Улучшение работы отдела продаж. Как же лучше поступить в такой ситуации!? Эффективность работы напрямую зависит от руководителя

В любом предприятии не последнюю роль играет отдел продаж. Если Вы хотите, чтобы ваш товар или услуга успешно продвигались на рынке, пользовались спросом, не уступая место конкурентам, приносили прибыль, необходимо вкладывать не только средства, но и силы в работу отдела продаж.

Как показала практика, даже самый неликвидный и низкосортный товар можно сделать эффективно продающимся благодаря хорошо и слаженно работающей компании сотрудников отдела продаж. Используя мощные рычаги, добросовестные, ответственные и хорошо подготовленные работники смогут добиться желаемых результатов.

Конечно же, нет точной и повсеместно действующей на все 100% рекомендации по улучшению работы Вашего отдела продаж. Ведь это зависит и от сферы деятельности, в которой работает предприятие, и от рынков сбыта, и от способности руководителя управлять командой, и от индивидуальных особенностей каждого из членов команды.

Все эти факторы оказывают немаленькое влияние на результат.

1. Вы должны четко поставить перед Вашими сотрудниками план действий, которого они должны придерживаться ближайшее время. Каждому работнику определите свою роль и свой объем работы. Чтобы лучше распределить обязанности, разбейте весь отдел продаж на так называемые подотделы, каждый из которых возьмет на себя конкретное направление.Также определитесь с численностью работников в отделе продаж. Прочитайте, какое количество человек Вам необходимо для успешной работы, дабы не переплачивать заработные платы, премии, не тратить время на обучение и на контроль лишних сотрудников.

2. Четко ставьте сроки цикла длительности продаж. Распланируйте время, в течение которого сотрудники отдела продаж должны справиться с намеченными планами и показать желаемые результаты.

Таким образом, можно будет контролировать ситуацию, успеваемость, и точно знать, когда можно начинать жестко спрашивать за недостаточный объем или вовсе отсутствие продаж с персонала.

3. Поддерживайте своих сотрудников в любых ситуациях. В первую очередь помните они тоже люди, имеющие свой характер, темперамент, собственный взгляд и собственное мнение. Любому человеку требуется адаптация в новой компании (если это вновь пришедший работник) и поддержка и понимание (если это давно уже не новичок).

4. Мотивируйте сотрудников. Так же как и в любой сфере, так и в сфере продаж персоналу нужна постоянная мотивация. Поэтому не стоит экономить на вознаграждениях и премиях, так как экономия на отделе продаж Вы существенно сокращаете доходы компании в целом.

Можно поощрять сотрудника двумя способами: либо от объема выполненного плана, либо в процентном соотношении от объема продаж.

5. Избавьте сотрудников от ненужной писанины. Следите за тем, чтобы сотрудники отдела продаж выполняли свою предназначенную работу, а не тратили кучу сил и времени на отчетность и ведение документации. Пусть этим занимаются другие люди. Каждый должен заниматься своим делом.

6. Конечно, Вы можете прибегнуть к помощи тренингов для персонала. Возможно, в некоторых случаях это не особо скажется на результатах, но факт того, что в работника вкладывают, заботятся о нем, о его квалификации, даст почувствовать его значимость в организации, что простимулирует его на эффективную и успешную деятельность.

7. Контролируйте реальную прибыль. Держите под контролем все продажи. Отслеживайте, чтобы не было «ложных» отгрузок по оплаченным договорам, «пустых» клиентов» и т.д. вы должны строго следить за всеми процессами, происходящими в отделе продаж.

Если заключен договор на крупную сумму, то и обязана быть реальная отгрузка и финансирование по подписанному контракту. Как говорится, доверяй, но проверяй.

И главное, помните, что чем проще построена работа с отделом продаж и внутри него, тем легче будет отследить процесс ее выполнения, и тем эффективнее будут трудиться персонал.

А также не забывайте о вознаграждении тех личностей, которые особенно отличаются своим рвением к работе и стремлением к большим доходам на благо предприятия в целом.

Во многих компаниях улучшение качества работы сбытового подразделения напоминает латание дыр, то есть ведется, как правило, эпизодически и бессистемно. Если это ваш случай, решение проблемы можно найти в концепции менеджмента Кайдзен.

Как правило, коммерческий отдел напоминает «черный ящик»: информация или продукция поступает на вход, внутри что-то жужжит и вращается, на выходе -продажи. Сам же механизм часто непонятен, и о постоянном улучшении его говорить сложно, так как ясны сами принципы его работы. И многие руководители предприятий считают, что лучше этот «ящик» не трогать, чтобы не сломать совсем. Но здесь возникает другая проблема - если предприятие не движется вперед, то оно рано или поздно начинает отставать от конкурентов.

Кайдзен означает постоянное улучшение, которое объединяет всех - топ-менеджмент, управленцев среднего звена и просто сотрудников.

Огромный пласт проблем в работе компаний связан с применением стандартов в повседневной деятельности, ведь невозможно улучшать работу того, что не стандартизировано. Другой перекос - компании идут на создание некоей идеальной модели корпоративных стандартов в продажах, но она не отражает реальную практику их работы. Системные улучшения, которые используются российскими фирмами, являются копией часто не самого лучшего западного опыта.

Компания лихорадочно пытается найти для себя одно единственное лекарство и сразу от всех болезней. Совершенно другой подход к этому у восточных компаний. Они понимают, что жизнь сложна и многообразна и ее невозможно втиснуть в рамки одной или нескольких теорий.

Они не отказываются от новых систем и моделей, они их аккуратно тестируют и при положительном исходе включают в свой «рабочий набор». При этом они не отбрасывают весь предыдущий опыт, а только дополняют его всем тем хорошим, что может повысить эффективность продаж. И это, наверное, наиболее оптимальный способ для совершенствования.

Действительно, невозможно взять чью-то модель и скопировать ее у себя. Можно, учитывая чужой опыт, привносить положительные элементы другой системы в свою собственную уникальную модель развития. И японская концепция Кайдзен может послужить для этого мощным рабочим инструментом.

Кайдзен: главное - процесс

Кайдзен в дословном переводе с японского означает «перемены к лучшему». На практике это понятие ассоциируется с непрерывным совершенствованием и постоянным улучшением.

Кайдзен и его элементы успешно применялись такими компаниями, как Toyota, Ford, Pratt & Witney, Lockheed Martin и др.

Концепция Кайдзен первоначально была разработана и применена Таичи Охо в Toyota Motor Company. Книга Масааки Имаи «Кайдзен» в 80-х годах прошлого века сделала эту концепцию известной далеко за пределами Японии. «Стратегия Кайдзен - единственная и наиважнейшая концепция в японском менеджменте, являющаяся ключом к японскому успеху в конкурентной борьбе, - утверждает Имаи. - Кайдзен означает постоянное улучшение, которое объединяет всех - топ-менеджмент, управленцев среднего звена и просто сотрудников».

Кайдзен - это именно концепция, а не отдельная теория или прием, решающий какую-то узкую бизнес-задачу. Она является стержнем для целого ряда совершенно различных подходов, бизнес-философий и их элементов. Среди наиболее известных из них: CRM («управление отношениями с потребителями»), TQM (всеобщий контроль качества, «дисциплина на рабочем месте», «автоматизация»), QC («кружки качества»), JIT («точно вовремя»), «разработка новой продукции, повышение производительности», ZD («ноль дефектов»), «работа малых групп», «отношения сотрудничества между руководством и простыми сотрудниками, «канбан», «повышение качества».

