Assessment center как метод оценки персонала в организации. Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий Упражнения метода оценки assessment center представлены

Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы?

В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности (будь то управление людьми или управление сложными техническими системами). Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).

Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Можно. Но не все специалисты по ассессменту делают это. Ассессмент-центр ценен тем, что дает точные оценки и прогнозы. Имея большую статистику оценок по среднему и высшему менеджменту разных компаний, специалисты, проводящие тестирование, отшлифовывают инструментарий оценки коммуникативных, управленческих и так называемых лидерских компетенций (которые зачастую ничем не отличаются от обычных управленческих, однако термин в моде сейчас). Остальные важные для тех или иных должностей качества называют уже не компетенциями, а компетентностями… и предоставляют их оценку отраслевым квалификационным комиссиям, которых у нас еще практически нет (см. рис. 1).

Для чего нужен ассессмент?

Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.

А сотрудников, уже занявших определенные должности? Тоже полезно. Но ведь результаты их реальной деятельности говорят сами за себя?... Несомненно. Однако почему у данного человека именно такие результаты и сможет ли он со временем достигать еще больших, ассессмент может помочь понять.

Хорошая процедура аттестации также может включать в себя комплексную оценку сотрудника: и результатов его деятельности, и компетенций — свойств, необходимых при соответствующей мотивации для достижения поставленных целей. Однако приблизиться к более или менее всесторонней и объективной оценке наличия и степени развитости необходимых компетенций у сотрудников довольно сложно без применения процедуры «360 градусов» , да и то с серьезной поправкой на имидж, сложившийся у сотрудника в данной организации и известный, в том числе и внешним клиентам…

Если же ориентироваться на максимально возможную точность и объективность оценки потенциала человека, можно получить ее только благодаря использованию комплекса методов, называемых ассессмент-центром (см. рис. 2).

Итак, в каких случаях стоит тратить время и деньги на специальную процедуру ассессмента? Перечислим возможные варианты:

1. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует выбрать сильнейшего.

2. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва опять же на управленческие позиции. Зачем? Чтобы серьезно и качественно развивать наиболее квалифицированных кандидатов, вместо того чтобы включать в кадровый резерв список «всех граждан страны, имеющих равные возможности…», притом ни к чему целенаправленно не подготавливаемых.

3. При планировании бюджета на обучение персонала. Здесь кроется главная экономия. Знакома ли вам ситуация, когда всех продавцов направляют на одинаковые тренинги или циклы тренингов по продажам — и так с периодичностью раз в три месяца? Иногда после этого продажи резко повышаются, иногда улучшается эффективность работы отдельных сотрудников… Но в глобальном масштабе отдача всегда кажется меньше, чем произведенные затраты.

А если еще учесть, что некоторые сотрудники вовсе не горят желанием проходить обучение… Следовательно, нужно строить индивидуальные программы развития, ориентируясь на особенности каждого. Идея не нова, но «точность попадания» зачастую оставляет желать лучшего, так же как и точность последующей оценки эффективности программы развития. Поэтому в дополнение к технологии «ассессмент-центр» (Assessment Centre) создана технология «центр развития» (Development Centre) . Она используется не только до начала, но и по завершении каждого этапа программы индивидуального развития.

4. При кадровом планировании. Если ассессмент показал, что у большинства оценивавшихся сотрудников отсутствуют некоторые важнейшие для бизнеса компетенции, то, конечно же, нужно выстраивать программу развития таковых. Но и искать готовых «носителей» этих ценных качеств тоже можно и даже необходимо!

5. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Большинство консультантов специализируется именно на индивидуальном ассессменте. Обычно думают, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения. В нашей компании мы применяем специальные методы оценки компетенций команды топ-менеджмента или управляющих команд отдельных ее подразделений, осуществляя данную работу в рамках ассессмента индивидуальных компетенций руководителей. Иногда можно идти и другим путем — начинать с диагностики только командных компетенций.

Чтобы ассессмент принес реальную пользу

Ассессмент осуществляется не для того, чтобы глава фирмы мог «лучше понять людей» или оценить, чего же на самом деле стоит каждый из них. Руководителям, которым хочется «видеть своих сотрудников насквозь», имеет смысл опасаться того, что персонал потеряет к ним уважение и лояльность. Сильные специалисты, даже получив повышение, могут уйти или будут работать не в полную силу; слабые, скорее всего, останутся. Но можно ли побеждать в конкурентной борьбе при таких обстоятельствах? Следовательно, из технологии ассессмента можно и нужно извлечь позитив.

