خدمات اداری. موضوع تصدی (سازمان) خدمات اداری و سازمانی

مقررات مربوط به فعالیت های پرسنل اداری و مدیریتی

1. مقررات عمومی

1.1. مقررات مربوط به کارکنان اداری و مدیریتی کشور موسسه بودجه « مرکز منطقه ایکمک های اجتماعی به خانواده ها و کودکان "ژوراووشکا" (از این پس به عنوان مؤسسه نامیده می شود) یک قانون نظارتی محلی مؤسسه است که وظایف و وظایف واحد را در ساختار مؤسسه، حقوق و مسئولیت های آن در روابط با سایر سازمان ها تعریف می کند. بخش ها

1.2. آیین نامه پرسنل اداری و مدیریتی به تصویب مدیر موسسه می رسد.

1.3. آیین نامه مصوب پرسنل اداری و مدیریتی توسط کارشناس پرسنلی موسسه نگهداری می شود.

1.4. پرسنل اداری و مدیریتی (از این پس - AUP) یک واحد ساختاری موسسه است.

1.5. مدیریت مستقیم فعالیت های AUP توسط مدیر موسسه انجام می شود.

1.6. AUP در فعالیت های خود توسط قانون اساسی هدایت می شود فدراسیون روسیه، قوانین فدرال، سایر قوانین قانونی نظارتی، دستورات و مقررات وزارت سیاست اجتماعیمنطقه نیژنی نووگورود، منشور مؤسسه، دستورات مدیر مؤسسه، شرح وظایف کارکنان و سایر اقدامات قانونی.

2. اهداف و اهداف فعالیت های بخش

هدف AUP سازماندهی و هماهنگی کار موسسه از طریق تقویت ظرفیت منابع موسسه و بهبود سیستم خدمات اجتماعی برای خانواده ها و کودکان در منطقه نیژنی نووگورود است.

AUP در فعالیت های خود باید از حل وظایف زیر اطمینان حاصل کند:

2.1. مدیریت عمومیکار تقسیمات ساختاریمؤسسات و هماهنگی فعالیتهای آنها؛

2.2. حصول اطمینان از اجرا در فعالیت های موسسه قوانین فدرالو سایر اقدامات قانونی نظارتی فدراسیون روسیه تا آنجا که به صلاحیت مؤسسه مربوط می شود.

2.3. سازماندهی و اجرای توسعه استراتژی، جهت های اصلی سیاست پرسنلینهادها و حصول اطمینان از اجرای آن؛

2.4. تشکیل پرسنل بسیار حرفه ای مؤسسه که قادر به تضمین مؤثر اجرای وظایف و وظایف محوله به آن هستند.

2.5. سازماندهی و انجام کار در زمینه روابط اجتماعی و کار و کار جایزه.

2.6. جمع آوری و جمع بندی اطلاعات در مورد فعالیت های مؤسسه، ارائه اطلاعات در مورد مسائل مربوط به فعالیت های مؤسسه به رئیس اداره. حمایت اجتماعیجمعیت منطقه سووتسکی نیژنی نووگورود؛

2.7. اجرای اقدامات برای ایجاد ایمن و شرایط مساعدکار کارکنان موسسه؛

2.8. سازماندهی حق عملیات فنیساختمان ها، سازه ها، شبکه ها و ارتباطات و نگهداری آنها در آمادگی عملیاتی ثابت. بازرسی های فنی سیستماتیک؛

2.9. سازمان سرمایه، تعمیرات فعلیساختمان ها، سازه ها، کنترل کیفیت کار انجام شده؛

2.10. تامین موسسه تجهیزات لازم، مبلمان، تجهیزات، سوخت و روان کننده ها، مواد غذایی، مصالح ساختمانی؛

2.11. اطمینان از رعایت دقیق قوانین حفاظت از کار و ایمنی و عملکرد فنی تجهیزات و دستگاه ها.

2.12. سازماندهی کار برای نگهداری حسابداریو تضمین نظم در نگهداری اسناد حسابداری؛

2.13. کنترل ایمنی فنی و حفاظت کار کلیه بخش های ساختاری.

2.14. نگهداری سوابق مکاتبات ورودی و خروجی، سیستماتیک کردن و اطمینان از ایمنی اسناد به روش مقرر.

2.15. کنترل انضباط کار و رعایت مقررات داخلی کار توسط کارکنان.

3. توابع

به منظور حل وظایف پیش روی خود، AUP وظایف زیر را انجام می دهد:

3.1. سازماندهی عملکرد مؤثر بخشهای ساختاری مؤسسه؛

3.2. تضمین یک سیستم مؤثر برای نظارت بر وضعیت کار مؤسسه؛

3.3. توسعه یک برنامه عمل برای تعیین چشم انداز توسعه موسسه؛

3.4. سازماندهی اجرای دستورات و دستورالعمل های مدیر، نظارت بر اجرای آنها توسط کارکنان.

3.5. تهیه و ارائه به مدیر پیشنهادات برای اجرای قوانین فدرال و سایر مقررات، پرسنل و فعالیت کارگری;

3.6. تضمین فعالیت کمیسیون ها:

• نقل قول؛
• ترازنامه؛
• در تنظیم تضاد منافع؛
• برای ایجاد تجربه کاری

4. حقوق

4.1. اطلاعات لازم برای انجام فعالیت های خود را از کلیه بخش های ساختاری درخواست و دریافت کند.

4.2. در صورت لزوم، با سازمان های خارجی تعامل دارد.