Очень часто управленцы пытаются использовать сложные инструменты для решения задач, в то время как обычный здравый смысл может подсказать, как РСШИТЬ ИХ без особых финансовых затрат.

Использование к своей работе идей, основанных на здравом смысле, и является ключевым элементом концепции Кайдзен. И именно здравый смысл работает в продажах!

Основным центром приложения усилий в Кайдзен является процесс, а не результат. Для улучшения результата необходимо улучшить процесс, ведь плохие результаты указывают на сбой в процессе. Управляющие продажами должны выявить и исправить такие процессные ошибки. Кайдзен сконцентрирован именно на процессе, а не на результате, как это принято в западном подходе.

Внедряем Кайдзен

Инструмент 1: цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Первое, ЧТО необходимо сделать при внедрении Кайдзен, - ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность процесса совершенствования работы отдела продаж. Этот цикл - один из самых важных.

На этапе «планируй» директор по продажам устанавливает цели совершенствования сбыта и определяет план действий для их достижения. «Делай» - непосредственная реализация этих планов. «Проверяй» - контроль, оценка того, есть ли запланированные положительные улучшения. На этапе «воздействуй» директор по продажам формирует и стандартизиру ет новые процедуры, которые должны предотвратить повторение изначальной проблемы, а также определяет цели и планы для новых улучшений. Здесь происходит переход к первой фазе, ведь цикл «планируй-делай проверяй-воздействуй» должен постоянно возобновляться.

После того как произошло улучшение, результаты предыдущего процесса являются предметом для дальнейшего совершенствования. Это можно сравнить с работой поршня в двигателе внутреннего сгорания: «планируй» - впрыск рабочей смеси, «делай» - срабатывание свечи, «проверяй» - процесс воспламенения и расширения, «воздействуй» -процесс выпуска отработанных газов. Причем для непрерывного движения автомобиля вперед необходимо постоянное циклическое возобновление процесса.

Инструмент 2: аудит системы продаж и маркетинга

Если и дальше продолжать проводить аналогию с двигателем, то необходимо вернуться на шаг назад и вспомнить о зажигании - о том, что служит началом для всего последующего процесса. В нашем случае таким «зажиганием» может являться аудит системы продаж и маркетинга. Согласитесь, если у вас забарахлил двигатель, вы едете в автосервис, где команда механиков ставит «диагноз» и проводит ремонт. Так и с аудитом: чем точнее обозначены проблемы и проведена диагностика, тем качественнее будет последующий ремонт системы продаж.

Аудит - отправная точка процесса совершенствования, он необходим для понимания того, что у вас происходит с продажами, какие сильные и слабые стороны вашей организации. У вас есть выбор: провести проверку своими силами (внутренний аудит) или - если вы никогда до этого не проводили аудит сами -воспользоваться услугами внешнего специалиста в области управления продажами для проведения аудита (внешний аудит).

Но, как я упоминал выше, для получения нужного эффекта (постоянного улучшения работы системы продаж) аудит необходимо проводить с определенной периодичностью. На последующих этапах он будет служить цели подведения итогов предыдущего этапа и помогать определять направления развития для последующего этапа. Причем формат аудита на первой стадии и в последующем будет разный.

Вначале вам необходимо провести всестороннюю диагностику вашей системы продаж с целью выявления узких мест и определения путей дальнейшего ее совершенствования. Соответственно и формат аудита в первом случае будет расширенный. Причем идеальный вариант - когда ваш специалист в области управления продажами совместно с аудитором пройдет всю процедуру от начала до конца. В этом случае вы не только получите саму оценку, но - что очень важно! - ваши сотрудники смогут впоследствии проводить аудит самостоятельно. В дальнейшем, когда процесс совершенствования приобретет характер постоянного, можно использовать методику экспресс-аудита.

Кайдзен - это процесс решения проблем. Но для правильного их понимания и решения сначала проблемы необходимо выявить, затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Любые попытки решить проблему без проверенных фактов обречены на провал.

Инструмент 3: цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй»

Любой новый процесс вначале нестабилен. С целью его стабилизации применяется другой цикл: «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй».

Любой руководитель отдела продаж согласится - для качественного ежедневного управления сбытовыми ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда возникают проблемы в работе системы продаж, руководитель дол жен их исследовать, найти причину возникновения и пересмотреть существующие стандарты, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Ведь стандарты -это неотъемлемая часть Кайдзен.

Использование в своей работе идей, основанных на здравом смысле, и является ключевым элементом концепции Кайдзен.

При стандартизации работы отделов продаж очень часто используется понятие «норма», которое характеризует ожидаемый показатель производительности труда. Нормы регулярно определяются для различных сбытовых единиц и оцениваются конечные результаты работы. Нормы обеспечивают соблюдение стандартов и являются способом определения рабочих задач. Это средство для получения обратной связи и оценки труда торгового персонала. Существуют различные виды норм: нормы объема сбыта, нормы прибыли, нормы расходов, нормы выполнения операций, различные комбинированные нормы. Последние наиболее часто используют компании в различных отраслях. Две наиболее распространенные нормы - объема сбыта и выполнения операций. Они характеризуют влияние на деятельность по сбыту и вспомогательную работу.

Всякий раз, когда в работе системы продаж возникают проблемы, руководитель продажами должен выяснить их причину и предпринять действия для исправления ситуации и корректировки процедуры, чтобы исключить возможность повторения проблемы. То есть в этом случае управленец должен реализовать цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздейсткуй». Когда действующие стандарты работают без отклонений, это значит, что процесс работы системы продаж управляем.

Следующим шагом будет корректировка сложившейся ситуации и поднятие стандартов на более высокий уровень. В этом случае управленец реализует цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй».

Устраняйте зоны неэффективности

Важнейшим шагом на пути к совершенствованию работы системы продаж является устранение зон неэффективности - всего того, что не песет в себе добавленной стоимости и является излишним. В любом виде работы (и при осуществлении продаж) есть определенная последовательность операций и процессов, которые заканчиваются созданием конечного продукта, а в случае с продажами - покупкой клиентом товара или услуги.

На каждом этапе процесса менеджеры своими усилиями добавляют (или нет) дополнительную ценность товару или услуге. Задача руководителя - выявить такие участки потерь и устранить их. Причем такие потери могут быть как на уровне организации и управления продажами в целом, так и в работе отдельных сотрудников.

Приведенные советы - безусловно, не панацея. Однако система Кайдзен может служить рабочим инструментом для всех тех, кто хочет постоянно совершенствовать работу отделов продаж и маркетинга, и кто хорошо понимает, что управлять процессом и контролировать его так же важно, как и результат.