Главное — найти ключевые факторы успеха вашего бизнеса. Среди множества конкурентных преимуществ компании не последнюю роль должны играть особенности поведения персонала (начиная с руководителей и заканчивая специалистами рядового уровня), делающие компанию действительно сильной. Одни компании находят решение в утверждении корпоративных ценностей, другие — в разработке корпоративных компетенций, третьи — в профилировании должностей. Но если нет ни того, ни другого, ни третьего, ассессмент начинать несвоевременно. Что надлежит оценивать, если нужные для успеха факторы еще не известны? Иногда консультантов просят всего лишь сравнить «лучших и худших»: «Вы же знаете, чем должен отличаться сильный руководитель или коммерсант». Но выигрывают на рынке все-таки те, кто имеет свои уникальные сильные стороны. Их-то и стоит в первую очередь оценивать и развивать у конкретных людей.

Что же делать, если ни ценностей, ни моделей компетенций еще нет? Можно заняться их разработкой самостоятельно, отложив ассессмент на потом. А можно пригласить специалистов по ассессменту уже сейчас — они часто стартуют с соответствующих видов работ.

К типичным проблемам относится проведение ассессмент-центра для «солидных» кандидатов. Молодежь можно собрать в группу, заявив, что приглашен на работу будет только тот, кто будет отобран по результатам ассессмента. Но применять такой подход к специалистам и руководителям с большим стажем и высоким статусом очень трудно, и многим это кажется этически недопустимым.

Если в компании работают тысячи сотрудников, она иногда обучает собственных специалистов для внедрения постоянно действующей системы ассессмента. Однако нам известно крупнейшее предприятие, на котором деньги, затраченные на обучение специалистов и создание такого центра, не приносят отдачи. В частности, потому, что обучение и развитие персонала планируются вне всякой связи с результатами мероприятий ассессмента.

Компании, проводящие ассессмент на постоянной основе, а также применяющие отдельные методы диагностики компетенций, имеют все возможности для проверки достоверности своих прогнозов и корректировки метода, но абсолютное большинство не пытается отшлифовать свой инструментарий. А ведь данная часть технологии не менее важна, чем собственно оценка (см. рис. 3).

Ошибки, которых лучше не совершать

Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.

Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.

Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.

Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.

Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.

Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.

Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.

Советы начинающим

Поймите, как собираются использовать результаты те, кто инициирует либо утверждает процедуру ассессмента.

Начинайте не с оценки как таковой, а с разработки компетенций, необходимых для успеха компании.

Советуйтесь с профессионалами-практиками, работающими по данной технологии.

Создайте у сотрудников компании желание участвовать в ассессменте для получения информации о приоритетных направлениях своего развития.

Не сводите управление персоналом к принятию решений только лишь на основе ассессмента (см. рис. 4).

Пример из практики

В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом, и работа началась…

Высшее руководство компании мыслит стратегически. Поэтому делается все возможное, чтобы потенциал сотрудников выявлялся, развивался и использовался на благо фирмы и самого специалиста. Но кого развивать? Кого повышать?

Очевидно, того, кто хорошо работает на нынешней должности. Но на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.

Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).

По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.

«Другую цель ассессмента — реализацию индивидуальной программы развития, удалось пока осуществить лишь частично, — рассказал нам директор по персоналу Владимир Корнев. — В компании хорошо развита система обучения и развития персонала; есть и дистанционные, и индивидуальные форматы повышения квалификации. Однако осуществлять на постоянной основе действительно индивидуальный подход и постоянное развитие руководителей такого уровня — это высший пилотаж! И пока мы не считаем, что полностью использовали все имеющиеся у нас возможности. Тем не менее ценно уже то, что программу индивидуального развития, разработанную по результатам ассессмента, директора приняли «на ура» и приняли серьезное участие в постановке требований к самим себе и исполнении программы необходимого совершенствования».

В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.

«Эти компетенции не только управленческие. Среди них есть и те, которые связаны со спецификой деятельности работников наших предприятий», — говорит В. Корнев. — В начале проекта совместно с консультантами были разработаны групповые и индивидуальные задания, направленные на оценку важных компетенций, с учетом реальных особенностей работы. Благодаря накопленной статистике поведения сотрудников при выполнении этих заданий нам есть с кем сравнивать каждого следующего. Это способствует точности и объективности процедуры ассессмента. Программа формирования и отслеживания индивидуального развития кадрового резерва у нас основана именно на применении технологии ассессмента. Сейчас идет конкурс на выявление бизнес-лидеров, который также проходит в формате ассессмент-центра.

При этом ежегодную оценку персонала мы проводим по результатам деятельности (у нас уже около пяти лет действует система ключевых показателей эффективности) и по результатам процедуры «360 градусов».

Есть ли трудности? Да — сложно сделать так, чтобы для каждого руководителя модель компетенций превратилась из теоретической модели в инструмент, который применяется каждый день. Нужно научиться принимать управленческие решения с учетом этого корпоративного стандарта, сверяясь с ним уже на стадии приема сотрудника на работу».

