Дэн ариэли поведенческая экономика читать онлайн. Как вы думаете, какие были результаты? Зачем читать эту книгу

Дэн Ариели является одним из ведущих специалистов в области поведенческой экономики. Сегодня он преподает в Унивеситете Дюка (США), а также является основателем Center for Advanced Hindsight.

Используя простые эксперименты Дэн Ариели изучил, как люди фактически действуют на рынке, и сравнил их поведение с тем, как бы они действовали, будучи полностью рациональными. Предметом его исследования стали такие ежедневные поступки как покупка и отказ от нее, экономия и расточительность, заказ еды в ресторанах, откладывание, нечестность и принятие решений под влиянием различных эмоциональных состояний. Полученные результаты оказались просто ошеломляющими. Они буквально бросили вызов представлениям о рациональности человека как ключевой идее современной экономики. Согласно выводам исследователя, многие наши поступки абсолютно иррациональны. Мы действуем по одним и тем же сценариям, неочевидным для самих себя и окружающих. Мы предсказуемо иррациональны!

Исследование было опубликовано в ведущих научных журналах по психологии, экономике, маркетингу и управлению, а также многократно затронуто на страницах таких изданий как The New York Times, The New Yorker Magazine, The Washington Post, The Financial Times и т.д.. «Предсказуемая Иррациональность» обобщила весь опыт автора и моментально стала бестселлером. Совсем недавно Дэн Ариели закончил работу над новой книгой «Perfectly Irrational: The Unexpected Ways We Defy Logic at Work and at Home».

Книга серьезного исследователя поведения человека Дэна Ариэли несомненно достойна прочтения. Книга не о рынках. Тема работы - принятие решений в различных областях и факторы, на него влияющие.

О названии. В оригинальном названии - «Predictably Irrational» - вся суть книги. Но на русском получилось чересчур замысловато «Предсказуемая иррациональность» в первом издании и совсем постно и незаметно «Поведенческая экономика» во втором. Хотя, повторюсь, книга очень полезна.

Об авторе. В молодости, во время службы в израильской армии, при несчастном случае Дэн получил ожоги большей части тела. Реабилитация заняла несколько лет. Неудивительно, что боль и отношение человека к ней привела Ариэли к размышлениям, а затем к серьезным исследованиям. Определила выбор психологии как дела жизни.

Какие аспекты рассматриваются?

Относительность выбора . Говорит об отсутствии внутри линейки, позволяющей измерить абсолютную ценность того или иного варианта. Лишь сравнивая мы можем сделать выбор. Автор рассказывает о примерах, как нами манипулирует. И подсказывает инструменты, как нам влиять на решения других.

Влияние стереотипов на нашу жизнь. Нам некогда подумать. Раз так делают все – значит так будем и мы. Это самый безопасный путь. Или «заякорились» на первоначальном выборе – и крайне сложно внести изменения. Глава заставила задуматься о выдавливании стереотипов из жизненно важный областей, регулярном пересмотре трат и принятии решений, более подходящих именно для меня

Отношения людей – социальный и рыночный аспект. Проводит тонкую грань между социальными и бизнес-отношениями между людьми. Показывает, в каких случаях деньги могут испортить все.

Промедление и самоконтроль. Отказ от долгосрочных целей в пользу немедленного вознаграждения. Знакомо?

Отсутствие фокуса в жизненных целях. Автор подчеркивает, что в людях зашито «держать двери открытыми» - заниматься слишком многими вещами, тем самым распыляя свое внимание и занижая потенциальный результат. Показывает, что «попытки заняться то одним, то другим делом не только приводят к стрессам, но и являются крайне неэкономичными ».

Ожидания. Внешние факторы – мощный инструмент влияния на наши ожидания. Им противостоит внутренний стержень, создать который можем лишь мы.

Наличное и безналичное. Исследования говорят, что не одно и то же. Шаг в сторону безналичного может оказаться ловушкой для финансово недисциплинированных людей.

Рассмотрел не все аспекты. Лишь основные. Из каждой главы можно сделать вывод для себя. Основная идея – меньше спонтанности и больше планирования. Книга заставит размышлять!

Если бы мне пришлось сжать все рассказанное в этой книге до одного вывода, я бы сказал, что мы являемся заложниками в чужой игре с не всегда понятными правилами. Нам свойственно считать, что мы сидим за рулем и полностью контролируем принимаемые нами решения и направление, в котором движется наша жизнь; но, увы, подобное восприятие связано скорее с нашими желаниями (то есть с тем, какими мы хотим видеть себя), а не с реальным положением вещей.

Удачного прочтения!

Люди редко делают свой выбор, руководствуясь абсолютными категориями. Внутри нас нет встроенного инструмента, измеряющего абсолютную ценность той или иной вещи. Мы концентрируемся на преимуществах одного варианта над другим и в соответствии с ними сравниваем ценность каждого из вариантов.

Большинство людей не знают, что им нужно на самом деле, пока не увидят вещи в определенном контексте. Например, мы не знаем, какой велосипед выбрать, - но лишь пока не увидим чемпиона Tour de France, крутящего педали определенной модели.

Как-то раз, блуждая по Интернету, я натолкнулся на рекламное объявление на сайте журнала Economist:

• Подписка на электронное издание за 59 долларов.
• Подписка на печатную версию журнала за 125 долларов.
• Подписка на печатную и электронную версии за 125 долларов.

Когда я дал эти варианты 100 студентам Sloan School of Management, они проголосовали следующим образом:

1. Подписка на электронное издание за 59 долларов - 16 студентов.
2. Подписка на печатную версию журнала за 125 долларов - 0 студентов.
3. Подписка на печатную и электронную версии за 125 долларов - 84 студента.

Этих студентов, учившихся на программе MBA, сложно назвать простаками. Каждый из них заметил преимущество двойной подписки перед подпиской на печатное издание. Однако на них оказал свое влияние сам факт наличия этого варианта (который я впредь, и не без оснований, буду называть приманкой). Иными словами, давайте предположим, что я уберу приманку и оставлю только два следующих варианта.

ПОДПИСКА. Добро пожаловать в центр подписки журнала Economist. Выберите интересующий вас тип подписки для ее начала или продления:

• Подписка на онлайновую версию Economist.com - 59 долларов
• Подписка на печатную и онлайновую версию - 125 долларов

Мы не только предрасположены сравнивать одни вещи с другими. Мы также склонны сравнивать между собой сравнимые вещи и стараемся воздержаться от сравнения плохо сопоставляемых вещей. Предположим, вы покупаете дом в неизвестном вам городе. Ваш агент по продаже недвижимости показывает три дома, каждый из которых кажется вам интересным. Один из них построен в современном стиле, а два других - в колониальном. Все три дома имеют примерно одинаковую цену; они обладают равной для вас степенью привлекательности; единственная разница заключается в том, что в одном из домов в колониальном стиле (приманке) необходимо поменять крышу, поэтому владелец готов скинуть несколько тысяч долларов с цены дома, чтобы покрыть ваши дополнительные расходы.

Какой из вариантов вы выберете? Велика вероятность, что вы не выберете дом в современном стиле и дом, нуждающийся в смене крыши. Скорее всего, вы предпочтете второй дом в колониальном стиле. Почему? Вот вам достаточно иррациональное объяснение. Люди склонны принимать решения на основании сравнения. Мы не так много знаем о доме в современном стиле (в нашем распоряжении нет второго сходного дома, с которым мы могли бы его сравнить), поэтому мы отставляем этот вариант в сторону. Однако мы точно знаем, что один из домов в колониальном стиле лучше, чем другой. То есть дом с хорошей крышей лучше, чем дом с крышей, которую нужно менять. Таким образом, мы решим, что лучше всего выбрать дом с хорошей крышей. Мы отметаем вариант современного дома и дома, требующего новой крыши.

Чтобы объяснить эффект приманки, расскажу о машинах по производству хлеба. Когда компания Williams-Sonoma впервые представила на рынке домашнюю хлебопечку (за 275 долларов), большинство потребителей не выказали к ней никакого интереса. Что такое домашняя хлебопечка? Что в ней хорошего или плохого? Нужен ли был вообще кому-либо хлеб, приготовленный в домашних условиях? Почему бы не купить вместо хлебопечки красивую кофеварку, стоящую на соседней полке? Удрученный плохими продажами, производитель обратился за советом к компании, занимавшейся маркетинговыми исследованиями, которая предложила вывести на рынок вторую модель хлебопечки, большую по размерам и стоившую в полтора раза дороже, чем первая модель.

Продажи (подобно хлебу в печи) начали расти как на дрожжах, хотя продавалась в основном первая модель, выведенная на рынок. Почему? Объяснение простое: у потребителей появилось две модели хлебопечки, из которых они могли выбирать. Одна из них была ощутимо больше по размерам и дороже, поэтому люди принимали свои решения не в вакууме. Они могли сказать себе: «Что ж, я знаю о хлебопечках не так много, но могу с уверенностью сказать, что, если бы мне довелось ее приобрести, я купил бы меньшую по размерам и за меньшие деньги». В этот момент хлебопечки и начали разлетаться с полок магазинов.

Сравнение нашей собственной жизни с другими часто вызывает ревность и зависть. Не случайно в Десяти заповедях сказано: «Не желай дома ближнего своего; не желай жены ближнего своего, ни поля его, ни раба его, ни рабыни его, ни вола его, ни осла его, ни всякого скота его, ничего, что у ближнего твоего».

«Что могло бы случиться, - спросил я одного руководителя, - если бы информация о размерах зарплат ваших сотрудников стала повсеместно известна в компании?» Руководитель беспокойно посмотрел на меня: «это стало бы настоящей катастрофой. Все, кроме старших руководителей, почувствовали бы, что им недоплачивают, - и меня бы не удивило, если бы они решили поискать себе другую работу».

Как заметил Генри Луи Менкен, мыслитель, журналист, сатирик и социальный критик, живший в XX веке, удовлетворенность человека зависит от того (вы готовы?), зарабатывает ли он больше, чем его свояк (муж сестры его жены). Почему именно свояк? Дело в том (похоже, жена Менкена информировала его о зарплате мужа своей сестры со всеми возможными деталями), что подобное сравнение является значимым и легко доступным.

