Матрица влияния стейкхолдеров. Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. Поставщики и финансовые корпорации

в широком смысле : одно из физических или юридических лиц , заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании : акционеров, кредиторов , держателей облигаций , членов органов управления , сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году - Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния , существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации.

ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» рекомендует использовать термин «причастная сторона».

Категории

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• менеджеры, которые руководят им;
• служащие, работающие на предприятии;
• экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий. Это такие методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров - единоличный исполнительный орган (CEO (англ.) ).

Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии - потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат - потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.) . Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)

Несколько лет назад успешность работы предприятия оценивалась по размерам получаемого дохода, товарооборота. Сегодня позиция зависит от оценок, которые дают эксперты, потребители, власти, СМИ. Взаимодействие с этими группами имеет приоритетное направление. Поэтому возникла необходимость в появлении нового термина «стейкхолдер».

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder - заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

• потребителей;
• акционеров;
• работников;
• представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры - главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Основные принципы работы

При работе со стейкхолдерами выделяется несколько этапов работы. Сначала определяются стороны, заинтересованные в работе компании. Это приводит к необходимости выявить ожидания участников и оцениванию соответствия миссии, целей и задачи компании интересам всех сторон. Это позволяет увеличить уровень удовлетворенности и их вовлеченности.

После определения требований, предоставляется список обязанностей. Он зависит от особенностей участников системы. Часто для государственных органов ставится требование минимального участия в работе компании, для поставщиков - выполнение задач в указанные сроки и прочее.

На последнем этапе происходит оценка результатов. Выявляется удовлетворенность достигнутыми целями, определяется мнение о фирме. Благодаря такой работе можно скорректировать работу всего предприятия, доведя уровень до более высокого. Стейкхолдеры создают систему, которая поддерживает работу предприятия как в период подъема, так и в сложных ситуациях.

Выявить стейкхолдеров просто. Для этого следует изучить данные, взятые из разных источников:

1. Открытие официальные документы, пример - штатное расписание. Стороны, заинтересованные в работе компании, определяются исходя из принятой организационной структуры.
2. Личные наблюдения и слушания. Учтена может быть и фамилия, которая была вскользь упомянута на собрании или планерке.
3. Опрос лиц. Проводится он в ненавязчивой форме.

В результате такой деятельности можно составить список лиц и организаций. Часто перечень составляется в результате работы команды, поскольку отдельные лица могут не знать обо всех участвующих сторонах. Особенно в начале работы компании.

Классификация

Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:

• Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
• Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.

Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.

Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.

• Поставщик. На первое место по значимости ставится уровень продаж и хорошие отзывы. Среди целей, которых хочет достичь поставщик - регулярная оплата заказов.
• Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель - получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
• Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
• Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
• Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.

К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача - получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик - не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.

Руководитель - физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.

Другие виды стейкхолдеров

На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.

Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.

Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.

Особенности взаимодействия разных видов

Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.

Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.

Главное условие для создание полноценной работы - ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.

Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие - пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.

Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.

Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Тема 2.

Участники антикризисного управления.

1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.

2. Функции антикризисного менеджера.

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать , просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ .

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Таблица

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики : большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики : наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров : председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы : институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры : самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики : большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации : местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности : мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики : местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

1. Детализация объема работ.
2. Планирование и оценка.
3. Разработка проектного графика.
4. Планирование бюджета.
5. Финализация плана и согласование.
6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

1. Идентификация (в самом начале).
2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

1. Имя.
2. Организация.
3. Должность.
4. Контакты.
5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

• Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
• Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
• Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).