"Стратегические просчеты невозможно компенсировать оперативными успехами".
Фельдмаршал Карл фон Клаузевиц

Результаты деятельности компании могут быть улучшены как в результате инвестиций в расширение ассортимента и увеличения бюджета на продвижение, так и за счет оптимизации управления отделом продаж. "Контур" (набор методов) управления отделом продаж является неотъемлемой частью корпоративного "контура" и не может быть настроен отдельно. Каждый руководитель хотел бы, чтобы отдел продаж его компании работал аффективно, в координации с другими отделами и приносил как можно больше денег. Руководители продаж - люди ответственные и отдают работе практически все свое время и все свои силы. Но в условиях ужесточения конкуренции (и роста всех видов затрат) на первое место выходят инструменты, которые позволяют добиваться успеха за счет правильной фокусировки усилий торгового персонала.
Специалисты по продажам (далее по тексту - Sales Forces) значительную часть рабочего времени работают вне офиса, и содержание их работы сложно оценить привычными методами. В результате топ-менеджмент компании предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства, разработке корпоративных стратегий, а отдел продаж фактически остается без внимания. Как бы по умолчанию продажи должны следовать за стратегией либо автоматически, либо за счет привлечения в компанию "гениев продаж".
Опыт свидетельствует, что эффективность службы продаж, а значит и конечные финансовые результаты работы компании можно радикально повысить, но отнюдь не административными методами: увольнения недостаточно активных сотрудников ситуацию не улучшают. Активные попытки привлечь в компанию "гениев продаж" не приводят к желаемому результату: гении капризны, неуправляемы, нелояльны, дорого стоят и легко переходят из компании в компанию.
Но выход есть: необходимо настроить систему управления продажами, которая обеспечит необходимый уровень работы каждого сотрудника, чей набор профессиональных компетенций соответствует предполагаемому.

От чего зависит эффективная работа отдела продаж?
Если рассмотреть поведение отдельного Sales Forces, можно выявить следующие векторы влияния (см. таблицу 1).

На поведение сотрудника отдела продаж больше влияют "методы принуждения" (левая часть схемы), чем методы поощрения (правая часть схемы). Правда, указанная зависимость меняется по мере подъема по иерархическим уровням компании. Поэтому получить полноценный долгосрочный эффект только от, например, тренингов для Sales Forces (даже качественных) маловероятно. Заметные для владельца бизнеса результаты могут проявиться только после того, как будут эффективно решены вопросы левой части рисунка, иначе говоря, методики целевого управления с точным контролем не столько результатов, сколько промежуточных действий в соответствующих "ключевых точках". Безусловно, все элементы позитивного воздействия из правой части рисунка очень важны, но их внедрение и настройка дадут незначительную отдачу вложенных инвестиций (Return on Sales).
Во время аудита системы управления продажами нередко можно услышать что-то вроде: "Зачем тратить время на всякие бумаги? Надо хорошо работать и все будет в порядке". С этим трудно спорить, но никто не будет "хорошо работать" без внедрения жестких элементов управления. Достаточно часто приходится слышать жалобы на чрезмерную загруженность и нехватку времени. Но негативный эффект не зависит от причины, а много работы бывает как раз из-за того, что не внедрены основные элементы управления продажами. Руководители склонны запрашивать инструменты влияния на персонал непосредственно, и их можно понять: заняться настройкой элементов управления продажами означает, по сути, заняться собой, изменить свою модель поведения и собственные привычки.

Информация к размышлению
К сожалению, это не теория, а квинтэссенция практики. Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде. Проявляется это:

• в неорганизованности персонала;
• в выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные;
• в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам.

Причина кроется в неумении, непонимании или нежелании руководителей продумать и прописать необходимые стратегические положения и внедрить тот набор документов, который позволит четко ставить задачи, контролировать их выполнение и объективно оценивать результаты.
Руководителю всегда приходится делать выбор между решением оперативных задач и развитием методов управления. Оперативные задачи всегда имеют приоритет, но если не запланирована последовательность разработки или обновления методик управления продажами, компания неизбежно замедлит свое развитие.
Нет ничего практичней правильной теории, которая последовательно внедряется в практику оперативного управления.
В качестве примера хотелось бы показать, из чего состоит один из важнейших "управляющих" документов - стратегия продаж для оптовой компании.

Разработка и внедрение стратегии продаж
По своей сути стратегия продаж является "проекцией" стратегии маркетинга на бизнес-процессы, регламенты и оперативные задания для Sales Forces. Оптовая компания получает доход в результате продаж, которые, в свою очередь, происходят вследствие попадания товаров в объекты каналов дистрибуции. Увеличение продаж может быть достигнуто, в том числе, благодаря тому, что компания сократит разницу между возможным и реальным нахождением товаров в точках конечного приобретения. Поэтому стратегия продаж должна содержать следующую информацию:
Анализ сегодняшней ситуации с продажей категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Для того чтобы сформулировать цели и критерии работы, которые будут понятны персоналу, необходимо произвести оценку сегодняшней ситуации. Именно в ней заложены основы для понимания реальных возможностей дальнейшего роста.
Анализ сегодняшней ситуации с регулярной закупкой категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Как правило, реальный ассортимент товаров в каналах существенно отличается от ассортимента компании. Если с лидирующими позициями, как правило, все обстоит благополучно, то огромные резервы - в продуманном расширении ассортимента продукции в подходящих для этого точках конечного приобретения.
Анализ сегодняшней ситуации с реализацией мероприятий Promotion Mix (мерчандайзинг, акции и проч.) в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Продажи существенно зависят от правильного проведения, анализа и организации необходимых коррекций в мероприятиях Promotion Mix.
Составление конкретных планов по выполнению финансовых целей отдела с формулировками их по категориям Portfolio, а также артикулам, каналам дистрибуции и отдельным магазинам.
Выполняется каждым сотрудником, который получает индивидуальную карту действий, на основании которой составляет план работы. Этот план утверждается и контролируется как в процессе выполнения, так и по результатам непосредственным руководителем. Планы для каждого клиента учитывают "портрет" клиента, позицию клиента относительно его розничных конкурентов и позиций конкурентов.
Описание методов и ресурсов, которые сотрудникам отдела продаж следует использовать для реализации стратегии продаж, а также форм индивидуальных планов, текущих отчетов и форм оценки результатов работы сотрудников.

Выводы
После того как стратегия продаж написана, ее следует презентовать Sales Forces и руководителям среднего звена. Для того чтобы Sales Forces поверили в то, что стратегия продаж имеет смысл, выполнима и принесет им не только моральное удовлетворение, необходимо вовлечь сотрудников отдела продаж в конструктивную дискуссию, цель которой - поиск недостатков и обсуждение необходимых ресурсов. В результате стратегия продаж будет приниматься без обычного в этих случаях сопротивления, и Sales Forced (при условии правильной "настройки" остальных элементов системы управления продажами) будут готовы к работе.
Если проводить аудит управления продажами, а с этого начинается любой проект, направленный на улучшение эффективности действий компании, начинать следует именно с управляющих бизнес-процессов, продолжать - диагностической оценкой компетенций Sales Forces, их лояльности и системы корпоративной мотивации. После этого целесообразно сравнить качество координации действий отдела продаж с работой других подразделений: отдела маркетинга, финансовой службы, отдела логистики.
А есть ли в вашей компании стратегия продаж, прописанная в доступном Sales Forces документе, или управление продажами производится на основании вашего, безусловно, правильного представления о необходимых действиях?

Представьте себе компанию N., которая занимается оптовыми поставками X комплектующих для Y предприятий. На рынке данная компания находится уже несколько лет, имеется база постоянных клиентов, прибыль, дела потихоньку идут в гору … Ну, всё, в общем-то, более-менее нормально.
Теперь представьте отдел продаж этой компании. Большое светлое помещение, столы, компьютеры, телефоны, принтеры… Менеджеры, непременно, в деловых, уже залоснённых костюмах, сидят - плюют в потолок, травят анекдоты… Между прохождением нового уровня в «стандартной» офисной игрушке, обрабатывают поступающие заявки от партнеров. Когда-то бывший отдел продаж, превратился, из активно продавливающей рынок машины, в извращенное подобие клиентской службы. Да, конечно, у них появляются новые клиенты, но откуда???! В этом плане выручает репутация и маркетинговая политика компании, то есть работают наши, с позволения сказать, «коммерсанты», на входящем потоке и “в ус не дуют”. Причем, получают они за всё это довольно неплохие деньги.