Мы можем также изменить свою фокусировку с узкой на широкую. Позвольте мне объяснить этот тезис на примере исследования, проведенного двумя отличными специалистами - Амосом Твески и Даниэлом Канеманом (подробнее см. Канеман, Словик, Тверски. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения). Предположим, что перед вами стоят две задачи. Во-первых, вам нужно купить авторучку, а во-вторых - новый рабочий костюм. В магазине канцелярских принадлежностей вы находите красивую ручку за 25 долларов. Вы уже собираетесь ее купить, но вдруг вспоминаете, что видели такую же ручку на распродаже в другом магазине, расположенном в 15 минутах ходьбы, и там она стоила 18 долларов. Что вы сделаете? Потратите ли лишние 15 минут своего времени, чтобы сэкономить 7 долларов? Большинство людей, стоящих перед подобной дилеммой, полагают, что они, скорее всего, сделают это.

Теперь перед вами стоит вторая задача: вы покупаете костюм. Вы нашли прекрасный серый костюм за 455 долларов и готовы его купить. Внезапно другой посетитель магазина шепчет вам на ухо, что такой же костюм можно купить со скидкой (всего за 448 долларов) в другом магазине, расположенном в 15 минутах ходьбы отсюда. Предпримете ли вы это 15-минутное путешествие? Большинство людей, скорее всего, от него откажутся.

Мы можем легко потратить дополнительные 3000 долларов на кожаные сиденья для новой машины, но вряд ли согласимся потратить ту же сумму на покупку кожаного дивана (даже если знаем, что проводим дома на диване гораздо больше времени, чем в машине). Если бы мы могли мыслить с более широкой перспективой, то могли бы лучше оценить, что еще можно сделать с 3000 долларов, которые мы планируем потратить на улучшение вида автомобильных сидений. Возможно, для нас было бы лучше израсходовать их на книги, одежду или отпуск? Широкое мышление - непростое дело, так как людям свойственно делать относительные суждения.

Несколько десятков лет тому назад натуралист по имени Конрад Лоренц обнаружил, что только что вылупившиеся из яйца гусята привязываются к первому движущемуся объекту, попавшемуся им на глаза (обычно это их собственная мать). Лоренц показал, что гусята не только принимают решения, основываясь на состоянии окружающей среды, но и придерживаются однажды принятых решений. Лоренц назвал это природное явление импринтингом. Подвергаются ли наши первые впечатления и решения такому же импринтингу? Например, когда мы видим совершенно новый продукт, соглашаемся ли мы с первой ценой, которая появляется в поле нашего зрения? И, что еще более важно, оказывает ли эта цена (называемая на научном языке якорной) какой-либо долгосрочный эффект на нашу готовность платить за этот продукт?

Первые цены являются чаще всего произвольными, и они могут сформироваться вследствие нашего ответа на любой случайный вопрос. Однако как только эти цены установились в нашем сознании, они начинают определять сумму, которую мы готовы заплатить не только за определенный продукт, но и за продукт, сходный с ним (что и делает эти продукты согласованными).

Наши первые решения оказывают влияние на множество последующих. Первые впечатления крайне важны - мы можем помнить о том, что первый купленный нами DVD-проигрыватель стоил значительно больше, чем нынешние модели (и поэтому нам кажется, что нынешние цены сравнительно выгоднее). И наоборот, мы не забываем, что бензин когда-то стоил доллар за галлон - и это превращает для нас каждую поездку на заправку в мучительное переживание. В каждом из этих случаев случайные (а иногда и неслучайные) «якоря», которые мы получаем в процессе жизни, остаются с нами значительно дольше, чем период принятия первоначального решения.

Теперь, когда мы поняли, что ведем себя подобно гусятам, важно понимать, каким образом наше первоначальное решение превращается в многолетнюю привычку. Чтобы понять, как работает этот процесс, давайте взглянем на следующий пример. Вы проходите мимо ресторана и видите очередь из двух человек, ждущих освобождения столиков. «Это, должно быть, хороший ресторан, - говорите вы себе. - Чтобы попасть туда, люди стоят в очереди». И встаете за ними. Мимо проходит еще один человек. Он видит трех людей, стоящих в очереди, думает: «Это, должно быть, прекрасный ресторан» - и встает за вами. Появляются и другие люди. Мы называем подобный тип поведения стадным. Он возникает, когда мы находим что-то хорошим (или плохим), основываясь на поведении других людей и выстраивая в соответствии с ним собственные действия.

Но есть и другой тип стадного поведения, который мы называем self-herding, или «самопроизвольный стадный инстинкт». Он возникает, когда мы верим, что некий объект является хорошим (или плохим), основываясь на нашем собственном поведении в прошлом. Иными словами, как только мы оказываемся первым человеком, стоящим в очереди в ресторан, мы начинаем «вставать в ту же очередь» в будущем. Вы попали под воздействие стадного инстинкта, создав очередь из собственного многократного посещения и превратившись в часть «толпы, состоящей из одного человека».

С точки зрения нашей личной жизни мы можем значительно улучшить наше иррациональное поведение. Для начала нужно четко диагностировать свои уязвимые места. Например, вы хотите купить мобильный телефон последней модели. Могли бы вы отказаться от покупки, снизить уровень своих требований и использовать часть сэкономленных денег на что-то другое?

Традиционная экономика предполагает, что цены на рынке определяются балансом между двумя силами: производством продукта по определенной цене (предложением) и желанием обладающих покупательской силой людей купить продукт по данной цене (спрос). Цена, при которой эти две силы способны найти точку соприкосновения, и является рыночной.

Сама по себе такая модель представляется вполне элегантной, однако она основана на предположении о наличии лишь двух сил, взаимодействие между которыми приводит к формированию рыночной цены. Результаты экспериментов, о которых мы рассказали в этой главе (да и сама идея произвольной согласованности), ставят подобные предположения под сомнение. Во-первых, с точки зрения классической экономики одной из двух составляющих рыночной цены является готовность потребителей заплатить цену (то есть спрос). Но, как показывает наш пример, достаточно легко манипулировать желанием потребителей выложить ту или иную сумму, а это означает, что потребители не могут полностью контролировать ни собственные предпочтения, ни желание заплатить ту или иную цену за продукт или полученный опыт.

Во-вторых, классическая экономика предполагает наличие независимости между спросом и предложением, а манипуляции с «якорями», которые мы применяли в наших экспериментах, показывают, что на самом деле эти две переменные являются взаимозависимыми. В реальном мире «якоря» формируются за счет рекомендуемых производителями или указываемых в рекламных объявлениях цен или промоакций и других инструментов, использующихся со стороны предложения. Судя по всему, речь идет не о том, что желание потребителей влияет на рыночные цены. Скорее здесь имеет место обратная тенденция - сами рыночные цены оказывают влияние на готовность клиентов платить. Это означает, что спрос фактически не является полностью независимым от предложения.

Но и на этом история не заканчивается. С точки зрения произвольной согласованности отношения между спросом и предложением на рынке (например, покупка большего объема йогурта при скидке на покупку нескольких упаковок) основаны не на предпочтениях, а на памяти. Позвольте проиллюстрировать эту идею. Вспомните, сколько вы обычно употребляете вина и молока, скажем, в месяц. А теперь представьте себе, что с завтрашнего дня в стране вводится два новых налога. Один позволит снизить цену на вино на 50 процентов, а другой вдвое поднимет цену на молоко. Что, по-вашему, произойдет после этого? Изменение цен, вне всякого сомнения, окажет влияние на потребление, и многие люди будут потреблять меньше кальция, но при этом находиться в чуть более приподнятом расположении духа. Однако представьте себе, что введение новых налогов будет сопровождаться полной амнезией относительно ранее существовавших цен на вино и молоко. Цены изменятся, но вы не будете помнить, сколько платили за эти два продукта в прошлом.

Я подозреваю, что изменение цен может оказать значительное воздействие на объем спроса только в тех случаях, когда люди помнят прошлую цену и замечают ее изменение; я также подозреваю, что при отсутствии воспоминаний о прежних ценах влияние изменения цен на величину спроса вряд ли будет значительным. Если люди не помнят о прошлых ценах, потребление молока и вина останется на прежнем уровне.

Что делает бесплатное предложение столь заманчивым? Почему мы испытываем иррациональное стремление схватить что-то бесплатное, даже когда на самом деле этого не хотим? Я думаю, что ответ состоит в следующем. У большинства сделок есть свои плюсы и минусы, но когда нам предлагается что-то бесплатное, мы забываем о минусах. Бесплатное заряжает нас эмоциональной энергией, которая заставляет нас считать предложение более ценным, чем оно является на самом деле. Почему? Я думаю, что человек всегда боится потерь. Реальная привлекательность бесплатного связана именно с этим страхом. Когда мы выбираем бесплатный вариант, то не видим явных возможностей что-либо потерять. Что происходит, если мы выбираем платный вариант? У нас появляется риск неправильного решения - то есть возможность потери. Поэтому, если нам предоставляется выбор, мы выбираем бесплатное.

Позвольте рассказать вам историю, описывающую реальное влияние бесплатного на наше поведение. Несколько лет назад сайт Amazon.com стал предлагать бесплатную доставку заказов начиная с определенной суммы. Например, человек, купивший книгу за 16,95 доллара, должен был заплатить еще 3,95 доллара за доставку. Но если покупатель выбирал еще одну книгу и его заказ составлял 31,90 доллара, он мог воспользоваться бесплатной доставкой.

Возможно, некоторым покупателям и не была нужна вторая книга (и здесь я ссылаюсь на свой собственный опыт), однако бесплатная доставка была столь искушающей, что они были готовы заплатить за это цену еще одной книги. Сотрудники Amazon были в восторге от своей идеи.

Мой личный любимый пример из этой области - это день бесплатного посещения музея. Несмотря на то что входная плата в музей не так высока, мне гораздо приятнее удовлетворить свой культурный голод, когда связанные с этим затраты равны нулю. Разумеется, я не одинок в этом желании. Поэтому в такие дни я часто замечаю, что музей переполнен, очереди на вход огромны, сложно что-то разглядеть, а особенное неудовольствие вызывает у меня толкотня вокруг музея и в кафетерии внутри. Понимаю ли я, что решение пойти в музей в такие дни ошибочно? Наверняка, но тем не менее я туда иду.

