Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.

Из-за каких проблем возникают проекты?

В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный . В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.

Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.

Модель основного отличия корректируемого отклонения от проблемы

С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.

Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.

Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.

Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы

Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.

Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.

Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:

• недостаточный уровень ресурсов;
• неадекватные сроки исполнения;
• неправильно сформулированные цели;
• низкий уровень сплоченности команды;
• поверхностное планирование;
• неэффективные коммуникации;
• изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
• конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.

Состав причин неудач проектов по данным исследований Metagroup («Why Operation Projects Fail?»), 2002 год

Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.

1. Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
2. Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
3. Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).

Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.

Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.

Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.

Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.

Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны - для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.

Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.

Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:

• чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
• рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
• снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.

Четвертая типичная причина неудач проектов - неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.

Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.

Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? - поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? - оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.

Компании, которые осознают, что управление проектами - это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

Выводы

Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.

Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).

Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).

Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.

Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.

На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета - улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки - выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.

Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.

Компании - лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

В предыдущей статье я предлагал бизнесу подумать об использовании подходов «управления проектом» для реализации стратегических инициатив. Допустим, призыв услышан и есть понимание, какой в этом смысл. С какими проблемами чаще всего сталкивается компания во внутренних проектах?

Перечислю топ-7 ключевых, с моей точки зрения, проблем внутренних проектов из своей более чем 10-летней практики управления внутренними проектами:

• Отсутствие штатного сотрудника, компетентного в управлении проектами;
• Совмещение роли заказчика и руководителя проекта в одном лице;
• Непонимание заказчиком проекта своей роли в проекте или неадекватное выполнение этой роли;
• Отсутствие у сотрудников компании мотивации на участие во внутренних проектах;
• Выделение запланированного времени на внутренний проект не по плану;
• Отсутствие у сотрудников практики отчетности за выполнение задач по проекту;
• Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче результатов проекта.

Рассмотрим проблемы на примерах, после чего разберем способы их решения.

Допустим, компания решилась на проект внедрения CRM-системы. При этом принято решение о том, что доработку программного продукта, в случае необходимости, будет делать сторонняя ИТ-компания.

Возникает вопрос: нужен ли стороны компании руководитель проекта, ведь он будет в ИТ-компании? Давайте разберемся с тем, что нужно сделать, чтобы проекта внедрения CRM был признан успешным. Это произойдет в случае достижения целей проекта в срок и в бюджет. Кто будет отвечать за это? Можно ли передать проект «под ключ» ИТ-компании и быть уверенным в том, что она сделает успешный проект? Глядя на статистику успешности ИТ-проектов (см. тут: ), я бы не строил иллюзий относительно того, что передача проекта «под ключ» повышает вероятность его успеха. Как мы можем повлиять на сотрудника другой компании? В случае невыполнения проекта в срок разорвать договор и остаться с незаконченным программным продуктом при полном непонимании, что с этим продуктом делать дальше? Итак, мой ответ на вопрос «нужно ли иметь руководителя проекта со стороны заказчика» очевиден. Именно он, а не руководитель со стороны ИТ-компании, будет отвечать за успех проекта. Руководитель проекта со стороны компании-заказчика будет участвовать в планировании и контроле проекта, отслеживать отставания от расписания и принимать решения, как можно изменить план проекта так, чтобы успеть реализовать его в срок.

Чем же будет заниматься заказчик проекта CRM? Ответственность заказчика проекта в том, чтобы четко сформулировать цели и результаты проекта, организовать сбор требований к результатам проекта и утвердить их. По мере получения промежуточных результатов заказчику нужно знакомиться с ними, давать обратную связь относительно правильности реализации требований к результатам проекта и по завершении организовать приемо-сдаточные испытания результатов проекта и принять их. Заказчиком проекта лучше выбрать того сотрудника компании, который будет пользоваться результатами проекта (или чьи сотрудники будут пользоваться ими).

Теперь представьте, что руководителем проекта внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили как заказчика проекта. В силу отсутствия опыта в управлении проектами начальник отдела продаж явно допустит ошибки при планировании проекта, чем заложит «бомбу» под проект. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании проекта ошибки через компромисс с самим собой относительно требований к CRM-системе. ИТ-компания не успевает дописать функциональность продукта, связанную с получением отчета по состоянию сделок? Откажемся от нее… А потом на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалим на ИТ-компанию или нерадивых сотрудников, которые не умеют пользоваться программой. Мое убеждение заключается в том, что между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый конфликт интересов, который заключается в том, что руководителю проекта нужно сдать проект в срок и в бюджет, а заказчику проекта - получить ожидаемый результат и начать его использовать для решения его проблем. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещать роль руководитель проекта и заказчика в одном человеке.

