seiri – сортировка, аккуратность
2. Seiton – порядок
3. Seiso – чистота
4. Seiketsu – стандартизация
5. Sitsuke – самодисциплина

Кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, поэтому прежде чем внедрить 5S, людей нужно тщательно к этому подготовить. Подготовка означает обсуждения выгод от внедрения и обсуждения этой философии. Люди должны понять, что внедрение 5S поможет им же самим, что это не очередная прихоть начальства, намеревающаяся сделать их жизнь хуже.

Эти пять шагов экономят время, оставляют мозг ясным и чистым. Инструменты не теряются, станки ломаются реже, а если и ломаются, починить их не составляет труда. Это требует от работника полной самоотдачи и , поэтому на внедрение философии кайдзен и правила 5S может уйти какое-то время.

Восточный и западный подходы и менталитет отличаются довольно сильно. Европейцы и американцы любят революционные технологии, способные решить все их проблемы в бизнесе и личной жизни. Они находят какой-нибудь ТРП (тотальное решение проблем), пытаются применить его в бизнесе. Кое-что получается, но в итоге эта игрушка выбрасывается и пробуется другая. И так до бесконечности. Кайдзен же предлагает неказистый и медленный путь наверх. Мало кому интересно, что человек делает по шажку каждый день, это обыденно и скучно. Зато спустя пару лет результаты поражают.

А теперь оставим в покое произоводство и задумаемся о том, как можно измениться, если каждый день делать что-то лучше и придерживаться этой философии всю свою жизнь. Если каждый день готовить какое-то блюдо и совершенствовать каждый аспект приготовления, уже через месяц результаты будут поражать. Обязательно нужно следить за всем процессом приготовления, отмечать, что не получается и почему, а также что получается и как это сделать еще лучше. Знать свои стандарты и непрерывно их повышать. Олимпийского чемпиона от неудачника отделяет всего одна секунда.

Конечно это сложно. Для того, чтобы приучить себя к каждодневному совершенствованию, нужно изменить свою . Читайте книгу, узнавайте все больше о кайдзен и, вполне возможно, уже совсем скоро вы проникнетесь этой философией и вас будет не остановить.

Оставляйте свои комментарии о том, что вы думаете о кайдзен.

Японское слово «кайдзен» буквально означает изменения (кай), проводимые с целью улучшения (дзен). Ключевыми элементами этого подхода являются: качество, усилия, желание проводить изменения и коммуникации. Основой кайдзен является дом гемба, включающий в себя пять составляющих:

• командную работу;
• личную дисциплину;
• высокие нравственные качества;
• кружки качества;
• предложения по совершенствованию.

При наличии таких основ в кайдзен основное внимание уделяется устранению так называемой муды (потерь, ненужных трат и неэффективно выполняемых видов работ), применению модели 5S, предназначенной для успешного ведения дел, и стандартизации.

Когда следует применять модель

Кайдзен можно использовать для решения нескольких видов проблем: неэффективности процесса, низкого качества, больших запасов, слишком продолжительного времени доставки заказа и производственного цикла. При применении этой модели сотрудников поощряют высказывать свои предложения по улучшению работы и делать это во время еженедельных встреч (их называют практическими семинарами). Предлагаемые улучшения могут быть как значительными, так и небольшими. В первую очередь кайдзен ориентирована на устранение муды. Потери и ненужные траты бывают самых разных видов. Рассмотрим некоторые из них.

• Бракованные продукты. Если произведенные продукты имеют низкое качество, потребители отказываются их покупать. Усилия и ресурсы, затраченные на создание таких продуктов, являются бесполезными тратами. Чтобы получить хотя бы какую-то пользу от таких продуктов (а для этого требуется их переработка или другие действия), нужно прибегать к новым процессам менеджмента.
• Перепроизводство. Такая ситуация возникает, когда единицы продукции изготовляются или приобретаются до того, как в них появляется потребность. Это самый опасный для компании вид ненужных трат, так как он скрывает производственные проблемы. К тому же такую продукцию надо где-то хранить, а также управлять ею.
• Транспортировка. Каждый раз, когда осуществляется перевозка продукта, возникает риск его повреждения, утраты, задержки с доставкой и многие другие проблемы. Все перемещения требуют затрат, не добавляя при этом ценности. В то же время транспортировка действительно вносит свой вклад в трансформацию продукта, за которую потребитель готов платить.
• Простои. Они случаются, когда работникам приходится ждать получения нужной продукции с предыдущего этапа производственного процесса. Простои также возникают из-за поломок оборудования. Усилия для позитивных изменений в данном случае надо направлять на обеспечение сбалансированности работы оборудования и осуществление превентивных мер, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования.
• Избыточные запасы. Независимо от того, представлены они в виде сырья, продуктов незавершенного производства или готовой продукции, избыточные запасы являются капиталовложениями, которые не компенсированы доходом ни производителя, ни потребителя. Если любые из этих видов запасов активно не участвуют в процессе создания добавленной стоимости, имеют место ненужные траты.
• Перемещение. В отличие от слова «транспортировка», которое связано с продукцией, термин «перемещение» относится к работнику или оборудованию. Перемещение сопровождается такими процессами, как повреждения (травмы), износ и безопасность. При осуществлении перемещений в ходе производства используются капитальные активы, что приводит к затратам.
• Нерациональный подход. Излишеством этого рода можно назвать, к примеру, использование более дорогого или более ценного по другим характеристикам ресурса, чем тот, который требуется для решения данной задачи, или наделение продукта свойством, которое не нужно потребителю. Этот фактор приводит к появлению особой проблемы. Сотрудникам для поддержания своей компетенции порой приходится решать слишком простые для себя задачи, т. е. их квалификация позволяет им заниматься гораздо более трудными операциями, чем те, которые они выполняют. Ненужные траты можно считать затратами на профессиональную подготовку, что позволяет вывести их из категории «потерь».