Разница между двумя центами и одним центом минимальна. Однако разница между одним центом и нолем несоизмеримо больше! Если вы занимаетесь бизнесом и понимаете смысл этой разницы, то вы можете делать кучу великолепных вещей. Хотите привлечь к себе толпу? Предложите им что-то бесплатно! Хотите продать больше продукции? Отдайте часть покупки бесплатно!

Глава 4.Цена социальных норм

Много лет назад Маргарет Кларк, Джадсон Миллз и Алан Фиске предположили, что мы одновременно живем в двух мирах: в одном из них превалируют социальные, а в другом - рыночные нормы. Социальные нормы включают в себя дружеские услуги, которые одни люди оказывают другим. Не могли бы вы помочь мне передвинуть эту кровать? Не поможете ли поменять колесо? Социальные нормы являются частью нашей социальной природы и отражают нашу потребность в обществе. Обычно они выглядят теплыми и комфортными. При этом типе отношений не требуется аналогичная отдача: вы можете помочь своему соседу передвинуть кровать, но это не означает, что он должен сразу же после этого пойти к вам домой и помочь вам передвинуть вашу. Это сродни открыванию двери для другого: вы оба испытываете удовольствие, а немедленное ответное действие совершенно не требуется.

Другой мир, управляемый рыночными нормами, выглядит совершенно иначе. В нем нет ничего теплого или комфортного. Сделки носят абсолютно конкретный характер: зарплаты, цены, арендные платежи, банковские проценты, издержки против преимуществ. Подобные рыночные отношения не всегда являются злом - часто в них присутствуют самостоятельность, изобретательность, индивидуализм, - и они подразумевают сопоставимые выгоды и своевременные расчеты. Находясь в условиях рыночных норм, вы получаете то, за что платите, - ни больше, ни меньше.

Когда нам удается разделять социальные и рыночные нормы, наша жизнь выстраивается достаточно хорошо. Возьмем, к примеру, секс. Мы можем бесплатно заниматься сексом в рамках социального контекста и надеемся на то, что это занятие будет приятным и насытит нас положительными эмоциями. Но существует также и рыночный секс, подразумевающий плату и готовность заниматься им по требованию другого.

В момент столкновения социальных и рыночных норм возникает проблема. Давайте еще раз поговорим о сексе. Парень приглашает девушку на ужин и в кинотеатр и при этом оплачивает все расходы. На следующие выходные все повторяется, и он снова за все платит. Это же повторяется и в третий раз - он опять платит за еду и развлечения. Он уже начинает надеяться хотя бы на страстный поцелуй у двери на прощание. Его бумажник становится все тоньше, однако еще хуже то, что происходит у него в голове: ему не удается согласовать социальные нормы (ухаживание) с рыночными нормами (деньгами за секс). На четвертый день он вскользь упоминает о том, во что ему обходится вся эта романтика. И в этот самый момент он переходит черту. Нарушение! Она называет его животным и возмущенно удаляется. Ему следовало бы знать, что рыночные и социальные нормы не следует смешивать друг с другом, особенно в том случае, когда девушка не относится к известному типу.

Существует множество примеров, подтверждающих, что люди склонны работать более упорно под влиянием мотива, не связанного с деньгами. К примеру, несколько лет назад Американская ассоциация пенсионеров (AARP) обратилась к ряду юристов с просьбой о снижении оплаты до 30 долларов при обслуживании нуждающихся пенсионеров. Юристы ответили отказом. Тогда менеджеру программы из AARP пришла в голову гениальная идея: он спросил юристов, могли бы те обслуживать нуждающихся пенсионеров бесплатно. Подавляющее большинство юристов согласилось.

Что же произошло? Дело в том, что, когда речь заходила о деньгах, юристы рассуждали в понятиях рынка и находили предложение неинтересным по сравнению со своими обычными гонорарами. Когда же деньги не упоминались, юристы думали в рамках социальных норм и были готовы потратить часть своего времени на работу с пенсионерами. Почему же они не согласились на 30 долларов, подумав о себе как о добровольцах, получающих за свою работу символическое вознаграждение? Потому что, когда мы начинаем принимать в расчет рыночные нормы, социальные нормы уходят из наших рассуждений.

Но что бы произошло, если бы вместо оплаты мы начали вручать подарки? Переключатся ли участники, получающие подарки, с социальных норм на рыночные или предложение подарков в качестве вознаграждения позволит участникам остаться в рамках социального мира? Никто не чувствовал себя обиженным подарком, потому что даже небольшие подарки позволяют нам остаться в рамках социальных норм обмена и не скатиться в рыночные отношения.

Если вы идете на свидание в ресторан, упаси вас бог упоминать цены выбранных блюд. Это цена, которую вы должны заплатить за то, чтобы удержать ваши отношения в рамках социального контекста, а не рыночных норм.

Мы живем одновременно в двух мирах: первый характеризуется социальным обменом, а второй - рыночными отношениями. И для двух типов связей, присущих этим мирам, мы используем два типа отношений. Более того, как мы уже заметили, включение рыночных норм в социальный обмен приводит к нарушению социальных норм и вредит отношениям. Как только вы допускаете подобную ошибку, возврат к социальным отношениям становится крайне сложным.

Тонкий баланс между социальными и рыночными нормами присущ и деловому миру. В течение нескольких десятилетий компании пытаются продвигать себя в роли социальных компаньонов. Кто бы ни придумал идею взаимодействия с покупателями в социальном контексте, эта идея была отличной. Если потребители и компания становятся семьей, то компания получает несколько преимуществ. Лояльность приобретает первостепенное значение. Небольшие проблемы - потеря вашего счета или задержка при выплате страхового возмещения - не приводят к значительным конфликтам. Разумеется, в таких отношениях есть свои взлеты и падения, но в целом они выглядят привлекательно.

Но вот что мне кажется странным: несмотря на то что компании инвестируют миллиарды долларов в маркетинговые и рекламные мероприятия, направленные на создание социальных связей - или как минимум их иллюзии, - они не пытаются понять природу этих связей, особенно связанные с ними риски.

К примеру, что случается, когда клиент рассчитывается необеспеченным чеком? Если его связи с банком выстраиваются по рыночным законам, банк взимает за это комиссию, а клиент ее погашает. Бизнес есть бизнес. Разумеется, штраф может нас раздражать, но он вполне уместен. Однако в социальных отношениях автоматическое списание штрафа (вместо дружеского звонка менеджера банка с напоминанием) способно не только разрушить отношения - мы воспримем это как удар со спины. Потребители посчитают это личным оскорблением. Они в гневе покинут банк, а потом на протяжении многих часов будут рассказывать своим друзьям о том, насколько этот банк ужасен. Все дело в том, что эти отношения находились в рамках социального обмена.

Каков итог? Если вы представляете компанию, то я советую вам помнить о том, что вы не можете идти двумя путями одновременно. Вы не можете в один момент общаться с потребителями как с членами семьи, но относиться к ним обезличенно (или, хуже того, как к помехе или конкурентам) в любой момент, когда это становится для вас удобным или выгодным. Социальные отношения так не работают. Если вы хотите социальных отношений, стройте их, но помните, что вы должны поддерживать их при любых обстоятельствах.

Компании пытались также установить социальные нормы во взаимоотношениях с собственными сотрудниками. На рынке, где увядает лояльность сотрудников по отношению к работодателям, социальные нормы могут оживить ее. Потенциал социальных норм легко увидеть при изучении программных продуктов с открытым кодом, например, Linux.

В процессе выстраивания отношений со своими сотрудниками таким же образом, как и с клиентами, компании должны понять, где кроются корни их долгосрочной приверженности. Если сотрудники выражают готовность сделать работу в назначенный срок (порой отменяя ради этого семейные дела) или если они согласны сию же минуту поехать в аэропорт, сесть в самолет и полететь на важную для компании встречу, то они должны получать за это что-то взамен - например, поддержку в те дни, когда они заболевают, или шансы на сохранение рабочего места, когда состояние рынка грозит им безработицей.

Хотя некоторым компаниям и удается создать определенные социальные нормы для своих сотрудников, повсеместное навязчивое стремление к краткосрочной прибыли, широкое применение аутсорсинга и драконовские меры по сокращению издержек способны свести на нет все то хорошее, что уже было сделано. В рамках социального обмена люди верят: если что-то пойдет не так, партнеры будут на их стороне, смогут помочь им и защитить их. Эта вера не прописывается в контрактах, она представляет собой широкое обязательство оказать поддержку и помощь в трудные времена.

Я еще раз хочу подчеркнуть, что компании не могут одновременно идти по двум дорогам.

Глава 5. Влияние возбуждения

Все участники исследования показали, что в обычном состоянии они не могут четко предсказать, как поведут себя, находясь в возбужденном состоянии. Профилактика, защита, консерватизм и мораль полностью исчезли из поля зрения их радаров. Они были попросту неспособны оценить, насколько страсть может их изменить. Эти результаты имеют непосредственное отношение к сексуальному возбуждению и его влиянию на нас; однако можно предположить, что другие эмоциональные состояния (гнев, голод, волнение, ревность и другие) работают точно таким же образом, превращая нас в других людей, с которыми мы сами не знакомы.

Наш эксперимент в Беркли не только позволил еще раз продемонстрировать, что все мы напоминаем Джекила и Хайда, но и привел нас к новой мысли: каждый из нас, независимо от того, насколько «хорошим» является, недооценивает влияние страсти на свое поведение. В каждом из случаев участники нашего эксперимента ошибались. Даже самые рациональные и прекрасные люди, находясь под влиянием страсти, перестают напоминать тех людей, которыми были совсем недавно.