Что же привело отдел к такому “коллапсному” снижению эффективности, выполняемых им функций?

И что делать, для оптимизации его деятельности?

Причина проста. Менеджеры в процессе “набивания” клиенткой базы постоянно увеличивали количество обрабатываемых входящих заявок. Соответственно, время на поиски становилось всё меньше и меньше. И в один прекрасный день количество клиентов, достигло максимума, которое менеджер может обработать. Он работает с ними день, другой, месяц, полгода и потом БАЦ!!! « Вот это да: я просто сижу в офисе, а работа идет, зарплата растёт… ». Что же происходит дальше – а ничего: коммерсант, шаг за шагом, начинает деградировать… Он становится ленивым: сделать пару звонков – теперь для него целая проблема, а провести встречу - ВЫ ЧТО, КАКАЯ ВСТРЕЧА: «солдат спит - служба идёт»!!! Такие менеджеры опасны тем, что показатель ИБД (имитация бурной деятельности) у них очень высок, это уже работает на профессиональном уровне. Как только в зал заходит начальник, моментально все хватаются за телефоны, начинают что-то считать, писать, и даже спрашивать у руководителя совета: « Иван Иванович, я тут с клиентом сейчас говорил, он просит отсрочку на две недели, дать или нет?»
Руководители отделов, опьянённые радостью от поступающих вовремя отчётов, даже не догадываются, что каждый день недополучают огромную кучу денег, что конкуренты уже давно впереди и рынок делят по-своему.

Как же лучше поступить в такой ситуации!?

Заставить их работать, как раньше, Вы уже не сможете, никогда и не при каких обстоятельствах - это 100%, если хотите 1000%. Поэтому, даже не тратьте понапрасну свои силы и нервы. Потому что саботировать будут так, пусть и “технично”, что мало не покажется!
И учтите! С клиентами у них уже такие дружеские отношения, что, при желании, уведут к конкурентам всю свою наработанную базу.
Однако же (Но к счастью), всё не так плохо, как кажется на первый взгляд! И решение не заставит себя долго ждать!
При такой расстановке сил, необходимо параллельно строить новую коммерческую службу, старая же плавно перерастет в отдел по обслуживанию клиентов - клиентскую службу.
У Вас образуется новая оргструктура отдела продаж, которая чётко разделяет новых клиентов от совершающих систематические закупки. Одни продают, другие обслуживают, самая логичная модель продаж!
Важно учесть, что персонал для клиентской службы, требуется менее квалифицированный. Программа минимум: знание продукта, специфики рынка, плюс компьютер. А значит и оплата труда в этом отделе будет значительно ниже, поэтому вскоре, Ваших ожиревших «комерсов» заменят молодые девушки, приятной наружности.

2. Скорректируйте систему мотивации Ваших продавцов.

Грамотно выстроенная система мотивации - очень серьёзный инструмент для повышения эффективности отдела продаж, причем, не важно, о каких продажах говорить b2b или b2c.
В одной из компаний, был такой случай. Менеджеры коммерческого отдела, помимо премиального вознаграждения с первой продажи, получали небольшой процент с текущих платежей, т.е. с тех клиентов, которых они привели давно и сейчас их обслуживает клиентский отдел. Так вот, спустя пару лет, этого маленького процента было достаточно, чтобы не получать оклад. Про то, что так легко достаются деньги сотрудникам, руководитель узнал случайно. Однажды он услышал разговор «бывалого» коммерсанта с новичком в курилке, который говорил: « Два годика потрудишься, а потом на проценты жить будешь, с текущих. Главное веди себя тихо: не опаздывай, отчёты сдавай во время, улыбайся, «входящие» есть, мы поделимся… ».
Представляете, сколько денег уходило в пустую, жуть.
Если “собаки” сыты, какая может быть охота! (да простят меня продавцы, за такое сравнение).
Система мотивации - мощный управленческий рычаг! Главное пользоваться им грамотно.
Пересматривать коэффициенты и проценты, также важно, как и изменять планы продаж. Многие компании работают «по-старинке»: стандартная схема - оклад + %. Но это уже не работает, забудьте!
Если Вы хотите держать продавцов в тонусе, если Вы хотите высокой интенсивности в их работе - то учитывайте при расчете з/п, и другие показатели: количество звонков (холодных, повторных), количество встреч, количество договоров, конверсии, средний чек, среднее время «от звонка до договора», выполнение поручений в рамках проекта (по повышению качества обслуживания, по изучению покупательского спроса и т.д.).
Конечно, главный принцип любой системы мотивации - её прозрачность и легкость восприятия. Но к счастью, сегодняшние возможности, позволяют сделать этот расчёт автоматическим и учитывать десятки показателей эффективности сотрудника. К примеру, самый простой способ - таблица Excel. Менеджер, заполняя ежедневный отчёт, может сразу видеть свои результаты в разрезе одного дня или недели, сколько он выполнил, от плана продаж, что необходимо подтянуть, где уже перевыполнены нормы.

Проверьте актуальность Вашей системы мотивации!

3. Установите планы продаж

Может кто-то сочтет этот способ абсурдным, но поверьте мне, существует множество коммерческих организаций, где отсутствуют планирование продаж, а если где они и есть, то лишь формально.
Нет плана продаж = есть план банкротства.
Процесс планирования – это ничто иное - как создание виртуальной модели того, что должно произойти. Если у Вас отсутствует план продаж, то Вам будет очень трудно оценить эффективность работы и измерить результат, а без измерения - нет и менеджмента, в принципе.

Давайте с Вами рассмотрим основные этапы составления плана продаж:
1) Планирование начинается с годового плана продаж. Да-да именно с годового!
Не усложняя, вы берете показатели за прошедший год (100 млн. рублей), прибавляете к ним процент роста по отрасли (10% = 110 млн. рублей) и добавляете процент роста, который хотели бы получить (10% = 121 млн. рублей).
2) Далее Вы разбиваете план по каналам продаж, согласно Вашей специфике, пример:

• Текущие дилеры (40% = 48 млн. руб.)
• Вновь привлеченные дилеры (20% = 24 млн. руб.)
• Тендеры и госзакупки (10% = 12 млн. руб.)
• Разовые корпоративные заказы (10 = 12 млн. руб.)
• Своя сбытовая сеть (20% = 24 млн. руб.)
• И т.д. (1 млн. руб.)

3) Следующий шаг: разбиваем эти суммы по отделам продаж и по каждому менеджеру лично. Текущие дилеры - на клиентскую службу, новые привлеченные – на коммерческий отдел, далее – отдел корпоративных заказов, директора магазинов сети и т.д.
4) После чего Вы делите эти цифры на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, опыт предыдущего года, номенклатуру товара и так далее.
Воспользовавшись этим не хитрым способом, вы сможете установить планы продаж для всех отделов на целый год.
Важно заметить одну хитрость!

В идеале план продаж составляется, как бы с двух сторон: от ваших сотрудников, и непосредственно от Вас. При их же согласовании рождается нечто среднее, и менеджер воспринимает эти цифры, как собственноручно разработанный документ, и поэтому больше думает о том, как его реализовать, а не как объяснить, почему его нельзя выполнить.
У каждого есть свое представление о будущем и каждый будет считать, что его план «правильней». Вы, как руководитель, будете говорить, что рынок позволяет расти и этим надо пользоваться! А, менеджеры, в свою очередь, будут, отбиваясь говорить, что жизнь у них тяжелая, рынок не резиновый, конкурентов развелось куча, и что Россия – не Европа.
Будьте к этому готовы!