4.3. پیشنهادهایی برای پاداش دادن به کارمندان برای کار وظیفه شناسانه و مؤثر ارائه دهید و اقدامات انضباطی را در مورد آنها اعمال کنید.

4.4. وارد شوید، اصلاح کنید و خاتمه دهید قراردادهای کاربا کارکنان به شیوه و شرایط تعیین شده قانون کارفدراسیون روسیه، سایر قوانین، مقررات.

4.5. تنظیمات مناسب را در مقررات محلی موجود و پیش نویس اسنادی که توسط مؤسسه تهیه می شود انجام دهید.

کارمندان بخش از حقوق برخوردارند و وظایف خود را مطابق شرح وظایف انجام می دهند.

5. مسئولیت پذیری

5.1. دستگاه مسئول انجام صحیح و به موقع وظایف مقرر در آیین نامه دستگاه های اداری و مدیریتی در حدود تعیین شده است. قانون کارفدراسیون روسیه و سایر قوانین قانونی که فعالیت های مؤسسه را تنظیم می کند.

6. تعامل

6.1. در داخل موسسه، AUP با تمام بخش های ساختاری تعامل دارد.

6.2. با مقامات تعامل دارد قدرت دولتی، مؤسسات خدمات اجتماعی، مؤسسات بهداشتی و درمانی، مؤسسات آموزشی و نمایندگان رسانه ها.

6.3. ما با سازمان های خیریه، انجمن ها و بنیادهای بزرگ تعامل داریم.

7. سازماندهی مجدد و انحلال

7.1. AUP در ارتباط با سازماندهی مجدد یا انحلال موسسه سازماندهی مجدد یا منحل می شود.

8. مقررات نهایی

8.1. در مدت غیبت موقت یکی از معاونین مؤسسه (در سفر کاری، مرخصی، غیبت به دلیل ازکارافتادگی موقت و ...) مدیر انجام وظایف خود را به اعضای ذیربط کادر اداری و مدیریتی یا رئیس یکی از بخشها زیر نظر معاون غایب شعبه محول می کند.

8.2. برنامه تعطیلات AUP با توافق مدیر به گونه ای تنظیم می شود که حضور کارکنان AUP در تعطیلات منجر به کاهش قابل توجهی در کارایی موسسه و شعب آن تحت نظارت اعضای مربوطه AUP نشود.

مقررات مربوط به فعالیت های AUP مطابق با منشور موسسه تدوین شده است. ممکن است تغییرات و اصلاحاتی در مقررات مربوط به فعالیت های AUP با در نظر گرفتن تغییرات ایجاد شود قانون فعلی RF یا در صورت نیاز. این مقررات باید حداقل هر پنج سال یک بار بازنگری شود.

خدمات اداری - نتیجه اعمال قدرت توسط یک نهاد مجاز، که مطابق با قانون، رسمیت قانونی شرایط اعمال حقوق، آزادی ها و منافع مشروع توسط اشخاص حقیقی و حقوقی را پس از درخواست آنها تضمین می کند (صدور مجوز). مجوزها)، گواهینامه ها، شناسایی، ثبت نام و غیره).

بر اساس مصوبه هیئت وزیران "در مورد اقدامات برای تسهیل خدمات اداری" مورخ 17 جولای 2009 N737، خدمات اداری- این خدمتی است که حاصل تلاش موضوع مرجع برای پذیرش درخواست تجدید نظر یک فرد یا نهاد قانونییک عمل اداری با هدف اجرا و حمایت از حقوق و منافع مشروع و / یا انجام وظایف مشخص شده توسط یک شخص (اخذ مجوز (مجوز)، گواهی، شناسایی و سایر اسناد، ثبت نام و غیره.

برای خدمات اداری اعمال نمی شود فعالیت های کنترلی(انجام بازرسی، حسابرسی، بازرسی و ...)، خدمات آموزشی، پزشکی و اقتصادی ارائه شده توسط مراجع اجرایی، شرکت های دولتی، نهادها و سازمان ها.

خدمات اداری می تواند به صورت پولی یا رایگان ارائه شود.

خدمات اداری مطابق با استانداردهایی ارائه می شود که توسط دستگاه ها مطابق با اختیارات آنها با در نظر گرفتن مصوبات آنها تأیید شده است توصیه های روش شناختیدر مورد تدوین استانداردهای خدمات اداری موسساتی که بر اساس مقررات قانونی نظارتی، اختیارات ارائه خدمات اداری محول به دستگاه های اجرایی را به آنها تفویض شده است، این خدمات را مطابق استانداردهای مصوب دستگاه های اجرایی تفویض اختیار ارائه می کنند.

نهادهای ارائه دهنده خدمات اداری به صورت مستمر ارائه می کنند: درج اطلاعات در مورد ارائه خدمات اداری در غرفه ها و وب سایت های رسمی، ارائه توضیحات در مورد مسائل مربوط به ارائه خدمات اداری.

خدمات اداری می تواند طبقه بندی های زیادی داشته باشد. با توجه به معیار پرداخت می توان خدمات اداری را به پولی و رایگان برای شخص تقسیم کرد.

بسته به موضوع ، که خدمات اداری را ارائه می دهد، می توان آنها را به خدمات اداری دولتی و خدمات اداری شهری تقسیم کرد. آنچه مهم است قبل از هر چیز طبقه بندی هایی است که اهمیت عملی دارند، یعنی امکان ارائه توصیه هایی برای بهبود سیستم ارائه خدمات اداری را فراهم می کنند.