Что же происходит, когда наша иррациональная сущность оживает в эмоциональном пространстве, которое кажется нам знакомым, но о котором мы на самом деле ничего не знаем? Если мы не можем понять самих себя, то возможно ли в принципе понять, каким образом мы сами (или другие люди) будем вести себя, «потеряв голову» - когда мы разгневаны, голодны, испуганы или находимся в состоянии сексуального возбуждения? Можно ли с этим что-то сделать? Ответы на такие вопросы важны для нас, так как показывают, в каких ситуациях над нами может взять верх наш внутренний мистер Хайд. Когда начальник подвергает нас публичной критике, мы можем попытаться ответить ему яростным письмом, отправленным по электронной почте. Но не полезнее ли будет отложить написанное письмо в папку «черновики» на несколько дней? Когда мы вылезаем из спортивной машины после тест-драйва на максимальной скорости, то не лучше ли для нас будет взять тайм-аут и обсудить с женой прежний план по покупке мини-вэна вместо того, чтобы сразу же подписывать договор о покупке? Вот лишь несколько примеров того, каким образом мы можем защититься от самих себя.

Глава 6. Проблема промедления и самоконтроля

В американской жизни возникает новый большой феномен: самое значительное сокращение накоплений со времен Великой депрессии. Всего 25 лет назад нормой считались накопления, составлявшие несколько десятков процентов от дохода. В 1994 году доля сбережений составляла около пяти процентов. А к 2006 году эта доля в бюджетах американцев упала ниже нуля - до минус одного процента.

В главе 5 мы уже обсудили, каким образом наши собственные эмоции захватывают нас в плен и заставляют видеть мир с непривычной позиции. Отказ от наших долгосрочных целей в пользу немедленного вознаграждения и называется промедлением.

Нам свойственны проблемы с самоконтролем, связанные с немедленным и отложенным вознаграждением. Вряд ли с этим кто-то будет спорить. Однако у каждой из этих проблем есть и потенциальное решение, связанное с механизмом самоконтроля. Если мы не можем самостоятельно отложить деньги на депозит, мы можем попросить работодателя переводить часть нашей зарплаты на другой счет; если же нам не хватает воли для того, чтобы начать заниматься спортом, мы можем делать это в компании друзей. Этим инструментам стоит довериться, ведь именно они помогают нам стать теми, кем мы хотим быть.

Глава 7. Высокая цена владения

Чтобы попасть на баскетбольный матч студенты участвуют в лотерее. Мы опросили тех, кто выиграл билеты, почем они готовы их продать, и тех, кому билеты не достались, за сколько они готовы их купить. До проведения лотереи все студенты горели желанием попасть на матч; затем (сразу же после розыгрыша) они разделились на две группы - владельцев билетов и тех, кому билеты не достались. Сформировался некий эмоциональный разрыв между теми, кто начал представлять участие в великолепном мероприятии, и теми, кто представлял себе, что еще они могут сделать с деньгами, за которые они могли бы купить билет. Кроме того, это был и количественный разрыв: средняя цена продажи (примерно 2400 долларов) почти в 14 раз отличалась от цены предложения со стороны покупателей (около 175 долларов).

С рациональной точки зрения представители обеих групп должны были думать об игре одинаково. В конце концов, ожидаемая атмосфера игры и степень удовольствия от присутствия на ней не должны были зависеть от того, выиграл человек в лотерею или нет. Как же получилось, что случайное распределение так сильно изменило точку зрения студентов на игру - а также воспринимаемую ценность билетов?

Многое в нашей жизни зависит от отношений собственности. Не стоит ли нам улучшить качество наших решений, связанных с ней? К примеру, полезно было бы знать, сколько удовольствия принесет нам владение новым домом, автомобилем, диваном или костюмом от Армани, - и мы могли бы делать более аккуратные выводы относительно того, стоит ли нам приобретать их. К сожалению, этот вопрос обсуждается крайне редко. Чаще всего мы плутаем во тьме. Почему? Это происходит из-за наличия трех иррациональных причуд нашей человеческой природы.

Первая причуда состоит в том, что мы влюбляемся в то, чем владеем. Вторая причуда заключается в том, что мы склонны фокусироваться на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить. Наше отвращение к потере представляет собой сильную эмоцию, которая (иногда заставляет нас принимать плохие решения. Не кажется ли вам удивительным, почему вы часто отказываетесь продавать некоторые из ваших заветных безделушек, а если кто-то предлагает их купить, вы назначаете непомерно высокую цену? Третья причуда состоит в том, что мы думаем, что другие люди видят сделку под тем же углом зрения, что и мы сами.

Владение имеет ряд особенностей. Например, чем больше работы вы вкладываете во что-то, тем большую степень принадлежности этого объекта вам испытываете. Мы с моим другом и коллегой Майком Нортоном (профессором Гарвардского университета) придумали для этого явления особый термин: «Эффект ИКЕА».

Другой пример того же крючка - «гарантия возврата денег в течение 30 дней». Если мы не до конца уверены в том, нужен ли нам новый диван, то гарантия, дающая возможность передумать, подталкивает нас к принятию решения о покупке. Мы не в состоянии представить себе, насколько изменится восприятие этого предмета, как только он окажется у нас дома. Мы не можем понять, насколько быстро начнем рассматривать его как свою собственность, а следовательно, станем воспринимать его возврат как потерю. Мы можем думать, что привозим его домой всего на несколько дней, чтобы попробовать, но на самом деле мы становимся его владельцами, не подозревая о том, какие эмоции этот диван может в нас разжечь.

У меня есть свой собственный подход при заключении всех сделок (в особенности крупных). Я просто представляю себе, что не являюсь владельцем соответствующих объектов, и создаю тем самым своего рода дистанцию между собой и объектом моего интереса. Я не уверен, что, поступая таким образом, я действительно теряю интерес к материальным объектам (как это делают индуисты-санньяси). Но по крайней мере я стараюсь быть дзен-буддистом настолько, насколько могу.

Глава 8. Как держать двери открытыми

Почему множественность вариантов отвлекает нас от основной цели. В 210 году до н.э. китайский командир Сян Юй вел свои войска через реку Янцзы, намереваясь напасть на армию династии Цинь. Заночевав на берегу реки, войска проснулись утром и с ужасом обнаружили, что их суда сгорели. Они бросились со всех ног на поиски нападавших, но вскоре узнали, что Сян Юй сам поджег их корабли и, кроме того, распорядился разрушить все горшки для приготовления пищи.

Сян Юй объяснил своим войскам, что при отсутствии горшков и кораблей у них не остается выбора - они должны либо победить, либо погибнуть. Разумеется, это не позволило Сян Юю войти в список самых любимых военачальников китайской армии, однако это действие помогло войскам предельно сконцентрироваться: схватив копья и луки, они свирепо обрушились на противника и выиграли девять боев подряд, практически уничтожив основные воинские подразделения династии Цинь.

История Сян Юя примечательна тем, что она полностью противоречит нормам человеческого поведения. Как правило, мы не любим закрывать дверь перед имеющимися у нас альтернативами.

В условиях сегодняшнего мира мы лихорадочно пытаемся сохранить все имеющиеся возможности. Я провел эксперимент, предложив участникам на компьютере нажимать на различные двери (всего их было три), за которыми были кнопки, нажимая на которые, можно было зарабатывать различные суммы. За каждой дверью кнопки давали случайный выигрыш, но диапазоны варьировались от двери к двери (например, за первой дверью от 1 до 10 центов, а за второй – от 5 до 20). Всего в игре можно сделать 100 нажатий. Лучшая стратегия – найти дверь, за которой дают больше всего денег, и нажать на кнопку максимальное число раз. В одной из разновидностей игры, я предложил условие, что дверь, которую не открывали 10 раз подряд становится недоступна.

В своем безумном стремлении сохранить максимальное количество дверей открытыми наши участники заработали значительно меньше денег (примерно на 15%), чем те, кому не довелось иметь дела с закрывающимися дверями. Правда состояла в том, что они могли бы заработать гораздо больше денег, выбрав любую из комнат и просто оставаясь в ней в течение всего эксперимента! Подумайте об этом применительно к вашей жизни или карьере.

Сколько раз мы покупали что-то на распродаже не потому, что это было нам действительно необходимо, а лишь потому, что распродажа заканчивалась и, возможно, мы уже никогда не смогли бы купить эти вещи по столь же низким ценам?

Глава 9. Эффект ожиданий

Почему наш мозг получает то, чего ожидает. Почему две стороны могут изучать один и тот же вопрос и создавать интерпретации, поддерживающие их совершенно противоречивые точки зрения? Как демократы и республиканцы могут смотреть на одного и того же школьника, не умеющего читать, и выступать со столь различных позиций по вопросу школьного образования? Почему муж и жена, втянувшиеся в конфликт, так по-разному видят его причины?

У меня и моих товарищей Леонарда Ли (преподавателя из Колумбийского университета) и Шона Фредерика (преподавателя MIT) не было готового ответа на эти важнейшие вопросы. В поисках корней подобного человеческого поведения мы решили провести серию простых экспериментов и изучить, в какой степени прошлые впечатления способны затуманить наше видение в настоящем. Мы решили использовать стаканы с пивом.

Цель эксперимента заключалась в том, чтобы понять, в какой степени ожидания людей влияют на их мнение о событиях в будущем. Если говорить точнее, мы хотели понять, в какой степени ожидания посетителей бара от определенного сорта пива повлияют на их восприятие вкуса напитка. Однажды вечером, примерно в семь часов, в бар заглянул Джеффри, аспирант второго года, специализировавшийся в области компьютерной науки. «Могу ли я предложить вам два бесплатных образца пива?» - спросил Леонард, приблизившись к нему. Джеффри согласился без особых колебаний, и Леонард привел его к столу, на котором стояли два кувшина с пенящимся содержимым. Первый кувшин был помечен буквой A, второй - буквой B. Джеффри набрал в рот немного пива из первого кувшина, задумчиво проглотил, а затем попробовал второй сорт. «Какого пива вы хотели бы сегодня выпить?» - спросил Леонард. Джеффри выбрал сорт B как очевидного победителя. Джеффри не знал, что мы предложили ему сделать выбор между Budweiser и MIT Brew, и в итоге он выбрал MIT Brew, то есть тот же Budweiser, но с легким привкусом уксуса.