4. Обеспечьте «тотальное» знание продукта.

На самом деле, не все менеджеры по продажам, хорошо знают товар, который они продают, как бы странно это ни звучало. Ежедневно, на встречах, срывается огромное количество сделок из-за некомпетентности менеджеров, в вопросах специфики товара. Особенно это относится к технологичным продуктам. Я думаю: для многих знакома ситуация, когда на переговорах клиент задаёт вопрос, который Вы никак не ожидали услышать: « Скажите, пожалуйста, точные данные по коэффициенту сопротивления теплопередаче Вашего бетона, так как мы его будем использовать в северных регионах, для нас это крайне важно… ». В этот момент у Вас дергается глаз и сводит ногу - что он сказал? ВЫ достаёте телефон, со словами: « Сейчас я уточню », - звоните старшему, и, не зная как сформулировать вопрос, передаёте трубку клиенту…
Любой покупатель хочет работать с профессионалами! Такое желание оправдано на уровне психологии человека - доверяют профессионалам, а если есть доверие, то есть и покупка.
Прежде всего, клиент должен видеть в продавце эксперта, знатока в своей области, способного решить любую задачу и знающего ответы на все возможные вопросы.

Незнание, или поверхностное владение информацией о товаре, ставит менеджера в глупое положение. Клиент формирует мнение о компании, общаясь с конкретным человеком, Вы никогда не сможете объяснить клиенту, что « это был новичок, простите его, сейчас мы пришлём профи, подождите ». Ни кто Вас ждать не будет! Но Вы точно сможете исключить такие ситуации простым способом:

Во-первых, соберите все возможные вопросы клиента связанные с характеристиками продукта;
Во-вторых, естественно, пропишите ответы;
В-третьих, проведите аттестацию, на знание продукта (кто не прошел – не допускается к переговорам);
В-четвертых, дополняйте список новыми вопросами, с которыми менеджеры сталкиваются при переговорах;
И наконец, в-пятых, в случае малейших изменений каких-либо характеристик, или свойств продукта, при добавлении в линейку нового товара - добавляйте и новые вопросы.

Таким образом, у Вас будет постоянно формироваться обновляемая «база знаний» по техническим характеристикам и свойствам продукта.
Обучение проводите в форме «вопрос-ответ» – это самая простая и эффективная модель заучивания такого материала.
Естественно всё предусмотреть невозможно. Поэтому для снижения рисков срыва сделок, вооружите менеджеров таблицами, списками, фотографиями, любыми материалами, которые позволят менеджеру выйти из неловкой ситуации при продаже Вашего товара.

Пример:
Продаете Вы гвозди. Пусть ваш менеджер носит с собой эти гвозди на встречу, по одному каждого наименования. Таблицу с характеристиками металла, из которого они изготовлены: напряжение на скручивание, изгиб, растяжение, что там ещё - не знаю. А в машине пускай у него лежит молоток, доска, и всё те же пресловутые гвозди, но только китайских конкурентов. Не верит что у вас самые лучшие гвозди, пускай попробует (вытащить его из руки).

Но что же делать, если все-таки возникла ситуация, когда Вы не знаете что ответить?!

Во-первых , не волнуйтесь! Пока Вы не начали волноваться, у Вас сохраняется статус эксперта.
Во-вторых, уточните вопрос, повторяя сказанное оппонентом (записывая). Так Вы покажете, что внимательно его слушаете и мягко укажите на то, что к такому вопросу не готовы.
В-третьих, скажите, что давно Вам не задавали такого вопроса, обязательно с улыбкой, и, смотря прямо в глаза, пока он не отвернет взгляд. («Честно говоря, я уже не помню, когда последний раз меня об этом спрашивали…»)
В-четвёртых, поверните на 180 градусов Ваше незнание, в свою пользу: апеллируйте к компетентности клиента в этом вопросе. Как-то: «…редко встретишь настоящего профессионала в нашей отрасли…».
В-пятых , спросите разрешения уточнить информацию. Лучше это сделать в такой форме: «…позвольте я уточню эти данные у бренд-менеджера, возможно, что-то изменилось, это займёт не больше минуты…».
Этих рекомендаций будет достаточно, чтобы «пробелы» в знаниях товара постепенно исчезали, а возникающие - не смогли негативно повлиять на результат встречи.

5. Формируйте «книгу продаж» отдела.

Что такое «книга продаж»?
В любом бизнесе существует сложность адаптации новичков, на новом месте. Я сейчас говорю не о «акклиматизации» начинающего в новом коллективе, а о его обучении Вашим технологиям и принципам работы. Конечно, есть должностные инструкции, стандарты, регламенты, которые падают на голову стажирующемуся сотруднику: « Изучай!!! Проверю!!!».
А как Вы думаете, существует ли такая база знаний, которая позволит встроить новое звено в процесс продаж за несколько дней (3-4 дня)? Которая, позволит, в течении нескольких дней, протестировать новичка. Есть ли у Вас время на «испытательные сроки»? Можете ли Вы ждать, пока новичок «пройдет стажировку», после которой есть вероятность услышать: « Не-е, эта работа не для меня »?
Так вот! Такой «лакмусовой бумажкой» является «книга продаж».
Ничто не стоит на месте - всё развивается! Развивается наш бизнес, развиваются наши клиенты, модернизируются предлагаемые товары, изменяются подходы в работе. То, что ещё вчера являлось уникальным торговым предложением - сегодня считается нормой в отрасли. Как успевать корректировать все эти стандарты и регламенты, как молниеносно реагировать на внешние изменения?
Держать свой бизнес в форме Вам позволит «книга продаж»!
Каждый день, наши менеджеры, выполняя свой профессиональный долг, получают бесценный опыт: находят новые решения для эффективных продаж, инициируют изменения в системе продаж, открывают новые возможности для заключения сделок… Где же аккумулировать эти знания и находки? Правильно - в «книге продаж».

Основное преимущество «книги продаж» состоит в том, что Вы получаете инструмент для организации саморазвивающегося отдела продаж.
О принципах:
Нет никакой формы или строго плана, для создания этого документа. В этом его суть. Главный принцип – документ «живой». Он постоянно изменяется, дополняется, как непосредственно руководителем, так и сотрудниками отдела продаж. Такая форма обмена опытом, положительно сказывается на формировании командного духа в компании. Весь опыт и знания хранятся в одном месте: все техники, все ответы на вопросы, лучшие отработки возражений и эффектные речевые модули - всё, «что нажито непосильным трудом».
О структуре:
В основе «Книги продаж» лежит два раздела:
1. Организация процесса продаж
2. Принципы и техники продаж
В первой части, вы указываете все схемы взаимодействия с клиентом: кто для вас клиент, как он выглядит, как с ним работать, путь клиента, какие документы заполнять, куда их поместить, принципы ценообразования, УТП, программы стимулирования лояльности клиентов и т.д. В общем, всё, что касается процесса продаж, содержится в первом блоке.
Второй блок посвящен принципам и технологиям продаж, применяемым в Вашей компании. К примеру, «холодные звонки». Подробно описывается, что это такое и как их делать.
Пример:
Раздел 3.14. «холодные звонки»
Описание: «холодные звонки» - инструмент для привлечения новых клиентов в нашу компанию. «Холодные» потому, что потенциальный клиент не ждет нашего звонка, и не рассматривал возможности сотрудничества с нами. Бла-бла-бла…
Схема:
1. Приветствие – презентация
Скрипт: Добрый день, меня зовут….
2. Объяснение цели звонка
Скрипт: С кем я могу обсудить…
3. …
4. …
Вкратце - так.