یکی از این معیارهای طبقه بندی را می توان نام برد سطح اقتدار برای ارائه خدمات اداری مقررات قانونیرویه های ارائه آنها ، به خصوص:

1) خدمات اداری برای تنظیم متمرکز (قوانین، اعمال رئیس جمهور اوکراین، کابینه وزیران و دستگاه های اجرایی مرکزی اوکراین).

2) خدمات اداری برای مقررات محلی (اعمال دولت های محلی، مقامات اجرایی محلی).

3) خدمات اداری برای مقررات "مخلوط" (زمانی که هر دو تنظیم متمرکز و محلی به طور همزمان انجام می شوند).

خدمات اداری را می توان طبقه بندی کرد توسط شعبه های قانونگذاری ، دقیق تر، در مورد (ماهیت) موضوعاتی که افراد برای حل آنها به مراجع اداری مراجعه می کنند. از میان آنها می توان خدمات تجاری (یا اقتصادی)، اجتماعی، زمین، ساخت و ساز و خدمات عمومی، مسکن و سایر انواع خدمات اداری را تشخیص داد. در این مورد، خدمات اداری اجتماعی به عنوان خدمات مربوط به اجرای اختیارات دولت، به عنوان مثال، انتصاب کمک های اجتماعی دولتی و مانند آن درک می شود. نمونه ای از خدمات اداری زمین ممکن است اتخاذ تصمیم توسط یک نهاد دولتی محلی در مورد ارائه یک قطعه زمین برای استفاده و نمونه هایی از کارآفرینی باشد. خدمات عمومی– ثبت موضوعات فعالیت کارآفرینی، صدور مجوز و مانند آن.

کار مدیریتی- این نوعی فعالیت کارگری است که در آن کارکنان اداری و مدیریتی وظایف مدیریتی را در یک سازمان انجام می دهند.

کارگران اداری و مدیریتی، بر خلاف کارگران، خودشان مستقیماً بر موضوع کار تأثیر نمی گذارند، یعنی دارایی های مادی را با دست خود تولید نمی کنند (با استفاده از ابزار کار). سازمانی، فنی و لازم را ایجاد می کنند اجتماعی-اقتصادیپیش نیازهای کار مؤثر افرادی که مستقیماً در عملیات تولیدی (تجاری) دخیل هستند. در نتیجه، هرچه کیفیت عملکردهای مدیریتی بالاتر باشد، تأسیسات تولیدی قابل اعتمادتر و کارآمدتر عمل خواهد کرد. در فرآیند کار مدیریتی، از منابع خاصی استفاده می شود - مادی، مالی، نیروی کار و غیره که اثربخشی آنها نیز بر نتایج نهایی تأثیر می گذارد. فعالیت های تولیدی. بنابراین، کار مدیریتی نوعی کار مولد اجتماعی است، زیرا کل محصول حاصل فعالیت کارگران تولید و کارکنان مدیریت است. به اندازه کار کارگران ضروری است.

کار مدیریتی بسیار متنوع است، و بنابراین عملیات و رویه های آن دشوار است که به وضوح طبقه بندی و مشخص شوند. علاوه بر این، دامنه عملیات مدیریت به طور مداوم در حال گسترش است و خود عملیات از یک سو به دلیل تغییر روش های مدیریتی و از سوی دیگر به دلیل استفاده روزافزون از ابزارهای فنی جدید در حال تغییر است. تغییرات انقلابی در محتوای عملیات و رویه های کار مدیریت توسط فناوری کامپیوتری ارائه می شود که امکان معرفی اساساً فناوری های اطلاعاتی جدید را فراهم می کند. با این وجود، می توان مشخص ترین عملیات کار مدیریتی را که عمدتاً در فرآیند توسعه و اتخاذ اتفاق می افتد شناسایی کرد. تصمیمات مدیریتی. آن ها هستند:

• - فرمول بندی مسئله؛
• - جستجوی اطلاعات به صورت دستی و با استفاده از رایانه؛
• - تجزیه و تحلیل اطلاعات؛
• - گروه بندی اطلاعات (به صورت دستی یا با استفاده از رایانه)؛
• - محاسبات ساده بدون کامپیوتر؛
• - محاسبات با استفاده از کامپیوتر؛
• - تهیه یک تصمیم؛
• - تصمیم گیری به صورت فردی؛
• - تصمیم گیری جمعی؛
• - کاغذبازی، نوشتن نامه و غیره

تأثیر (غیر مستقیم) کارکنان اداری و مدیریتی بر محصول کار کل از طریق استفاده از اطلاعات و تبدیل آن به تصمیمات مناسب برای تغییر وضعیت این شی در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده انجام می شود. بنابراین، ویژگی اصلی کار کارگران اداری و مدیریتی، اطلاعاتی بودن موضوع و محصول کار آنها است که دلیل آن تفاوت اساسی فرآیند کار (در محتوا و نتایج آن) با سایر انواع کار است.

یکی دیگر از ویژگی های کار مدیریتی ماهیت ذهنی آن است. این امر از ماهیت اطلاعاتی موضوع و محصول کار ناشی می شود که به دلیل آن کارگران اداری و مدیریتی معمولاً باید مقدار قابل توجهی از تلاش عصبی - عاطفی را به خصوص هنگام جستجو و اجرای راه حل ها صرف کنند.

