Hospodárska prax krajiny vyvinula rôzne stimulačné systémy na použitie v špecifických výrobných podmienkach každého z nich samostatne alebo v kombinácii s inými systémami.

Pre čo najaktívnejšie využitie nahromadených skúseností je potrebné zoskupiť tieto systémy podľa určitých charakteristík. To umožní študovať rôzne možnosti riešenia problémov stimulácie zamestnancov podniku, vyvinúť mechanizmy na riadenie ich záujmu s cieľom znížiť náklady a zlepšiť výsledky práce.

Keď zamestnanec dosiahne viditeľný pracovný úspech, manažment môže: 1) zvýšiť kvalifikačnú hodnosť zamestnanca a podľa toho aj tarifnú sadzbu (plat); 2) zaviesť dodatočnú platbu za svoje odborné zručnosti; 3) zaplatiť jednorazovú odmenu; 4) použiť akúkoľvek kombináciu týchto typov stimulov.

Pri výbere motivačného opatrenia by ste v prvom rade mali brať do úvahy špecifický dopad každej formy stimulu na ďalšie správanie zamestnanca a na reakciu jeho kolegov, ktorí sa samozrejme o vyplácaní stimulu dozvedia. Je tiež potrebné vziať do úvahy, ako stabilné sú dosiahnuté výsledky zamestnanca, či existuje možnosť ich dosiahnutia inými zamestnancami, ako aj vďaka akým vlastnostiam - kvalifikačným alebo osobnostným - boli tieto výsledky možné. Nakoniec musíte vedieť, čo bude preferovať samotný zamestnanec - veľkú jednorazovú platbu alebo menšie, ale stabilné zvýšenie jeho mesačnej mzdy

Systémy motivačných odmien by sa v prvom rade mali odlišovať ich účelom, ktorý určuje formu a obsah mechanizmu vzťahu motivačnej mzdy k základnému zárobku. Z tohto hľadiska možno rozlíšiť niekoľko skupín motivačných systémov .

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s úrovňou plnenia a prepĺňania ukazovateľov, ktoré presahujú základný štandard práce zamestnanca. Patria sem rôzne bonusy za aktuálne výkonnostné výsledky.

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s osobnými obchodnými kvalitami zamestnanca, úrovňou jeho profesionálnych zručností a individuálnych kvalít a postojom k práci. Ide predovšetkým o príplatky a prémie motivačného charakteru za: odbornú dokonalosť; kombinácia profesií (pozícií); rozšírenie štandardov služieb (zón); výkon rovnakého alebo väčšieho objemu prác (služieb) menším počtom zamestnancov.

Systémy, ktoré spájajú základný plat zamestnanca alebo skupiny zamestnancov s určitými výsledkami, ktoré nemajú systematický charakter, alebo s akýmikoľvek všeobecnými kolektívnymi výsledkami práce za určité, dosť dlhé kalendárne obdobie (šesť mesiacov, rok). Ide o rôzne jednorazové prémie a odmeny, ktoré sa v niektorých podnikoch vyplácajú dodnes: za splnenie obzvlášť dôležitých výrobných úloh, za víťazstvo vo výrobnej súťaži na základe výsledkov činnosti podniku za rok (šesť mesiacov, štvrťrok), atď.

Charakteristickou črtou týchto typov stimulov je ich flexibilita. Spravidla sa nezmenia na mechanické zvýšenie miezd. Zároveň pri ich využívaní nie je zamestnávateľ viazaný žiadnymi povinnosťami voči zamestnancom. Jednorazové stimuly najčastejšie vyvolávajú priaznivú reakciu zamestnancov a v konečnom dôsledku sa takmer vždy vyplatia (azda s výnimkou ročných odmien, ktoré musia byť dobre premyslené a zorganizované tak, aby zamestnanec aktívne pracoval na vysokom konečnom výsledku počas celého roka).

Dodatočné platby a prémie súvisiace s osobnými obchodnými kvalitami zamestnancov svojou povahou nemôžu mať kolektívny charakter. Keďže majú najčastejšie nepriamu súvislosť medzi výškou odmeny a výsledkom práce, znak primeranosti, progresivity či regresivity odmeňovania sa u nich neuplatňuje. Naopak, dodatočné platby za pracovné podmienky nemôžu byť individuálne: musia byť pridelené všetkým osobám pracujúcim v zodpovedajúcich nepriaznivých podmienkach. Jednorazové prémie a odmeny sú najčastejšie kolektívneho charakteru, aj keď v niektorých prípadoch môžu byť použité na odmeňovanie len jednotlivého zamestnanca. Ak hovoríme o charaktere zvýšenia odmeny (proporcionálne, progresívne alebo regresívne), tak v niektorých prípadoch môže byť rozhodujúci pre určité typy jednorazových stimulov (napríklad na odmeňovanie víťazov v súťažiach, progresívny charakter odmena je najvhodnejšia).

Stránka
9

Ku kritike by sa malo pristupovať selektívne, mala by stimulovať ľudskú činnosť zameranú na odstránenie nedostatkov a opomenutí. To je možné len s úplnou objektivitou.

Významnou súčasťou efektívneho riadenia je schopnosť pochváliť zamestnancov. Nedostatok oprávnenej kritiky vedie k tomu, že zlyhania sa akoby evidujú a zamestnanec nemá možnosť svoje chyby napraviť a často ani nevie, či tak urobiť.

Stanovenie cieľov alebo riadenie cieľov predpokladá, že správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný nástroj pre zamestnanca. Hlavnou myšlienkou riadenia cieľov je, že manažér zadá svojmu zamestnancovi úlohu, o ktorej spoločne diskutujú. Tento proces stimuluje rast zamestnanca, pretože chápe, čo od neho manažment očakáva.

Zlepšenie pracovných podmienok je najpálčivejším problémom súčasnosti. Pracovné podmienky, ktoré sú nielen potrebou, ale aj motívom, ktorý podnecuje prácu s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce a jej efektívnosti.

Pri výrobe je ergonómia spojená nielen s pohodlím, ale aj bezpečnosťou. Vybavenie pracoviska zariadeniami pre pohodlie a bezpečnosť môže zvýšiť produktivitu, znížiť nespokojnosť s prácou a zmierniť sťažnosti zamestnancov. To zároveň ukazuje záujem manažmentu o zdravie a bezpečnosť ľudí, čo je tiež dôležitý morálny stimul.

Vytváranie priaznivých sanitárnych a hygienických pracovných podmienok priamo ovplyvňuje pracovnú kultúru pracovníkov. Dodržiavanie piatich zásad práce je jedným z prvkov pracovnej morálky: eliminovať nepotrebné predmety na pracovisku; správne usporiadať a uložiť potrebné položky; Na pracovisku neustále udržiavajte čistotu a poriadok; stála pripravenosť pracoviska na prácu; naučiť sa disciplíne a dodržiavať uvedené zásady.

Niektoré druhy práce vyžadujú neustály kontakt, iné zase úplné sústredenie a ticho. Ale každý človek potrebuje aspoň krátku samotu. Existuje niekoľko spôsobov, ako vytvoriť uvoľnenejšie pracovné prostredie: môžete zaviesť flexibilný pracovný čas, ktorý umožní niektorým zamestnancom prísť a odísť skôr, zatiaľ čo iní môžu začať a skončiť prácu neskôr; určiť kanceláriu pre zamestnancov pracujúcich na úlohe, ktorá si vyžaduje osobitnú koncentráciu; Ak sa termíny tlačia, je prijateľné umožniť ľuďom pracovať z domu.

Motiváciou je aj poskytovanie dovolenky každých pár rokov. Takéto dovolenky umožňujú dobrým zamestnancom zlepšiť si zručnosti čítaním odbornej literatúry atď., alebo si jednoducho oddýchnuť a nájsť nové nápady pre svoju prácu.

Jednou z najpopulárnejších motivačných stratégií je dnes budovanie tímu. Povýšenie je dobrou odmenou za úspešný výkon, berúc do úvahy sprievodné zmeny v plate, titule, autorite, ale povýšenie ako silný stimul musí byť dobre premyslené.

Všimnite si, že medzi materiálnymi a nemateriálnymi stimulmi existuje dialektické spojenie.

Z druhej kapitoly by sa teda mali vyvodiť nasledujúce závery.

Existujú metódy motivácie efektívneho pracovného správania ako: materiálne stimuly; organizačné metódy; morálne a psychologické. Pre efektívnejšie riadenie motivácie je potrebné v podnikovom manažmente využívať všetky tri skupiny metód.

Podnetom je vonkajšie nutkanie k činnosti, ktorého dôvodom je záujem (materiálny, morálny, osobný alebo skupinový), najčastejšie je to materiálna odmena. Proces využívania rôznych stimulov na motiváciu ľudí sa nazýva stimulácia, zohráva dôležitú úlohu ako účinné motivátory alebo hlavní nositelia záujmov zamestnancov a zásadne sa líši od motivácie, pretože stimulácia je jedným z prostriedkov, ktorými možno motiváciu realizovať, a čím vyššia je úroveň rozvoja vzťahov v organizácii, tým menej často sa stimuly využívajú ako prostriedok riadenia ľudí. Stimulácia ako metóda ovplyvňovania pracovného správania je sprostredkovaná prostredníctvom jeho motivácie. Pri stimuloch sa stimuly k práci vyskytujú vo forme kompenzácie za pracovné úsilie. Materiálne a nemateriálne stimuly sa navzájom dopĺňajú a obohacujú.

Analýza motivačného systému v spoločnosti Stroitel LLC

Všeobecná charakteristika podniku Stroitel LLC

Stroitel LLC sídli na adrese: St. Petersburg, st. Ivanovskaya, 21. Spoločnosť bola založená v roku 2001.

Cieľom činnosti Spoločnosti je rozširovanie trhu tovarov a služieb, ako aj dosahovanie zisku.

Spoločnosť vykonáva tieto druhy činností: stavebníctvo; právne a finančné (poradenské) služby; rekonštrukcia zložitých objektov; výroba a predaj spotrebného tovaru a priemyselných a technických výrobkov.

V roku 2002 došlo v porovnaní s rokom 2001 k nárastu príjmov z predaja o 2 502 tisíc rubľov. alebo o 36,5 %.

Všimnite si, že zisk v roku 2002 vzrástol iba o 14 tisíc rubľov, čo ovplyvnilo pokles ziskovosti produktu, ktorý sa znížil o 2,3% a v roku 2002 dosiahol 6,9%.

V roku 2002 došlo k zníženiu ziskovosti predaja v dôsledku stavebných aktivít spoločnosti Stroitel LLC, napriek zvýšeniu objemu predaja v porovnaní s rokom 2001 o 1,34-násobok došlo k poklesu ukazovateľov zisku a ziskovosti, ktoré v roku 2001 dosiahli 331 tisíc rubľov. , resp. a 5,6 %, v roku 2002 182 tisíc rubľov. a 2,3%, poradenská činnosť podniku sa zase veľmi dynamicky rozvíja, nárast tržieb v roku 2002 oproti roku 2001 bol 51,6%, rentabilita tržieb v roku 2002 bola 31,3%.

Analýza úrovne motivácie v spoločnosti Stroitel LLC

Vedenie spoločnosti Stroitel LLC využíva ekonomické, sociálne a administratívne metódy motivácie na stimuláciu práce zamestnancov.