Через несколько минут в бар вошла Мина, студентка по обмену из Эстонии. «Хочешь бесплатного пива?» - спросил Леонард. В ответ она улыбнулась и кивнула. На этот раз Леонард рассказал ей чуть больше. Он объяснил, что пиво A представляет собой обычный массовый сорт, а в пиво B мы добавили несколько капель бальзамического уксуса. Мина попробовала оба сорта. После окончания тестирования (в ходе которого она поморщилась от привкуса уксуса в пиве B) она отдала предпочтение сорту A.

Реакция Джеффри и Мины была вполне типичной: не зная о том, что мы добавили в пиво бальзамический уксус, большинство студентов выбирало MIT Brew. Но как только они узнавали о его добавлении, их реакция становилась совершенно другой. После первого же глотка они морщились и просили налить им обычного пива. Очевидный вывод этого эксперимента состоит в том, что если вы заранее говорите людям о том, что пища будет невкусной, велики шансы на то, что они с вами согласятся - не потому, что им подсказывает это личный опыт, а потому, что они начинают этого ждать.

Студенты, узнавшие об уксусе после того, как выпили пиво, оценили его гораздо выше, чем те, кто узнал о его присутствии до дегустации. По сути, те, кому мы рассказали об уксусе после дегустации, оценили пиво примерно так же высоко, как студенты, которые вообще не узнали о наличии уксуса в пиве. Очевидно, что ожидания могут повлиять практически на любой аспект нашей жизни.

Суть маркетинга как раз и состоит в предоставлении информации, способной повысить предполагаемое и реальное удовольствие. Но действительно ли надежды, создаваемые маркетингом, меняют степень нашего удовольствия?

Ожидание также формирует стереотипы. По сути, стереотип представляет собой способ категоризации информации, направленный на прогнозирование будущего опыта. Мозг не может работать с нуля в каждой новой ситуации. Его деятельность строится на виденном ранее. По этой причине стереотипы не являются по своей сути чем-то нехорошим. Они обеспечивают короткий путь нашим бесконечным попыткам разобраться в сложной обстановке.

Но поскольку стереотип обеспечивает нас определенными ожиданиями в отношении членов какой-либо группы, он может оказать неблагоприятное воздействие на наше восприятие и поведение. Исследования стереотипов показывают, что не только мы реагируем по-другому, имея стереотип в отношении определенной группы людей, - сама эта группа начинает действовать иначе, если знает, какой ярлык вынуждена носить (в психологии для этого существует особый термин - «прайминг», или «преднастройка»). К примеру, один из стереотипов в отношении американцев азиатского происхождения гласит, что они обладают значительными способностями в математике и точных науках.

Результаты экспериментов показывают, что даже наше собственное поведение может определяться стереотипами, а их активизация зависит от нашего текущего состояния ума и того, каким образом мы оцениваем себя в настоящий момент.

Для урегулирования споров каждая сторона должна представлять свои аргументы без оценки - необходимо выявлять факты, а не выяснять, какая из сторон предприняла те или иные действия. Применение подобного «слепого» условия в спорах может помочь нам быстрее узнать правду.

Даже если мы не можем избавиться от собственных предубеждений и имеющегося у нас знания, то, по крайней мере, мы понимаем, что являемся пристрастными. Если мы признаем, что находимся в ловушке собственной точки зрения, не позволяющей нам продвинуться на пути к истине, то можем согласиться с идеей необходимости привлечения к решению конфликта и созданию правил нейтральной третьей стороны, не зараженной нашими ожиданиями.

Глава 10. Сила цены

Почему аспирин стоимостью 50 центов может делать то, на что не способен аспирин за 1 цент. Изучив в этой главе действие эффекта плацебо, мы увидим, что наши убеждения и ожидания могут не только трансформировать наше восприятие и интерпретацию фактов, вкусов и других сенсорных проявлений. Ожидания влияют на нас, изменяя (порой достаточно сильно) наш субъективный и даже объективный опыт.

Слово placebo происходит от латинского выражения, означающего «благоугодный». Этот термин использовался в XIV веке для обозначения плакальщиц, которых нанимали для того, чтобы они рыдали по умершему на похоронах. В 1785 году это слово появилось в New Medical Dictonary.

Истина состоит в том, что плацебо работает на внушение. Плацебо эффективно, потому что люди верят в него. В целом плацебо задействует два механизма, формирующих наши ожидания. Первый из них - это наша уверенность в лекарстве, процедуре или заботливом враче. Второй механизм - это создание определенных условий. Так же, как и у собак Павлова (у которых выработался рефлекс слюноотделения в ответ на звонок), наше тело в результате практического опыта накапливает определенные ожидания и время от времени выделяет различные химические вещества, чтобы подготовить нас к будущему. При мысли об избавлении от боли в вашем организме может произойти выброс гормонов и нейромедиаторов, таких как опиаты и эндорфины, способных блокировать боль.

А как насчет цены? Способна ли цена лекарства повлиять на нашу реакцию? В результате экспериментов мы поняли, что, если речь заходит о лекарствах, люди получают то, за что платят. Цена способна изменить их опыт.

Неужели мы обречены получать меньше преимуществ, покупая товары со скидкой? Да - если будем полагаться лишь на наши иррациональные инстинкты. Замечая товар со скидкой, мы инстинктивно предполагаем, что его качество хуже, чем у товара за полную цену, - а дальше мнение начинает определять наше отношение. В чем же спасение? Если мы на минуту остановимся и рационально оценим соотношение «продукт-цена», то сможем ли мы освободиться от бессознательного желания занизить качество продукта со сниженной ценой?

Когда люди думают о таких плацебо, как королевское прикосновение, то обычно склонны отвергать это как «простую психологию». Однако в силе плацебо нет ничего «простого». По сути, оно представляет собой отличный способ, с помощью которого наш мозг получает контроль над нашим телом. Однако не всегда представляется ясным, каким именно образом мозгу удается это делать. Отчасти этот эффект связан со снижением уровня стресса, изменением гормональных выделений, изменениями в иммунной системе и так далее. Чем больше мы понимаем связь между мозгом и телом, тем больше вещей, ранее казавшихся нам ясными, становятся все более неопределенными. Нигде это не заметно так явно, как при изучении плацебо.

Глава 11. Контекст нашего характера, часть I

Почему мы не всегда ведем себя честно и что можно с этим сделать. Почему некоторые виды преступлений, особенно совершаемых «белыми воротничками», караются меньше, чем другие, - принимая во внимание, что в первом случае человек может нанести за время с начала рабочего дня до обеденного перерыва гораздо больший ущерб, чем обычный жулик за всю свою жизнь. Мы пришли к выводу о наличии двух типов нечестности. Первый из них связан с образом парочки грабителей бензоколонки. Есть и второй тип нечестности. К нему обычно предрасположены люди, думающие о себе как о хороших людях, но не считающие зазорным «позаимствовать» ручку из конференц-зала другой компании, получить дополнительную порцию напитка из неисправного дозатора в баре, преувеличить стоимость украденного у них телевизора или списать счет за обед со своей тетушкой на бизнес-расходы (почему нет - она же поинтересовалась, как идут дела у меня на работе).

Что же такое честность? На этот вопрос прекрасно ответил великий экономист Адам Смит: «Природа, создавая человека для общественной жизни, одарила его желанием нравиться ближним и опасением оскорбить их. Она побуждает его радоваться их расположению или страдать от их неприязни. Она устроила человека таким образом, чтобы одобрение прочих людей само по себе было для него приятно и лестно, а неодобрение - неприятно и оскорбительно».

Несмотря на весь оптимизм этой точки зрения, у теории Смита есть и темная сторона: если люди используют анализ затрат и выгод по отношению к честности, они могут использовать этот подход и при принятии решения о заведомо нечестном поступке. То есть люди являются честными лишь настолько, насколько их это устраивает (в том числе и с точки зрения соответствия ожиданиям других).

Зигмунд Фрейд объяснил это так. По мере того как мы растем в рамках общества, мы склонны интернализировать социальные добродетели. Подобная интернализация ведет к развитию суперэго. В целом суперэго испытывает радость, когда мы соблюдаем этические правила общества, и неудовольствие, когда мы этого не делаем. Именно поэтому мы останавливаем нашу машину в четыре утра перед светофором, на котором горит красный свет, даже зная, что вокруг никого нет. По этой же причине мы испытываем теплые чувства, пытаясь вернуть потерянный бумажник владельцу, не раскрывая ему при этом наше имя. Такие действия стимулируют деятельность центров нашего мозга, отвечающих за вознаграждение, - центра подкрепления (nucleus accumbens) и хвостатого ядра (caudate nucleus) - и наполняют нашу личность новым содержанием.

Что же можно сделать для того, чтобы сохранять высокий уровень честности в стране? Можно заниматься чтением Библии, Корана или любой другой книги, отражающей наши ценности. Можно возродить к жизни профессиональные стандарты. Можно подписываться под заявлениями, в которых мы обязуемся действовать последовательным и целостным образом. Другой путь состоит в том, чтобы сначала осознать действие следующего механизма. Когда мы попадаем в ситуации, в которых наше личное финансовое благосостояние сталкивается с нашими моральными стандартами, мы способны по-новому взглянуть на реальность, представить себе мир с точки зрения соответствия нашим собственным эгоистичным интересам и, следовательно, допустить возможность обмана. Так каким же должен быть ответ? Если мы признаем у себя наличие этой слабости, то сможем избегать подобных ситуаций. Мы можем запретить врачам проводить тесты, ведущие к их личному обогащению; бухгалтерам и аудиторам - оказывать дополнительные консультации компаниям, которые они обслуживают; конгрессменам - самостоятельно назначать размер собственных зарплат и так далее.

Десять заповедей

• Да не будет у тебя других богов, кроме Меня.
• Не произноси имени Господа, Бога твоего, напрасно.
• Помни день субботний, чтобы святить его.
• Почитай отца твоего и мать твою.
• Не убивай.
• Не прелюбодействуй.
• Не укради.
• Не произноси ложного свидетельства на ближнего своего.
• Не пожелай дома ближнего твоего.
• Не пожелай жены ближнего твоего.

Глава 12. Контекст нашего характера, часть II

Почему наличные деньги делают нас более честными. Когда мы внимательно смотрим на окружающий мир, то можем заметить, что большинство нечестных поступков связано с обманом, не имеющим непосредственного отношения к наличным деньгам. Компании действуют спорно с бухгалтерской точки зрения; руководители мошенничают с опционами на покупку акций; лоббисты косвенно подкупают политиков; фармацевтические компании отправляют докторов вместе с их женами отдыхать на роскошные курорты. Как правило, люди не занимаются обманом, связанным с наличными. Что же позволяет нам лгать, когда речь идет о неденежных объектах, и воздерживаться от обмана, когда мы имеем дело с деньгами? Каким образом работает этот иррациональный импульс?

А теперь представьте себе, что вы работаете в компании, которая находится под руководством человека с характером Гордона Гекко, заявляющего, что «жадность - это хорошо». И давайте предположим, что он активно использует для поощрения нечестного поведения различные формы неденежных средств. Можете ли вы теперь понять, насколько легко он может изменить мышление людей, которые в принципе стремятся быть честными перед самими собой и другими, но также хотят сохранить свои рабочие места и преуспеть в карьере? В подобных обстоятельствах неденежные методы способны повергнуть нас в замешательство. Они позволяют нам обойти нашу совесть и свободно исследовать все преимущества нечестного поведения.

Как однажды заметил писатель и журналист Эптон Синклер, «трудно заставить человека что-то понять, когда ему платят зарплату за то, чтобы он этого не понимал».

Глава 13. Пиво и бесплатный сыр

Что такое поведенческая экономика, или Где найти бесплатный сыр? Классическая экономика предполагает, что мы являемся рациональными субъектами - иными словами, что мы знаем всю необходимую информацию для принятия решения, можем рассчитать ценность различных вариантов и не находимся под влиянием когнитивных предубеждений при оценке каждого потенциального варианта действий.

В результате предполагается, что мы принимаем логичные и разумные решения. И даже если мы время от времени делаем неправильные выводы, классическая экономика считает, что мы быстро извлекаем уроки из своих ошибок либо самостоятельно, либо с помощью «рыночных сил». Исходя из этой гипотезы экономисты делают широкомасштабные предположения о множестве вещей - начиная от стереотипов покупательского поведения и заканчивая юриспруденцией и государственной политикой.

Однако, мы оказываемся значительно менее рациональными в принятии решений, чем представляется с точки зрения классической экономики. Наше иррациональное поведение не является случайным и бессмысленным - оно носит систематический характер и вполне предсказуемо. Раз за разом мы допускаем одни и те же ошибки - вследствие того, что наши мозги устроены определенным образом. Так может быть, нам стоит изменить правила, определенные классической экономикой, и отойти от наивной психологии, положения которой не подкрепляются ни здравым смыслом, ни самоанализом, ни (самое главное) результатами эмпирического изучения?

Бизнес-литература печатается с такой скоростью, что изучить все вряд ли кому-то удастся. Да и незачем - к сожалению, большая часть новинок относится к одной из двух категорий: либо пересказ прописных истин, либо попытка изобрести велосипед.

Мы подготовили для вас подборку из десяти книг, с прочтения которых стоит начать знакомство с увлекательным миром маркетинга. Только абсолютные хиты!

«Дифференцируйся или умирай!», Джек Траут и Стив Ривкин

Эта книга уже много лет считается настольной для руководителей и маркетологов. Она о том, как компании выжить и добиться успеха в условиях жесткой конкуренции. Траут и Ривкин описывают схемы и стратегии отстройки от конкурентов, учат, как найти характеристику, которая отличает ваше предложение от остальных, и с ее помощью привлечь представителей целевой аудитории.

Их теория лежит в основе маркетинговой стратегии многих известных брендов, которые могут похвастаться миллионной армией поклонников. Хотите, чтобы и о вас заговорили? Отправляйтесь на поиски книги! Найти ее сложно, несмотря на многократное переиздание.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы понять, как перестать соревноваться с конкурентами и занять обособленное положение на рынке.

• «Лидер, который стесняется хвастаться - находка для конкурентов».

• «Когда что-либо делается руками, людям кажется, что они приобретают произведение искусства. Даже если машина умеет лучше, люди уверены, что ручная работа должна стоить дороже».

• «Маркетинг - это игра, которая ведется в сознании потенциального клиента. Чтобы войти в сознание и остаться там, нужны деньги. Вы дальше продвинетесь со средненькой идеей и миллионом долларов, чем с великой идеей, но без копейки в кармане».

• «Хотя люди симпатизируют неудачникам, они предпочитают покупать у победителей».

• «Гораздо проще войти в сознание раньше остальных, чем пытаться убедить кого-нибудь, что ваш продукт лучше, чем тот, который был первым. Люди чувствуют, что первое является настоящим, а все остальные копируют его».

«Поведенческая экономика», Дэн Ариэли

Мы, конечно, считаем себя взрослыми, осознанными и серьезными людьми. Но в 80% случаев действуем иррационально. Есть и хорошая новость - эта иррациональность предсказуема. Понимая причины тех или иных действий клиентов и прогнозируя их реакции, вы всегда будете в выигрыше.
Дэн Ариэли - один из самых известных специалистов в области поведенческой экономики. Его выводы, изложенные в книге, основываются на серии простых экспериментов с ошеломляющими результатами.

Прочитав «Поведенческую экономику», вы узнаете:

• почему дорогие лекарства эффективнее, чем дешевые;
• как мы переплачиваем за то, что ничего не стоит;
• зачем мы покупаем то, что на самом деле нам не нужно;
• по каким критериям люди оценивают то, что имеют…

Зачем читать эту книгу?

• чтобы пересмотреть свои привычки, как потребителя, понять, как на вас наживаются производители товаров, и начать экономить

• чтобы воспользоваться человеческими слабостями, внести коррективы в свои презентации и повысить прибыль.

• «Деньги, по всей видимости, являются самым затратным способом мотивировать людей. Социальные нормы не только обходятся нам дешевле, но и часто являются более эффективными».

• «Для того чтобы человек страстно захотел обладать какой-либо вещью, эта вещь должна достаться ему как можно труднее».

• «Когда мы попадаем в ситуации, в которых наше личное финансовое благосостояние сталкивается с нашими моральными стандартами, мы способны по-новому взглянуть на реальность, представить себе мир с точки зрения соответствия нашим собственным эгоистичным интересам и, следовательно, допустить возможность обмана».

• «Как правило, мы не любим закрывать дверь перед имеющимися у нас альтернативами и стараемся поймать двух зайцев. Правда заключается в том, что мы всегда будем эффективнее, если побежим только за одним из них».

• «Бесплатное заряжает нас эмоциональной энергией, которая заставляет считать предложение более ценным, чем оно является на самом деле».

«Продавая незримое», Гарри Беквит

Как продать то, что нельзя потрогать? Рано или поздно каждый, кто предоставляет услуги, сталкивается с этой проблемой. Беквит на примерах из опыта таких компаний, как «Federal Express», «Citicorp» и другие поясняет, чем маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров.

Это не сборник готовых рецептов, а подборка статей о разных аспектах маркетинга, которые способны вызвать неожиданное озарение. Книга написана легким языком, читается быстро, формат позволяет при необходимости возвращаться к ней снова и снова.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы понять, наконец, что ответить клиенту на вопрос: «А почему бухгалтер Иванов берет за свои услуги в два раза меньше, чем Вы?».

• «Взгляды людей меняются и искажаются под воздействием чужого мнения».

• «Качество обслуживания упало так низко, что, если никто не жалуется на ваши услуги, это еще не повод для самодовольства. Большинство клиентов уже отчаялись жаловаться».

• «Не стоит отказываться от идеи только потому, что она может провалиться. Любая идея может провалиться. Если вы делаете что-то стоящее, вам предстоит испытать десятки неудач. Начинайте испытывать неудачи, чтобы добиться успехов».

• «Прежде чем написать объявление, начать рассылку, выпустить пресс-релиз - исправьте все недочеты в обслуживании».

• «Все, о чем думает потребитель, - это «я, мое, мне». К сожалению, продавец мыслит таким же образом. В результате они не находят точек соприкосновения».

«Умный маркетинг в жесткие времена», Дэн Кеннеди

Поклонники Дэна Кеннеди ценят его книги за максимальную информативность и отсутствие «воды», характерной для многих американских авторов. «Умный маркетинг в жесткие времена» - подборка простых методик, которые позволят заявить о своем товаре или услуге с минимальными затратами и максимальной эффективностью. В конце книги вас ждут бонусы: шаблон и пример идеального маркетингового плана.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы получить детальное руководство по составлению работающего маркетингового плана.

• «Гуру маркетинга Гари Хэлберт задает вопрос: если бы вы собирались открыть закусочную, чего бы вам хотелось больше всего? Многие отвечают: делать лучшие во всем городе гамбургеры или особый соус, пригласить отличного повара, создать логотип и т.д. А вот ответ Гари: вам необходима голодная толпа».

• «Отзывы о вас, вашей компании, продукции и услугах вызывают намного больше доверия, чем ваши слова. Если вы говорите что-то сами, то это утверждение. Когда то же самое говорит довольный клиент - это факт».

• «Почему уходит 68% покупателей? Дело в том, что они чувствуют безразличное отношение к себе со стороны владельца магазина и его сотрудников, ощущают себя недооцененными, не значимыми, им кажется, что их воспринимают как декорации торгового зала. Это - отзывы реальных покупателей».

• «Лучший покупатель - тот, который пришел к вам по рекомендации вашего довольного клиента. Это справедливо для любого бизнеса. Клиент, пришедший по рекомендации, менее скептично настроен и не слишком торгуется. При этом он более восприимчив, ему проще продать товар или услугу и легче угодить».

• «Один из моих первых учителей в бизнесе часто говорил: «Если ты ничего не придерживаешься, то и упадешь от чего угодно». Действительно, все что угодно - кризис или новый конкурент - может опрокинуть компанию, лишенную ценностей».

«Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл

Классика жанра, книга, с которой началась история издательства бизнес-литературы «МИФ» («Манн, Иванов и Фербер»), must read для каждого, кто работает в сфере обслуживания - это все о ней! Если вы не пытаетесь сделать каждого клиента постоянным, то теряете деньги.
В этой книге нет ни слова о том, как заставить людей покупать, тут вы не найдете манипулятивных техник и приемов убеждения. Она о другом. О том, как влюбить клиента в свой товар или услугу и побудить его оставаться с вами если и не на всю жизнь, то максимально долго.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы получить важное конкурентное преимущество - уровень сервиса, за которым клиенты возвращаются снова и снова.

• «Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас, по крайней мере, будет шанс исправить положение вещей».

• «Клиенты - хорошие. Если клиент говорит, что у него есть проблема, в 99% случаев это действительно так. Не позволяйте оставшемуся 1 % изменить ваше отношение к 99 %».

• «Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас - ни компания, ни работник - не должен получить денег за работу, которую приходится переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на партнерстве».

• «Любезное обращение с людьми - это только 20 % хорошего обслуживания. Более важная часть - это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут, если ваш продукт или услуга не устраивают клиента».

• «Если вы хотите, чтобы подчиненные были вежливы и любезны с клиентами, будьте вежливы с ними».

«Уходим в отрыв», Кемерон Гэрольд

Автор, известный бизнес-консультант, рассказывает о том, как оказаться в одной лодке со своими сотрудниками. Что мотивирует людей на трудовые свершения? Как побудить их делиться интересными идеями? Как добиться максимальной эффективности каждого члена команды?
Есть мнение, что не все примеры из практики американской компании применимы в наших реалиях, но вынести что-то полезное для себя, уверены, сможет каждый бизнесмен.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы понять, на каких основах строятся эффективные команды, и чем можно заменить принятый на постсоветском пространстве эксплуатационный метод управления персоналом.

• «Как только вы донесете свое видение до всех сотрудников, люди невероятным образом скоординируют свои усилия и вскоре окажутся не менее сплоченными, чем экипаж военного самолета. Они будут инстинктивно принимать решения, соответствующие общей цели. Это очень мощная штука».

• «Не надо мотивировать сотрудников. Рецепт роста вашей компании - согласовывать и концентрировать усилия уже мотивированных людей».

• «Лучший способ стать более продуктивным - чаще думать о вещах, не связанных с работой, которые доставляют вам удовольствие и заряжают энергией, поскольку это положительно скажется на том, как вы работаете».

• «Построить великую компанию - означает создать нечто большее, чем бизнес, но меньшее, чем религия».

• «Люди начинают ценить свою работу, когда чувствуют, что способствуют достижению общей цели. Это помогает каждому в компании ощутить себя частью большого плана».

«Психология влияния», Роберт Чалдини

Эту книгу стоит прочесть, даже если у вас нет собственного бизнеса. Чалдини простым языком, без заумных терминов и сложных формулировок, поясняет причины тех или иных человеческих поступков. Эти знания можно использовать как в работе с клиентами или сотрудниками, так и в любой повседневной ситуации.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы понять, как люди мыслят, научиться влиять на других для получения нужного вам результата и защититься от подобного вмешательства со стороны окружающих.

• «Генеральный директор стал включать в резюме информацию о неудаче, которую он потерпел в одной компании; при этом он писал о том, какой урок извлек из этого опыта. Прежде он старался скрыть неудачу, что не приводило к успешной карьере. Теперь его стали отбирать на престижные должности».

• «Коль скоро мы сделали выбор или заняли определенную позицию, мы будем стремиться вести себя в соответствии с взятыми на себя обязательствами и стараться оправдать ранее принятое решение».

• «Неудивительно, что, не имея особых познаний в ювелирном деле, покупатели определяли привлекательность ювелирных изделий по их стоимости».

• «Таким образом, особенно склонны к протесту не те люди, которые привыкли к лишениям и считают их неизбежными, а те, кто узнал вкус лучшей жизни».

• «До того, как я начал изучать орудия социального влияния, я не понимал, зачем крупные производители товаров проводят показательные конкурсы «Расскажи, почему тебе нравится наш продукт, и получи приз». Теперь мне стало многое понятно. Цель - заставить как можно большее количество людей писать о любви к какому-либо продукту. Впоследствии эти люди испытывают «магическое» желание верить в то, что они написали».

«Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо», Харви Маккей

Миллионер Харви Маккей пишет о том, как опередить конкурентов в уровне продаж, управлении персоналом и ведении переговоров. Рекомендации, проверенные автором на практике, перемежаются историями из его личного опыта.
Многих читателей смущает обилие примеров из американской экономики 70-х годов, но те, кто умеет фильтровать информацию, не будут разочарованы. Ведь не случайно «Как плавать среди акул» 54 недели продержалась в списке бестселлеров «New York Times» и в 1988 году была названа бизнес-книгой №1 в США.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы вспомнить прописные истины и получить несколько новых рекомендаций от успешного бизнесмена, советы которого помогли Игорю Манну в середине 90-х купить трёхкомнатную квартиру в центре Москвы.

• «Наше представление о ценности любого товара основывается не на фактических его свойствах, а на спросе, который создан на этот предмет. Никому не нужно то, что легко получить».

• «В ходе сражения между продавцами и покупателями выигрывает всегда, тот игрок, у которого больше информации, лучше план и выше мастерство».

• «Наибольшего успеха добиваются люди, умеющие резко повышать интенсивность труда в нужный момент. Они работают на пределе сил одну, две, три недели, когда это необходимо, а потом, когда работа переходит в стадию рутины, превращаются в бесстыдных лежебок».

• «Относитесь к вашим поставщикам так же, как вы относитесь к вашим клиентам. Завоюйте их преданность».

• «Когда вы являетесь покупателем, вы должны быть начеку, помня, что продавец непрерывно изучает вас и готовится сделать решающий выпад. Время почти всегда враг продавца, а не ваш. Чем больше времени вы затрачиваете, тем дольше ваши собственные деньги находятся в вашем распоряжении и тем дольше вы сохраняете контроль над условиями предлагаемой сделки. А значит, возрастает вероятность того, что эти условия улучшатся».

«Партизанский маркетинг. Добро пожаловать в маркетинговую революцию!», Джей Левинсон

Книги «отца партизанского маркетинга» Джея Левинсона (именно он, кстати, создал образ знаменитого ковбоя Мальборо) не нуждаются в рекламе. Это готовые пошаговые руководства для тех, кто не верит в традиционные рекламные каналы или не располагает средствами, необходимыми для их использования.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы получить 200 инструментов, которые можно применить в любом бизнесе. Приемы описаны настолько четко, что пояснения не понадобятся.

• «Гарантируйте возврат денег в любое время по любой причине. Вы будете поражены, но обращаться за возвратом не будет почти никто!».

• «В сбыте, маркетинге, тренинге и воспитании детей есть два слова, от которых больше вреда, чем пользы, однако я слышу их практически от каждого клиента, для которого организую консультацию или тренинг. Что это за слова? «Я знаю»».

• «Если рассчитать чистую стоимость покупателя для вашей организации за период в пять или десять лет, то окажется, что он представляет собой ценный объект для «инвестиций». Если же оставить потребности покупателей без внимания, они будут искать и найдут кого-то, кто проявит к ним больший интерес».

• «Если клиент редко оказывается на месте, чтобы ответить на ваш звонок, и не всегда перезванивает, когда вы просите об этом, стоит задуматься о ценности предлагаемого вами общения. Уважайте время своих клиентов, отрывайте их от дел только в том случае, когда вам действительно есть что сказать».

• «Потенциальным покупателям, по большому счету, все равно, что вы существуете на рынке уже 35 лет, или что среди ваших клиентов есть Bank of England и Nike, или что ваше качество «говорит само за себя»… Их волнует другое: им-то вы чем можете помочь?».

«Клиентогенерация», Брайан Кэролл

Эта книга о привлечении и удержании клиентов. Несмотря на то, что многие идеи и примеры взяты из опыта работы компаний В2В сегмента, они актуальны для любого бизнеса. Прочитав ее, вы узнаете, как наладить совместную работу маркетологов и продажников, какие каналы использовать для эффективной клиентогенерации, а также как посчитать эффективность маркетинга и ROI.

Зачем читать эту книгу?

Чтобы понять, почему отделу маркетинга и отделу продаж нужно работать в связке и как это устроить. А еще - узнать, кто такие эти самые «лиды» и где их искать.

• «Компании ничего не покупают, покупают люди. Поэтому качественный процесс получения новых лидов выявляет нужных людей, инициирует и поддерживает общение с ними, постепенно превращая их в готовых к покупке потенциальных клиентов».

• «Современный продавец не должен следовать устаревшей тактике «дозвониться клиенту, а там разберемся». У него должна быть возможность делать то, что получается лучше всего - продавать, используя достаточно «нагретые» лиды, готовые к обсуждению продаж».

• «Многие считают, что продавцы терпят неудачу в работе с 80% получаемых ими лидов. По всей видимости, это связано с тем, что большинство лидов, которые получают продавцы, по сути своей таковыми не являются, или потенциальные клиенты просто не заинтересованы в том, что им предлагают».

• «Благодаря огромному количеству информации в интернете и других источниках, у потенциальных покупателей нет нужды лично встречаться с продавцами вплоть до последних стадий процесса покупки. В этих условиях продавец, желающий добиться успеха, должен заслужить репутацию доверенного советника. По некоторым расчетам, «доверенные советники» имеют на 70% больше шансов заключить сделку».

• «Сотрудничество между подразделениями напоминает работу батареек в фонарике. Если вы установите батареи неправильной стороной или если между ними не будет тесного контакта, их потенциал так и останется нереализованным. Если продажи и маркетинг движутся в разных направлениях, вы не сможете заниматься комплексными продажами или реализовать стратегию в области привлечения новых лидов».

  Екатерина Бакланова

  Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

  This author does not have any more posts.

Эффективным быть очень даже непросто. Иногда кажется, что в происходящем вокруг нет никакого смысла. Или вы сами ничего не смыслите, или все в сговоре против вас.