در مدیریت، مانند هر نوع دیگری از فعالیت های کار، تقسیم کار وجود دارد. این خود را در ارتباط با تفاوت در اشیاء کنترل نشان می دهد. تفاوت در کلاس ها و انواع اشیاء مدیریتی منجر به نیاز به تخصص مدیران بسته به حوزه، نوع می شود. فعالیت اقتصادی، نوع شی مدیریت شده. همچنین بر اساس انواع فعالیت های مدیریت، بر اساس تخصص های مدیریت، تقسیم بندی وجود دارد، به عنوان مثال، تحلیلگران، برنامه ریزان، حسابداران و مدیران متمایز می شوند.

از نقطه نظر محتوای خاص کار، عملیات، رویه های انجام شده توسط کارکنان درگیر در کار مدیریتی، نقش آنها در تهیه و اتخاذ تصمیمات مدیریت نیز برجسته می شود. گروه های مختلفکارکنان مدیریت چنین تقسیم‌بندی سطوح مختلف پیچیدگی عملیات فردی، الزامات حرفه‌ای بودن و قدرت تصمیم‌گیری را منعکس می‌کند. کارکنان شرکت کننده در مدیریت، بسته به ماهیت و محتوای وظایف انجام شده، به سه دسته تقسیم می شوند:

• 1) مدیرانی که توسط مدیران اجرایی و مدیرانی که قدرت اتخاذ تصمیمات مدیریتی و اجرای مستقیم اقدامات کنترلی را دارند.
• 2) متخصصانی که توسط کارمندان دستگاه خدمات مدیریت نمایندگی می شوند ، مقاماتی که اطلاعات مربوط به موضوع مدیریت را تجزیه و تحلیل می کنند ، در تهیه ، بحث ، انتخاب تصمیمات مدیریت شرکت می کنند و توصیه هایی را برای مدیران تهیه می کنند.
• 3) مجریان فنی در خدمت مدیران و متخصصان و انجام عملیات کمکی برای پشتیبانی از فرآیند مدیریت و مشارکت کنندگان آن.

هر یک از این گروه ها هم از نظر محتوای کار و ماهیت استرس روحی و هم از نظر تأثیر بر نتایج کار جمعی ویژگی های خاص خود را دارند.

بدین ترتیب، روسای سازمانها و بخشهای آنها اهداف و جهت فعالیت را تعیین می کنند، پرسنل را انتخاب و جای می دهند، کار مجریان، بخش های تولیدی (تجاری) و مدیریت را هماهنگ می کنند، از کار هماهنگ، هماهنگ و مؤثر تیم های مربوطه اطمینان حاصل می کنند. عملیات خلاقانه در کار آنها غالب است، اگرچه تفاوت های قابل توجهی بین آنها (مدیران) وجود دارد. کار مدیران بسیار متنوع و مسئولیت پذیر است. فعالیت های فردی، گروهی و جمعی را ترکیب می کند.

کار متخصصان (مهندسان، تکنسین ها، اقتصاددانان و غیره) که انواع جدید یا بهبود یافته محصولات را توسعه و پیاده سازی می کنند، به روش خاص تری تعریف می شود. فرآیندهای تکنولوژیکی، و همچنین اشکال سازمان و مدیریت کارگری، شرکت را فراهم می کند مستندات لازم، مواد، تعمیر و نگهداری دیگر، انجام دهد فعالیت های تجاری، یعنی یک عملکرد خاص یا بخشی از یک تابع را انجام می دهند. فعالیت های متخصصان ترکیبی از عملیات خلاقانه و تکراری است، اگرچه تفاوت های قابل توجهی نیز بین آنها (متخصصان) وجود دارد.

مجریان فنی (دبیران، کارمندان، حسابداران و غیره) کارهای متنوعی را در ارتباط با حمایت از فعالیت های مدیران و متخصصان انجام می دهند. کار آنها ساده ترین تلقی می شود و عملیات تکراری در آن غالب است. اگرچه با افزایش استفاده از فناوری اطلاعات و افزایش چشمگیر حجم اطلاعات مدیریتی، کار آنها به شدت پیچیده می شود، نیاز به آموزش، دانش، تجربه دارد و به طور فزاینده ای بر کیفیت تأثیر می گذارد. فرآیندهای مدیریتی.

که در شرایط مدرنسه نوع کار مدیریتی را می توان تشخیص داد: اکتشافی، اداری و اپراتور.

کار اکتشافی- این در درجه اول کار مدیران و متخصصان است. این به طور کامل ماهیت فعالیت ذهنی خلاق، جوهر روانی فیزیولوژیکی آن را منعکس می کند. در محتوای خود، کار اکتشافی از دو نوع عملیات تشکیل شده است: تحلیلی و سازنده. اولین مورد شامل به دست آوردن و درک اطلاعات لازم برای تصمیم گیری است. عملیات سازنده با تهیه و اتخاذ انواع مختلفی از تصمیمات همراه است.

کار اداری- این نوع خاصی از کار ذهنی است که هدف عملکردی آن کنترل مستقیم اعمال و رفتار افراد در فرآیند کار آنها است. فرآیند کار اداری شامل اجرای عملیات سازمانی و اداری زیر است: خدمات و ارتباطات، کنترل و ارزیابی، هماهنگی.