Veľmi významnou ekonomickou metódou motivácie v podniku sú mzdy časovo rozlíšené podľa mzdových systémov časových bonusov a mzdových systémov. Použitie priameho mzdového systému za individuálnu prácu predpokladá, že veľkosť zárobku pracovníka je určená množstvom výrobkov, ktoré vyrobil za určité časové obdobie. Celý výkon pracovníka je platený jednou konštantnou kusovou sadzbou. Vzhľadom na to sa zárobky pracovníka zvyšujú priamo úmerne k jeho výkonu. Pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sa používa systém oficiálnych platov. Oficiálny plat je absolútna výška mzdy stanovená v súlade s vykonávanou funkciou. Okrem mzdy sa vypláca odmena súvisiaca s výkonom podniku (výška odmeny nepresahuje 40 % oficiálnej mzdy). Zamestnancom sa vypláca jednorazová odmena za odpracovanú dobu, ktorá sa vypláca pracovníkom, vedúcim zamestnancom a zamestnancom, ktorí v tomto podniku odpracovali celý kalendárny rok. Okrem toho sú zamestnancom vyplácané príplatky a príspevky: platba za všetku prácu nadčas a cez víkendy je dvojnásobná; príplatok za vedenie posádky vo výške 20 % z tarifnej sadzby; príplatok za triedu. Taktiež je zamestnancom spoločnosti vyplácaná finančná výpomoc na pohreby a v súvislosti s ťažkými finančnými podmienkami.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Vývoj efektívneho mechanizmu na motiváciu personálu v stavebníctve

Úvod

Manažéri si vždy uvedomovali, že motivačné aspekty sú v modernom manažmente čoraz dôležitejšie. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom na zabezpečenie optimálneho využívania zdrojov a mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálnu návratnosť z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo umožňuje zvýšiť celkovú efektivitu a ziskovosť podniku.

Znakom personálneho manažmentu pri prechode na trh je rastúca úloha osobnosti zamestnanca. Podľa toho sa mení pomer motívov a potrieb, o ktoré sa môže motivačný systém oprieť. Na motiváciu zamestnancov dnes firmy využívajú metódy finančného aj nefinančného odmeňovania. Teória manažmentu ani prax personálneho manažmentu zatiaľ neposkytujú definitívny obraz o vzťahu medzi jednotlivými aspektmi motivačnej sféry zamestnancov súčasnosti a najefektívnejšími metódami ich riadenia.

Relevantnosť Uvažovaný problém je spôsobený tým, že prechod na sociálne orientovaný trh predpokladá potrebu vytvorenia adekvátneho mechanizmu na motiváciu práce. Bez toho nie je možné v praxi uvažovať o objektívnych predpokladoch zvyšovania efektívnosti výroby – základu rastu reálnych príjmov a životnej úrovne obyvateľstva. Konečným bodom implementácie všetkých reforiem je zároveň organizácia, v ktorej je pracovná sila priamo spojená s výrobnými prostriedkami a vykonáva sa proces pracovnej činnosti. Uznanie determinujúcej úlohy motivačného mechanizmu v kontexte prebiehajúcich reforiem robí apel autorov na tému vnútropodnikovej motivácie zamestnancov obzvlášť aktuálnou.

Problém o personálnej motivácii sa dnes vo vedeckej a publicistickej literatúre uvažuje pomerne široko. Pokusy o prispôsobenie klasických teórií motivácie modernej dobe sú však do značnej miery nesystematizované, čo komplikuje praktické využitie technológií a metód motivácie. Zložitosť praktickej organizácie systému motivácie zamestnancov je daná aj slabou znalosťou charakteristík motivácie pracovníkov zamestnaných v určitých odvetviach hospodárstva a druhoch výroby. Aj keď bolo publikovaných množstvo prác venovaných tejto téme. Určitú pomoc pri štúdiu štruktúry podnetov a motívov personálu môže manažérom poskytnúť prebiehajúci sociologický výskum o črtách a trendoch vo vývoji motivačnej sféry v súčasnosti.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho komponentov. Medzi nimi: personálna politika, vzťahy v tíme, sociálno-psychologické aspekty riadenia. Kľúčové miesto zaujíma identifikácia spôsobov zvyšovania produktivity, spôsobov zvyšovania tvorivej iniciatívy, ako aj stimulácie a motivácie zamestnancov.

1. Teórie motivácie

1.1 Povaha a podstata motivácie

Názory na podstatu konceptu pracovnej motivácie sú rôzne, keďže problematikou motivácie sa zaoberajú psychológovia, ekonómovia a sociológovia, ktorí svoju pozornosť zameriavajú na rôzne aspekty tejto problematiky.

Motivácia (z gréckeho motívu z latinského moveo - hýbem sa) je vonkajšia alebo vnútorná motivácia ekonomického subjektu k činnosti za účelom dosiahnutia akýchkoľvek cieľov, prítomnosť záujmu o takúto činnosť a spôsoby jej iniciovania a motivácie.

Prvou fázou a hybnou silou procesu pracovnej motivácie je formovanie potrieb. Potreby sú zdrojom ľudskej činnosti. Môžu byť veľmi rôznorodé: potreba potravy; materiálna odmena; mať sociálne postavenie, miesto, úlohu v spoločnosti; potreba realizovať svoje schopnosti; potreba bezpečnosti; potreba vedomostí; potreba získať súhlas a uznanie za vykonanú prácu; nutnosť pracovať a pod.

Potreby sú také rozmanité ako samotní ľudia. To, čo človek potrebuje, závisí od jeho úrovne rozvoja. Potreby majú tendenciu sa vyvíjať.

Formou realizácie potreby je záujem, teda konkrétna forma, akou možno potrebu prejaviť (peniaze, titul, súhlas, nová pozícia a pod.). Táto etapa motivačného procesu sa zhoduje s etapou psychologického vysvetľovania procesu uspokojovania potrieb. Záujem môže byť vecný (vo forme miezd, prémií, výletov do sanatória a pod.) alebo morálny (vo forme poďakovania zapísaného do zošita, fotografií na čestnej tabuli, slovného poďakovania). Záujem môže spájať prvky materiálnych a morálnych vlastností.

Ďalšou najťažšou a najdôležitejšou etapou motivačného procesu je vytvorenie motívu pre akúkoľvek činnosť. Samotný záujem nemôže byť silou schopnou prinútiť človeka pracovať, ak nie je príležitosť ho realizovať. Dôležitú a niekedy dokonca kľúčovú úlohu v procese motivácie zohráva stimul. Slovník cudzích slov interpretuje tento pojem takto:

« Stimulácia(lat. podnet) - podnet k činnosti, motivačný dôvod.“ Motivácia je teda vonkajším motivačným dôvodom pre akúkoľvek činnosť, ktorá nezávisí od zamestnanca. Úlohou manažéra je vytvárať také pracovné podmienky, aby motivácia smerovala k vzniku motívu, t.j. vnútorný, subjektívne významný a vyhovujúci potrebám predmetu stimulu pracovnej činnosti.

1.2 Teóriamotivácia príkladomMaslowova hierarchia potrieb

Všeobecne známy a akceptovaný koncept hierarchie potrieb, ktorý vyvinul Maslow, zahŕňa nasledujúce základné myšlienky a predpoklady.

Ľudia neustále cítia nejaké potreby.

Ľudia pociťujú určitý súbor silne vyjadrených potrieb, ktoré možno kombinovať do samostatných skupín.

Skupiny potrieb sú vo vzájomnom hierarchickom usporiadaní.

Potreby, ak nie sú uspokojené, motivujú človeka k činnosti. Uspokojené potreby ľudí nemotivujú.

Ak je jedna potreba uspokojená, na jej miesto nastupuje ďalšia neuspokojená potreba.

Zvyčajne človek súčasne cíti niekoľko rôznych potrieb, ktoré sú vo vzájomnej komplexnej interakcii.

Maslow veril, že potreby možno rozdeliť do piatich hlavných kategórií:

Fyziologické potreby;

Potreby bezpečnosti a dôvery v budúcnosť;

Sociálne potreby;

Potreba úcty;

Potreba sebavyjadrenia.

Všetky tieto potreby môžu byť podľa Maslowovej teórie usporiadané do podoby prísnej hierarchickej štruktúry, znázornenej na obr. 1.

Maslow veril, že ľudské potreby rastú a sú uspokojované postupne. Inými slovami, až potom, čo sa človek vysporiada s určitými základnými potrebami, je schopný stanoviť si ciele vyššieho rádu.

Najdôležitejšie zo základných potrieb sú tie, ktoré zabezpečujú fyzickú existenciu človeka: potreba jedla a vody, tepla, odpočinku a strechy nad hlavou. V dôsledku toho musia byť pracovníci schopní zabezpečiť uspokojenie týchto potrieb prostredníctvom svojej práce. Po nich prichádzajú potreby bezpečia a istoty: od potreby zabezpečiť ich bezpečnosť tam (ktorá je oveľa ťažšie uspokojiť, ako vzniká) až po potrebu zdravotnej starostlivosti (v súčasnosti je zabezpečenie zdravia pracovníkov jedným z hlavných povinnosti zamestnávateľa).

Následne Maslow uvádza „sociálne“ potreby: všetko, čo súvisí so sociálnou povahou ľudského života a činnosti. Profesionálne prostredie je aj sociálna sféra – pre mnohých sa väčšina osobných kontaktov odohráva v práci. Odtiaľto vyrastá ďalší stupeň hierarchie ľudských potrieb - potreba uznania, ktorá okrem iného zahŕňa uznanie v profesionálnej sfére, pocit sebadôvery, pocit sebarealizácie a sebavedomý pohľad do budúcnosť – nádej ešte plnšie si uvedomiť potenciál, ktorý nám príroda ukrýva, a stať sa tak šťastnejšími, ako ste teraz.

Hierarchická štruktúra ľudských potrieb stanovená touto teóriou je dôležitá pre pochopenie procesu motivácie. Tvrdí, že motivačné stimuly sú účinné len vtedy, ak zodpovedajú opísanej hierarchii potrieb. Inými slovami, stimul bude neúčinný, ak má osoba nenaplnené potreby nižšej úrovne, než na ktorú je tento stimul zameraný. Nemá zmysel presviedčať ľudí, aká čestná a zodpovedná je ich práca, ak mzda nestačí na pokrytie základných životných potrieb.

A. Maslow varoval pred mylnou predstavou, že nové potreby vznikajú až po úplnom uspokojení predchádzajúcich. Vedec veril, že potreby normálnych ľudí sú zároveň čiastočne uspokojené a čiastočne neuspokojené. Presnejším popisom hierarchie je teda určenie miery uspokojenia potrieb na jej úrovniach.

Maslowov koncept mal veľký vplyv na rozvoj teórie a praxe moderného manažmentu.

2 . Motivačné metódy

Existujú rôzne spôsoby motivácie. Možno rozlíšiť tri hlavné: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne.

2.1 Ekonomické metódy motivácie

ocenenia. Okrem miezd by to mali byť aj peňažné platby (prémie) na základe výkonu alebo špeciálne individuálne odmeny ako uznanie hodnoty konkrétneho zamestnanca.

Zamestnávateľ má právo stanoviť rôzne druhy prémií, príplatkov a stimulačných platieb. Tento postup musí zohľadňovať názor zamestnancov (článok 144 Zákonníka práce). Okrem toho môže zamestnávateľ definovať systémy finančných stimulov v pracovnej zmluve.

Treba však pamätať na to, že peňažná motivácia je svojou povahou „nenásytná“ a človek si rýchlo zvykne na novú, vyššiu úroveň platby. Úroveň výplaty, ktorá ho ešte včera motivovala k vysokej produktivite, sa veľmi skoro stáva zvykom a stráca svoju motivačnú silu. Preto je dôležité používať iné spôsoby motivácie.

Súčasnosť. Darčeky zaujímajú osobitné miesto v systéme motivácie zamestnancov. „Ak dáme našim zamestnancom to isté, čo dávame našim klientom, s najväčšou pravdepodobnosťou z ich strany nebude žiadna vďačnosť,“ hovorí Elena Zhulanova, vedúca oddelenia ľudských zdrojov v TNT Express v Rusku. "Skôr bude existovať pocit, že nevyžiadané pozostatky sa predávajú." Hodnota daru by podľa nej mala byť úmerná významu dosiahnutých výsledkov, hoci niektoré firmy stanovujú hodnotové štandardy úmerne platu. Ale nie vždy má zmysel zamerať sa na náklady: najlepší darček je ten, ktorý upriamuje pozornosť na osobnosť človeka: fotografická koláž, niečo súvisiace s jeho koníčkom atď.

Ľudia potrebujú cítiť, že je o nich postarané, potom budú pracovať efektívnejšie. „Spoločnosť by preto mala mať sociálny program: poukážky do sanatórií pre zamestnancov a ich deti, finančnú pomoc na liečbu,“ hovorí Tatyana Kostyaeva.

Príplatok za skúsenosti a bonusy. O fluktuácii zamestnancov je zvykom hovoriť ako o negatívnom jave. V skutočnosti to tak nie je vždy. Stáva sa, že personálna politika podniku spočíva práve v stimulovaní vysokej fluktuácie, zabezpečení udržania najlepších pracovníkov a odchodu neúspešných pracovníkov. V niektorých prípadoch je tento prístup ekonomicky opodstatnený.

Ak však má spoločnosť záujem udržať zamestnancov na ich pracovných miestach, stojí za to poskytnúť vhodné mechanizmy v pláne odmeňovania. Hovoríme o príplatkoch za odpracovanú dobu, ako aj o bonusoch.

Obedy zadarmo. Bezplatné obedy môžu byť skvelým spôsobom, ako si udržať lojalitu zamestnancov a prejaviť uznanie za dobre vykonanú prácu.

Mnohí zamestnávatelia súhlasia s ľudovou múdrosťou, že cesta k srdcu vedie cez žalúdok. Manažéri využívajú kulinárske úspechy nielen na poďakovanie personálu, ale aj na posilnenie tímového ducha a lojality zamestnancov.

2.2 Sociálne a psychologické metódy motivácie

Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme.Úloha nie je taká jednoduchá, ako by sa mohlo zdať, a na jej vyriešenie sa často uchyľujú k službám odborníkov - psychológov a konzultačných špecialistov.

Ak to veľkosť tímu dovoľuje, manažér by sa mal niekedy pokúsiť porozprávať s podriadenými na iné ako pracovné témy.

Zdieľanie úspechu. Zdieľať úspech spoločnosti so zamestnancami je niečo viac. Než prejavy uznania či dokonca peňažné ocenenia. Keď ľudia cítia, že robia pre spoločnosť rozdiel, zostanú jej lojálni dlhšie a sú zodpovednejší za svoju prácu.

Účasť na inováciách.Účasť na inováciách je ako obojsmerná ulica. Zamestnanci sa cítia dôveryhodní a oceňovaní, najmä keď sú nápady prijímané alebo ešte lepšie realizované.

Služobná cesta ako odmena. Pre tých, ktorí často cestujú služobne, nie je služobná cesta vôbec odmenou. Ale zamestnanec, ktorý celý čas sedí v kancelárii, sa môže z výletu radovať, ako keby vyhral v lotérii.

Pracovisko. Produktivita a efektívnosť pracovníkov úzko súvisia s ich pracovnými podmienkami. Všetko je dôležité: pracovný priestor, vybavenie, prítomnosť alebo neprítomnosť klimatizácie, dokonca aj stupeň pohodlia nábytku.

Ergonómia je dizajn a používanie nábytku a iných kancelárskych zariadení, ktoré znižujú fyzickú námahu pracovníkov.

Nasledujúce zariadenia výrazne znižujú únavu pri práci:

Opierka nôh, ktorá znižuje zaťaženie dolnej časti chrbta;

Opierky hlavy pre tých, ktorí musia hodiny viesť obchodné rozhovory po telefóne;

Vankúše na stoličky, ktoré podopierajú spodnú časť chrbta.

Existuje mnoho zariadení na uľahčenie práce na počítači:

Opierka zápästia;

Ergonomická klávesnica;

ergonomický tvar myši;

Touchpad;

Výsuvný stojan na klávesnicu.

Sociálny balíček. Sociálny balíček ako súbor služieb má zmysel tam, kde je pre podnik výhodné, aby ich zamestnanci využívali. Napríklad, ak je kancelária spoločnosti nevhodne umiestnená, je lepšie vyzdvihnúť zamestnancov z metra vlastným autobusom. Predídete tak meškaniu do práce a čiastočne odbúrate únavu z cesty.

V jednom stavebnom podniku tvoria až 60 percent zamestnancov robotníčky so školopovinnými deťmi. V roku 2004 vedenie zorganizovalo sociálny projekt „Deti sú naša budúcnosť“. Pre všetky deti zamestnancov od 6 do 17 rokov bol vytvorený program aktivít vrátane športových festivalov, krúžkov a oddielov, túr, letných výletov mimo mesta a pod. Náklady spoločnosti na tento projekt dosiahli približne 1 milión rubľov. V dôsledku toho sa výrazne znížila fluktuácia zamestnancov (pričom úroveň odmien zostala rovnaká). Je jasné, že každá matka by dala prednosť pokoju a dôvere, že dieťa je pod dohľadom a venuje sa užitočnej práci pred vyšším platom. Zároveň sa podnik stal známym v meste a regióne ako „dobrý zamestnávateľ“. Projekt stále úspešne pokračuje.

Rovnaká suma by sa mohla minúť na zvýšenie miezd pracovníkov. Jednoduché výpočty ukazujú, že pre každého zamestnanca by sa zvýšil o menej ako 100 rubľov za mesiac. Tieto peniaze by určite zmizli v rodinnom rozpočte a v krátkom čase by sa na ne zabudlo.

Párty. Večierky v práci sú rovnako nevyhnutné ako striedanie ročných období. Ak sú zábavné, môžu byť skvelým motivačným nástrojom, ktorý ľuďom poskytne príležitosť lepšie sa spoznať a trochu sa zabaviť.

Či to spĺňa emocionálne potreby, je diskutabilné, ale pre mnohých ľudí v dnešnej dobe pochádza väčšina komunikácie z práce. Pre tých, ktorí milujú socializáciu, budú párty vždy zábavné a pomôžu vám viac si vážiť vašu prácu.

2.3 Organizačné a administratívne metódy motivácie

Kariérny rast.Ľudia si radi myslia, že ich kariéra napreduje. Aj malé zvýšenie zodpovednosti dáva pozitívny impulz. Kariéra je veľká motivácia. Čím častejšie sú stupne kariérneho rebríčka, čím rozmanitejšie sú tituly, tým väčšie sú možnosti neustáleho rastu. A neustály rast zase pomáha udržať si skúsených zamestnancov v spoločnosti a vytvára príležitosť odmeniť každého podľa jeho zásluh. Táto schéma funguje dobre.

Pracujte na tom, aby vaši ľudia mali vždy kariérne ciele a neustále sa pohybovali svojim smerom – potom budú zamestnanci v podniku pracovať až do dôchodku a budú pracovať oveľa efektívnejšie ako tí, ktorí uviazli na jednej pozícii.

Profesionálny rast. Všetky existujúce teórie motivácie hovoria o kariérnom postupe a profesionálnom raste ako o dvoch odlišných konceptoch, keďže prvý z faktorov pôsobí v rámci jednej konkrétnej organizácie a druhý prispieva k zmene zamestnania. Faktor profesionálneho rastu sa však dá dokonale využiť vo veľkej spoločnosti, kde existuje možnosť prechodu z jednej oblasti činnosti do druhej.

Flexibilný pracovný čas. V posledných rokoch sa okolo túžby odbremeniť sa od špičiek šíri trend, ktorý sa nazýva flexibilný pracovný čas.

Pružný pracovný čas je režim, ktorý si vyžaduje povinnú dochádzku do práce po určitú dobu a odpracovanie stanoveného počtu hodín týždenne. Začiatok a koniec pracovného dňa si však môžu regulovať aj samotní zamestnanci.

Flexibilný pracovný čas je účinným prostriedkom motivácie zamestnancov, pretože poskytuje tieto výhody:

Umožňuje pracovať presne vtedy, keď sú ľudia najproduktívnejší („nočné sovy“ by nemali prichádzať o 8:00 a „škovránky“ môžu začať svoj pracovný deň skôr);

Umožňuje zamestnancom riadiť si vlastný pracovný čas.

Vytvorenie tímu. Jednou z najpopulárnejších motivačných stratégií je dnes budovanie tímu.

Práca v tíme pod vedením lídra je tá správna zásada.

Pri vytváraní tímu sa sledujú tieto ciele:

Umožnite zamestnancom cítiť, že ich príspevky sú cenené;

uznať, že žiadny cieľ nemožno dosiahnuť bez účasti každého, kto sa oň usiluje, bez ohľadu na jeho postavenie v hierarchii;

Poskytnite efektívnejšiu komunikáciu medzi zamestnancami.

Tímy sú skupiny ľudí, ktorých spája spoločný cieľ, využívajúce schopnosti každého člena tímu a schopnosti zjednotenej skupiny na jeho dosiahnutie.

Zdieľanie moci.

Túto techniku ​​už dlho používajú mnohé západné spoločnosti. Spoločnosť sa mení na akciovú spoločnosť a časť akcií dostanú zamestnanci. Teraz sa zaujímajú o jeho blaho a prosperitu, pretože od toho závisia ich príjmy ako akcionárov. V súlade s tým sa zvyšuje miera lojality zamestnancov a kvalita ich práce.

3. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť motiváciu zamestnancovna príklade stavebnej firmyOOO « Kronverk»

3.1 StručnýcharakteristickýOOO « Kronverk»

motivačný maslow personálna konštrukcia

Spoločnosť Kronverk pôsobí na trhu od roku 1999. Za 12 rokov svojho rozvoja sa spoločnosť stala najväčším developerom v Saratove a regióne, keď postavila 269 510 metrov štvorcových bytov v piatich okresoch mesta Saratov a v centre mesta Engels. Podiel spoločnosti dnes predstavuje približne 35 % stavebného trhu v provincii.

Kapacita závodu dnes umožňuje súčasne vyrábať celý sortiment veľkoplošných stavebných výrobkov potrebných pre kvalitnú a rýchlu výstavbu rodinných domov. Využitie rôznych možností dostavby blokových častí nám umožňuje výrazne rozšíriť ponuku bytov ponúkaných klientom. Okrem toho závod vyrába viac ako tristo druhov železobetónových výrobkov vrátane: pilót, dutých dosiek, dlažobných dosiek, základových blokov, obrubníkov, ako aj transportbetónu a keramzitu.

3.2 Analýza úrovne motivácie v organizácii "Kronverk»

Na vytvorenie efektívneho systému motivácie zamestnancov je najprv potrebné analyzovať súčasnú úroveň.

Za týmto účelom sa v spoločnosti Kronverk uskutočnil tajný prieskum. Analýzou získaných výsledkov je možné vyvodiť určité závery. Najdôležitejšie je, že motivácia je veľmi slabo rozvinutá. Zo všetkých druhov motivácie a stimulov sa využívajú len bonusy a spoločné trávenie voľného času. V takom modernom podniku to zjavne nestačí. Zamestnancov je potrebné komplexne stimulovať.

3.3 Rozvoj efektívneho motivačného systému

Pre manažéra je veľmi ťažké vybrať presne tie typy stimulov a motivácií, ktoré prinesú očakávaný výsledok. Ocenenia, bonusy, poďakovanie, večierky, služobné cesty atď. nemôžete používať bez rozdielu, inak budete mať opačný efekt. Chcem navrhnúť motivačný systém pre vrcholových manažérov.

Priama závislosť zárobku od výsledkov

Mechanizmus je mimoriadne jednoduchý. Veľkosť odmeny manažéra priamo závisí od výkonnosti spoločnosti. Vrcholový manažér dosahuje zisk, ak sa podnik úspešne rozvíja (rastie jeho hodnota a ziskovosť). Ak má firma za určité obdobie nulový zisk, riaditeľ dostáva plánovanú mzdu. Manažér zároveň utrpí straty na zisku, ak sa ziskovosť podniku zníži (z hľadiska zníženého príjmu aj zvýšených nákladov). V praxi je možné využiť štvrťročné úpravy platov. To znamená, že pre každého vrcholového manažéra je potrebné vypočítať individuálny koeficient jeho vplyvu na výkonnosť spoločnosti.

Transparentnosť a ovládateľnosť

Efektívna motivácia si vyžaduje určitú dôveru strán a spoločný záujem o pozitívny výsledok. Pre vrcholového manažéra je dôležité pochopiť kľúčové parametre, podľa ktorých sa bude posudzovať jeho efektívnosť. Môžu to byť: splnenie plánovaných cieľov, zvýšenie hodnoty majetku, zvýšenie obchodnej kapitalizácie atď. Pre každý podnik a zvlášť pre každého manažéra sú individuálne. Práve priama účasť vrcholového manažéra na podnikaní je vrcholom uznania jeho dôležitosti kolegami a majiteľmi firmy. Toto je oveľa silnejší motivátor v porovnaní s tradičnými materiálnymi stimulmi.

Výsledná schéma spája pohodlné podmienky pre prácu, profesionálnu komunikáciu a rast.

Jasná zmluva

Hlavnou podmienkou prijatia motivačného systému vrcholovým manažérom je jednoduchosť jeho prezentácie. Zmluva môže byť buď štandardným motivačným predpisom pre celú spoločnosť alebo individuálnou dohodou. Ak každý pri čítaní dokumentu pochopí, čo musí osobne urobiť, aby mohol dostávať bonusy a všetky ostatné sociálne výhody, potom bude s najväčšou pravdepodobnosťou takýto systém prijatý. Samozrejme, systém musí byť nielen zrozumiteľný, ale aj spravodlivý.

Systém požiadaviek a úloh v štádiu strategického plánovania

Motivačný systém musí byť realistický. Pri implementácii akéhokoľvek programu si musíte pamätať: akonáhle bude spustená aj tá najatraktívnejšia schéma, spoločnosť ju nebude môcť zrušiť. Preto si musíte byť úplne istí, že tento motivačný systém je v konkrétnom štádiu vývoja potrebný a že spoločnosť má dostatočný rozpočet na jeho implementáciu. Zo schémy nemožno urobiť výnimky, inak vrcholoví manažéri nebudú podniku dôverovať. Ak spoločnosť čelí nejakým neočakávaným následkom, je lepšie prísť s iným programom, ktorý tieto momenty kompenzuje.

Profesionálny implementáciu

Systém musia vyvinúť a implementovať odborníci, pretože motivácia je citlivý nástroj, ktorý si vyžaduje starostlivé „ladenie“. Negatívna publicita môže spôsobiť veľké ekonomické a psychické škody. Pri príprave motivačného systému treba pamätať na to, že vrcholového manažéra zaujíma predovšetkým obsah práce. Nebude vykonávať operácie, ktoré sú pre neho nezaujímavé, bez ohľadu na to, koľko za ne ponúknu. Preto je dôležité formulovať a dosiahnuť dohodu vo všetkých detailoch strategických a operačných cieľov.

Môžete tiež navrhnúť motivačné metódy, ktoré môžu vrcholoví manažéri použiť.

Morálna stimulácia.

Morálna stimulácia sa môže uskutočňovať dvoma smermi: povzbudzovaním (znaky, symboly vyznamenania, odmeny, vďačnosť v ústnej a písomnej forme) a pokarhaním. Účinnosť cenzúry závisí od individuálnych psychologických vlastností zamestnanca. Napríklad tá istá kritická poznámka môže viesť k rôznym výsledkom: násilná reakcia u cholerika, zvýšená aktivita u sangvinika, strata výkonu u melancholika a na flegmatika nemá žiadny vplyv.

Použiť taký motivačný faktor, akým je morálna stimulácia. Musíte dobre poznať tím. Vyžaduje si to individuálny prístup ku každému človeku, ako aj širokú škálu rôznych stimulačných opatrení.

Ako podujatia tohto druhu môžeme navrhnúť usporiadanie súťaží odborných zručností na úrovni firmy, mesta alebo regiónu; udeliť titul najlepší účtovník za dosiahnuté výsledky. Manažér predaja atď.

Za možnú možnosť morálnej stimulácie možno považovať zapojenie zamestnancov do riadenia organizácie, plánovania, tvorby stratégie a taktiky.

Pracovné podmienky.

Pozitívny psychologický vzťah k práci vytvárajú pracovné podmienky. Keď sú pracovné podmienky dostatočne dobré, zamestnanci na to nesústreďujú svoju pozornosť, ak sú zlé, výrazne to znižuje motiváciu, t. pozornosť pracovníkov sa presúva na tento faktor.

Súčasnosť.

Dávanie darčekov je starodávny zvyk, ktorý je bežný u mnohých národov. V niektorých krajinách, napríklad v Japonsku, je to celá veda. Darčekom môžete vyjadriť úctu, náklonnosť, vďačnosť a súhlas.

Rozšírila sa prax motivovania zamestnancov firmy pomocou darčekov, avšak za predpokladu, že darčeky zodpovedajú svojmu účelu.

Dôvody na darčeky

Dôvodov na rozdávanie darčekov môže byť veľa. Dobrým stimulom by bol darček venovaný ukončeniu práce alebo sledovaniu konkrétneho cieľa. Aj takýto darček môže spôsobiť mimoriadnu radosť.

Narodeniny zamestnanca, výročie jeho práce vo firme alebo odchod na dovolenku.

Dosiahnutie cieľa tímu alebo dokončenie ďalšej fázy práce na projekte.

Zakaždým, keď zákazník vyjadrí spokojnosť s prácou niektorého z vašich zamestnancov

Keď zamestnanec ide nad rámec pomoci kolegovi.

Tipy a upozornenia

Buďte opatrní, nedávajte darčeky iba jednému zamestnancovi, ktoré nesúvisia s výsledkami práce.

Vari. Darčeky by nemali byť nudné.

Dar nie je úplatok. Dar by nemal zahŕňať žiadne vzájomné záväzky. Slúži len ako prejav pozornosti.

Vyberaj múdro. Darčeky, ktoré ukazujú nevkus, vás môžu dostať do problémov.

Neprežeň to.

Buďte kreatívni.

Aké sú najlepšie darčeky v práci?

Poznámkové bloky s menom zamestnanca.

Nezvyčajné držiaky na vizitky alebo perá.

Vstupenky na športové podujatia, do kina alebo na koncerty.

Zamestnávatelia často zabúdajú, že zamestnanci majú rodiny, ktorých podpora je v stresových pracovných situáciách nevyhnutná. Vyjadrenie vďaky vašej rodine bude veľmi pôsobivé.

Záver

Jedným z najdôležitejších aspektov ovplyvňujúcich efektivitu personálu je motivácia, určitý model, ktorý existuje v každom podniku alebo firme. Predstavuje vzájomne prepojené princípy a faktory, ktoré podnecujú zamestnancov k vysoko produktívnym pracovným činnostiam, čím zabezpečujú produktívnu prevádzku celého systému.

Motivácia nie je len o technike, postupoch, dokumentoch a predpisoch, ale aj o umení, pretože musíte osloviť myseľ aj pocity zamestnanca. Skúsenosti najlepších západných a domácich manažérov ukazujú, že úspech dosahujú tí, ktorí nielen stanovujú úlohy podriadeným a dosahujú ich akýmikoľvek prostriedkami, ale majú schopnosť zamestnancov zaujať, zapáliť, inšpirovať, spojiť ich spoločnou myšlienkou, vytvoriť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

Organizácia motivácie pre efektívnu prácu je pre väčšinu firiem najťažšou úlohou. A skúsený líder vie, že najlepší zamestnanci sú tí, ktorí si reálne predstavujú pozitívne ciele a dôsledky svojej práce. Stimuly a motívy sú kľúčovými podmienkami efektívnej práce takmer v akejkoľvek oblasti podnikania. Ale vytvoriť ich pre každého zamestnanca je veľmi ťažké.

Musíme pochopiť, že je nemožné vytvoriť univerzálny motivačný systém, ako je stroj na večný pohyb, ktorý funguje donekonečna a za akýchkoľvek trhových podmienok. Odporúča sa revidovať motivačné schémy každých 6-7 mesiacov. Toto sú požiadavky moderného trhu. Jeho zvýšená dynamika periodicky robí určité typy stimulov pre aktivitu relevantnými alebo naopak zastaranými. Prirodzene, v závislosti od zloženia a potrieb ľudí môžete staviť na rôzne druhy stimulov. Ale je potrebné dodržiavať zlaté pravidlá motivácie, platí pre všetky jeho odrody:

motivácia musí byť realistická;

motivačná schéma musí byť spravodlivá;

princípy motivácie musia byť mimoriadne jasné;

motivácia musí spĺňať očakávania zamestnancov;

motivačný systém by nemal zamrznúť.

Len dodržiavaním týchto pravidiel sa bude možné vyhnúť situácii, ktorá sa odráža v známom vtipe, že pracovný deň skracuje zamestnancovi život o 8 hodín. Naopak, kompetentné využívanie úspešných pracovných stimulačných schém môže predĺžiť život pracujúcim ľuďom presne o rovnakú hodnotu.

Zoznamliteratúre

30 minút na zvládnutie metód motivácie zamestnancov. Patrik Fosis. - Vydavateľstvo "Lori". Moskva, 2001.

Barker A. Ako ešte lepšie riadiť ľudí. / Alan Barker. - Za. z angličtiny V. Kašniková. - M.: FAIR PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. Učebnica - 3. vyd. - M.: Ekonóm, 2003.

Volgina O.N. Pracovná motivácia personálu finančných a úverových organizácií./ Ed. Dan. Prednášal prof. Yu.T. Odegova. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2002.

Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITY, 2002.

Dessler Gary. Personálny manažment / prekl. z angličtiny - M.: Vydavateľstvo BINOM, 1997.

Maslow A. Maslow o manažmente / Trans. z angličtiny - Petrohrad: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Khedouri F. Základy manažmentu. - Obchod, 1996

Petrushin V.I. Príručka kariéristu. - Petrohrad: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Ako motivovať ľudí. 10-minútové školenie pre manažéra / prekl. z angličtiny - M.: JSC "Olympus-Business", 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku: Proc. - praktický manuál - 4. vyd. - M.: Delo, 2002.

Zákonník práce Ruskej federácie.

Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: Združenie autorov a vydavateľov „GANDEM“. Vydavateľstvo EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: učebnica. Manuál pre univerzity. - M.: UNITY-DANA, 2001.

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Teórie motivácie: obsah a proces. Spôsoby motivácie: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne spôsoby motivácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť mechanizmus efektívnej motivácie zamestnancov v Baltmotors.

kurzová práca, pridané 04.01.2008


Charakteristika motivácie ako objektu skúmania. História vývoja teórií motivácie. Systematický prístup k motivácii personálu. Analýza systému motivácie práce spoločnosti Magistral LLC. Vypracovanie odporúčaní a opatrení na zlepšenie motivačného systému.

práca, pridané 30.04.2011


Podstata motivácie v personálnom manažmente. Teórie motivácie a ich aplikácia v praxi. Stimuly ako mechanizmus motivácie k práci. Analýza systému motivácie zamestnancov v spoločnosti Uralvtorcenter LLC. Vývoj systému riadenia obchodnej kariéry.

práca, pridané 29.06.2012


abstrakt, pridaný 12.09.2013


Pojem motivácia a motív. Druhy a metódy motivácie. Základné teórie motivácie. „XY“ – McGregorova teória, teória ľudských vzťahov, Ouchiho teória „Z“, teória hierarchie potrieb A. Maslowa, teória potrieb K. Alderfera, teória D. McClellanda.

abstrakt, pridaný 23.05.2006


Pojem motivácia, jej význam v efektívnosti podniku. Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie. Motívy správania ľudí na pracovisku. Posúdenie systému motivácie a stimulácie personálnych potrieb v LLC "LUKoil-Volgogradnefteproduct".

kurzová práca, pridané 17.02.2010


Vlastnosti motivácie a stimulácie personálu. Charakteristika druhov motivácie. Teória motivácie A. Maslowa. Koncepcia filozofie spoločnosti, jej princípy a obsah. Vypracovanie filozofických morálnych a etických princípov pre náhodne vybranú spoločnosť.

test, pridané 15.02.2015


Sociálno-ekonomická podstata motivácie a pravidlá konštrukcie systému motivácie zamestnancov. Analýza technických a ekonomických ukazovateľov a systému motivácie zamestnancov podniku RUPE "Grodnoenergo", spôsoby zlepšenia systému motivácie zamestnancov.

práca, pridané 11.06.2009


Základné pojmy, druhy motivácie a motívy. Motivačné systémy zamestnancov a ich metódy. Analýza systému materiálnej a nemateriálnej motivácie na príklade podniku OJSC Ruské železnice. Špecifiká personálnych stimulov v čase krízy.

kurzová práca, pridané 20.01.2014


Teoretické aspekty a podstata motivácie ako riadiacej funkcie. Využívanie motivačných metód v moderných podmienkach. Prioritné oblasti personálnej politiky a odporúčania pre vytvorenie efektívneho motivačného mechanizmu pre JSB Network Oil Bank.

Ak si na internete vyhľadáte materiál na tému personálnej motivácie, nájdete niekoľko desiatok tisíc zdrojov. Čo to znamená? Pravdepodobne po prvé, že v skutočnosti takýto problém existuje a po druhé, že škála názorov je taká veľká, že bude trvať roky, kým sa zblížia stanoviská a vyvinú sa konkrétne odporúčania, ktoré by odborníci z praxe využili.
V tomto materiáli budeme hovoriť o stavebných organizáciách, pretože TsNIO-Project spolupracuje LEN s podnikmi v tomto segmente trhu, ale s najväčšou pravdepodobnosťou tento problém znepokojuje nielen staviteľov.
Aby každá stavebná organizácia prežila v trhových podmienkach, je nútená neustále zlepšovať svoju činnosť. Mechanizmus zlepšovania je pomerne jednoduchý: stanovujú sa ciele, identifikujú sa problémy, prijímajú sa a implementujú manažérske rozhodnutia na riešenie týchto problémov. Inými slovami, AKÝKOĽVEK problém v organizácii môže a mal by byť vyriešený a následne udržiavaný pomocou organizačných a riadiacich nástrojov (plánovanie, kontrola, riadenie nedôslednosti, nápravné a preventívne opatrenia atď.). Tento súbor nástrojov má však vážnu nevýhodu: riešenie problémov s jeho pomocou je veľmi pomalé. Manažéri stavebných organizácií nie sú spokojní s týmto tempom, podnik nemá čas prispôsobiť sa vonkajším zmenám trhu.
S cieľom rýchlejšieho riešenia problémov je zahrnutá motivácia zamestnancov. Inými slovami, ide o záchranku, ktorá je v určitých prípadoch privolaná k pacientovi, to však v žiadnom prípade nevylučuje nutnosť následnej návštevy lekára a v neskoršom veku naďalej sledovaný odborníkom.
Teraz sme si povedali to najdôležitejšie, že motivácia je zameraná na riešenie konkrétneho problému a po jeho vyriešení motivácia prechádza na riešenie iných problémov, čím sa „bojové pole“ uvoľňuje bežným organizačným a manažérskym nástrojom. Prirodzene, predpisy o personálnej motivácii budú vždy DOČASNÉ.
Zjavná sa stáva nezmyselnosť dnešného stavu, keď je bonus vnímaný ako NEUSTÁLY doplatok k mzde, ktorý sa dostáva mesačne, štvrťročne a pod., kedy sa na výške NEUSTÁLEHO bonusu dohodne zamestnávateľ a zamestnanec pri uzatvorení pracovného pomeru. zmluvu s ním.
Je vhodné dohodnúť sa na niektorých princípoch, ktoré by mal personálny motivačný systém obsahovať „onshore“, t.j. pred jeho vývojom:
Za svedomité plnenie schválených pracovných povinností NIE SÚ POSKYTOVANÉ. Za to platia mzdy
Sú stimulované, keď 1) sú PREKROČENÉ stanovené charakteristiky pre kvalitu, objem a načasovanie výsledkov plnenia úradných povinností; 2) zamestnanec proaktívne preberá ĎALŠIE povinnosti; 3) zamestnanec navrhuje zlepšenia ustanovených predpisov na plnenie úloh.
Ak vedúci organizácie stanovil požiadavky, ktoré sú na plnenie povinností zložitejšie ako tie, ktoré v súčasnosti existujú, potom na ich implementáciu bude menší stimul ako na ich prekročenie.
O všetkých ZÁKLADNÝCH otázkach motivácie zamestnancov rozhoduje jeho priamy nadriadený
Akceptované HRANICE ekonomickej časti motivácie: „vstup“ - získanie informácií o veľkosti troch ekonomických motivačných fondov: mesačného, ​​ročného a fondu vedúceho organizácie; „výstup“ - zamestnanec dostane stimul vo forme bankoviek
Zodpovedný vedúci za systém personálnej motivácie Zástupca prvého vedúceho HR alebo vedúci HR oddelenia
A ďalej. Väčšina manažérov stavebných organizácií využíva pri svojej práci ekonomické a nemateriálne stimuly. Účtovníci zvyčajne hovoria, že akýkoľvek nemateriálny stimul si vyžaduje peňažné náklady (dary, parkovacie miesta, blahoželania, výhody pri získavaní úverov, prestížne služobné cesty, zabezpečenie podmienok pre ďalšie vzdelávanie atď.). Vo všeobecnosti majú pravdu, ale je dôležité, aby sme tieto typy stimulov oddelili, pretože pre nemateriálne stimuly sú veľmi dôležité „výkony“, v ktorých sa tieto stimuly realizujú. To si zase vyžaduje špeciálnu kvalifikáciu manažérov, ktorí musia vedieť vybrať vhodný scenár, v prípade potreby vykonať skúšky a v konečnom dôsledku odohrať premiéru. Žiaľ, len málokto má takúto kvalifikáciu. Všetky „bonusy“ zahŕňame ako materiálne stimuly, keď zamestnanec okrem mzdy dostáva aj čisté bankovky. V ostatných prípadoch hovoríme o nemateriálnych stimuloch.
V motivačnom systéme sa neodporúča používať TRESTY. A už vôbec nie preto, že niektorí manažéri sú takí láskaví a nedokážu „búchať päsťou do stola“. Dôvodom je nezmyselnosť tohto spôsobu stimulácie.
Po prvé, ani skúsení psychológovia, nehovoriac o moderných manažéroch, nedokážu predvídať správanie potrestaného človeka. Posúďte sami: pri trestaní zamestnanca chce manažér od neho niečo konkrétne dosiahnuť, no vždy sa ocitne v hlúpej pozícii, pretože... vie, že reakcia zamestnanca na trest určite bude, ale ČO - nevie.
Po druhé, a o tom hovoril E. Deming, vo väčšine prípadov (viac ako 96 %) trestáme nesprávneho človeka, ktorý si to zaslúži. Pri analýze príčin nedostatkov v konštrukcii neustále poukazujeme na také dôvody, ako je zle organizované pracovisko, nedostatok úplných počiatočných údajov pre projektovanie a neaktualizované regulačné dokumenty. Môže ísť aj o nízku úroveň plánovania práce, používanie zastaraného vybavenia, používanie nelicencovaných počítačových programov, zlý tréningový systém atď. a tak ďalej. Súhlaste, odstránenie týchto príčin je úlohou manažérov, nie výkonných umelcov.
Samozrejme, ak si je konateľ istý, že zamestnanec je napríklad flákač alebo zlomyseľný chuligán, zlodej, narkoman, provokatér, bitkár a pod., tak ho treba okamžite prepustiť, ale to je mimo. rozsah motivačného systému.
Vyššie sme povedali, že v súčasnosti stavebné organizácie využívajú najmä ekonomické a nemateriálne stimuly. Ale je tu ešte jeden „záchranca“ pre moderného vodcu. Toto je MOTIVAČNÁ MANAGEMENTOVÁ KOMUNIKÁCIA. Pri sledovaní práce našich partnerov v stavebnom komplexe (TsNIO-proekt spolupracuje s viac ako 490 organizáciami) sme si všimli, že značná časť dobrovoľných výpovedí (viac ako 65 %) je spojená s neúspešnými vzťahmi s priamym nadriadeným, ktorý je absolútne ignorant v motivačnej riadiacej komunikácii. Faktom je, že manažér a podriadený vstupujú v procese výrobnej činnosti do rôznych vzťahov. Napríklad vzťah pri vydaní úlohy na dokončenie úlohy alebo pri prijatí dokončenej práce. Určité vzťahy vznikajú pri pokročilom školení, riadení nezhodných1 produktov, implementácii nápravných opatrení atď. Najťažšie však sú, keď je manažér nútený komentovať podriadeného, ​​kritizovať jeho činy a upozorňovať na chyby v jeho práci. Musíte byť schopní kritizovať, aby potom podriadenému „narástli krídla“ a chcel pracovať lepšie. Ale nie toľko, že sa človek „vzdá“, rozhorčenie a podráždenie mu neumožňujú primerane zhodnotiť konanie manažéra a nakoniec túžbu zmeniť zamestnanie.
Tu je niekoľko pravidiel, ktoré by mal poznať každý manažér a ktoré sú „rozhádzané“ na stránkach mnohých zdrojov:
. Kritika by mala byť zameraná na pozitívne zmeny v budúcnosti a nie na hľadanie niekoho, koho by sme mohli obviňovať alebo robiť chyby v minulosti: „Našou úlohou je pochopiť, ako zlepšiť situáciu, zvýšiť svoju efektivitu a ako sa v budúcnosti vyhnúť chybám. Preto nebudeme analyzovať minulosť, ale načrtneme akčný plán do budúcnosti.“
. Kritika by mala predpokladať možnosť zamestnanca vyjadriť sa k situácii a jej prípadnej náprave: „Ako vidíte situáciu? Čo môžeme urobiť? Aké máte návrhy? Práve to nám umožňuje dosiahnuť väčší pocit zodpovednosti zamestnancov za následné kroky a riešenie situácie v budúcnosti.
. Pri kritike je potrebné poznamenať pozitíva (ešte lepšie, začnite tým): „Vidím, že ste sa veľmi snažili, časť projektu dopadla výborne, ale ako môžeme zmeniť situáciu v...?“ Je tiež dôležité zakončiť kritiku pozitívne – poznámku o dôvere, že situácia sa vyrieši a bude sa v budúcnosti vyvíjať pozitívne.
. Môžete kritizovať činy, ale nie vlastnosti podriadeného alebo osobnostné črty. To znamená, že môžeme podriadenému povedať, že sa pri plnení úlohy nedokázal sústrediť a v budúcnosti by si mal vyčleniť vhodnejší čas na zložité úlohy, nehovoríme však, že je vo všeobecnosti neprítomný.
. Kritika by mala byť konkrétna, vyhýbať sa formuláciám „vždy“ a „nikdy“: toto nemôže byť z definície pravda. Preto sa pri príprave na motivačnú kritiku zamyslite nad tým, aké konkrétne fakty a črty ľudského správania uvediete ako príklad toho, čo treba zlepšiť alebo opraviť. Veľmi dobré je využiť techniku ​​zjednotenia: „Keď som začal pracovať, často som mal aj situácie, keď som nevedel samostatne vyriešiť náročnú situáciu so zákazníkmi. Toto je normálne, keď ste v práci noví. A čo vidíte alebo aké by mohli byť východiská z tejto situácie...“ Táto technika nám umožňuje na jednej strane na vlastnom príklade alebo na príklade inej osoby nenápadne navrhnúť spôsob riešenia problému, a na druhej strane morálne podporovať zamestnanca a umožniť mu zachrániť si primeranú sebaúctu.
. Metaforická kritika môže byť užitočná. Všetci sme sa pri čítaní bájok stretli s metaforickou kritikou. Iba v živote musíte podriadenému dovoliť, aby si urobil vlastný záver. Hovoríme o situácii, ktorá sa stala v inej organizácii alebo s inými ľuďmi a viedla k nie veľmi pozitívnym dôsledkom. Potom dáme zamestnancovi možnosť vyvodiť paralely a urobiť si vlastný záver
. Preventívna kritika je veľmi dôležitá. Je to relevantné PRED tým, ako sa zamestnanec dostane do ťažkej situácie a zahŕňa demonštráciu možných bežných chýb s vysvetlením, ako sa im dá vyhnúť. Takáto kritika nám umožňuje vyhnúť sa zbytočným stratám a nevyužitým príležitostiam. Ako sa hovorí: "Inteligentný človek sa učí na chybách iných."
. Kritika by sa mala čo najviac zakladať na faktoch a čo najmenej na emóciách. Preto sa snažte vyhnúť kritike, keď ste nahnevaní, podráždení alebo naštvaní. Keď sa upokojíte, začnite vopred premýšľať a pripravovať štruktúru kritického rozhovoru, vyberte jasné a jednoznačné fakty, o ktoré sa môžete počas rozhovoru oprieť. Dôležité je držať sa témy a na ďalšiu otázku prejsť až po vyriešení predchádzajúcej. Mimochodom, nedodržanie tohto pravidla je jednou z najčastejších chýb pri kritizovaní podriadeného.
. Jeden priestupok - jeden trest, to znamená, že kritika musí byť vykonaná za jedno porušenie iba raz. Neustále vracanie sa k raz urobenej chybe výrazne demotivuje zamestnanca a znižuje význam kritiky ako takej. Preto by ste mali kritizovať raz a nevracať sa k tejto téme, ak sa chyba nezopakuje.
. Kritiku je vždy lepšie ukončiť zhrnutím akčných plánov zameraných na zlepšenie situácie:
. Vyhnite sa verejnej kritike: Verejná kritika je často vnímaná ako osobná urážka. Za búrkou emócií už človek nevidí fakty. Navyše verejná kritika môže výrazne zhoršiť vzťahy a mikroklímu v tíme, ako aj postoj k lídrovi.
. Je neprijateľné kritizovať šéfa v prítomnosti podriadených a je veľmi nežiaduce, aby šéf kritizoval iných šéfov v prítomnosti podriadených. Obe situácie vedú k narušeniu dôvery vo vodcov organizácie ako celku a znižujú úroveň kontrolovateľnosti v rámci podniku.

Odporúča sa, aby každý manažér mal tieto pravidlá vo forme MEMO a zástupca riaditeľa HR za účasti konzultantov vykonal školenie manažérov na túto problematiku.
Teraz môžeme ukázať, ako je vhodné vypracovať dočasné nariadenie o motivácii personálu konkrétnej stavebnej organizácie za účasti konzultanta z TsNIO-proekt.
V prvom rade poradca prediskutuje s prvým manažérom všeobecný prístup k rozvoju motivačného systému, princípy a hlavné ustanovenia, ktoré boli načrtnuté vyššie. Je dôležité, aby sa pozície konzultanta a manažéra v týchto otázkach zhodovali.
Ďalej sú identifikované problémové oblasti vyžadujúce použitie motivačného systému. Za týmto účelom konzultant hovorí s prvým manažérom. Spravidla dostáva zoznam najbežnejších problémov v organizáciách stavebného komplexu v Ruskej federácii. Tento zoznam má status „námetu na zamyslenie“.
Konzultant následne rozvíja motivačné mechanizmy s využitím ekonomických stimulov zameraných na elimináciu zistených problémov. Výsledok je spravidla prezentovaný vo forme tabuľky. Tu je príklad:

Potom sa riešia problémy s nemateriálnymi stimulmi, ktorých zloženie sa určuje prieskumom. Prvý manažér dostane ZOZNAM možných nemateriálnych stimulov. Každý stimul musí zhodnotiť z pohľadu možnosti a nevyhnutnosti uplatnenia v organizácii, navyše môže pridať vlastné motivačné možnosti. Potom sa podobné dotazníky (s uvedením výsledkov prieskumu prvého manažéra) selektívne distribuujú medzi zamestnancov. Musia vyjadriť svoj názor na túto otázku.
Tu je niekoľko príkladov nefinančných stimulov:
. Dobre vybavené pracovisko
. Flexibilný pracovný čas
. Súťaž o najlepší tím
. Na konci roka určenie najlepšieho zamestnanca a verejné uznanie
. Kúpeľná liečba
. Sociálna ochrana dôchodcov
. Záruky pre zamestnancov spájajúce štúdium a prácu
. Výhody pri určovaní časov dovolenky
. Vydávanie cestovných lístkov
. Poskytnutie samostatnej kancelárie
. Schopnosť vykonávať nejakú prácu doma
. Úloha byť mentorom
atď.

Po konečnej dohode o nemateriálnych stimuloch, ktoré budú v organizácii použité, konzultant vypracuje možné motivačné scenáre a tiež „prepojí“ špecifikované nemateriálne stimuly na riešenie identifikovaných problémov.
V ďalšej fáze sa vypracuje MEMO o komunikácii motivačného manažmentu, po ktorom sa vypracuje návrh DOČASNÉHO predpisu o motivácii zamestnancov.
Do šiestich mesiacov od schválenia tohto dokumentu prebieha skúšobná prevádzka systému motivácie zamestnancov, po ktorej konzultant vyhodnotí jeho účinnosť, vydá pripomienky a prípadne upraví Dočasné predpisy.
Pravidelný audit problémových oblastí sa vykonáva raz za 2 roky s následnou úpravou dočasných predpisov na základe motivácie

Zamestnávateľ má právo stanoviť rôzne druhy prémií, príplatkov a stimulačných platieb. Tento postup musí zohľadňovať názor zamestnancov (článok 144 Zákonníka práce). Okrem toho môže zamestnávateľ definovať systémy finančných stimulov v pracovnej zmluve.

Bonusový poriadok je základom celého bonusového systému. Administratíva ho vypracuje buď ako samostatný dokument, alebo z neho urobí neoddeliteľnú súčasť pracovnej zmluvy. Spoločnosť ho vyvíja samostatne. Vedenie uvádza v predpisoch kategórie zamestnancov, ktorým môžu byť pridelené prémie, druhy platieb (ročné, štvrťročné, mesačné, za sviatky), podmienky, zdroje, ciele a ďalšie kritériá na určenie výšky stimulov. Vedenie spoločnosti v tomto dokumente uvádza osobu zodpovednú za vyplácanie odmien a doklady, na základe ktorých sa vyplácajú. Každé kritérium musí byť jasne uvedené.

Zákonodarcovia určili, že bonus môže byť jednorazový, to znamená, že ho nemusí poskytovať systém odmeňovania podniku (článok 191 Zákonníka práce). Manažment ho zvyčajne vypláca obmedzenému počtu zamestnancov za úspechy v práci: racionalizačné návrhy, vynálezy, dĺžku služby, úspešnú prácu oddelenia a iné. Takýto bonus sa vydáva len na základe rozhodnutia zamestnávateľa. Zamestnanec nemôže požadovať jeho vyplatenie, na rozdiel od toho, čo je uvedené v kolektívnej zmluve. Neexistujú žiadne spory týkajúce sa jednorazových prémií, pretože zamestnanci vedia, že sa udeľujú za osobitné zásluhy.

Treba však pamätať na to, že peňažná motivácia je svojou povahou „nenásytná“ a človek si rýchlo zvykne na novú, vyššiu úroveň platby. Úroveň výplaty, ktorá ho ešte včera motivovala k vysokej produktivite, sa veľmi skoro stáva zvykom a stráca svoju motivačnú silu. Preto je dôležité používať iné spôsoby motivácie.

Súčasnosť. Darčeky zaujímajú osobitné miesto v systéme motivácie zamestnancov. „Ak dáme našim zamestnancom to isté, čo dávame našim klientom, s najväčšou pravdepodobnosťou z ich strany nebude žiadna vďačnosť,“ hovorí Elena Zhulanova, vedúca oddelenia ľudských zdrojov v TNT Express v Rusku. "Skôr bude existovať pocit, že nevyžiadané pozostatky sa predávajú." Hodnota daru by podľa nej mala byť úmerná významu dosiahnutých výsledkov, hoci niektoré firmy stanovujú hodnotové štandardy úmerne platu. Ale nie vždy má zmysel zamerať sa na náklady: najlepší darček je ten, ktorý upriamuje pozornosť na osobnosť človeka: fotografická koláž, niečo súvisiace s jeho koníčkom atď.

Ľudia potrebujú cítiť, že je o nich postarané, potom budú pracovať efektívnejšie. „Spoločnosť by preto mala mať sociálny program: poukážky do sanatórií pre zamestnancov a ich deti, finančnú pomoc na liečbu,“ hovorí Tatyana Kostyaeva.

^ Príplatok za skúsenosti a bonusy. O fluktuácii zamestnancov je zvykom hovoriť ako o negatívnom jave. V skutočnosti to tak nie je vždy. Stáva sa, že personálna politika podniku spočíva práve v stimulovaní vysokej fluktuácie, zabezpečení udržania najlepších pracovníkov a odchodu neúspešných pracovníkov. V niektorých prípadoch je tento prístup ekonomicky opodstatnený.

Ak však má spoločnosť záujem udržať zamestnancov na ich pracovných miestach, stojí za to poskytnúť vhodné mechanizmy v pláne odmeňovania. Hovoríme o príplatkoch za odpracovanú dobu, ako aj o bonusoch.

Jedným z hlavných motivátorov, ktoré stimulujú efektívnu prácu a pripútanosť k pracovisku, ako už bolo uvedené, sú príležitosti, ktoré zamestnávateľ poskytuje pre kariérny, osobný a profesionálny rast. Moderný ambiciózny človek (bez ohľadu na to, či je muž alebo žena) pociťuje potrebu posunúť sa vyššie každé tri až päť rokov. Bohužiaľ, moderné ruské podnikanie je štruktúrované tak, že nie každý podnik je schopný vybudovať atraktívny kariérny rebrík pre svojich zamestnancov. V dôsledku toho čoraz častejšie zaznamenávame zmeny na pracovnom trhu z dôvodu neperspektívnosti na predchádzajúcom mieste.

Doplatok za odpracovanú dobu vo firme môže tento problém čiastočne vyriešiť. Najmä ak je to sprevádzané zmenou názvu pozície, napríklad „manažér“, „senior manažér“, „vedúci manažér“ atď. Ak človek vie, že pri úspešnej práci dostane takéto povýšenie každé dva do troch rokov, potom chuť na zmenu miesta klesá.

Pokiaľ ide o bonusy, slúžia ako veľmi príjemný, dlho zapamätaný „signál“ od zamestnávateľa, ktorý ukazuje, ako si svojich zamestnancov váži. Napodiv, bonusový systém nemusí viesť k výraznému zvýšeniu osobných nákladov. Uskutočnili sme nasledujúci experiment v rôznych publikách: ponúkli sme účastníkom výber z dvoch kompenzačných plánov. Prvý predpokladal stabilný mesačný plat, mierne nad trhovým priemerom. Druhý obsahoval rovnakú stabilnú platbu, ale o 15 percent nižšiu ako prvý, ale zamestnanec dostal raz ročne bonus vo výške celej sumy „nevyplatenej“ v porovnaní s prvým plánom. Je jasné, že celkové mzdy za rok sú v oboch prípadoch rovnaké. Len pri druhej možnosti bola časť vyplatená nie po mesiacoch, ale jednorázovo. Je ľahké vypočítať, že takýto bonus predstavoval takmer dvojnásobok mesačnej mzdy. Spravidla viac ako polovica účastníkov prieskumu uprednostňuje druhú možnosť a vysvetľuje to takto: „Osobne ťažko šetrím peniaze, ale tu to za mňa robí spoločnosť.“ Zároveň ženy zvyčajne inklinujú k druhému modelu a muži k prvému.

Veľké bonusy pôsobia ako dva motivačné faktory súčasne: „pripútajú“ zamestnanca k firme minimálne na rok a dlhodobo ho inšpirujú spomienkami na vysokú prijatú sumu, vynaloženú na drahý nákup alebo napr. , výlet.

^ Obedy zadarmo. Bezplatné obedy môžu byť skvelým spôsobom, ako si udržať lojalitu zamestnancov a vyjadriť vďaku za ich dobrú prácu, píše HR Magazine.

Tom Brocks, viceprezident pre ľudské zdroje divízie Central Hudson Gas and Electric so sídlom v New Yorku, našiel skvelý spôsob, ako ukázať zamestnancom uznanie. Nemusel ani chodiť ďaleko: jedna z reštaurácií v reťazci Culinary Institute of America (CIA) bola hneď vedľa, na tej istej ulici ako Broxova kancelária.

„Naši zamestnanci dostávajú darčekové poukážky CIA pomerne často. Sú na to zvyknutí a obedy zadarmo vnímajú jednoducho ako vďaku. Túto prax nepovažujeme za nič výnimočné,“ vysvetľuje Brox. – Darčekové poukážky sa spočiatku považovali za odmenu za nové nápady v rámci programu efektivity práce. Potom sme sa rozhodli, že ich rozdáme ako doplnkovú dovolenkovú výhodu a ako odmenu za rôzne úspechy počas roka.“

Mnohí zamestnávatelia súhlasia s ľudovou múdrosťou, že cesta k srdcu vedie cez žalúdok. Manažéri využívajú kulinárske úspechy nielen na poďakovanie personálu, ale aj na posilnenie tímového ducha a lojality zamestnancov.

Ginny Fitzgerald je asistentkou inšpekcie pre Yarde Metals, maloobchodného predajcu nehrdzavejúcej ocele a hliníka. Hovorí o tom, ako jej spoločnosť používala pozvanie na obed ako nástroj na odmeňovanie zamestnancov.

„Zodpovednosť za prípravu účtovných dokladov pre predajcov mali traja pracovníci finančného oddelenia spoločnosti. Každý utorok vykonávali kontroly, po ktorých uhradili faktúry vystavené predajcami. Vedeli, že väčšina predajcov ponúka 1% zľavy, ak sú faktúry uhradené do desiatich dní. Bolo jasné, že ak by sa platby uskutočňovali aspoň dvakrát týždenne, firma by mohla počítať s viacerými zľavami. Preto sa iniciatívne pustili do piatkového auditu účtov.

To znamenalo, že zamestnanci prevzali ďalšie povinnosti. Museli sa viac snažiť, aby sa nezanedbávali ani ostatné veci. Úspech sa však dal celkom predvídať. Už v prvom mesiaci pomohli ušetriť 30 000 dolárov, očakávaná úspora v druhom mesiaci bola 24 000 dolárov.“

Keď sa finančný riaditeľ Yarde dozvedel o týchto výsledkoch, pozval zamestnancov finančného oddelenia na obed, kde každému z nich dal šek na 300 dolárov ako bonus za ich úspory za prvý mesiac. „Peniaze boli, samozrejme, vítané, ale oveľa dôležitejšia bola znalosť, osobná interakcia s vyšším manažmentom a pocit uznania pre zamestnancov,“ hovorí Fitzgerald. "Vrátili sa do kancelárie plní tímového ducha, potom upravili svoj pracovný plán a dokázali ho zorganizovať tak, aby mohli vykonať ešte jednu dodatočnú kontrolu účtov dodávateľov."
^ 2.2. Sociálne a psychologické metódy motivácie
Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme.Úloha nie je taká jednoduchá, ako sa môže zdať, a na jej vyriešenie sa často uchyľujú k službám odborníkov - psychológov a konzultačných špecialistov.

Ak to veľkosť tímu dovoľuje, manažér by sa mal niekedy pokúsiť porozprávať s podriadenými na iné ako pracovné témy.

^ Zdieľanie úspechu. Zdieľať úspech spoločnosti so zamestnancami je niečo viac. Než prejavy uznania či dokonca peňažné ocenenia. Keď ľudia cítia, že robia pre spoločnosť rozdiel, zostanú jej lojálni dlhšie a sú zodpovednejší za svoju prácu.

^ Účasť na inováciách. Účasť na inováciách je ako obojsmerná ulica. Zamestnanci sa cítia dôveryhodní a oceňovaní, najmä keď sú nápady prijímané alebo ešte lepšie realizované.

^ Služobná cesta ako odmena. Pre tých, ktorí často cestujú služobne, nie je služobná cesta vôbec odmenou. Ale zamestnanec, ktorý celý čas sedí v kancelárii, sa môže z výletu radovať, ako keby vyhral v lotérii.

^ Pracovisko. Produktivita a efektívnosť pracovníkov úzko súvisia s ich pracovnými podmienkami. Všetko je dôležité: pracovný priestor, vybavenie, prítomnosť alebo neprítomnosť klimatizácie, dokonca aj stupeň pohodlia nábytku.

Existuje taká veda ako ergonómia. Jednoducho povedané, ergonómiu možno definovať ako vedu, ktorá skúma vplyv pracovných podmienok na organizmus. Pri výrobe je ergonómia spojená nielen s pohodlím, ale aj bezpečnosťou. Po tom, čo sa veľmi únavná práca s počítačom stala pre mnohých zamestnancov hlavným zamestnaním, dostali sa ergonomické otázky do popredia pri organizácii pracovného procesu.

Vybavenie pracoviska zariadeniami pre pohodlie a bezpečnosť môže zvýšiť produktivitu, znížiť nespokojnosť s prácou a zmierniť sťažnosti zamestnancov. To zároveň ukazuje záujem manažmentu o zdravie a bezpečnosť ľudí, čo je tiež dôležitý morálny stimul.

Ergonómia je dizajn a používanie nábytku a iných kancelárskych zariadení, ktoré znižujú fyzickú námahu pracovníkov.

^ Ergonomické zariadenia

Nasledujúce zariadenia výrazne znižujú únavu pri práci:

• 
  Opierka nôh, ktorá znižuje zaťaženie dolnej časti chrbta;
• 
  Opierky hlavy pre tých, ktorí musia hodiny viesť obchodné rozhovory po telefóne;
• 
  Vankúše na stoličky, ktoré podopierajú spodnú časť chrbta.

Monotónna povaha väčšiny počítačových operácií – stláčanie klávesov a klikanie myšou – môže spôsobiť vážne nepohodlie. Vážnym problémom je aj žiarenie namáhajúce oči z monitora.

Existuje veľa zariadení

Aby bola práca na počítači jednoduchšia.

• 
  Opierka zápästia;
• 
  Ergonomická klávesnica;
• 
  ergonomický tvar myši;

• 
  Touchpad;
• 
  Výsuvný stojan na klávesnicu.

V jednom stavebnom podniku tvoria až 60 percent zamestnancov robotníčky so školopovinnými deťmi. V roku 2004 vedenie zorganizovalo sociálny projekt „Deti sú naša budúcnosť“. Pre všetky deti zamestnancov vo veku od 6 do 17 rokov bol vytvorený program aktivít, vrátane športových festivalov, klubov a oddielov, túr, letných výletov mimo mesta atď. Náklady podniku na tento projekt dosiahli približne 1 milión rubľov. V dôsledku toho sa výrazne znížila fluktuácia zamestnancov (pričom úroveň odmien zostala rovnaká). Je jasné, že každá matka by dala prednosť pokoju a dôvere, že dieťa je pod dohľadom a venuje sa užitočnej práci pred vyšším platom. Zároveň sa podnik stal známym v meste a regióne ako „dobrý zamestnávateľ“. Projekt stále úspešne pokračuje.

Rovnaká suma by sa mohla minúť na zvýšenie miezd pracovníkov. Jednoduché výpočty ukazujú, že pre každého zamestnanca by sa zvýšil o menej ako 100 rubľov za mesiac. Tieto peniaze by určite zmizli v rodinnom rozpočte a v krátkom čase by sa na ne zabudlo.

Sociálny balíček má jedno úskalie: ak každý potrebuje peniaze, potom služby spravidla spôsobujú nejednoznačný postoj medzi zamestnancami. V autobusovom príklade spoločnosť vytvára benefit pre pracovníkov, ktorí bývajú relatívne ďaleko a cestujú verejnou dopravou. Ale čo tí, ktorí bývajú vedľa alebo jazdia do práce vlastným autom? Môžu sa domáhať svojich práv na náhradu škody. V príklade detského programu sa zamestnanci, ktorí nemajú školopovinné deti, môžu považovať za „urazených“.

Tu je vhodné pripomenúť, že sociálny balíček nie je charita, ale spôsob, ako vyriešiť určité problémy pre zamestnancov aj pre podnik. Preto by ste sa nemali príliš starať o to, „aby boli všetci šťastní“ bez výnimky: vždy sa nájdu nespokojní ľudia. Ak ponúknete personálu, aby nahradil služby hotovostnými platbami, s najväčšou pravdepodobnosťou to využijú aj tí, ktorí tieto služby potrebujú. V dôsledku toho zostanú problémy dôležité pre podnik nevyriešené, len všetci zamestnanci dostanú dodatočnú platbu, ale nie je jasné, za čo.

^ Hudba pri práci. Hudba pri práci je zložitý problém. Niekoho hudba rozptyľuje, inému, naopak, pomáha lepšie pracovať. Ak umožňujete svojim zamestnancom počúvať hudbu v práci, opýtajte sa, či s tým všetci súhlasia. V opačnom prípade by ste si mali s milovníkmi hudby dohodnúť hlasitosť, ktorá nebude rušiť susedov.

Samozrejme, hudba nie je vôbec potrebná. Môžete vykonať týždenný prieskum a zistiť, aký druh hudby preferujú vaši zamestnanci. Obľúbené je možné zapnúť na konci pracovného týždňa od 16:00 do 17:00. Tento prístup má nasledujúce výhody:

• 
  Väčšina ľudí už v piatok popoludní nie je v pracovnej nálade;
• 
  V piatok večer sú v kancelárii zriedka žiadni návštevníci;
• 
  Účasť na výbere hudby umožňuje zamestnancom cítiť sa ako členovia tímu.

Či to spĺňa emocionálne potreby, je diskutabilné, ale pre mnohých ľudí v dnešnej dobe pochádza väčšina komunikácie z práce. Pre tých, ktorí milujú socializáciu, budú párty vždy zábavné a pomôžu vám viac si vážiť vašu prácu.
^ 2.3. Organizačné a administratívne metódy motivácie
Kariérny rast.Ľudia si radi myslia, že ich kariéra napreduje. Aj malé zvýšenie zodpovednosti dáva pozitívny impulz. Kariéra je veľká motivácia. Čím častejšie sú stupne kariérneho rebríčka, čím rozmanitejšie sú tituly, tým väčšie sú možnosti neustáleho rastu. A neustály rast zase pomáha udržať si skúsených zamestnancov v spoločnosti a vytvára príležitosť odmeniť každého podľa jeho zásluh. Táto schéma funguje dobre.

Pracujte na tom, aby vaši ľudia mali vždy kariérne ciele a neustále sa pohybovali svojim smerom – potom budú zamestnanci v podniku pracovať až do dôchodku a budú pracovať oveľa efektívnejšie ako tí, ktorí uviazli na jednej pozícii.

^ Profesionálny rast. Všetky existujúce teórie motivácie hovoria o kariérnom postupe a profesionálnom raste ako o dvoch odlišných konceptoch, keďže prvý z faktorov pôsobí v rámci jednej konkrétnej organizácie a druhý prispieva k zmene zamestnania. Faktor profesionálneho rastu sa však dá dokonale využiť vo veľkej spoločnosti, kde existuje možnosť prechodu z jednej oblasti činnosti do druhej.

^ Flexibilný pracovný čas. V posledných rokoch sa okolo túžby odbremeniť sa od špičiek šíri trend, ktorý sa nazýva flexibilný pracovný čas.

Pružný pracovný čas je režim, ktorý si vyžaduje povinnú dochádzku do práce po určitú dobu a odpracovanie stanoveného počtu hodín týždenne. Začiatok a koniec pracovného dňa si však môžu regulovať aj samotní zamestnanci.

Flexibilný pracovný čas je účinným prostriedkom motivácie zamestnancov, pretože poskytuje tieto výhody:

• 
  Umožňuje pracovať presne vtedy, keď sú ľudia najproduktívnejší („nočné sovy“ by nemali prichádzať o 8:00 a „škovránky“ môžu začať svoj pracovný deň skôr);
• 
  Umožňuje zamestnancom riadiť si vlastný pracovný čas.

Práca v tíme pod vedením lídra je tá správna zásada.

Pri vytváraní tímu sa sledujú tieto ciele:

• 
  Umožnite zamestnancom cítiť, že ich príspevky sú cenené;
• 
  uznať, že žiadny cieľ nemožno dosiahnuť bez účasti každého, kto sa oň usiluje, bez ohľadu na jeho postavenie v hierarchii;
• 
  Vytvorte atmosféru rešpektu a dôvery medzi členmi tímu;
• 
  Poskytnite efektívnejšiu komunikáciu medzi zamestnancami.

^ Zdieľanie moci.

Túto techniku ​​už dlho používajú mnohé západné spoločnosti. Spoločnosť sa mení na akciovú spoločnosť a časť akcií dostanú zamestnanci. Teraz sa zaujímajú o jeho blaho a prosperitu, pretože od toho závisia ich príjmy ako akcionárov. V súlade s tým sa zvyšuje miera lojality zamestnancov a kvalita ich práce.