Возможно, в этом есть доля правды. Я перевела для вас статью Эрика Баркера , в которой он задает вопросы Дэну Ариели - профессору психологии и поведенческой экономики Дюкского университета, автору бестселлеров, переведенных на несколько языков, в том числе изданных в России.

Дэн Ариэли - король иррационального поведения. Не то, чтобы он был иррациональнее, чем вы или я, но он посвятил изучению этого явления бесчисленное количество времени.

Я спросил Дэна, как мы можем улучшить навыки управления временем, как быть эффективным и успевать совершать большее количество дел. Вот что он мне ответил.

1. Мир работает против вас

Это не теория заговора, шапочка из фольги вам не понадобится. Но стоит помнить, что мы проводим большую часть нашего времени в среде, имеющей свои собственные интересы относительно нас.

Процитировать в Твиттере

Как сказал Дэн: «Мир не действует на благо нашей долгосрочной выгоде. Представьте, что вы идете по улице, и каждый магазин пытается заполучить ваши деньги прямо сейчас. В кармане у вас телефон, и каждое приложение хочет завладеть вашим вниманием. Большинство сообществ/организаций, встречающихся в нашей жизни, действительно ждет, что мы совершим ошибку в их пользу. Таким образом, мир значительно усложняет ситуацию».

Если вы начнете следовать всем указаниям, которые поступают к вам извне, то быстро станете бедным, помешанным и постоянно отвлекающимся.

Такое ощущение, что мы окружены коварными ворами: ворами нашего времени, внимания и продуктивности.

При помощи чего карманные воры крадут ваши вещи? Отвлекающие маневры!

Дэн: «У меня есть друг - иллюзионист, и он обкрадывает карманы людей на своих шоу. Он рассказывает, что когда начинал этим заниматься, то касался людей, чтобы отвлечь их. Он касался их, и они теряли концентрацию, а в это время он мог забрать их часы. Сейчас он понял, что вполне достаточно задать человеку вопрос, чтобы он потерял способность сфокусироваться».

Ограничены во времени? Перемотайте на 5:35, чтобы посмотреть, насколько легко нас отвлечь.

Процитировать в Твиттере

2. Контролируйте свое окружение, иначе оно начнет контролировать вас

Естественно, мы не можем контролировать наше окружение постоянно. Но у нас намного больше возможностей для контроля, чем мы обычно используем.

Если вы избавитесь от отвлекающих факторов и начнёте регулировать свой календарь, вы сможете убедиться, что ваша среда благоприятствует продуктивности.

Дэн: «Один из важных уроков, вынесенных из социологии за последние 40 лет, - окружающая действительность влияет на нас. Если вы идете в буфет, и он организован в определенном порядке, то вы съедите одно. Если же он организован другим образом, вы съедите другое. Мы считаем, что принимаем решения самостоятельно, но наше окружение имеет большое влияние. Поэтому мы должны думать, каким образом изменить окружающую нас среду».

Что общего у всех наиболее продуктивных программистов? Это не опыт, зарплата или часы, проведенные за работой над проектом. У них есть работодатели, создавшие атмосферу свободную от раздражителей.

А вот вам еще такой пример. Недавно Google провел эксперимент. В нью-йоркском офисе M&M’s лежали в корзинках. Вместо этого, они положили конфеты в чашки с крышками. Чтобы поднять крышку, не требуется много усилий, однако это сократило потребление M&M’s в офисе на три миллиона конфет в месяц.

«... ведущие исполнители в подавляющем большинстве работали на компании, которые предоставляли своим работникам приватность, личное пространство, контроль над физическим окружением и свободу от отвлекающих факторов».

3. Записывайте все

Мы все знаем, в какой степени наш мозг склонен ошибаться. И, несмотря на это, ежедневно доверяем себе в запоминании информации. А жаль.

Недавно Дэн Ариели принял участие в разработке приложения - умного календаря Timeful. Его исследование показало, что:

• Большинство людей не записывают то, что им необходимо сделать.
• Если вы записали задачу, вероятность того, что вы её выполните, повышается.

Процитировать в Твиттере

Поймите, какие дела делают вас более счастливыми, и чаще вносите их в свой дневной график.

Звучит до глупого просто, не правда ли? Однако исследования показывают, что мы не делаем этого.

«...Зачастую возникает пропасть между тем, как человек хочет провести время, и тем, на что он в действительности его тратит... Как только вы определитесь с вещами, которыми хотите заниматься, и людьми, с которыми хотите проводить большую часть времени, обдуманное составление календаря приобретёт особое значение. Когда вы вносите что-то в свой календарь, то вероятность того, что вы это действительно сделаете, повышается. Это происходит отчасти от того, что вам больше не приходится решать - делать это или нет, ведь вы уже внесли задачу в свой календарь».

Дженнифер Аакер, профессор Стэндфордского Университета

Итак, вы записали все, что необходимо сделать. Теперь следует идти по списку? Конечно же нет.

4. Важно что и когда вы делаете

Все часы созданы неравными. Что показывают исследования Дэна о наших пиках продуктивности?

У вас есть окно из двух, двух с половиной часов часов пиковой продуктивности каждый день. Они начинаются через пару часов после пробуждения.

Дэн: «Как оказалось, большинство людей наиболее продуктивны в течение двух часов после пробуждения. Например, если вы просыпаетесь в семь часов утра, то пик вашей продуктивности приходится на 8 - 10.30 часов».

Это те часы, которые лучше всего посвятить работе над проектами, требующими наибольшего внимания. Большими проектами. Вещами, которые действительно имеют значение.

Чем в действительности чаще всего занимаются люди в этот отрезок времени? Правильно, проверяют электронную почту и читают Facebook.

Вам необходимо оградить эти часы для действительно важных проектов. Организуйте этот период дня как «забронированное время». Выводы Дэна соотносятся с другими исследованиями, которые подтверждают: первые 2,5-4 часа после пробуждения - это период, когда ваш мозг наиболее активен:

«Исследования показывают, что внимание и память, способность мыслить ясно и учиться может варьироваться в течение дня от 15 до 30 процентов. Большинство из нас более восприимчивы в течение первых 2,5 - 4 часов после пробуждения».

Из книги Дэниела Аккермана «Секс. Сон. Еда. Питье. Мечты. День в жизни вашего тела»

Рой Баумейстер, эксперт в вопросах воспитания силы воли и автор книги «Сила воли: Открытие заново величайших сил человека» указывает на то, что раннее утро - это еще и период, когда мы наиболее дисциплинированы: «Чем дольше люди бодрствуют, тем больше возникает проблем с самоконтролем. Большинство вещей идут под откос по вечерам. Диеты нарушаются вечерними перекусами, а не во время завтрака или в первой половине дня. Большинство импульсивных преступлений совершено после полуночи».

Исследования жизни гениев показывают, что большинство их лучших работ были выполнены в первой половине дня.

Разобрались: нам следует формировать наше окружение и защищать пиковые часы. А чего нам делать не следует?

5. Четыре всадника апокалипсиса производительности

Исследования Дэна Ариели выявили четыре вещи, на которые люди тратят больше всего времени:

• Встречи и совещания

Мы все знаем, как могут стать пожирателями времени. Какое есть решение?

Организовывайте ваше рабочее время в календаре. У вас есть презентация, над которой надо поработать? Определите для этого несколько конкретных часов в течение дня и защищайте это время. Если же вам пытаются назначить встречу на это время, вы можете сказать, что это входит в конфликт с вашими интересами.

• Электронная почта

Большинство людей тратят слишком много времени на проверку своих почтовых ящиков.

• Мультизадачность

Отложите в сторону все отвлекающие факторы и фокусируйте внимание на одной задаче за раз. Мультизадачность понижает уровень продуктивности.

• Структурированная прокрастинация

Многие из нас пользуются различными списками дел на день, неделю, месяц, год. Мы считаем, что это структурирует нашу жизнь, рабочий процесс... Мы проводим какое-то время, разбирая свои дела, раскладывая их по полочкам. А что если это всё - лишь самообман? Дэн Ариэли ставит под сомнение необходимость составления таких списков.

«Все привыкли, что составление списков и вычёркивание пунктов из них даёт нам ощущение прогресса. Но это ложное ощущение. Для этого есть даже свой термин - „структурированная прокрастинация“. Это попытка почувствовать, что мы что-то действительно делаем. Но когда в конце дня наступает время оглянуться, мы смотрим на наш список и понимаем, что фактических-то дел сделано крайне мало. Более того, я подозреваю, что все эти приложения для наших смартфонов, в которых мы составляем себе списки дел, - это простое развлечение.

Такие действия легко измеримы, они заставляют нас чувствовать, что мы добились чего-то. Но настоящие достижения требуют времени. Прогресс не всегда легко доступен. Большие проекты не всегда приносят немедленное вознаграждение. Действительно сложные вещи не дают нам моментального ощущения наслаждения, но это те вещи, добившись которых, мы действительно ощущаем прогресс и совершенствование. Жаль, что мы так мало над ними работаем».

Вот видео, в котором Дэн объясняет сущность структурированной прокрастинации. Мы перевели его для вас:

Одна из основных проблем, связанная с тайм-менеджментом, - проблема прокрастинации. Так что же такое прокрастинация? Прокрастинация - это когда мы хотим достичь целей, но не сейчас. На данный момент у нас есть другие дела, которые кажутся более важными, срочными и так далее.

И не только это. Мы ошибочно думаем, что в будущем всё будет иначе. Мы говорим себе что-то вроде: «Сейчас я действительно хочу посмотреть этот баскетбольный матч. Я знаю, что я должен выполнить некий проект. Я отложу его на завтра. И завтра я точно буду в настроении работать над этим проектом». Нет. Завтра у меня все еще будет желание заняться чем-нибудь краткосрочным и веселым.

Другое дело в том, что технологии усугубляют положение, создавая такой термин как структурированная прокрастинация. Что же такое эта структурированная прокрастинация? Это наше умение ничего не делать, в то время как мы чувствуем, что чем-то заняты.

Например, мы чистим ящик входящих сообщений, раскладываем вещи в определенном порядке, читаем про правильное составление списков. Все эти занятия дают нам чувство, что мы достигаем чего-то, тогда как это совсем не так.