کار اپراتور- بیشتر کار است مجریان فنیبرای انجام عملیات کلیشه ای لازم برای پشتیبانی اطلاعاتفرآیندهای تولید و مدیریت

لازم به ذکر است که محتوای کار کارکنان اداری و مدیریتی بدون تغییر باقی نمی ماند. تحقیقات نشان می دهد که عملیات حسابداری، اطلاعات و اسناد هنوز تا 70 درصد از زمان کاری آنها را اشغال می کند. با این حال، در نتیجه استفاده از ابزارهای فنی، انتقال وظایف غیر ماهوی به آنها، ایجاد روش ها و ابزارهای جدید کار و بهبود سازمان مدیریت، محتوای کار کارکنان اداری و مدیریتی به طور قابل توجهی تغییر می کند و افزایش وزن مخصوصعملیات خلاقانه در کار خود.

سازماندهی منطقی کار مدیریتی از اهمیت عملی قابل توجهی برخوردار است. در این مورد، مرسوم است که از مفهوم "سازمان علمی کار مدیریتی" استفاده شود.

زیر علمیباید به عنوان درک شود سازمانکار کارکنان اداری و مدیریتی که مبتنی بر استفاده از دستاوردهای علمی و تجربیات پیشرفته، اشکال مترقی مدیریت و استفاده از ابزارهای فنی است. این به شما امکان می دهد تا تعامل کارکنان را با یکدیگر و با کارگران و همچنین با ابزارهای فنی مورد استفاده در فرآیند انجام وظایف مدیریتی و پشتیبانی مهندسی، فنی و اقتصادی تولید (تجارت) به بهترین وجه برقرار کرده و به طور مداوم بهبود بخشید.

اهداف اصلی سازمان علمی کار عبارتند از:

• افزایش بهره وری نیروی کار؛
• حفظ سلامت کارگران

کار مدیریتی و سازماندهی منطقی آن - عوامل مهمافزایش کارایی کلی فرآیندهای تجاری سازمان، بنابراین، مسائل مربوط به بهبود کار مدیریتی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

در کشور ما، اصطلاح «سازمان علمی کار» (SLO) در ابتدا برای اشاره به فعالیت‌هایی برای منطقی‌سازی و بهبود فرآیندهای مدیریتی، بدون هیچ گونه تفاوت اساسی در رابطه با فرآیندهای تولید و مدیریت به کار می‌رفت. در حدود دهه 60. قرن XX اصطلاح "سازمان علمی کار مدیریتی" (NOUT) ظاهر شد که با معرفی ابزارهای قدرتمند در شرکت ها بسیار تسهیل شد. فناوری رایانه، نیاز به سازماندهی اولیه فعالیت های مدیریتی دارد.

سازمان علمی کار مدیریتی شامل موارد زیر است جهت ها:

• - تقسیم کار کارگران و همکاری آنها در داخل شرکت و در هر بخش.
• - انتخاب و استقرار کارگران، تامین آنها سطح صلاحیتمطابق با مسئولیت های شغلی؛
• - سازماندهی فعالیت های کارکنان مدیریت به عنوان بخشی از تیم تولید برای مدیریت آن و ارائه پشتیبانی مهندسی و فنی آن.
• - سازماندهی و تجهیز محل کار؛
• - استفاده از روش های کار مترقی؛
• - ایجاد شرایط کاری مطلوب؛
• - مقررات کار؛
• - ارزیابی کار فردی و جمعی؛
• - استفاده از کنترل های فنی، فناوری اطلاعات، رایانه های شخصی؛
• - تحریک زایمان

لازم به ذکر است که شرایط کاری کارکنان اداری و مدیریتی با ترکیبی از عناصر فیزیکی، شیمیایی و بیولوژیکی تعیین می شود. محیطو فرآیندهای کار، بر وضعیت عملکردی بدن انسان تأثیر می گذارد. عوامل تعیین کننده شرایط کار عبارتند از: بهداشتی و بهداشتی، زیبایی شناختی، روانی فیزیولوژیکی و روانی.

بعدها (آغاز قرن هفتم) مفهوم "طراحی سازمانی" در کشور ما ظاهر شد که بیانگر روند توسعه NUT است. طراحی سازمانی فرآیند توسعه و اجرای پروژه‌هایی برای منطقی‌سازی کارهای مدیریتی بر اساس الزامات اطلاعات فنی و قابلیت‌های فناوری روز سازمانی و رایانه‌ای به منظور افزایش کارایی دستگاه مدیریت است. پیشنهاد شد طراحی سازمانی در زمینه های اصلی زیر انجام شود:

• منطقی سازی ساختار سازمانی و عملکردی دستگاه مدیریت؛
• منطقی کردن فناوری برای انجام اساسی و گسترده ترین انواع کار، شرایط کار و استفاده از زمان کار پرسنل.
• منطقی سازی خدمات اسناد و مدارک برای فعالیت های این دستگاه مدیریت؛
• افزایش تجهیز دستگاه مدیریت با تجهیزات سازمانی و کامپیوتری و اتوماسیون کار پرسنل.

سازماندهی منطقی کار یک مدیر یا متخصص نیاز به حسابداری برای کار انجام شده، نظارت سیستماتیک بر زمان کار آنها، مطالعه ساختار زمان صرف شده و شناسایی "غرق" زمان کار دارد. این امکان تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار، ترسیم برنامه های معقول برای کار شخصی و اقدامات سازماندهی علمی کار کارگران را فراهم می کند.