Главное, Вы подробно описываете все алгоритмы и конкретные скрипты, желательно с пояснением: почему говорим именно так, какую технику употребляем. Чтобы проходило осознание продавцом того, что он делает.
Написание «книги продаж» - очень творческий процесс. Я встречал «книги продаж», в которых встроены и оргструктура отдела, и описание бизнес процессов, и типовые формы отчётов. Такое построение «книги продаж», на самом деле, очень удобно. Я уверен: что, по прошествии некоторого времени, коммерческие организации вовсе откажутся от стандартов, регламентов, инструкций и прочей бюрократической «порнографии». Лично я, в своём бизнесе, многие документы уже упразднил. Чем проще - тем лучше и эффективней. Ведь, ни для кого не секрет, что «всё гениальное просто»! Ни так ли!?

6. Обеспечьте обратную связь с клиентами.

Как узнать, что ВЫ делаете не так? Как улучшить работу компании так, чтобы удовлетворить не только свои потребности, но и учесть пожелания клиентов? Как узнать: чем моя компания может быть лучше других?
Спросите об этом своих клиентов.
Многие клиенты, помимо сотрудничества с Вашей компанией, имеют еще одного или нескольких поставщиков, то есть работают с Вашими конкурентами.
Клиенты, как никто, знают положение дел на рынке. Кто и что предлагает, в какие сроки и как доставляют, что появиться нового и когда, да много ещё какой информации кружится в клиентской среде.
«Обратная связь» - не только способ узнать, как ведут себя конкуренты, что они предпринимают и что планируют, но и способ опередить их, то есть использовать полученную информацию при разработке УТП.
Естественно, Вы не должны спрашивать: « Ну, что там, наши конкуренты делают? ». В анкете «обратной связи» должен быть вопрос такого характера: « Какие изменения в работе нашей компании, позволят нам рассчитывать на увеличение объёма закупок с Вашей стороны? », -как-то так. Можно другими словами, но сохраняя смысл - почему ты работаешь не только с нами?
«Обратная связь» поможет узнать и о делах внутри компании: о мелких проблемах, которые не столь значительны, но создают определенные неудобства в работе.
Например:
Если Ваш склад будет открываться на час раньше, то это будет удобно для 5-ти Ваших клиентов. Согласитесь: стоит доплатить кладовщику за час работы, если это важно для такого количества клиентов.

Итак, составьте анкету для «обратной связи». Вопросы постройте таким образом, чтобы ответ получался развёрнутым (открытые вопросы). Используйте вопросы с оценкой. Количество вопросов не критично и зависит от количества точек контакта клиента с Вашей компанией.
Пример:
1. Что стоит изменить в работе нашей компании?
2. Какие дополнительные товары или услуги вам было бы удобно приобретать у нас?
3. Оцените профессиональную подготовку клиентской службы по 5-ти бальной шкале.
4. Оцените нашу работу.
5. ….

Если, при ответе на вопрос с оценкой, клиент говорит: « Да, все нормально - твёрдая 4 », - уточняйте: почему не пять.
Также немаловажным моментом при организации «обратной связи» является системный подход. То есть не достаточно позвонить клиенту один раз в год, с вопросом: «Как дела?».

Эффект от данного инструмента будет ощутим только в двух случаях:
1. Вы будете проводить аудит лояльности клиентов постоянно.
2. На основе получаемой информации будут приниматься решения, и предприниматься конкретные действия.
Назначьте ответственного за «обратную связь», выделите день для сбора информации и составления отчёта. Не стоит звонить слишком часто, достаточно одного звонка в месяц. Проводите блиц-опрос (например, вопросы, касающиеся профпригодности сотрудников и удобства работы), и один раз в квартал делайте детальный опрос с предложениями и рекомендациями. Также учитывайте сезонность Вашего бизнеса, если Вы продаете фермерским хозяйствам солярку для комбайнов, то в январе месяце, звонить с вопросом: « Что позволит увеличить объёмы закупок? », - немного глупо.
Внедряйте «обратную связь» и используйте информацию по назначению.

7. Привлекайте клиентов с помощью «холодных звонков»

В b2b продажах есть такое понятие как «холодные звонки». Это не что иное, как основной инструмент активных продаж для привлечения клиентов. Многие компании пренебрегают этим способом увеличения прибыли, и очень зря. Скептическое отношение легко объяснимо:
во-первых, кто-то пробовал внедрить «холодные звонки» в свою модель продаж, и не получив желаемого эффекта, отказался от них навсегда;
во-вторых, маркетинговая политика некоторых компаний позволяет привлекать некое количество клиентов исключительно с помощью рекламы, и в принципе им этого хватает. Но скорее всего, хотелось бы больше!
В первом случае всё понятно: не зная как управлять самолётом, не стоит садиться за штурвал. Неграмотные «холодные звонки» могут больше навредить компании, чем дать какой-либо положительный результат.
Во втором случае ситуация посложнее: дела вроде идут, количество клиентов растёт, что ещё надо для развития бизнеса, но… Представьте: менеджеры ближайшего конкурента, совершают в день по 100 «холодных звонков»… И как вы думаете: в чью пользу будет процент рынка через год другой?!

Итак, для того чтобы привлечь клиентов с помощью «холодных звонков» их надо начать делать! Вы спросите как? В восемь шагов:
1. Разделите регион, в котором Вы работаете, на сектора: работаете на всю Россию - делите Россию, работаете на весь мир - режьте глобус.
2. За каждым сектором, закрепите ответственного менеджера (у него могут быть в подчинении ещё несколько менеджеров, тогда они свой сектор делят ещё на несколько).
3. Каждому менеджеру необходимо собрать все контакты потенциальных клиентов в своём секторе, и всю необходимую о них информацию.
4. Собрать все контакты ваших конкурентов, в данном секторе, и информацию по ним.
5. Сделать SWOT анализ рынка исходя из полученной информации, и разработать коммерческое предложение для каждого сектора.
6. Составить сценарий «холодного звонка».
7. Назначить план по количеству «холодных звонков» в месяц, и в день.
8. Внедрить ежедневный отчёт (формат Excel вполне подойдет) по результатам звонков.
В принципе этого будет достаточно, для того чтобы Ваши «холодные звонки» заработали, и начали давать положительные результаты.
Необходимо учесть, что при использовании этого инструмента крайне необходим системный подход. Первые звонки будут не такими удачными, как хотелось бы, но всё приходит с опытом.

8. Структурируйте процесс проведения переговоров.