Kapitola III. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť motiváciu zamestnancov

LLC "Kronverk"
^ 3.1. Všeobecné charakteristiky spoločnosti Kronverk LLC
Spoločnosť Kronverk pôsobí na trhu od roku 1999. Za 10 rokov svojho rozvoja sa spoločnosť stala najväčším developerom v Saratove a regióne, keď postavila 225 608 metrov štvorcových bytov v piatich okresoch mesta Saratov a v centre mesta Engels. Podiel spoločnosti dnes predstavuje približne 30 % stavebného trhu provincie.

Východiskovým bodom vo vývoji spoločnosti Kronverk LLC bolo 1999. Vďaka veľkým finančným investíciám bol závod KPD-2, postavený ešte v 60. rokoch ako súčasť závodu na výstavbu domov v Saratove, obnovený na novú, modernú úroveň. Prítomnosť závodu umožnila spoločnosti zdôrazniť dve prioritné oblasti svojho rozvoja:

• 
  Výroba výrobkov veľkoplošnej bytovej výstavby a železobetónových výrobkov (KPD a železobetónové výrobky);
• 
  Stavebná a montážna činnosť.

Kronverk LLC úzko spolupracuje s neziskovým partnerstvom „WDB Group of Companies“. Vďaka tejto spolupráci a prítomnosti vlastných výrobných zariadení, spoločnosť funguje v „uzavretom cykle“, kedy sú suroviny, výroba, dodávka produktov, konštrukcia a predaj sústredené v jednej ruke. Kronverk, ktorý získava cement od Industry Plus LLC, vyrába železobetónové výrobky v závode, dodáva ich na stavenisko pomocou vlastného vozového parku, kde pracovníci Kronverku stavajú domy a inštalujú komunikácie. Obchodné oddelenie sa zasa zaoberá predajom bytov vo výstavbe alebo dokončených. Kronverk teda ovládaním všetkých článkov výrobného reťazca ponúka spotrebiteľom vysokokvalitné produkty - byty v budovách, ktoré spĺňajú vysoké moderné požiadavky a štandardy.

Výroba trojvrstvových izolovaných panelov je najdôležitejšou konkurenčnou výhodou spoločnosti na stavebnom trhu Saratov. Zvláštnosť tohto panelu sa odráža v názve - je vyrobený z dvoch vrstiev betónu, medzi ktorými je vrstva izolácie - polystyrénová pena, netoxický a odolný materiál. Vďaka svojim tepelno-izolačným vlastnostiam takýto panel nahradí jeden a pol metrové murivo. Panel vytvára efekt „termosky“, ktorý vám umožní udržať byt v teple počas chladného obdobia a chladiť v lete. Kronverk LLC je jediným developerom v provincii, ktorý stavia domy z takýchto panelov.

Použitie trojvrstvových panelov vlastnej výroby v stavebníctve robí spoločnosť nezávislou od dodávateľov stavebných materiálov a umožňuje výstavbu domov v rekordnom čase - za 1,5 - 2 roky. Zároveň prísna kontrola procesu výstavby a používanie moderných technológií umožňuje dosiahnuť vysokú kvalitu postaveného bývania.

Počas rokov práce v Kronverku uviesť do prevádzky domy v piatich zo šiestich okresov mesta Saratov: v okrese Leninsky na 1. priechode Stroiteley a na ulici. Tarkhova, 34, v okrese Oktyabrsky, na ulici. Simbirtseva, v okrese Frunzensky, na 1. televíznom Proezd, v okrese Volzhsky, na ulici. Bratia Nikitinovci a elitný dom na rohu ulíc Michurina/Sobornaya. Navyše v lete 2006 bol dom na ulici skolaudovaný v predstihu. Perspektíva/Elektronické (okres Leninský).

v súčasnosti prebieha aktívna výstavba v Zavodskom (4. Nágornaja ul.) a Leninskom (Letecká ul.) v Saratove, ako aj v centre mesta Engels. Domy postavené Kronverkom je možné rozpoznať okamžite: vyznačujú sa krásnym vzhľadom, dobrou zvukovou izoláciou, prítomnosťou moderných výťahov a širokou škálou bytov pre rôzne kategórie obyvateľstva.

Spoločnosť je citlivá na potreby trhu, preto v závislosti od lokality novej budovy, rôzne možnosti pre štandardné pôdorysy. V tradičnej „spálňovej“ štvrti Saratov - Leninsky teda typické poschodia domov z Kronverku spravidla obsahujú obvyklú sadu: dva jednoizbové, dvojizbové a trojizbové byty. Zároveň v okrese Zavodskoy typické dispozície zahŕňajú štyri jednoizbové a jeden dvojizbový byt. Mnohé domy navyše poskytujú rôzne možnosti pre jedno-, dvoj- a trojizbové byty, od štandardných „kompaktných“ dispozícií (pre jednoizbové byty), s malou chodbou, izbou 14 metrov štvorcových a úhľadnou kuchyňou. - 9-10 metrov, na možnosť „luxus“ - s priestrannou halou, izbou 19 metrov štvorcových, kuchyňou 11 až 15 metrov. Podobné možnosti sú poskytované aj pre dvoj a trojizbové byty.

Ďalšou nepopierateľnou výhodou spoločnosti je pevná cena za meter štvorcový. Spoločnosť v nej pri uzatváraní zmluvy s klientom jednoznačne uvádza cenu bytu, ktorá zostáva fixná a nezvyšuje sa, aj keď klient kupuje byt na úver alebo na splátky. Takáto služba kladie dôraz na stabilitu spoločnosti, jej nezávislosť od momentálnych trhových výkyvov a je relevantná a výhodná pre klientov.

Jedným z kľúčov k úspechu na stavebnom trhu je spolupráca s bankami, poskytovanie klientom flexibilný úverový systém. Nie je žiadnym tajomstvom, že len malá časť Rusov dokáže vyriešiť svoj bytový problém, osloviť stavebnú firmu, vybrať si byt a hneď ho zaplatiť. Preto je hypotekárny úver pre väčšinu ľudí jedinou možnosťou, ako si zaobstarať vlastné bývanie.

V tejto veci Kronverk LLC už mnoho rokov úspešne spolupracuje s nemeckou bankou Volga a ponúka svojim klientom efektívny systém hypotekárnych úverov. Čo je atraktívne v očiach spotrebiteľov, je nízka výška akontácie – od 10 % a najnižšia úroková sadzba úveru v meste – 12 % ročne s 50 % akontácie, 13 % sadzba úveru s 30 % počiatočnej platba, 14 % z investície a 10 % zo súm počiatočnej platby. Splatnosť hypotéky sa pohybuje od jedného roka do dvadsaťdeväť rokov. Minimálna výška pôžičky je od 100 000 rubľov, maximálna až 4 000 000. Plus jedna z noviniek od Volžskej nemeckej banky je vysoká veková hranica pre dlžníkov – až 75 (!) rokov pre ženy a mužov.

Na realizácii štátneho programu bývania sa podieľajú aj Kronverk a Volžská nemecká banka, ktoré spotrebiteľom poskytujú služby prostredníctvom systému Asociácie hypotekárnych úverov na bývanie (AHML). Spotrebiteľ, ktorý dostal peniaze od Volžskej nemeckej banky na byt z Kronverku a využíval sociálnu hypotéku podľa štandardov AHML, tak môže dostať od štátu splátku polovice mesačnej úrokovej sadzby úveru.

Ak je pre strednú triedu kúpa bývania v Kronverku šancou vyriešiť odveký problém s bývaním, potom pre obchodné štruktúry dobrá príležitosť na výstavbu oddelení pre svojich zamestnancov a pre podnikateľov - výnosné investovanie kapitálu, keďže kúpou bytu v rozostavanej budove a jeho následným predajom v dokončenej alebo obývanej budove môžete získať značné dividendy.

Kronverk LLC je známy nielen v Saratove a regióne, na ktorom sa spoločnosť neustále podieľa medzinárodných a regionálnych stavebných výstavách v Petrohrade a Saratove, má viac ako tucet rôznych diplomov a ocenení a udržiava početné obchodné kontakty s podnikmi v regióne Volga a iných regiónoch Ruska.

Podľa riaditeľa Kronverk LLC Gennadija Razumného je základom úspechu spoločnosti kombinácia rokmi overených stavebných tradícií, moderných technológií, jasnej stratégie na stavebnom trhu a flexibilnej reakcie na jej potreby.

^ 3.2. Analýza úrovne motivácie v organizácii Kronverk
Na vytvorenie efektívneho systému motivácie zamestnancov je najprv potrebné analyzovať súčasnú úroveň.

Za týmto účelom sa v spoločnosti Kronverk uskutočnil tajný prieskum. (Vzor dotazníka nájdete v prílohe). Analýzou získaných výsledkov je možné vyvodiť určité závery. Najdôležitejšie je, že motivácia je veľmi slabo rozvinutá. Zo všetkých druhov motivácie a stimulov sa využívajú len bonusy a spoločné trávenie voľného času. V takom modernom podniku to zjavne nestačí. Zamestnancov je potrebné komplexne stimulovať.

^ 3.3. Rozvoj efektívneho motivačného systému
Pre manažéra je veľmi ťažké vybrať presne tie typy stimulov a motivácií, ktoré prinesú očakávaný výsledok. Ocenenia, bonusy, poďakovanie, večierky, služobné cesty atď. nemôžete používať bez rozdielu, inak budete mať opačný efekt. Chcem navrhnúť motivačný systém pre vrcholových manažérov.

Priama závislosť zárobku od výsledkov

Mechanizmus je mimoriadne jednoduchý. Veľkosť odmeny manažéra priamo závisí od výkonnosti spoločnosti. Vrcholový manažér dosahuje zisk, ak sa podnik úspešne rozvíja (rastie jeho hodnota a ziskovosť). Ak má firma za určité obdobie nulový zisk, riaditeľ dostáva plánovanú mzdu. Manažér zároveň utrpí straty na zisku, ak sa ziskovosť podniku zníži (z hľadiska zníženého príjmu aj zvýšených nákladov). V praxi je možné využiť štvrťročné úpravy platov. To znamená, že pre každého vrcholového manažéra je potrebné vypočítať individuálny koeficient jeho vplyvu na výkonnosť spoločnosti.

Transparentnosť a ovládateľnosť

Efektívna motivácia si vyžaduje určitú dôveru strán a spoločný záujem o pozitívny výsledok. Pre vrcholového manažéra je dôležité pochopiť kľúčové parametre, podľa ktorých sa bude posudzovať jeho efektívnosť. Môžu to byť: splnenie plánovaných cieľov, zvýšenie hodnoty majetku, zvýšenie obchodnej kapitalizácie atď. Pre každý podnik a zvlášť pre každého manažéra sú individuálne. Práve priama účasť vrcholového manažéra na podnikaní je vrcholom uznania jeho dôležitosti kolegami a majiteľmi firmy. Toto je oveľa silnejší motivátor v porovnaní s tradičnými materiálnymi stimulmi.

Výsledná schéma spája pohodlné podmienky pre prácu, profesionálnu komunikáciu a rast.

Jasná zmluva

Hlavnou podmienkou prijatia motivačného systému vrcholovým manažérom je jednoduchosť jeho prezentácie. Zmluva môže byť buď štandardným motivačným predpisom pre celú spoločnosť alebo individuálnou dohodou. Ak každý pri čítaní dokumentu pochopí, čo musí osobne urobiť, aby mohol dostávať bonusy a všetky ostatné sociálne výhody, potom bude s najväčšou pravdepodobnosťou takýto systém prijatý. Samozrejme, systém musí byť nielen zrozumiteľný, ale aj spravodlivý.

Systém požiadaviek a úloh v štádiu strategického plánovania
Motivačný systém musí byť realistický. Pri implementácii akéhokoľvek programu si musíte pamätať: akonáhle bude spustená aj tá najatraktívnejšia schéma, spoločnosť ju nebude môcť zrušiť. Preto si musíte byť úplne istí, že tento motivačný systém je v konkrétnom štádiu vývoja potrebný a že spoločnosť má dostatočný rozpočet na jeho implementáciu. Zo schémy nemožno urobiť výnimky, inak vrcholoví manažéri nebudú podniku dôverovať. Ak spoločnosť čelí nejakým neočakávaným následkom, je lepšie prísť s iným programom, ktorý tieto momenty kompenzuje.