برای مطالعه محتوای نیروی کار و ساختار هزینه های زمان کار برای مدیران و متخصصان می توانید از موارد زیر استفاده کنید مواد و روش ها:

• -پرسشنامه و نظرسنجی شفاهی- با هدف مطالعه نظر کارمند در مورد چگونگی سازماندهی منطقی کار او انجام می شود: آیا مسئولیت های وی به وضوح تعریف شده است. آیا او باید کارهایی را انجام دهد که شامل این وظایف نمی شود (چه چیزی و برای چه مدت). آیا کار آن برنامه ریزی شده است و نسبت کارهای برنامه ریزی نشده چقدر است. آیا از دست دادن زمان کار وجود دارد (میزان آنها، دلایل). چه مکانیزه و تجهیزات اداری در کار استفاده می شود (استفاده از آنها). آیا سازماندهی محل کار و شرایط کار او را راضی می کند و در نهایت کارمند چه پیشنهادهایی برای بهبود سازمان و افزایش بهره وری نیروی کار دارد.
• -عکس ساعات کاری- برای ایجاد ساختار هزینه های آن در طول دوره مشاهده برنامه ریزی شده استفاده می شود. در این مورد، مطالعه هزینه های زمان کار با مشاهده و اندازه گیری آنها به ترتیب توالی واقعی انجام می شود. عکاسی از ساعات کاری توسط یک فرد خاص انجام می شود. می تواند پیوسته (یعنی در کل روز کاری) یا انتخابی باشد. در مورد دوم، هزینه های زمان کار برای عملکردهای فردی (انواع کار)، از جمله موارد تکراری، و همچنین برای دوره های فردی (چرخه) کار مطالعه می شود.
• - خود عکاسی از ساعات کاری- حسابداری هزینه مستقیماً توسط افرادی که تحت هدایت خدمات NOT کار می کنند انجام می شود. با استفاده از برگه های مخصوص عکس های خود انجام می شود که در آن تمام کارهای انجام شده یا شکستگی ها ثبت می شود.
• - روش مشاهده لحظه ای- برای مطالعه محتوای نیروی کار و هزینه های زمان کار دسته های مختلف مهندسین و کارمندان استفاده می شود. اصول و روش انجام مشاهدات اساساً مانند هنگام مطالعه هزینه های نیروی کار کارگران است، فقط برخی ویژگی ها وجود دارد. لحظه تثبیت در رابطه با کار مهندسان و کارکنان را باید لحظه ای در نظر گرفت که جسم مشاهده شده وارد میدان دید ناظر می شود. در صورت غیبت کارمند در محل کار، ناظر می تواند اطلاعاتی در مورد دلایل غیبت وی از یادداشت ایجاد شده توسط کارمند در گزارش کسب کند.

هر روش مطالعه محتوای کار و ساختار زمان صرف شده برای شرایط خاصی قابل استفاده است و دارای مزایا و معایب مربوطه است (جدول 8.1).

جدول 8.1

ویژگی های روش های مطالعه محتوای نیروی کار و ساختار هزینه های زمان کار AUP

علاوه بر این، در برخی موارد از موارد زیر برای این اهداف استفاده می شود:

• - زمان بندی، که در آن یک عنصر از یک فرآیند تکراری دوره ای مطالعه می شود. در مطالعه روش ها و تکنیک های پیشرفته کار، برای آزمایش استانداردهای موجود یا توسعه استانداردهای جدید استفاده می شود.
• - روشی از مشاهدات ساده، شامل ثبت زمان صرف شده توسط یک کارمند برای پردازش نوع خاصی از سند. مدارک باید دارای پیچیدگی متوسط ​​و شرایط کاری نزدیک به نرمال باشد. مشاهدات در عرض 30-40 دقیقه انجام می شود تا زمان صرف شده برای آماده سازی و تکمیل عملیات تأثیری بر زمان لازم برای تکمیل عملیات نداشته باشد.

هنگام انجام تحقیق با استفاده از روش‌های «عکاسی از زمان کاری» و «عکاسی از زمان کار از خود»، گروه‌بندی مناسبی از تعادل زمان کار از اهمیت بالایی برخوردار است که به عنوان مثال می‌تواند موارد زیر باشد:

• - مطالعه مشکلات و ایجاد راه حل.
• - توسعه برنامه ها و فعالیت ها؛
• - تهیه و برگزاری جلسات؛
• - مدیریت افراد (توزیع وظایف، مشاوره، حل تعارض و غیره)؛
• - تهیه و انتشار دستورات و دستورالعمل ها؛
• - مکالمات تلفنی؛
• - پذیرایی از بازدیدکنندگان؛
• - آشنایی با مکاتبات

بر اساس تعمیم داده های به دست آمده از پرسشنامه ها، برگه های عکس و عکس های خود برای کل دوره مطالعه، جداول هزینه های زمان کار باید بر اساس موقعیت یا سایر ویژگی ها (بسته به هدف مطالعه) تهیه شود. پس از تجزیه و تحلیل این داده ها، اقداماتی برای بهبود سازماندهی کار و رفع کمبودهای شناسایی شده ایجاد می شود.