Что вспоминается сейчас как результат первых шести месяцев работы? В. Корнев продолжает: «Специалисты службы управления персоналом освоили технологию ассессмента и инструментарий на материале корпоративных компетенций компании. Была модифицирована процедура оценки кандидатов в кадровый резерв по технологии ассессмент-центра».

На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».

1 Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».

Ассессмент-центр - своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», - приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection .

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», - утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей» . Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», - говорит Ирина Кандаурова .

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров , ассессмент-центр - универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова . По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», - продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова , как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов - наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», - утверждает Ильгиз Валинуров . Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки - многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы - руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

Сбор участников, чай/кофе - 15 минут;
- приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре - 5 минут;
- заполнение профессиональных или личностных опросников - 30-60 минут;
- презентации участников - 30-60 минут в зависимости от количества участников;
- проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
- подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях - 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра - это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», - говорит Ирина Кандаурова . Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра - высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр - один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», - утверждает Ирина Кандаурова

1 -1

Ассессмент-центр - успешная западная методика оценки персонала получает все большее распространение на российских предприятиях. Технология подразумевает проверку деловых навыков и умений, а также личностных характеристик сотрудника, необходимых для решения задач, соответствующих конкретной должности.

Исторический экскурс

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» - такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Область применения

В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики - центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:

• для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
• для выявления способности работников к карьерному росту;
• для формирования кадрового резерва компании;
• для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.

Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра - выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.

Суть метода

Ассессмент-центр - это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте - 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Деловая игра

Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:

• жизненность ситуации;
• повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
• наличие конфликта;
• существование скрытых резервов.

Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.

Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.

Основа деловой игры - предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.

Другие групповые упражнения в центре оценки

Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.

«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.

«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.

«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.

Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.

Индивидуальные задания

Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.

«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.

«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.

«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.

«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.

Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.

Кто может проводить assessment center

Компетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей. Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны. При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.

Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:

1. наблюдатель;
2. ведущий;
3. дизайнер программы;
4. администратор;
5. разработчик заданий;
6. ролевой игрок.

На практике один человек может исполнять разные роли.

Этапы проведения центра оценки

Assessment centre - это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:

• подготовка центра-оценки;
• проведение оценочных мероприятий;
• формирование отчетов;
• обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.

Подготовительный этап

Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.

Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.

В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.

Отчеты и обратная связь

После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.

Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций. Центр оценки является мощным стимулирующим фактором обучения сотрудников. Индивидуальный подход гарантирует заинтересованность участников в повышении квалификации. Эксперт показывает сотруднику зоны роста и скрытые резервы.

Предлагаем воспользоваться услугами компании «Авантаж» при подборе персонала в Санкт-Петербурге. Большой опыт работы на рынке труда и довольные клиенты - наша визитная карточка.

Ассесcмент-центр как метод оценки персонала успешно используется в крупных компаниях по всему миру. Технология метода позволяет провести глубокую оценку профессиональных способностей, навыков и личных качеств сотрудников и спрогнозировать их эффективность в трудовой деятельности. Этот оценочный прием является залогом успешного функционирования предприятия.

Из статьи вы узнаете:

Принципы и задачи Ассессмент-центра

Применяя Ассессмент-центр , можно с успехом сделать правильную расстановку среди кадров компании. Как правило, к основным задачам метода относят:

обеспечение предприятия слаженным и компетентным персоналом;

диагностику сотрудников в плане их потребностей к развитию;

побуждение персонала к саморазвитию;

точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;

оптимизацию управленческой функции предприятия;

формирование кадрового резерва;

определение сотрудников, способных стать руководителями, и уточнение для них программы дальнейшего продвижения и развития.

Принципы Ассессмент-центра как метода оценки персонала

Ассессмент-центр как способ оценивания кадров имеет свои правила и принципы. Для грамотного анализа по данному методу, прежде всего, необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания. Для этого следует свести к минимуму возможность сотрудников вести себя так, чтобы понравиться эксперту.

Все упражнения и тесты обязательно должны содержать четкую инструкцию с заданными правилами поведения и порядком действий. При проведении оценки методом Ассессмент-центра нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания и менять его на другое. Всем сотрудникам, проходящим оценку, необходимо предоставить одинаковые условия и равные возможности для демонстрации своих навыков и способностей.

Читайте также материалы по теме:

Проведение Ассессмент-центра

Перед проведением оценки персонала методом Ассессмент-центра необходимо составить для каждой должности успешный профиль. Для этого эксперты вместе с руководством определяют, какими компетенциями, то есть способностями решать профессиональные задачи, должен обладать сотрудник.

Например, для должности управляющего среднего звена ведущими компетенциями будут:

умение принимать решения;

позитивное влияние на персонал;

самоорганизация.