Ваш менеджер вернулся с переговоров, и на вопрос: « Ну, и с кем они сейчас работают? », - виновато отвечает: « Не знаю, забыл уточнить ». Как в таком случае можно построить выгодное коммерческое предложение – да, никак. А перезванивать с вопросом: «Я тут забыл спросить…», - по меньшей мере, глупо.
В общем, «забыл спросить», «забыл уточнить» широко распространённое явление, в среде менеджеров по активным продажам. Связано это не только с квалификацией сотрудников, и отсутствием должного опыта, но и с пресловутым «человеческим фактором». Серьезная нагрузка, ненормированный график, высокая интенсивность, план продаж – всё это сказывается на качестве переговоров. Особенно если встреча с клиентом выпадает на вечер, когда голова уже «не варит» и очень хочется домой, отключить телефон и лечь спать.
Я расскажу Вам о самом простом способе повысить эффективность переговоров!
Для того чтобы, переговоры проходили легче, быстрее, и результативней используйте простой, но крайне эффективный инструмент-
«вопросник». Что это такое?
Это лист формата А4, со списком вопросов, которые необходимо задать на встрече.
Как его составить?
Для начала, необходимо выписать, в форме вопросов, стратегически важную информацию, которая необходима для составления эффективного коммерческого предложения:
с какими поставщиками сейчас работает?
- какие позиции закупает, и в каких объёмах?
- приоритетные сроки?

В общем, вся информация, которая, так или иначе, будет влиять на формирование предложения, должна быть указана в «вопроснике»:
1. Затем эти вопросы необходимо расставить в порядке «от простого к сложному». То есть не стоит в начале переговоров спрашивать, на какой уровень капитализации своих вложений при подписании договора, рассчитывает клиент.
2. Начинайте с простых вопросов, а лучше, вообще, отвлеченных, не касающихся темы переговоров. Сложные, требующие аргументации вопросы располагайте в середине, и ближе к концу списка. Заканчивайте переговоры также простыми вопросами, требующими ответа в положительном ключе.
3. Между вопросами сделайте свободное место для записи ответов клиента.
4. Постарайтесь сделать так, чтобы в вашем «вопроснике» было не менее 10 вопросов. Если их количество будет меньшее, то есть риск упустить важные детали, и к тому же выглядеть такой документ будет не серьёзно. Дело в том, что использовать этот инструмент, необходимо открыто. То есть, при переговорах, вы кладете на стол «вопросник» в красивой, фирменной папочке, и, не стесняясь, используете его по назначению, записывая при этом ответы клиента.
Этот инструмент позволит Вашим менеджерам структурировать процесс переговоров. Встречи будут проходить в заданном ими «русле». Отчего они легко будут контролировать ход переговоров, и их продолжительность. Такой «вопросник» показывает клиенту, что Ваш сотрудник не рядовой менеджер, а хорошо подготовленный профессионал и здесь он для того, чтобы решить вопросы клиента. Лежащий на столе документ дисциплинирует оппонента. Продавец же чувствует себя уверенно при любой «стоимости» переговоров.

9. Проверьте, чем занимаются Ваши продавцы.

Посмотрите внимательно на свой отдел продаж. Все ли менеджеры сейчас на своих рабочих местах. Наверное, нет. Кто-то на встрече, кто-то в командировке, кто-то на обеде, а кто и уехал, по поручению бухгалтерии … или же ушёл в магазин канцтоваров за бумагой… да мало ли ещё сколько дел в офисе, по которым можно пропасть на час, а то и полтора.
Возможно, какие-нибудь виды работ косвенно влияют на результаты продавцов: подготовка договора, рассылка корреспонденции, предварительные расчёты, бронирование гостиницы или билетов. Но если это всё отнимает хотя бы 20% времени продавца от основной работы, то Вы недополучаете в прибыли, как минимум, столько же.
Вы платите менеджеру оклад - это та сумма, которая является оплатой за каждодневные обязательные операции. Также Вы платите проценты с продаж - это премиальная часть за его непосредственные результаты. Но на практике, Вы оплачиваете и его походы в магазин, и долгие расчёты стоимости первой партии, и оформление сопроводительных документов, и много за что ещё Вы платите, даже не подозревая, сколько денег проходит мимо.
Но самое интересное то, что на вопрос: « Где Ты был? », - Вам ответят, с полной уверенность в глазах и голосе: «Так бумага кончилась, доставку ждать долго, а нужна срочно - вот я и сбегал по-быстрому…» (1 час). Конгруэнтность происходящего собьёт с толку кого угодно, но…

При любых раскладах и каких угодно обстоятельствах - ПРОДАВЕЦ ДОЛЖЕН ПРОДАВАТЬ!

Если это не так, Вы теряете деньги. Даже если менеджер остался единственным, кто может сходить за злополучной бумагой, пусть идёт главный бухгалтер, В противном случае, ему не найдется работы в будущем. Кстати, от бухгалтера, тем более - главного, можно услышать обратное: « Это не задача бухгалтерии », - помните, это Ваша бухгалтерия, и платите им ВЫ, так что, чем будут они заниматься решать Вам, это так - к слову.
Как же решить эту проблему?
Во-первых, необходимо узнать: сколько «рабочего времени» у продавцов уходит «налево». Делается это с помощью хронометража рабочего времени. Каждый день менеджеры должны заполнять форму, в которой они записывают все, абсолютно все, операции, которые делают в течении дня (чем детальней - тем лучше). Напротив каждой операции они ставят время начала, и окончания работы по ней. Делать это необходимо в течении недели, не меньше. Скорее всего, от Ваших сотрудников Вы не дождётесь аплодисментов, когда расскажите им о нововведении, это нормально. Объясните, что это делается для их же блага, и Вам просто необходимо понять: не перегружены ли они, что мера вынужденная и всего на одну неделю, в конце концов: « Я руководитель, и мне решать - надо это или нет ». Да, и ещё, данные должны подаваться ежедневно. В первые, дни буквально стойте над ними, проверяя заполнение.
Этот нехитрый инструмент позволит серьезно дисциплинировать менеджеров - многие ненужные дела уйдут сами собой.
Во-вторых, согласно полученным данным, необходимо разделить время, затраченное непосредственно на продажи (холодные звонки, встречи, подготовка к переговорам, повторные звонки, презентации и т.д.), и на не свойственные должности операции. Если у Вас получится больше 10% «левого заработка» необходимо принимать меры. Какие?
Всё, что не связано с продажами, и о чём много говорилось выше - не требует особой квалификации, и глубоких познаний. Соответственно такую работу может выполнять дополнительный сотрудник, с более низкой оплатой труда (как правило, небольшой оклад).
К примеру, при расчётах, у одного менеджера 25% рабочего времени уходит «налево». В среднем один продавец продаёт на 100 000 рублей в месяц, затрачивая на это 75% отведенного рабочего времени. Таким образом, вы не дополучаете,
приблизительно 33 000 рублей в месяц. Эти 25% можно аутсорсить личному помощнику. Наймите менеджеру секретаря, или администратора, или как Вы его там назовёте, за минимальный оклад (15 000 рублей, например, для студентки-заочницы не плохие деньги), причём этот секретарь может работать на двоих, или даже троих менеджеров: готовя документы, отвечая на электронную почту, делая простые расчёты, договариваясь о времени и месте встречи, бронируя билеты, гостиницы и т.д. Она будет делать всё, что отнимает у менеджера драгоценный капитал – время, за которое вы платите.
Ассистент, за 15000 рублей, окупит себя в первый же месяц, да и Вашим продавцам понравится такая форма работы, когда можно не дожидаясь окончания встречи, готовить бумаги на подписание договора.
Кстати, ещё о пользе хронометража рабочего времени. Обратите внимание на количество времени затрачиваемого на составление отчётности, оно должно быть не более 15 минут в день (если отчёты ежедневные).

Улучшение показателей работы отделов продаж – процедура комплексная и требующая достаточно длительных временных затрат. Поскольку в каждом конкретном случае есть свои особенности, какого-то единого «рецепта» не существует. Длительность цикла привлечения клиентов, необходимость ориентирования продаж на людей определенного типа, возможность или невозможность охватить единовременно все клиентские группы – все эти и многие другие факторы необходимо учитывать. Сформулируем общие принципы.

Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов. Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж

Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.

1. Структура

В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников – продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации.

Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров.

Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости – обучать, в крайнем случае – заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области.

2. Планирование

Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% — отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев:

• их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;
• они выражены в конкретных цифрах;
• задачи поставлены на определенный период времени;
• все цифры подконтрольны (возможно, отслеживать этапы выполнения плана).

Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину».

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами.

3. Стимулирование

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков.

Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется.

4. Контроль

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное — позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера.

Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% — это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше.

Компетентность персонала

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать следующие:

• умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;
• способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;
• умение парировать возражения и работать с отказами.

Именно таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год – советуют профессионалы. Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является ассессмент. Ассессмент – специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности.

Обратите внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом – «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересное дело.

5 причин мешающих увеличить эффективность работы отдела продаж

1. Менеджер по продажам не хочет продавать

На рынке труда вакансия «менеджер по продажам», пожалуй, самая востребованная. Но увы, лишь небольшая доля соискателей идет на данную работу с мотивацией и искренним желанием продавать. А потому не редкость, что менеджеры звонят или подходят к клиентам через силу. Распространенный страх менеджеров по продажам – отказ клиента. Страх задать сложный вопрос покупателю или комплексы, мешающие вести диалог и закрывать сделку. С подобными факторами можно и нужно работать, помогая вашим менеджерам повысить эффективность.

2. Менеджер по продажам не обладает необходимым набором навыков и умений

Процесс продаж имеет общую структуру, но есть существенные специфические особенности в разных бизнесах, структурах, отраслях. Часто менеджеры по продажам переходя из одной компании в другую, считают, что разница не существенна.

Привыкнув к тому, что он закрывает сделку полагаясь на свои навыки и опыт, а может везение, он начинает считать, что может продавать все что угодно, хоть технику, хоть сложные комплексные продукты/услуги. Такой сотрудник либо не меняет привычного стиля работы, считая, что все в порядке, либо не видит, как это сделать (и тут Вы должны прийти ему на помощь).

3. У отдела продаж нет сценария процесса продаж

Сценарии работы с клиентами нужны не только новичкам, но и опытным сотрудникам. Безусловно, каждый диалог имеет свою уникальную составляющую. Но, если менеджер по продажам не знает структуру процесса продаж, не знает типичные вопросы, которые следует задавать Клиенту и в какой последовательности, какие знания о продукте/услуге ему помогут, он никогда не сможет работать эффективно. Помогите вашим продавцам заранее быть готовыми к типичным ситуациям работы с клиентом.

4. Отсутствует система обучения отдела продаж

Безусловно, без базового обучения новых сотрудников отдела продаж не стоит рассчитывать на высокие результаты. Даже если в вашей компании нет сотрудников отвечающих за обучение, рекомендуем построить систему наставничества. Помните, что от качественной адаптации и обучения новичков зависит эффективность вашего бизнеса. Проведите несколько тренингов или встреч руководителя/наставника с новым сотрудником отдела.

Периодически необходимо проводить обучение и для опытных продавцов. В данной работе очень важна «встряска», мотивация на дальнейшие успехи и развитие. У ваших сотрудников должно быть понимание того, что их работа ценится и Вы готовы инвестировать в дальнейший рост и развитие своей команды.

5. Недостаточно данных для аналитики продаж

Для построения эффективной работы любого отдела руководителю всегда необходимо иметь актуальные данные. Отдел продаж не исключение. Речь идет не только о стандартных KPI для сотрудников и отдела. Подумайте, есть ли у вас информация о каждом вашем сотруднике, на каждом этапе его работы с клиентом? Хватает ли у вас данных, чтобы выявить проблемы и выработать эффективные мероприятия для их решения? Сейчас на рынке информационных технологий есть масса решений позволяющих усовершенствовать аналитику продаж. Подумайте, каких данных Вам не хватает, как можно их получить, и как вы будете использовать полученную информацию в дальнейшем?

Как решить эти и другие проблемы?

Обучение новичков и повышение квалификации успешных сотрудников

Только грамотные сотрудники, способные заинтересовать потенциального клиента владением информации о предлагаемом продукте могут повысить эффективность продаж. Чему учить? Как минимум, создайте базу знаний. Сделайте прохождение тренингов и мастер-классов обязательным для всех сотрудников. Направления обучения менеджеров по продажам:

• обучение ведению переговоров;
• обучение работе с возражениями клиентов;
• способность установки контакта со «сложными» клиентами;
• выявление и анализ основных ошибок, допускаемых менеджерами конкретной фирмы.

Займитесь разработкой регламента работы

Задокументированные правила для сотрудников отдела позволяют повысить эффективность продаж, особенно если наблюдается текучка кадров. Как новые сотрудники, так и «старички» должны придерживаться стандартов и методов взаимодействия с клиентами, принятых руководством.

Возьмите за правило ведение статистики обращений клиентов

Эффективный отдел продаж для продвижения своего продукта использует рекламу (наружную, сетевую, на радио и телевидении, в печатных СМИ). Узнать о результативности рекламной кампании можно, анализируя, сколько человек обратилось в компанию (и благодаря какому виду рекламы).

Тестируйте разные варианты клиентских встреч

Лучше, когда в беседе с клиентом участвуют 2-3 опытных (по возможности) продавца, знающих полную картину относительно заключения сделки и тонкостей товара (предоставляемой услуги). У покупателя значительно повышаются степень своей значимости и уровень доверия к компании, способной направлять сразу нескольких своих работников для обсуждения заключаемого договора.

Адекватная и эффективная мотивация

Экономя на отделе продаж, вы сокращаете доходы компании. Поэтому следует заранее позаботиться о вознаграждении сотрудников отдела продаж. На практике наиболее часто используются две концепции. Согласно первой из них, размер вознаграждения сотрудника зависит от объема выполнения плана. Во втором случае сотруднику выплачивается вознаграждение в процентном соотношении от объема продаж или от объема прибыли. Какой способ более правильный – зависит, в первую очередь, от специфики бизнеса.

«Лишние звенья»

Следите за тем, чтобы над сотрудниками отдела продаж не было лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами продаж и отчетами. Как показывает практика, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров.

Осторожно – пустые формальности!

Следите за тем, чтобы продавцы не были обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж. В такой ситуации сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную писанину.

Реальная прибыль

Отслеживайте, чтобы у сотрудников отдела продаж не было стимула привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска (например, в финансовом или банковском секторах) либо «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок или финансирования по контракту не осуществляется. В таком случае вознаграждение должно зависеть не от суммы, на которую заключен договор (например, от установленного на клиента лимита финансирования), а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного договора (например, объем выплаченного в адрес клиента финансирования в рамках договора).

Увольнение неэффективных

Самый печальный пункт. Если вы никак не можете “растормошить” сотрудника, оцените его исполнительность и личные качества. Если он подойдет для другой работы (например, оформление договоров или поддержка текущих клиентов), переведите его. Он и сам будет рад, потому что никто не любит работать плохо. Если же никаких вариантов – вежливо поговорите с ним и попросите написать заявление. Это ваш бизнес, и вы не можете спонсировать неэффективных сотрудников.

Мы разобрали основные способы, как повысить эффективность менеджера по продажам. После выполнения этих простых пунктов можно браться за ювелирную работу по увеличению конверсии на каждом этапе продаж у каждого специалиста.