К чему приводит непонимание роли заказчика проекта сотрудником, назначенным на нее? Обратимся к примеру с проектом CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком проекта, он должен принимать все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Он должен брать на себя ответственность по принятию таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя проекта или спонсора проекта, иначе это приведет к срыву сроков всего проекта. Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. А с этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными, и заказчик проекта может ими пренебречь.

Отсутствие у сотрудников компании мотивации на внедрение CRM-системы приведет к саботажу внедрения нового программного продукта. Понятно, что при таком отношении сроки реализации задачи будут нарушены, а, возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения результатов.

Отсутствие у сотрудников практики отчетности за выполнение задач по проекту выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты о выполнении задач, в результате чего руководителю проекта трудно понять, идет ли проект по графику или уже наметились отставания, а это чревато потерей управляемости проекта.

Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче результатов проекта приведет к тому, что в конце проекта заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам проекта, и это приведет к затягиванию сроков сдачи проекта.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает обе роли, он найдет способ договориться с самим собой и закрыть проект, при этом качество реализации проекта вряд ли будет проверено, и при эксплуатации CRM-системы есть высокая вероятность того, что сотрудники компании будут мучиться с недоработанным программным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, в котором не была определения процедура приемки-сдачи проекта, и я помню, как долго мы бодались с заказчиком проекта и сколько вариантов мне пришлось перебрать, чтобы наконец прийти к согласию по поводу приемки-сдачи работ. После этого проекта я решил, что для любого внутреннего проекта должна быть на старте проекта прописана процедура приемки-сдачи результатов проекта, и этот документ должен подписать заказчик проекта.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям:

В заключение хочу заметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем внутренних проектов и, возможно, я упустил что-то важное. Если у вас есть другие описания и решения проблем внутренних проектов, жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом!

На сегодняшний день перед предприятием встает ряд проблем, на которые необходимо обращать внимание при анализе того или иного проекта. Денежный поток любого инвестиционного проекта, как известно, состоит из двух частей: притока и оттока денежных средств. Для корректной оценки притока предприятию необходимо осуществлять ее самостоятельно.

При анализе планируемого объема выручки важно учитывать емкость рынка, с которым связана реализация инвестиционного проекта, его состояние, конкуренцию, которая имеется в данный период, а также составлять прогноз ее развития на период реализации проекта. То есть предприятию необходимо осуществить полное маркетинговое исследование какого-то узкого сегмента рынка. Можно выделить два способа для решения данной задачи: во-первых, использование собственных ресурсов, а, во-вторых, привлечение сторонней маркетинговой организации.

В первом варианте для корректной оценки требуется наличие профессиональных узко квалифицированных специалистов. Для фирмы этот вариант является неприемлемым, поскольку привлечение профессиональных работников возможно лишь при высоком уровне оплаты труда. Данные затраты могут быть покрыты лишь в том случае если проект будет принят к реализации и успешно осуществлен. Кроме того, привлечение таких специалистов необходимо только на начальной стадии проекта, в дальнейшем потребность фирмы в их работе значительно сокращается.

Второй вариант – это привлечение для исследования сторонней организации, оказывающей маркетинговые или консалтинговые услуги. Данное решение этой проблемы затруднено двумя моментами. Первый – данная ниша на сегодняшний момент практически не заполнена, второй – организации, которые все же работают в этой сфере рынка, осуществляют свою деятельность не достаточно квалифицированно. Однако уже сейчас можно сказать, что в Москве данная ситуация меняется к лучшему. В регионах же каких-то значительных сдвигов в данной области не наблюдается. Выходом из данной ситуации может служить учреждение маркетинговых организаций, работающих на коммерческой основе, на базе ВУЗов и НИИ.

Другой проблемой оценки инвестиционного проекта является оценка его реализуемости. Помимо финансовой реализуемости проекта необходимо учитывать квалификацию персонала, который будет реализовывать данный инвестиционный проект; в частности нужно принимать во внимание опыт работы и профессионализм руководящего состава, так как на сегодняшний день наблюдается дефицит специалистов, способных грамотно управлять денежными потоками и реализовывать крупные инвестиционные проекты. Кроме того, в современной экономике не редка ситуация, когда финансирование осуществляется под конкретного человека (сформировавшего положительный имидж), а не столько под проект который им предложен.

Другой важной проблемой, возникающей при оценке инвестиционного проекта, является постоянно изменяющаяся система налогообложения. Нестабильность налогового бремени ставит под сомнение правильность расчетов денежных потоков, образованных инвестиционным проектом. С одной стороны, при увеличении налогового бремени произойдет снижение притока денежных средств и увеличение оттока, что может привести если не к убыточности, то к резкому снижению прибыльности проекта. С другой стороны, не учет возможного снижения налоговой нагрузки при оценке инвестиционного проекта, может привести к отказу от проекта, который станет прибыльным после данного снижения. Выходом из данной ситуации может служить лишь более грамотная работа членов Правительства и Государственной Думы в области налогообложения. На наш взгляд, правильным является направление на упрощение налоговой системы и более детальной проработки принимаемых законопроектов в данной области.

Также одной из основных проблем, возникающих при оценке инвестиционного проекта, на сегодняшний день является относительная нестабильность российской экономики.

Отсутствие стабильности в экономке приводит к невозможности составлять достоверный прогноз развития экономической ситуации в стране. Вследствие этого достаточно проблематичным является оценка достоверности показателей, заложенных в инвестиционном проекте.

Еще одной проблемой, затрудняющей оценку инвестиционных проектов, является неисполнение законов и несовершенство законодательной базы. В современной российской экономике большое значение для реализации инвестиционных проектов имеет одобрение местных властей. С легкой руки чиновников может быть сведен на нет любой, даже самый перспективный инвестиционный проект. На наш взгляд, необходимо создание такой правовой базы, при которой каждый инвестор был бы надежно защищен от произвола со стороны чиновников, и от вмешательства государства в целом.

Необходимо отметить, что основной проблемой не только для оценки инвестиционных проектов, но и для их реализации на сегодняшний день остается отсутствие четко выраженной государственной инвестиционной политики. Именно от того, как скоро будет выработана данная политика и зависит дальнейшее развитие экономической ситуации в стране.

А.В. Шереметьев

кафедра организации и управления производственными комплексами, ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный

экономический университет»

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ ГОРОДСКИХ ТЕРРИТОРИЙ

Аннотация. Статья посвящена актуальной теме развития городских территорий. Рассмотрены особенности реализации проектов комплексного развития территорий в целях жилищного строительства. Исследован современный подход к рациональному использованию и управлению крупной территорией, основанный на взаимодействии государственного и частного секторов, а также комплексном учете сочетаемости функций градостроительных зон.

Ключевые слова: территория, крупный город, девелопер, планирование, рынок недвижимости.

A.V. Sheremetyev, Saint-Petersburg State University of Economics

PROBLEMS REALIZATION OF COMPLEX PROJECTS URBAN DEVELOPMENT

Abstract. The article is devoted to the topic of development of urban areas. Considers the features of realization projects of complex development territories for housing construction. Studies the modern approach to sustainable use and management of a large territory, based on the interaction of public and private sectors, as well as a comprehensive account of the compatibility functions of the town planning zones.

Keywords: territory, big city, developer, planning, real estate market.

Комплексное освоение и развитие территорий - основа формирования современной урбанистической среды. Такая форма развития территории обеспечивает получение возможности улучшения инвестиционного климата при реализации проектов и позволяет избежать создания изолированных спальных районов, которые без собственных точек притяжения, финансово-экономических и культурно-образовательных пластов со временем теряют свою потребительскую привлекательность, превращаясь в депрессионные гетто .

Правительством Российской Федерации было утверждено Постановление № 265 «Об экспериментальных инвестиционных проектах комплексного освоения территорий в целях жилищного строительства», в рамках которого было отобрано 22 экспериментальных проекта жилищного строительства в рамках комплексного освоения территории России для выработки организационных, технологических, правовых и финансовых механизмов комплексного развития территорий . Это Постановление предусматривает возможность получения регионом до 50% средств из федерального бюджета на социальные и инженерные объекты. Финансирование осуществляется на базе федеральных целевых программ, содержащие отдельные подпрограммы, стимулирующие жилищное строительство в отобранных регионах .

Основной недостаток Федеральных целевых программ - регион каждый год должен проходить отбор по данной программе. Соответственно возникает риск прекращения финансирования в тот или иной год . Поэтому эту проблему можно решить за счёт принятия региональной программы с разбивкой по годам всех мероприятий по созданию социальной инфраструктуры. Эта региональная программа, а также перечисленные выше федеральные целевые программы и Постановление № 265 позволяют осуществлять строительство социальной инфраструктуры за счёт бюджетов трёх уровней: федерального, областного и муниципального .

Под комплексным развитием городских территорий следует понимать формирование комплексного и сбалансированного градостроительного решения, которое позволяет достичь высоких экономических, социальных и экологических результатов, а также синергетического эффекта от их сочетания на определенной территории .