Любая должность имеет целый набор компетенций, которым должен обладать работник, чтобы успешно трудиться на этом месте. Каждая компетенция при проведении оценки представляет собой шкалу с подробным описанием. Метод Ассесмент-центра позволяет уточнить, на какой фазе развития находится у испытуемого каждая из заданных способностей.

Обычно проведение Ассесмент-центра занимает несколько дней. Желательно разделить оценку на несколько этапов для получения более полной и достоверной информации.

В процессе Ассесмент-центра используются несколько приемов:

• деловая игра;
• тестирование;
• собеседование.

Деловая игра представляет собой смоделированную ситуацию, которая и является основой метода АЦ. Игра проводится на глазах у специально подготовленных наблюдателей. Условиями для анализа здесь могут быть, например, проведение переговоров, работа по привлечению клиентов и т. п.

Собеседование и тестирование после разыгрывания деловых случаев помогут соединить экспертам в одно целое оценки, и итоговый результат будет максимально точным.

Оценка методом Ассессмент-центр

Эксперты при проведении Ассессмент-центра оценивают видимое поведение испытуемых: как работник поступает в той или иной сложившейся на работе ситуации и насколько эффективны при этом его действия.

При этом оценка экспертов должна быть:

1. независимой;
2. комплексной;
3. однозначной и понятной.

Для каждой должности заранее определен так называемый профиль успеха со своей шкалой, в большинстве случаев для анализа используется 5-балльная шкала. Наиболее часто используются следующие критерии:

• эмоциональность;
• интеллектуальность;
• самооценка;
• коммуникативность;
• лидерские качества.

При 5-балльной шкале показатели будут следующими:

балл - абсолютная некомпетентность – работник безответственен, не испытывает желания развиваться и меняться;

балла - временная некомпетентность – необходимая способность может быть развита;

балла - специалист надежен в обычных рабочих ситуациях;

балла - высокая компетенция – сотрудник демонстрирует успешную работу в нестандартных случаях;

баллов - показывают на лидера – сотрудник демонстрирует спокойствие при форс-мажоре, может успешно решать сложные задачи, управлять большим количеством подчиненных в кризисных ситуациях.

Результаты анализа предоставляются в виде отчета по каждому испытуемому сотруднику. В отчете отражаются интегрированные оценки компетенций от наблюдателей с комментариями и описанием проявленного уровня способностей. Здесь же могут быть даны рекомендации по развитию сотрудника. По итогам оценочной программы Ассесмент-центра можно определить перспективы карьерного роста персонала предприятия.

Анализ результатов оценки Ассессмент-центра

После получения всех результатов оценки персонала начинается этап их анализа. При этом данные из разных процедур сопоставляются и сводятся в единую систему.

Прежде всего, обрабатываются результаты тестов, и уже на их основании составляется профиль развитости тех или иных компетенций. Итоги ролевых игр обсуждаются между экспертами, которые согласовывают наблюдаемые результаты и выводят общую оценку.

Результаты тестов сопоставляются с оценкой наблюдений экспертов, все это сводится в единый показатель, включающий в себя уровень выраженности каждой компетенции, особенности ее проявления в конкретных условиях, ограничениях и при заданной сложности.

В завершении анализируется динамика работы сотрудника на протяжении всего испытания. По итогам руководство совместно с экспертами строит гипотезы об обучаемости специалиста, его стрессоустойчивости и способности эффективно работать в новых условиях.

Создание отчета по итогам Ассессмент-центра

Сведение воедино всех данных оценки методом АЦ завершается составлением единого отчета. Предприятие может выбрать любую форму отчетности, но чаще всего используются следующие варианты:

Ранжирование списка сотрудников по каждой компетенции с выведением среднего ранга.

Оценка степени выраженности навыков и профессиональных качеств по балльной системе с рекомендациями по развитию и обучению.

Результаты оценки с указанием конкретных недочетов и рекомендациями по совершенствованию навыков следует предоставить для ознакомления сотрудникам. Это повышает мотивацию специалистов к саморазвитию.

В заключение стоит подчеркнуть, что Ассесмент-центр сегодня предлагает самый эффективный способ оценки кадрового потенциала предприятия. Результаты данного метода не только позволяют выявить успешного управленца и высококлассного специалиста, но и дают представление о том, в каком направлении нужно развивать кадровую политику компании.

Ассессмент-центр - это такой метод оценки, который основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Каждый конкретный ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

На первом этапе применения ассессмент-центра определяются необходимые для выполнения работы компетенции. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств.

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Например, компетенция «умение работать в команде» может быть описана следующим образом:

предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;

проявляет интерес к точке зрения членов команды;

помогает группе достичь результата;

ценит вклад других;

стремится к достижению консенсуса;

в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.

Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Одновременно с выявлением компетенций определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. Если человек достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, он может стать неплохим оценщиком персонала. Опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Можно выделить основные цели оценки методом «ассессмент-центр».

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений.