Оценка результативности труда руководителей и специалистов предприятия. Курсовая работа: Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы. Оценка результатов труда персонала организации

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

При оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых -- их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• - оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• - мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод.

Таблица 1 - Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика.

Таблица 2 - Основные методы оценки результатов труда персонала

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

• 1. Аттестация (экзамен) - это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.
• 2. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
• 3. Собеседование - оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
• 4. Кейсы - анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
• 5. Рейтинг - ранжирование сотрудников по ряду критериев.
• 6. Тестирование - оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы - 1-2 раза в месяц, рейтинг - по итогам каждого месяца.

Оценка результативности труда руководителей - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы­полнения работы руководителем или специалистом. Она характеризу­ет их способность оказывать непосредственное влияние на деятель­ность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различ­ных факторов, классификация которых приведена в табл. 1 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативно­сти труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях ме­ста и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания (табл. 20).

В самом общем видерезультат труда работника аппарата управле­ния характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управ­ления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или каче­ственных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

В связи с разделением управленческого трударезультат труда ру­ководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделе­ний (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда под­чиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, пол­ноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ни­ми должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации.

Занимают значительную часть рабочего времени персонала;

Их сравнительно немного (4 - 6);

Составляют по крайней мере 80% всех результатов;

Приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 21 приведен примерный перечень количественных по­казателей - критериев оценки результативности труда по некото­рым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 20 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е.пря­мыми, используются икосвенные, характеризующие факторы, влия­ющие на достижение результатов. К таким факторам результатив­ности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсив­ность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки ха­рактеризуют деятельность работника по критериям, соответствую­щим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять дол­жностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Таблица 21 - Перечень показателей - критериев оценки результативности труда

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 22.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Рассмотрим пример оценки деятельности управляющего коммерческими операциями банка с помощью метода управление по целям. Разработка такой оценки может состоять из следующих этапов:

Таблица 22 -Примеры использования метода управления по целям

(задачам)

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и це­левые мероприятия разового характера на планируемый срок (квар­тал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности и целевых показателей оценки деятельности (табл. 23)

Таблица 23 - Сфера ответственности по функции управления коммерческими операциями банка

3. Устанавливаются единицы измерения по каждому показателю (проценты, дни, доллары) (табл.24)

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стан­дарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Может быть установлен двойной стандарт. Первый характери­зует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Таблица 24- Показатели результатов деятельности

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соот­несении фактических результатов «двойному стандарту» (табл.25).

Таблица 25 - Оценка результатов деятельности управляющего коммерческими операциями банка

В документах компании используется пять фиксированных кате­горий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и це­левым заданиям. По функции «Управление коммерческими опера­циями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целе­вых мероприятий).

К оценки труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, наиболее целесообразным является подход, основанный на сравнении затрат времени и результатов деятельности. Количественный измерение затрат рабочего времени методологически не является сложным, хотя сбор информации о фактических расходах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемкий сложной является процедура по определению резуль тату деятельности руководителей и специалистовстів.

Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

Выявление соответствия работника занимаемой должности;

Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда и уровня должностного оклада работника;

Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, на достижение главной цели отдела, предприятия

Различают итоговое оценивание конце довольно длительного межаттестационный период (3-5 лет) и текущее - через определенное время в пределах межаттестационный период. Поэтапный расчет показателей за отдельным критериям оценки позволяет:

Выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника);

Своевременно принимать меры по повышению квалификации работников;

Прогнозировать изменение результатов деятельности работников

Результаты текущего оценивания учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период

Рассмотрим практические вопросы оценки применительно к специалистов и руководителей предприятия

Оценка специалистов предприятия проводится по трем направлениям (рис 95). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социал льно-психологическим тестированием поведения работника в коллектививі.

Оценка результатов деятельности специалистов осуществляется с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и, прежде всего, от того, насколько четко можно охаракте ктеризуваты результаты труда количественно, существуют нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается работникам нормированное задание по объему работ, подлежащих выполнению в течение визначеног в период, применяют различные показатели:

Сложность труда;

Производительность труда;

Качество труда

В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других - только ее часть

сложности труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). На прак ктици часто используют метол косвенного оценивания, когда в качестве эталона сравнения используют должностную инструкцию сложности стираемые специалиста определяется в результате соотнесения фактических в выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем их сложность бывает и выше и нижжче.

Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношение средней величины окладов работников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалис ста (стоит сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией.

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени

Расчет показателя возможен в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если существуют нормативы затрат времени на выполнение единицы работы

Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами объекта, обслуживаемого или их количеством (подразумеваются, прежде всего, их количественные характеристики), для анализа можно. Использовать вать показатель напряженности труда, который представляет собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов, к нормам обслуживания.

Оценка качества труда специалистов предполагает наличие четких, количественно выраженных требований к ее результатов

Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество работы специалистов в научно--исследовательском институте определяется качеством выполненных разработок, оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом советові.

Как видно из рис 95, помимо результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации и общественная активность. Творческая активность ра ика характеризуется такими показателями, как: количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработки и их внедрение, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наг ород, призовых мест с учетом их значимости и т т.д.

Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим количеством лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и тп.

Показатели творческой активности и повышение квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное е значение показателя попадает в диапазон ± 30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (более чем на 30%) - успешной, в противном случае - незадови льною.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценка с осуществляется как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшие с оцениваемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка"сверху"). При этом оценка, даваемая руководителем, не должна носить ано нимний характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, оказываются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (тщательность, дисциплинированность, инициативность и др.ін.).

Общая методология оценки труда руководителей (рис 96) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения

Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектов ктни работы и тп.).

Как основные показатели, характеризующие результаты производственной деятельности подразделения, могут использоваться:

Выполнение планового задания;

Производительность труда;

Качество продукции (выполненных работ)

Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых ро обет, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др.. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функциий.

Качество работы подразделения оценивается с помощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоми исткости.

Оценка труда руководителя по объективным показателям, которые характеризуют деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышение эффективности труда окр ремих исполнителей. Для этого выделяется ряд функций (рис 96), по которым оценка работы руководителя проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники ники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи, хорошо знают его работу и те, проработавшие с ним не менее рокроку.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя , как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (4-6);.состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся:

§ оперативность работы,

§ напряженность,

§ ин­тенсивность труда,

§ сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

§ установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче­го места) и критериев ее оценки;

§ выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово­дит оценку, методы оценки);

§ предоставление полной и досто­верной информации оценщику о результатах труда работника;

§ обсуждение результатов оценки с работником;

§ принятие реше­ния по результатам оценки и документирование оценки.