Дом гемба - место, где производится продукция или предоставляются услуги.

После сокращения ненужных трат на первое место выходит модель 5S (названа так потому, что пять ее элементов на японском языке начинаются с буквы s), предназначенная для успешного ведения дел. Она состоит из следующих компонентов.

• Сэири (сортировка). Четкое разделение нужного и ненужного и избавление от последнего. Помогает упростить работу.
• Сэитон (соблюдение порядка). Такая аккуратность помогает повысить эффективность работы благодаря принятию решений о том, где должны находиться материалы, оборудование, файлы и т. п.
• Сэисо (содержание в чистоте). Каждый человек должен держать свое рабочее место в чистоте, чтобы оно хорошо выглядело и чтобы на нем было удобно работать.
• Сэикэцу (стандартизация, поддержание порядка). Эффективным способом, обеспечивающим постоянные улучшения, являются регулярность и упорядоченность действий, направленных на поддержание чистоты и организованности на рабочем месте.
• Сицукэ (дисциплинированность). Личная ответственность за выполнение четырех предыдущих условий. Именно она во многом определяет, будут дела идти хорошо или компания окажется в кризисной ситуации.

Последним строительным блоком в доме гемба является стандартизация. Стандартизация приемов и институализация составляющих 5S делают более легкой работу всех сотрудников компании, в том числе новичков, помогают всем работникам успешнее заниматься постоянным совершенствованием. Важную роль в широком распространении и внедрении кайдзен, модели 5S и стандартизации, а также в координации усилий, прикладываемых в ходе этих процессов, играют топ-менеджеры.

Правильная реализация концепции кайдзен проводит:

• к повышению производительности;
• улучшению качества;
• повышению безопасности труда;
• ускорению доставок продукции;
• снижению затрат;
• повышению степени удовлетворения потребителей;
• улучшению морального состояния служащих и повышению их удовлетворения от работы.

Как следует пользоваться моделью

При проведении практических семинаров следует выполнить следующие шаги.

• Сформулируйте проблему, которой вы будете заниматься, и цель семинара.
• Проанализируйте факты.
• Предложите возможные решения.
• Спланируйте действия, необходимые для реализации выбранного решения.
• Выполните решение.
• Проверьте и зафиксируйте результаты работы.

Последний шаг - ключевой, поскольку на заключительном этапе семинара кайдзен участники начинают искать возможности для проведения следующего такого семинара, что может затормозить процесс внедрения результатов уже принятого решения в практику.

Выводы

Философия кайдзен обеспечивает высокую динамику изменений, происходящих в компании на производственных уровнях. Скорее всего, самым убедительным аргументом в пользу кайдзен является устойчивость предложенных улучшений, если они реализованы на производственном уровне. Явная простота этого подхода облегчает его реализацию, хотя следует отметить, что представителям некоторых культур не присущ такой же высокий уровень личной дисциплины, какой характерен для японцев.

Кайдзен обладает более высоким потенциалом в ситуациях, когда изменения осуществляются поэтапно, чем при резкой смене политики. Культура, в которой основное внимание уделяется краткосрочному успеху и большим прибылям, для кайдзен не очень подходит. Для успеха при применении этой модели необходимы сотрудничество и дисциплина всех работников на всех уровнях компании.

Закон Генриха (Heinrich’s Law) - принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так: Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300. Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Качество (Quality) - в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги

Основные системы кайдзен

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества
• Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota)
• Всеобщий уход за оборудованием
• Развертывание политики
• Система подачи предложений
• Работа малых групп

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые

не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

«Золотые правила» менеджмента кайдзен

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.
2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).
3. Примите временные контрмеры на месте.
4. Найдите первопричину.
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!

Одно из определений стандарта - наилучший способ делать работу

Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

1. Улучшайте качество.
2. Улучшайте производительность.
3. Уменьшайте запасы.
4. Сокращайте производственную линию.
5. Уменьшайте время простоя оборудования.
6. Уменьшайте производственные площади.
7. Уменьшайте время цикла.

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества - это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно - к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М».

Стандарты обладают следующими основными особенностями:

1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы.

В стандартах отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.

2. Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта.

Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.

3. Обеспечивают способ измерения показателей.

Менеджеры могут оценить результаты работы при помощи установленных стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.

4. Показывают отношения между причиной и результатом.

Отсутствие стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.

5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования.

По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

6. Указывают цели и задачи обучения.

Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают основу для обучения.

Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу для аудита или диагностики.

В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование - две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба - выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Как уже говорилось, стандартизация - последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кяйдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздейст-вуй» (PDCA). Шаги 1-4 относятся к планированию (Р), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7-8 предусматривают воздействие (А). Форма /сайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств - помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кяйдзен-действиям

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги.

1. Выбор темы.

История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема.

Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей.

Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это - идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ - это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сепри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сепри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти С» .

«Кампания пяти S» - это:

1. Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.

2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.

3. Чистить (Scrub): Очистить все - как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

«Кампания пяти С» означает:

1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно, и избавляться от ненужного.

2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.

3. Очищать и проверять (Clean and check): Вести мониторинг и восстанав-‘ ливать производственную среду в ходе очистки.

4. Соответствовать {Conform): Установить стандарт, обучать ему и поддерживать его.

5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Myда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

Список безтехнологичных потерь

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less) Неподвижный (Walk-less) Ничего не ищущий (Search-less) Ни-

чему не мешающий (Block-less)

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less) Беззаусеничный (Burr-less) Всегда готовый (Wait-less) Не останавливающий (Stop-less)

Без узких мест (Bottleneck-less) Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU’s». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури - «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

Высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги - это для собак и кошек. Люди - учатся»

Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба.

1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы - это механизмы поставки результатов.

При обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

• упрощение работы;
• избавление от трудной работы;
• освобождение от неудобной работы;
• создание более безопасных условий работы;
• обеспечение более производительной работы;
• улучшение качества продукции;
• экономия времени и затрат.

Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Ws and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H

Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

Мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:

• подготовка рабочих стандартов;
• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);
• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);
• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;
• создание здоровой производственной среды.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать.

Для этого есть много причин, среди которых:

• неожиданная поломка оборудования;
• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;
• несоблюдение требований стандартов;
• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;
• невыполнение требований 5S;
• ошибки по небрежности и рассеянности.

Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1% до 30-50 ррт (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.

Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов.

Хотя кайдзен предполагает изменение к лучшему, это вовсе не значит, что в прошлом мы все делали неправильно. Фактически некоторые из методов прежней работы нужно было внедрять повторно, потому что о них сегодня забыли. Многие сначала не понимали, что такое кайдзен. Люди думали, это что-то совершенно новое для них, а то, что они делали в прошлом, было полностью неверно, и поэтому чувствовали себя ни к чему не пригодными. Вот почему сотрудники сопротивлялись переменам. Совершенствование - постоянно изменяющийся процесс, оно означает… учиться снова. Непрерывное обучение и непрерывное cовершенствование - это именно то, чем мы занимаемся.

Главная обязанность бригадира - это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Косу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции

В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:

• производительность;
• уменьшение затрат, включая снижение косу;
• безопасность;
• подготовку персонала; капдзен- действия;
• совершенствование навыков и умений сотрудников;
• качество;
• остановки линии.

Негибкие руководители должны уйти.

Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы»

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут.

Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65%, но его надо повысить до 85%». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты.

A. Избавляйтесь от ненужных перемещений

1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо?

2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание?

3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)?

Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой

1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?

2. Можем ли мы использовать лампы?

3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?

4. Можем ли мы использовать различную окраску?

5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?

B. Комбинируйте производственные операции

1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?

2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?

Г. Улучшайте рабочее место

1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?

2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они

потребуются для выполнения работы?

Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование

1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?

2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?

3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?

Качество - это не теория, а практика!

Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, что-бы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди».

Самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке

Генеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе ин-

формации в гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении Петера Тойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация (например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки), то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретные данные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось.

Полезный конспект? Скачай!