تحقیق در مورد این موضوع در علم حقوق اداری در مراحل اولیه است. ویژگی ها و انواع خدمات اداری به ویژه توسط I. B. Koliushko مورد مطالعه قرار گرفته است. او خاطرنشان می کند که خدمات ارائه شده توسط دولت های ایالتی و محلی، حوزه خدمات عمومی را تشکیل می دهد. با توجه به ویژگی های موضوعی که ارائه می کند خدمات عمومی، بین خدمات دولتی (ارائه شده توسط مقامات اجرایی و شرکت ها، موسسات و سازمان های دولتی) و شهری (ارائه شده توسط دولت های محلی و شرکت های خدماتی، موسسات، سازمان ها) تمایز قائل می شود. خدمات دولتی همچنین شامل خدماتی می شود که توسط دولت های محلی و موسسات غیردولتی، سازمان ها، شرکت ها در اجرای اختیارات تفویض شده توسط دولت ارائه می شود و خدمات شهری شامل خدماتی است که با هزینه بودجه محلی و با مسئولیت محلی ارائه می شود. دولت ها.

خدمات اداری آن دسته از خدمات عمومی (یعنی ایالتی و شهری) است که توسط مقامات اجرایی، دستگاه های اجرایی خودگردانی محلی و سایر نهادهای مجاز ارائه می شود و ارائه آنها با اعمال قدرت همراه است.

به طور خاص، I. B. Koliushko ویژگی های زیر را از خدمات اداری شناسایی می کند:

1. خدمات اداری با درخواست شخص حقیقی یا حقوقی ارائه می شود.

2. ارائه خدمات اداری با فراهم آوردن شرایط قابل توجه قانونی برای اجرای حقوق ذهنی یک شخص خصوصی خاص همراه است.

3. خدمات اداری منحصراً توسط دستگاه های اداری با اعمال اختیارات ارائه می شود.

4. حق یک شخص برای دریافت خدمات اداری خاص و اختیارات مربوط به دستگاه اداری فقط باید توسط قانون تعیین شود.

5. نتیجه یک خدمات اداری یک عمل اداری است - تصمیم یا اقدام قانونی مهم یک نهاد اداری که درخواست های یک شخص را برآورده می کند.

خدمات اداری ابزار پیشرو برای احقاق حقوق شهروندان در حوزه قوه مجریه است، زیرا اکثریت قریب به اتفاق پرونده هایی که توسط دستگاه های مدیریت دولتی تصمیم گیری می شود توسط خود شهروندان آغاز می شود و به حقوق ذهنی آنها مربوط می شود.

محقق مذکور طبقه بندی زیر را از خدمات اداری پیشنهاد می کند:

1. با توجه به میزان استقرار اختیارات ارائه خدمات اداری و نوع مقررات قانونی نحوه ارائه آنها:

خدمات اداری برای تنظیم متمرکز (قوانین، مصوبات کابینه وزیران)؛

خدمات اداری با مقررات محلی (اعمال دولت های محلی)؛

خدمات اداری با مقررات "مخلوط" (زمانی که مقررات متمرکز و محلی وجود دارد).

2. با توجه به معیار پرداخت:

خدمات پولی؛

خدمات رایگان.

ثبت؛

اعطای مجوز (مجوز)؛

صدور گواهینامه؛

صدور گواهینامه؛

تایید؛

نوستریفیکیشن؛

قانونی شدن؛

ایجاد وضعیت و غیره

4. برای موضوع (ماهیت) موضوعاتی که اشخاص خصوصی درخواست می کنند:

خدمات کارآفرینی (اقتصادی)؛

خدمات اجتماعی؛

خدمات زمین؛

خدمات ساختمانی و تاسیساتی و غیره

اثربخشی یک شرکت توسط سازمان (ساختار، اختیارات، حقوق و تعهدات، مقررات و مقررات سازمانی) و سیستم مدیریت آن (تعیین هدف، برنامه ریزی، نظارت، حسابداری، تهیه تصمیمات مدیریت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه) تعیین می شود. با این حال، اثربخشی یک شرکت نه با نحوه ایجاد سازمان و سیستم مدیریت، بلکه با توجه به نتایجی که به دست می‌آیند و پیش‌بینی‌های هدفی برای آینده در دسترس است، ارزیابی می‌شود.

این سختی خلقت است سازمان موثرو یک ساختار و سیستم مدیریتی موثر. و این نیاز به جذب خدمات مشاوره سازمانی و مدیریتی را هنگام ایجاد یک شرکت موثر تعیین می کند. صرفاً نمی توان اصول شناخته شده مدیریت و سازمان را در نظر گرفت و به یک راه حل مؤثر دست یافت. حرکت از هدف تعیین شده برای شرکت، تضمین حداکثر کارایی شرکت در هر مرحله ضروری است:

هدف>> اهداف خصوصی فعالیت >> سیاست های اتخاذ شده برای دستیابی به اهداف تعیین شده >> ساختاری که دستیابی به اهداف خصوصی را تضمین می کند >> برنامه هایی برای دستیابی به اهداف خصوصی و اجرای آنها >>هدف به دست آمده.

در عین حال، ما متذکر می شویم که همه این مراحل استراتژی شرکت است. «استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و اهداف بلندمدت اصلی یک شرکت و تأیید مسیر اقدام و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف» (آلفرد چندلر). استراتژی باید شامل سه جزء مهم باشد: (1) زنجیره های اصلی فعالیت؛ (2) مهم ترین عناصر خط مشی که حوزه فعالیت را هدایت یا محدود می کند؛ و (3) برنامه های اقدامات اساسی با هدف دستیابی به اهداف و از سیاست منتخب فراتر نرو» (جیمز کوئین).