Проекты комплексного развития территорий можно разделить на две большие группы. Первая группа включает проекты комплексного развития свободных от застройки городских территорий. Другая группа включает проекты комплексного развития застроенных территорий. В частности, реновация территорий, застроенных домами первого поколения индустриального домостроения и аварийным фондом, является одним из приоритетов жилищной политики крупных городов России . В настоящее время формируется механизм реализации подобных проектов.

Следует отметить опыт реставрации и модернизации крупнопанельных жилых домов в современной Германии. В Восточной Германии до объединения с ФРГ крупнопанельное домостроение было преобладающим в жилищном строительстве. В настоящее время новое строительство крупнопанельных домов в Германии прекращено, но остался огромный жилой фонд, который остро нуждался в реконструкции и модернизации, кроме того многие районы застройки панельными домами имели вид незаконченных строительных площадок и с этим тоже нельзя было мириться . При этом по расчетам немецких специалистов на санацию крупнопанельного жилья необходимо было затрачивать 500-800 евро, а на новое строительство при сносе старого 1800-2000 евро на кв. м. В Берлине была разработана программа поддержки санации крупнопанельного жилья на основе комплексной программы, включающей технические, социальные и экономические аспекты. Эта программа начала осуществляться с 1993 г., причем носила поэтапный характер. В результате реализации проектов комплексного развития застроенных панельными домами территорий обеспечивается устойчивое развитие экономики соответствующего района и города в целом.

Реализация проектов комплексного развития территорий должна осуществляться с активным участием органов местного самоуправления с помощью чёткого градостроительного планирования и регулирования строительства объектов социальной и инженерной инфраструктуры . При этом необходимы прозрачные принципы и механизмы софинансирования социальной, инженерной и транспортной инфраструктуры через федеральные, региональные и муниципальные программы . Это позволит снизить значительные риски, которые в настоящее время несут девелоперы проектов комплексного развития территорий.

В заключение отметим предложения по улучшению инвестиционного климата в сфере реализации проектов комплексного развития городских территорий. Под социальные, инженерные и другие инфраструктурные объекты необходимо выделять отдельные зоны и земельные участки. Это позволит не включать девелоперам стоимость земли под социальными объектами в свои затраты. Требуется совершенствование закона о возможности получения девелопером компенсационного земельного участка, взамен отданного под социальный объект. Также необходимо совершенствование механизмов концессии. Сейчас этот механизм оправдан, с точки зрения инвестора, если он строит и эксплуатирует не один, а несколько объектов. Однако при передаче инвестору по концессии нескольких объектов возникают вопросы со стороны антимонопольной службы, так как урезаются права небольших застройщиков.

Кроме того, необходимо предусмотреть компенсацию инвестору не только затрат на возведение социальных объектов, но и стоимости денег. В настоящее время инвесторы не имеют возможности получения «длинных» кредитов под небольшой процент. Предоставление под строительство социальных объектов дешёвых долгосрочных кредитов позволит снизить затраты на их создание.

Список литературы:

1. Шереметьев А.В. Проблемы территориального развития России и пути их решения // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46). С. 110-113.

2. Селютина Л.Г. Подходы к реализации программ реконструкции градостроительных

комплексов в российской практике // Управление городом и городским хозяйством: сборник научных трудов. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. С. 46-50.

3. Гольдберг А.Л. Развитие агломерационных процессов в России // Вестник развития науки и образования. 2014.№ 5. С. 93-96.

4. Селютина Л.Г., Волков А.С., Казиева А.К., Ракова В.А., Чаленко А.В., Шереметьев А.В. Участие государства в решении жилищной проблемы граждан в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2015. № 12-4.

5. Селютина Л.Г., Евсеева Е.И., Мартынова А.В., Нектов В.В., Николюк Е.С. Социальное жилищное строительство в России: реалии и перспективы развития // Научное обозрение. 2015. № 21.

6. Селютина Л.Г. Анализ основных социально-экономических показателей потребности в жилье // Экономические проблемы развития строительства в регионе в современных условиях: сб. научных трудов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. С. 57-66.

7. Макеев В.А. Функционирование и развитие крупного города: проблема устойчивости // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6-4 (50). С. 18-20.

8. Селютина Л.Г. Системный подход к решению задач в сфере проектирования и управления строительством // Kant. 2015. № 2 (15). С. 71-72.

9. Демьянович Э.Э. Особенности территориального развития России в современных условиях // Проблемы современной экономики. Новосибирск, 2015. № 25. С. 42-46.

10. Селютина Л.Г., Митягина Н.В. Особенности инновационно-инвестиционных процессов в современном строительстве // Проблемы экономики и управления строительством в условиях экологически ориентированного развития: материалы научно-практической конференции. Иркутск, 2014. С. 319-323.