1. محدوده کنترل پذیرفته شده
2. اصل پذیرفته شده گروه بندی واحدهای ساختاری
3. اصل پذیرفته شده تفویض اختیار و تمرکززدایی
4. اصل پذیرفته شده برون سپاری

1. محدوده کنترلتعداد واحدهای تابعه را تعیین می کند (در سطح پایین - تعداد کارکنان زیردست). در بسیاری از گیاهان ما، این محدوده در محدوده 4-9 و گاهی حتی زیر حد پایین مشخص شده است. مقدار بهینه در محدوده 7-11 است. بر این اساس، اهداف خصوصی باید به طور بهینه در 7-11 گروه، یک گروه برای هر واحد ساختاری تابع گروه بندی شوند.

2. اصول گروه بندی.تقسیمات ساختاری را می توان بر اساس اصول مختلف گروه بندی کرد: عملکردی، محصول، سرزمینی، مصرف کننده و غیره. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است سیاست تولید محصولات ارزان قیمت (کلاس اقتصادی)، محصولات با نسبت قیمت به کیفیت بهینه (کلاس بودجه) یا سیاست تولید محصولات گران قیمت اما با کیفیت بالا (کلاس ممتاز) را اتخاذ کند و این اصول تعیین می کنند. ساختار خاص اعمال شده در عین حال، همیشه تقسیمات اداری وجود دارد: حسابداری، دبیرخانه، مالی و اقتصادی، اداری و اقتصادی مستقل از این سیاست.

2.1. محصولات ارزان قیمت با حداکثر تقسیم کار تولید می شوند، زمانی که هر بخش وظیفه خود را در زنجیره تولید انجام می دهد: بازاریابی، توسعه، تولید، فروش. این یک ساختار سازمانی عملکردی خطی است (شکل 1). به لطف تقسیم کار بر اساس عملکردها (عملیات)، محصولات کمترین هزینه را دارند، اما در عین حال، هر بخش فقط مسئول عملیات خود است و هیچ بخشی مسئول نتیجه نهایی نیست، درک آن دشوار است بخش مسئول کاستی های شناسایی شده محصول است، بنابراین این محصولات با کیفیت بالا یکسان نیستند.

شکل 1. ساختار سازمانی عملکردی خطی

2.2. محصولات با بالاترین قیمت
نیاز به محصولات با کیفیت بالا دیگر نیازی به تقسیم کار به بخش های عملکردی ندارد، جایی که هر بخش عملکرد خاصی را برای همه محصولات تولیدی انجام می دهد، بلکه تقسیم کار بر اساس نوع محصول است که در آن هر بخش تمام وظایف را برای تولید محصولات خود انجام می دهد. تولید - محصول. این منجر به افزایش هزینه های تولید می شود، اما از آنجایی که محصول در یک بخش تولید می شود که به تنهایی مسئول آن است، کیفیت محصول بالاتر است.

این یک ساختار سازمانی محصول خطی است (شکل 1).

شکل 2. ساختار سازمانی محصول خطی

2.3. محصولات با نسبت قیمت به کیفیت مطلوب.

به منظور ترکیب مزایای ساختارهای عملکردی و محصولی، یک ساختار سازمانی ماتریسی ایجاد شد که در آن هر دو بخش محصول و عملکرد وجود دارد و بخش‌های عملکردی تحت کنترل دوگانه هستند: اداری از طرف مدیر و فنی در بخش بخشی از بخش محصول (شکل 3 الف) یا واحدهای تولیدی (در این مورد، رستوران ها) تحت مدیریت دوگانه هستند (شکل 3 ب).

شکل 3. ساختار سازمانی ماتریسی

3. تفویض اختیارات و تمرکززدایی

3.1. تمرکززدایی عمودی در یک ساختار سازمانی تقسیمی و یک ساختار سازمانی شبکه ای انجام می شود. از نظر ظاهری، این ساختارها هیچ تفاوتی با ساختار محصول خطی (شکل 1) یا ساختار سازمانی ماتریسی (شکل 3 ب) ندارند. تنها تفاوت این است که بخش‌های غذای خطی در مورد اول، و رستوران‌ها در مورد دوم، استقلال قابل توجهی دارند و تنها در مورد طیف محدودی از مسائل به مدیر گزارش می‌دهند. خارج از این مسائل، مستقل کار می کنند.

3.2. تمرکززدایی افقی پیوندهای مدیریت افقی اضافی است ساختارهای خطی. به عنوان مثال، زمانی که یک سرویس تجاری برنامه های روزانه را ارائه می دهد خدمات فنی(تولید) بدون تایید مدیر کل، مگر اینکه، البته، آنها فراتر از محدودیت های مشخص شده (خط افقی 6 در شکل 4).

شکل 4. ساختار سازمانی خطی با پیوندهای کنترل افقی

به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها دیگر بخش فناوری اطلاعات، بخش حقوقی، بخش امنیتی و غیره ندارند. شرکت های بزرگ محصولات را فقط به صورت عمده فروشی می فروشند و بخش خرده فروشی ندارند. برون سپاری به شما امکان می دهد تعداد بخش های ساختاری را کاهش دهید، تلاش های مدیریتی برای مدیریت مناطق غیر اصلی را کاهش دهید و تمام صلاحیت های شرکت را در جهت اصلی آن - تولید و فروش محصولات متمرکز کنید. یکی از حوزه های برون سپاری، برون سپاری در حوزه خدمات مشاوره است.

شرکت ما خدماتی را برای توسعه ساختار سازمانی بهینه شرکت و کلیه اسناد سازمانی مرتبط (مقررات بخش ها، شرح شغل، مقررات برای تعامل بین بخش ها) تضمین حداکثر کارایی آن.